管理學課件第六章_決策

1、 決決 策策 概概 述述 第第 六六 章章 決決 策策決決 策策 方方 法法 【學習重點、難點】 重點：重點：決策的概念、要素。決策的概念、要素。決策程序。決策程序。決策方法。決策方法。 難點：難點：決策方法在管理實踐中的應用。決策方法在管理實踐中的應用。 決策定義決策定義決策類型決策類型決策過程決策過程決策的理論決策的理論高考中的選校選專業(yè)：高考中的選校選專業(yè)： 著名高校差專業(yè)與一般高校好專業(yè)著名高校差專業(yè)與一般高校好專業(yè)職場中的跳槽：職場中的跳槽： 難道只是一個簡單的換換環(huán)境？難道只是一個簡單的換換環(huán)境？找一個我愛的人和找一個愛我的人找一個我愛的人和找一個愛我的人女怕嫁錯郎，男怕入錯行女怕

2、嫁錯郎，男怕入錯行在生活中尋找在生活中尋找“決策決策”的痕跡的痕跡 n史玉柱和他的巨人集團是迄今史玉柱和他的巨人集團是迄今為止唯一經(jīng)歷了大起為止唯一經(jīng)歷了大起大落大落又又大起這樣一個完整過程的著名企大起這樣一個完整過程的著名企業(yè)家。業(yè)家。n史玉柱集史玉柱集“中國最成功的企業(yè)中國最成功的企業(yè)家家”、“中國最著名的失敗者中國最著名的失敗者” ” “中國最著名的東山再起者中國最著名的東山再起者”三三者于一身，是中國企業(yè)起死回生者于一身，是中國企業(yè)起死回生活的標本?；畹臉吮尽０赴?例例 n巨人網(wǎng)絡于巨人網(wǎng)絡于20072007年年1111月月1 1日晚在日晚在美國紐約證券交易所掛牌上市，美國紐約證券交易

3、所掛牌上市，成為第五家登陸美國資本市場的成為第五家登陸美國資本市場的中國網(wǎng)絡游戲運營商。中國網(wǎng)絡游戲運營商。n史玉柱史玉柱1111月月2 2日對記者表示日對記者表示“巨巨人網(wǎng)絡在美國紐交所上市，造就人網(wǎng)絡在美國紐交所上市，造就了了2121位億萬富翁，位億萬富翁，186186位百萬富位百萬富翁。翁?！眓其本人資產(chǎn)目前越其本人資產(chǎn)目前越400400億億史玉柱傳奇 兩個兩個“敗筆敗筆”從輝煌走向低估從輝煌走向低估n耗資耗資1212億元巨人大廈的開發(fā)是一個個人狂熱的典億元巨人大廈的開發(fā)是一個個人狂熱的典型之作，單憑巨人集團的實力，根本無法承接這項型之作，單憑巨人集團的實力，根本無法承接這項浩大的工程，

4、而且更令人結舌的是，大廈從浩大的工程，而且更令人結舌的是，大廈從19941994年年2 2月動工到月動工到19961996年年7 7月，史玉柱竟未申請過一分錢的月，史玉柱竟未申請過一分錢的銀行貸款，全憑自有資金和買樓花的錢支撐。銀行貸款，全憑自有資金和買樓花的錢支撐。n進入生物工程領域是史玉柱的第二敗筆，整個生進入生物工程領域是史玉柱的第二敗筆，整個生物出現(xiàn)全面虧損，債券和債務相抵凈虧物出現(xiàn)全面虧損，債券和債務相抵凈虧80008000萬元。萬元。 對于巨人集團的危機，史玉柱承認兩點：對于巨人集團的危機，史玉柱承認兩點：是決策失誤，攤子鋪的太大；是決策失誤，攤子鋪的太大；管理不善，經(jīng)營失控。管理

5、不善，經(jīng)營失控。 顯而易見，目前中國民營企業(yè)已經(jīng)入內(nèi)顯而易見，目前中國民營企業(yè)已經(jīng)入內(nèi)部機制變革的時代，他們必須痛苦的告別部機制變革的時代，他們必須痛苦的告別一人包打天下的時代一人包打天下的時代. .巨人的困境巨人的困境 中國審計署審計長李金華披露，原國家電力中國審計署審計長李金華披露，原國家電力公司領導班子公司領導班子 由于決策失誤造成重大損失，審由于決策失誤造成重大損失，審計署抽查該公司投資、借款、擔保、大額采購和計署抽查該公司投資、借款、擔保、大額采購和重大股權變動項目重大股權變動項目68186818個，有損失或潛在損失的個，有損失或潛在損失的項目項目631631個，金額個，金額78.4

6、78.4億億元，其中因個別領導人元，其中因個別領導人違反決策程序或擅自決策造成損失或潛在損失違反決策程序或擅自決策造成損失或潛在損失32.832.8億億元，占元，占42%42%。 管理的核心是決策，正確的管理的核心是決策，正確的決策決勝千里；錯誤的決策南決策決勝千里；錯誤的決策南轅北轍。轅北轍。 管理中一個錯誤的決策，是管理中一個錯誤的決策，是100100個行動也無法挽救的！個行動也無法挽救的！案例啟示案例啟示11n“一著不慎，滿盤皆輸；一著一著不慎，滿盤皆輸；一著占先，全盤皆活占先，全盤皆活” n毛澤東同志說過，領導主要毛澤東同志說過，領導主要是兩件事：一是出主意；是兩件事：一是出主意；（即

7、決策）二是用干部（即決策）二是用干部12有三個人要被關進監(jiān)獄三年，監(jiān)獄有三個人要被關進監(jiān)獄三年，監(jiān)獄長給他們?nèi)齻€一人一個要求。他們該怎么長給他們?nèi)齻€一人一個要求。他們該怎么選擇？選擇？n抉擇：美國人愛抽雪茄，要了三箱雪茄。法國人最浪漫，抉擇：美國人愛抽雪茄，要了三箱雪茄。法國人最浪漫，要一個美麗的女子相伴。而猶太人說，他要一部與外界要一個美麗的女子相伴。而猶太人說，他要一部與外界溝通的電話。溝通的電話。n 結果：三年過后，第一個沖出來的是美國人，嘴里鼻孔結果：三年過后，第一個沖出來的是美國人，嘴里鼻孔里塞滿了雪茄，大喊道：里塞滿了雪茄，大喊道：“給我火，給我火！給我火，給我火！”原來他原來他忘

8、了要火了。接著出來的是法國人。只見他手里抱著一忘了要火了。接著出來的是法國人。只見他手里抱著一個小孩子，美麗女子手里牽著一個小孩子，肚子里還懷個小孩子，美麗女子手里牽著一個小孩子，肚子里還懷著第三個。最后出來的是猶太人，他緊緊握住監(jiān)獄長的著第三個。最后出來的是猶太人，他緊緊握住監(jiān)獄長的手說：手說：“這三年來我每天與外界聯(lián)系，我的生意不但沒這三年來我每天與外界聯(lián)系，我的生意不但沒有停頓，反而增長了有停頓，反而增長了200%200%，為了表示感謝，我送你一輛，為了表示感謝，我送你一輛勞施萊斯！勞施萊斯！” n 問題：問題： 該故事案例對你有什么啟示該故事案例對你有什么啟示?n啟示：啟示：什么樣的選

9、擇決定什么樣的生什么樣的選擇決定什么樣的生活。今天的生活是由三年前我們的選活。今天的生活是由三年前我們的選擇決定的，而今天我們的抉擇將決定擇決定的，而今天我們的抉擇將決定我們?nèi)旰蟮纳睢Ｎ覀円x擇接觸我們?nèi)旰蟮纳?。我們要選擇接觸最新的信息，了解最新的趨勢，從而最新的信息，了解最新的趨勢，從而更好的創(chuàng)造自己的將來。更好的創(chuàng)造自己的將來。一、決策含義一、決策含義n組織或個人為了實現(xiàn)某種目標而對未來一定時期內(nèi)有組織或個人為了實現(xiàn)某種目標而對未來一定時期內(nèi)有關活動的方向、內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過程。關活動的方向、內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過程。(周周三多三多 )n管理者識別并解決問題以及利用機會的過

10、程。管理者識別并解決問題以及利用機會的過程。 (本書界定本書界定)沒有目標就無從決策，沒有問題則無需決策沒有目標就無從決策，沒有問題則無需決策“多方案抉擇多方案抉擇”是科學決策的重要原則是科學決策的重要原則每個可行方案各有利弊每個可行方案各有利弊科學決策遵循的是滿意原則科學決策遵循的是滿意原則決策要素決策要素決策決策主體主體：管理者：管理者決策決策目的目的：解決問題或（和）利用機會解決問題或（和）利用機會決策決策原則原則：滿意原則：滿意原則決策決策依據(jù)依據(jù)：信息：信息二、決策的過程n思考題決策的起點是什么？n決策的起點是存在某個需要解決的問存在某個需要解決的問題。題。n所謂問題是指實際狀況與應

11、有狀況之間的差異。理性決策過程察覺和分析問題察覺和分析問題明確決策目標明確決策目標制訂可行方案制訂可行方案分析比較方案分析比較方案選擇滿意方案選擇滿意方案實施決策方案實施決策方案監(jiān)督評估方案監(jiān)督評估方案（一）識別問題，確定根因n認識和分析問題認識和分析問題是決策過程中最為重是決策過程中最為重要也是最為困難的環(huán)節(jié)。要也是最為困難的環(huán)節(jié)。n重要是因為問題不清，無從決策，問重要是因為問題不清，無從決策，問題找錯，一錯百錯。題找錯，一錯百錯。n困難是因為真正的問題常常為眾多的困難是因為真正的問題常常為眾多的表象所掩蓋，需要我們進行深入的分表象所掩蓋，需要我們進行深入的分析，才能找到真正的問題。析，才能

12、找到真正的問題。問題判斷思路1、是否存在問題？、是否存在問題？比較應有與實際之間的比較應有與實際之間的差距差距3、問題到底是什么？、問題到底是什么？2、是否需要解決？、是否需要解決？5、誰應對此負責？、誰應對此負責？無差異：無問題無差異：無問題有差異：有問題有差異：有問題看差異大小是否在可容忍范看差異大小是否在可容忍范圍內(nèi)圍內(nèi)是：繼續(xù)觀察是：繼續(xù)觀察否：需要解決否：需要解決通過調(diào)查分析，確定真正的通過調(diào)查分析，確定真正的問題問題問題的表象問題的表象真正的問題真正的問題必須由你解決必須由你解決可由下屬解決可由下屬解決判斷誰是解決此問題的合適判斷誰是解決此問題的合適人選人選4、問題能否解決？、問題

13、能否解決？看問題產(chǎn)生的原因是否在管理者可控看問題產(chǎn)生的原因是否在管理者可控范圍內(nèi)范圍內(nèi)否：無法解決否：無法解決是：可以解決是：可以解決轉(zhuǎn)入下一階段轉(zhuǎn)入下一階段思考題怎樣才能正確地判斷問題呢？（二）確定明確具體的目標n決策目標決策目標是指在一定的環(huán)境和條件下，根據(jù)預測，所能希望得到的結果。n同樣的問題，由于目標不同，所可采用的決策方案也會大不相同。（三）列出可行備選方案方案擬訂原則方案擬訂原則n要緊緊圍繞著所要解決的問題和決策目標n根據(jù)已經(jīng)具備和經(jīng)過努力可以具備的各種條件n充分發(fā)揮積極性、創(chuàng)造性和豐富的想象力激發(fā)他人創(chuàng)造性的方法提問題。一個問題可以使人們不得不考慮他們正在做什么。問問題提問題。一

14、個問題可以使人們不得不考慮他們正在做什么。問問題是激發(fā)多角度思維最有效的途徑，它可讓人們從另一角度看問題。是激發(fā)多角度思維最有效的途徑，它可讓人們從另一角度看問題。 傾聽答案。聽別人說，不要插嘴。集中注意力來理解，并對別人所傾聽答案。聽別人說，不要插嘴。集中注意力來理解，并對別人所說的表示欣賞，或說些鼓勵性的話讓他人把思路擴展和深化下去。說的表示欣賞，或說些鼓勵性的話讓他人把思路擴展和深化下去。 推遲判斷。保持思維的開放，不帶偏見，能看到一個想法中的優(yōu)點推遲判斷。保持思維的開放，不帶偏見，能看到一個想法中的優(yōu)點。即使想法不切實際，也要看其中是否有什么可以借鑒。即使想法不切實際，也要看其中是否有

15、什么可以借鑒。 不糾纏于細節(jié)。當別人提出一個想法時，不要總挑剔其中的細節(jié)問不糾纏于細節(jié)。當別人提出一個想法時，不要總挑剔其中的細節(jié)問題。要把注意力集中在想法或建議的實質(zhì)上，細節(jié)問題回頭處理。題。要把注意力集中在想法或建議的實質(zhì)上，細節(jié)問題回頭處理。 表現(xiàn)出熱情。表現(xiàn)出對一個想法的熱情，可使對方放松，而且更重表現(xiàn)出熱情。表現(xiàn)出對一個想法的熱情，可使對方放松，而且更重要的是，可以激發(fā)對方的熱情，讓他不斷產(chǎn)生靈感。要的是，可以激發(fā)對方的熱情，讓他不斷產(chǎn)生靈感。 資料來源：英史蒂夫尼蘭 著，條理性思維對管理者解決問題和決策的系統(tǒng)指導，北京：機械工業(yè)出版社，2001年7月。 （四）評估方案的優(yōu)劣n首先要

16、建立一套有助于指導和檢驗判斷正確性的決策準則；n按決策準則對各個方案進行評價打分；n然后根據(jù)組織的大政方針和所掌握的資源來分析每一個方案；n比較各方案利弊；n綜合評價，提出候選方案。示例（五）作出決策并實施方案【思考題】選擇時是不是就是選經(jīng)過比較最好的那個方案？ 在抉擇時要注意：n不要一味追求最佳方案n在最終選擇時，應允許不作任何選擇。n任何方案均有風險要多想想還有哪些方面要多想想還有哪些方面沒有考慮到，還會有什沒有考慮到，還會有什么問題，盡可能考慮周么問題，盡可能考慮周到。到。再等等看，也許明天就再等等看，也許明天就正常了；或者我們問問正常了；或者我們問問其他人看，看他們怎么其他人看，看他們

17、怎么說。說。我受不了了，我受不了了，不管什么樣，不管什么樣，必須馬上采取必須馬上采取行動，行動，常見問題常見問題優(yōu)柔寡斷優(yōu)柔寡斷 急于求成急于求成 求全求美求全求美 （六）評價決策的效果 看它是否已解決了問題決策的正確與否要以實施的結果來判別 n建立信息反饋渠道n及時檢查實施情況n發(fā)現(xiàn)差異，查明原因n不斷的修正和完善n直至解決問題、實現(xiàn)目標或作出新的決策【思考題】按此程序作出的決策是否就是正確的決策？n按科學的程序進行決策并不能夠保證決策結果是正確的，但決策失誤一般都是因為沒有按照這一過程進行決策。n決策的正確與否在很大程度上取決于決策時所依據(jù)的信息量的大小。n因此，要提高決策的正確性，就必須

18、依據(jù)群體信息進行決策。決策過程案例：總經(jīng)理車壞了決策過程案例：總經(jīng)理車壞了l識別問題：l確定決策標準： 價格、舒適感、耐用性、性能l分配決策權重：價格10、舒適感8、耐用性5、性能3l擬定方案：豐田、馬自達、大眾、福特n分析方案n選擇方案：豐田n評估方案三、決策在管理中的地位四、四、決策的類型u按重要程度劃分按重要程度劃分戰(zhàn)略決策戰(zhàn)略決策戰(zhàn)術決策戰(zhàn)術決策業(yè)務決策業(yè)務決策 戰(zhàn)略決策：企業(yè)適應時刻變化著的戰(zhàn)略決策：企業(yè)適應時刻變化著的外部環(huán)境的一種決策，具有外部環(huán)境的一種決策，具有全局性全局性、長期性長期性、方向性方向性等特點，如企業(yè)長等特點，如企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)改變經(jīng)營方向，期發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)

19、改變經(jīng)營方向，新產(chǎn)品開發(fā)等新產(chǎn)品開發(fā)等。戰(zhàn)術決策：對企業(yè)的人力、資金、戰(zhàn)術決策：對企業(yè)的人力、資金、物資等資源進行合理配置，以及物資等資源進行合理配置，以及經(jīng)營組織機構加以改變的一種決經(jīng)營組織機構加以改變的一種決策。具有策。具有局部性局部性、中期性中期性等特點。等特點。例如，機構重組，人事調(diào)整、資例如，機構重組，人事調(diào)整、資金分配、市場營銷的策劃，人力金分配、市場營銷的策劃，人力資源的配置和培訓。資源的配置和培訓。業(yè)務決策：在一定的企業(yè)運行機業(yè)務決策：在一定的企業(yè)運行機制基礎上，處理日常業(yè)務的決策，制基礎上，處理日常業(yè)務的決策，具有具有瑣細性瑣細性、短期性短期性、日常性日常性等等特點。特點。

20、例如，設備維修，文件整理，例如，設備維修，文件整理，產(chǎn)品的銷售服務，職工休假安排。產(chǎn)品的銷售服務，職工休假安排。戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術決策 高層領導應側(cè)重于高層領導應側(cè)重于戰(zhàn)略性決策；戰(zhàn)略性決策； 中層領導應側(cè)重于中層領導應側(cè)重于戰(zhàn)術性決策；戰(zhàn)術性決策； 基層領導應側(cè)重于基層領導應側(cè)重于業(yè)務決策業(yè)務決策u按時間長短劃分按時間長短劃分長期決策長期決策: :長期決策長期決策（戰(zhàn)略）（戰(zhàn)略）短期決策短期決策: :短期決策短期決策（戰(zhàn)術）（戰(zhàn)術）三個臭皮匠頂個諸葛亮三個臭皮匠頂個諸葛亮三個和尚沒水喝三個和尚沒水喝u按決策的主體按決策的主體劃分劃分群體決策群體決策個人決策個人決策 群體決策的優(yōu)點群體決策的優(yōu)點集

21、思廣益集思廣益有利于決策的執(zhí)行有利于決策的執(zhí)行更能承擔風險更能承擔風險群體決策的缺點群體決策的缺點決策速度慢決策速度慢責任不明責任不明少數(shù)人對群體少數(shù)人對群體的操縱的操縱個人屈服于群個人屈服于群體的壓力體的壓力對于復雜、重要和需有關人員廣泛接受的決策問題，組織最好要采取集體的方式來制定決策。反之，簡單、次要和不需體現(xiàn)共同意志的決策，采取個人決策方式可能更適宜。u從決策的起點劃分從決策的起點劃分初始決策：初始決策：組織對從事某種活動或組織對從事某種活動或從事該種活動的方案所進行的初次從事該種活動的方案所進行的初次選擇，是零起點決策。選擇，是零起點決策。追蹤決策：追蹤決策：在初始決策的基礎上在初始

22、決策的基礎上對組織活動方向、內(nèi)容或方式的對組織活動方向、內(nèi)容或方式的重新調(diào)整。重新調(diào)整。u從決策所涉及問題的重復程度劃分從決策所涉及問題的重復程度劃分程序化程序化決策決策: :涉及的是涉及的是例行例行問題。問題。遵循已建立的或系統(tǒng)化程序而達成的決遵循已建立的或系統(tǒng)化程序而達成的決策。策。非程序化非程序化決策：涉及的是決策：涉及的是例外例外問題。問題。決策很少或沒有前例可循，通常決策者決策很少或沒有前例可循，通常決策者需要較有創(chuàng)意的方法。需要較有創(chuàng)意的方法。u 按環(huán)境因素的可控程度劃分按環(huán)境因素的可控程度劃分確定型決策確定型決策風險型決策風險型決策不確定型決策不確定型決策五、決策的影響因素 1

23、1環(huán)境環(huán)境 2 2決策者對風險的態(tài)度決策者對風險的態(tài)度 3 3組織文化組織文化 4 4過去的決策過去的決策 5 5時間時間 6.6.倫理倫理48五、決策理論五、決策理論1.1.古典決策理論（規(guī)范決策理論）古典決策理論（規(guī)范決策理論）n1950年以前盛行年以前盛行n基于經(jīng)濟人假設基于經(jīng)濟人假設n最優(yōu)決策原則最優(yōu)決策原則n完全理性完全理性n目的：為組織獲取最大的經(jīng)濟利益目的：為組織獲取最大的經(jīng)濟利益49古典決策理論的主要內(nèi)容：古典決策理論的主要內(nèi)容： n決策者必須全面掌握有關決策環(huán)境的信息情報決策者必須全面掌握有關決策環(huán)境的信息情報 n決策者要充分了解有關備選方案的情況決策者要充分了解有關備選方案

24、的情況 n決策者應建立一個合理的自上而下的執(zhí)行命令決策者應建立一個合理的自上而下的執(zhí)行命令的組織體系的組織體系 n決策者進行決策的目的始終都是在于使本組織決策者進行決策的目的始終都是在于使本組織獲取最大的經(jīng)濟利益獲取最大的經(jīng)濟利益 n評價：評價： 古典決策理論忽視了古典決策理論忽視了非經(jīng)濟因素非經(jīng)濟因素在決策中的作用，在決策中的作用，這種理論不一定能指導實際的決策活動，從而逐漸這種理論不一定能指導實際的決策活動，從而逐漸被更為全面的行為決策理論代替。被更為全面的行為決策理論代替。 502.2.行為決策理論行為決策理論始于始于1950年代年代 決策原則：決策原則：滿意性原則滿意性原則主要觀點：主

25、要觀點：人性假設：人性假設：有限理性有限理性強調(diào)非經(jīng)濟因素對決策的影響強調(diào)非經(jīng)濟因素對決策的影響如態(tài)度、情感、經(jīng)驗和動機等如態(tài)度、情感、經(jīng)驗和動機等把決策視為一種文化現(xiàn)象把決策視為一種文化現(xiàn)象51 行為決策理論的主要內(nèi)容：行為決策理論的主要內(nèi)容：n人的理性介于完全理性和非理性之間，即人是人的理性介于完全理性和非理性之間，即人是有限理性有限理性的。的。比如：情感領域、還比如消費者偏好，你就很難完比如：情感領域、還比如消費者偏好，你就很難完全用理性去把握全用理性去把握 ；n決策者在識別和發(fā)現(xiàn)問題中容易受決策者在識別和發(fā)現(xiàn)問題中容易受知覺上知覺上的偏差的影響的偏差的影響 比如比如 用人決策中的第一印

26、象效應，暈輪效應；用人決策中的第一印象效應，暈輪效應； n由于受決策由于受決策時間時間和可利用和可利用資源資源的限制，決策者選擇的理的限制，決策者選擇的理性是相對的。性是相對的。比如股票交易決策；比如股票交易決策；n在風險型決策中決策者往往厭惡風險，傾向于接受風險在風險型決策中決策者往往厭惡風險，傾向于接受風險較小的方案。較小的方案。如為什么大多數(shù)人中國人喜歡把錢存在銀如為什么大多數(shù)人中國人喜歡把錢存在銀行？行？ n決策者在決策中往往只求滿意的結果，而不愿費力尋求決策者在決策中往往只求滿意的結果，而不愿費力尋求最佳方案。最佳方案。主要受時間、資源約束和有限理性的約束主要受時間、資源約束和有限理

27、性的約束l定性決策定性決策l定量決策定量決策 科學決策一般都采科學決策一般都采用定性與定量相結用定性與定量相結合的方法。合的方法。u定性決策的方法，即決策的定性決策的方法，即決策的軟技術軟技術，是指在決策，是指在決策過程中充分發(fā)揮專家集體的過程中充分發(fā)揮專家集體的智慧智慧、能力能力和和經(jīng)驗經(jīng)驗，在系統(tǒng)調(diào)查研究分析的基礎上，根據(jù)掌握的情況在系統(tǒng)調(diào)查研究分析的基礎上，根據(jù)掌握的情況和資料，進行決策的方法。和資料，進行決策的方法。u它較多地應用于綜合抽象程度較高的高層次戰(zhàn)略它較多地應用于綜合抽象程度較高的高層次戰(zhàn)略問題的決策。問題的決策。1. 1. 頭腦風暴法頭腦風暴法( (Brain stormi

28、ng) )頭腦風暴法頭腦風暴法, ,簡稱簡稱BSBS法。其含義是指圍桌而坐，法。其含義是指圍桌而坐，人們可以無拘無束、自由奔放地思考問題，無人們可以無拘無束、自由奔放地思考問題，無所顧忌地暢所欲言所顧忌地暢所欲言。由美國心理學家由美國心理學家奧斯本奧斯本 于于19391939年首先提出來的。年首先提出來的。 是一種常用是一種常用集體決策集體決策方法，方法， 便于發(fā)表創(chuàng)造性意見便于發(fā)表創(chuàng)造性意見. . 頭腦風暴法在頭腦風暴法在具體操作具體操作上是通過一種小型上是通過一種小型會議的形式進行的。這種會議有其特殊的會議的形式進行的。這種會議有其特殊的規(guī)則規(guī)則：第一，不許批評。第一，不許批評。無論發(fā)言多

29、么荒誕離奇、不合理，無論發(fā)言多么荒誕離奇、不合理，所有人均不允許發(fā)表批評意見。所有人均不允許發(fā)表批評意見。第二，多多益善。第二，多多益善。鼓勵參與者海闊天空盡情發(fā)揮，想鼓勵參與者海闊天空盡情發(fā)揮，想法、方案越多越好。法、方案越多越好。第三，允許補充。第三，允許補充。發(fā)言者可以在別人想法的基礎上進發(fā)言者可以在別人想法的基礎上進行補充和改進，從而形成新的設想和方案。行補充和改進，從而形成新的設想和方案。 n主持人主持人在主持會議過程中主要有兩項任務：在主持會議過程中主要有兩項任務：n 一是不斷地對發(fā)言者給予表揚和鼓勵，從而激一是不斷地對發(fā)言者給予表揚和鼓勵，從而激勵他們說出更多的想法來；勵他們說出

30、更多的想法來； n 二是要負責記錄所有的方案，最好能通過某種二是要負責記錄所有的方案，最好能通過某種形式展示出來，讓所有人都看見。形式展示出來，讓所有人都看見。 其目的在于創(chuàng)造一其目的在于創(chuàng)造一種種暢所欲言暢所欲言，自由自由思考的氛圍思考的氛圍，誘發(fā)誘發(fā)創(chuàng)造性思維的共振創(chuàng)造性思維的共振和連鎖反應，產(chǎn)生和連鎖反應，產(chǎn)生更多的創(chuàng)造性思維更多的創(chuàng)造性思維。頭腦風暴法案例頭腦風暴法案例有一年，美國北方格外嚴寒，大雪紛飛，電線上積有一年，美國北方格外嚴寒，大雪紛飛，電線上積滿冰雪，大跨度的電線常被積雪壓斷，嚴重影響通滿冰雪，大跨度的電線常被積雪壓斷，嚴重影響通信。過去，許多人試圖解決這一問題，但都未能如

31、信。過去，許多人試圖解決這一問題，但都未能如愿以償。后來，電信公司經(jīng)理應用奧斯本發(fā)明的頭愿以償。后來，電信公司經(jīng)理應用奧斯本發(fā)明的頭腦風暴法，嘗試解決這一難題。他召開了一種能讓腦風暴法，嘗試解決這一難題。他召開了一種能讓頭腦卷起風暴的座談會，參加會議的是不同專業(yè)的頭腦卷起風暴的座談會，參加會議的是不同專業(yè)的技術人員，要求他們必須遵守以下原則：技術人員，要求他們必須遵守以下原則： 第一自由思考第一自由思考。即要求與會者盡可能解放思想，。即要求與會者盡可能解放思想，無拘無束地思考問題并暢所欲言，不必顧慮自己的無拘無束地思考問題并暢所欲言，不必顧慮自己的想法或說法是否想法或說法是否“離經(jīng)叛道離經(jīng)叛道

32、”或或“荒唐可笑荒唐可笑”。 第二延遲評判第二延遲評判。即要求與會者在會上不要對他人的。即要求與會者在會上不要對他人的設想評頭論足，不要發(fā)表設想評頭論足，不要發(fā)表“這主意好極了！這主意好極了！”“”“這種想這種想法太離譜了！法太離譜了！”之類的之類的“捧殺句捧殺句”或或“扼殺句扼殺句”。至于。至于對設想的評判，留在會后組織專人考慮。對設想的評判，留在會后組織專人考慮。 第三以量求質(zhì)第三以量求質(zhì)。即鼓勵與會者盡可能多而廣地提出。即鼓勵與會者盡可能多而廣地提出設想，以大量的設想來保證質(zhì)量較高的設想的存在。設想，以大量的設想來保證質(zhì)量較高的設想的存在。 第四結合改善第四結合改善。即鼓勵與會者積極進行

33、智力互補，。即鼓勵與會者積極進行智力互補，在增加自己提出設想的同時，注意思考如何把兩個或更在增加自己提出設想的同時，注意思考如何把兩個或更多的設想結合成另一個更完善的設想。多的設想結合成另一個更完善的設想。 按照這種會議規(guī)則，大家七嘴八舌地議論開來。有按照這種會議規(guī)則，大家七嘴八舌地議論開來。有人提出設計一種專用的電線清雪機；有人想到用電熱來人提出設計一種專用的電線清雪機；有人想到用電熱來化解冰雪；也有人建議用振蕩技術來清除積雪；還有人化解冰雪；也有人建議用振蕩技術來清除積雪；還有人提出能否帶上幾把大掃帚，乘坐直升機去掃電線上的積提出能否帶上幾把大掃帚，乘坐直升機去掃電線上的積雪。雪。對于這種

34、對于這種“坐飛機掃雪坐飛機掃雪”的設想，大家心里盡管覺得滑稽可笑，的設想，大家心里盡管覺得滑稽可笑，但在會上也無人提出批評。相反，有一工程師在百思不得其解但在會上也無人提出批評。相反，有一工程師在百思不得其解時，聽到用飛機掃雪的想法后，大腦突然受到?jīng)_擊，一種簡單時，聽到用飛機掃雪的想法后，大腦突然受到?jīng)_擊，一種簡單可行且高效率的清雪方法冒了出來。他想，每當大雪過后，出可行且高效率的清雪方法冒了出來。他想，每當大雪過后，出動直升機沿積雪嚴重的電線飛行，依靠高速旋轉(zhuǎn)的螺旋槳即可動直升機沿積雪嚴重的電線飛行，依靠高速旋轉(zhuǎn)的螺旋槳即可將電線上的積雪迅速扇落。他馬上提出將電線上的積雪迅速扇落。他馬上提出

35、“用直升機扇雪用直升機扇雪”的新的新設想，頓時又引起其他與會者的聯(lián)想，有關用飛機除雪的主意設想，頓時又引起其他與會者的聯(lián)想，有關用飛機除雪的主意一下子又多了七八條。不到一小時，與會的一下子又多了七八條。不到一小時，與會的1010名技術人員共提名技術人員共提出出9090多條新設想。多條新設想。 會后，公司組織專家對設想進行分類論證。專家們認為設會后，公司組織專家對設想進行分類論證。專家們認為設計專用清雪機，采用電熱或電磁振蕩等方法清除電線上的積雪，計專用清雪機，采用電熱或電磁振蕩等方法清除電線上的積雪，在技術上雖然可行，但研制費用大，周期長，一時難以見效。在技術上雖然可行，但研制費用大，周期長，

36、一時難以見效。那種因那種因“坐飛機掃雪坐飛機掃雪”激發(fā)出來的幾種設想，倒是一種大膽的激發(fā)出來的幾種設想，倒是一種大膽的新方案，如果可行，將是一種既簡單又高效的好辦法。經(jīng)過現(xiàn)新方案，如果可行，將是一種既簡單又高效的好辦法。經(jīng)過現(xiàn)場試驗，發(fā)現(xiàn)用直升機扇雪真能奏效，一個久懸未決的難題，場試驗，發(fā)現(xiàn)用直升機扇雪真能奏效，一個久懸未決的難題，終于在頭腦風暴會中得到了巧妙的終于在頭腦風暴會中得到了巧妙的解決解決。 2.2.名義小組技術名義小組技術 名義群體在決策制定過程中名義群體在決策制定過程中限制討論限制討論，故稱為，故稱為名義群體法。如參加傳統(tǒng)委員會會議一樣，群體成名義群體法。如參加傳統(tǒng)委員會會議一樣

37、，群體成員必須出席，但他們是獨立思考的。具體來說它遵員必須出席，但他們是獨立思考的。具體來說它遵循以下循以下步驟步驟： 成員集合成一個群體，但在進行任何討論之前，成員集合成一個群體，但在進行任何討論之前，每個成員每個成員獨立地寫下他對問題的看法獨立地寫下他對問題的看法。 每個成員將自己的想法提交給群體。然后每個成員將自己的想法提交給群體。然后一個一個接一個地向大家說明自己的想法接一個地向大家說明自己的想法，直到每個人的想，直到每個人的想法都表述完并記錄下來為止（通常記在一張活動掛法都表述完并記錄下來為止（通常記在一張活動掛圖或黑板上）。在所有的想法都記錄下來之前不進圖或黑板上）。在所有的想法都

38、記錄下來之前不進行討論。行討論。群體現(xiàn)在開始討論，以便把每個想法搞群體現(xiàn)在開始討論，以便把每個想法搞清楚，并作出清楚，并作出評價評價。每一個群體成員獨立地把各種想法每一個群體成員獨立地把各種想法排出排出次序次序，最后的決策是綜合排序最高的想法。，最后的決策是綜合排序最高的想法。這種方法的主要這種方法的主要優(yōu)點優(yōu)點在于，使群體成員在于，使群體成員正式開會但不限制每個人的獨立思考，而正式開會但不限制每個人的獨立思考，而傳統(tǒng)的會議方式往往做不到這一點傳統(tǒng)的會議方式往往做不到這一點。 3 3、德爾菲法、德爾菲法u 德爾菲法在西方應用比較廣泛。它首先由美德爾菲法在西方應用比較廣泛。它首先由美國國蘭德公司

39、蘭德公司的奧拉夫、海爾默等人發(fā)展的一種的奧拉夫、海爾默等人發(fā)展的一種專家調(diào)查法。專家調(diào)查法。u 取名德爾菲（取名德爾菲（Delphi），是借用希臘歷史遺址），是借用希臘歷史遺址德爾菲之名。在古希臘，德爾菲是阿波羅神殿德爾菲之名。在古希臘，德爾菲是阿波羅神殿所在地，由于阿波羅有很高的預測未來的能力，所在地，由于阿波羅有很高的預測未來的能力，因此，德爾菲便成為預告未來的神圣之地。因此，德爾菲便成為預告未來的神圣之地。 現(xiàn)在使用的德爾菲法就是現(xiàn)在使用的德爾菲法就是采用采用意見征詢表意見征詢表來分別征求專家們的意見進行預測。來分別征求專家們的意見進行預測。1 1、選擇真正的專家；、選擇真正的專家；2

40、2、向愿意接受調(diào)查的專家提供預測的有關背景資料及預、向愿意接受調(diào)查的專家提供預測的有關背景資料及預測事件一覽表，并提出對預測的要求；測事件一覽表，并提出對預測的要求；3 3、各位專家采用、各位專家采用書面書面形式獨立地發(fā)表自己的意見；形式獨立地發(fā)表自己的意見；4 4、由管理者收集各位專家的意見，再把綜合后的意見反、由管理者收集各位專家的意見，再把綜合后的意見反饋給各位專家。饋給各位專家。n重復重復3 3、4 4步步n專家經(jīng)過反復修改各自的意見，直至達成比較一致的意專家經(jīng)過反復修改各自的意見，直至達成比較一致的意見見實施步驟實施步驟n德爾菲法的要點有以下幾個：德爾菲法的要點有以下幾個： 第一，選

41、擇好專家第一，選擇好專家 第二，選擇適當?shù)膶＜胰藬?shù)第二，選擇適當?shù)膶＜胰藬?shù) 第三，擬定好意見征詢表第三，擬定好意見征詢表n 德爾菲法可以避免專家會議法不便暢所德爾菲法可以避免專家會議法不便暢所欲言、不便公開修改自己意見等缺點，具有欲言、不便公開修改自己意見等缺點，具有較強的科學性。較強的科學性。n注意事項：注意事項： 第一，問題必須十分清楚，其含義只能有一種解第一，問題必須十分清楚，其含義只能有一種解釋。釋。 第二，問題的數(shù)量不要太多。第二，問題的數(shù)量不要太多。(2(2小時內(nèi)小時內(nèi)) ) 第三，要忠實于專家們的回答。（避免主觀傾向）第三，要忠實于專家們的回答。（避免主觀傾向） 第四，對于不熟悉

42、這一方法的專家，應事先講清第四，對于不熟悉這一方法的專家，應事先講清楚意義與方法。楚意義與方法。德爾菲法案例德爾菲法案例 某書刊經(jīng)銷商采用德爾非法對某一專著某書刊經(jīng)銷商采用德爾非法對某一專著銷售量進行預測。該經(jīng)銷商首先選擇若干書銷售量進行預測。該經(jīng)銷商首先選擇若干書店經(jīng)理、書評家、讀者、編審、銷售代表和店經(jīng)理、書評家、讀者、編審、銷售代表和海外公司經(jīng)理組成專家小組。海外公司經(jīng)理組成專家小組。 將該專著和一些相應的背景材料發(fā)給各將該專著和一些相應的背景材料發(fā)給各位專家，要求大家給出該專著最低銷售量、位專家，要求大家給出該專著最低銷售量、最可能銷售量和最高銷售量三個數(shù)字，同時最可能銷售量和最高銷售

43、量三個數(shù)字，同時說明自己作出判斷的主要理由。將專家們的說明自己作出判斷的主要理由。將專家們的意見收集起來，歸納整理后返回給各位專家，意見收集起來，歸納整理后返回給各位專家，然后要求專家們參考他人的意見對自己的預然后要求專家們參考他人的意見對自己的預測重新考慮。測重新考慮。 專家們完成第一次預測并得到第一次專家們完成第一次預測并得到第一次預測的匯總結果以后，除書店經(jīng)理預測的匯總結果以后，除書店經(jīng)理B B外，其外，其他專家在第二次預測中都做了不同程度的他專家在第二次預測中都做了不同程度的修正。重復進行，在第三次預測中，大多修正。重復進行，在第三次預測中，大多數(shù)專家又一次修改了自己的看法。第四次數(shù)專

44、家又一次修改了自己的看法。第四次預測時，所有專家都不再修改自己的意見。預測時，所有專家都不再修改自己的意見。因此，專家意見收集過程在第四次以后停因此，專家意見收集過程在第四次以后停止。最終預測結果為最低銷售量止。最終預測結果為最低銷售量2626萬冊，萬冊，最高銷售量最高銷售量6060萬冊，最可能銷售量萬冊，最可能銷售量4646萬冊。萬冊。頭腦風暴法、名義小組法、德爾菲法比較頭腦風暴法、名義小組法、德爾菲法比較共同點共同點：1 1、有效激發(fā)個人的創(chuàng)造力和想象力；、有效激發(fā)個人的創(chuàng)造力和想象力；2 2、投票決定備選方案為所需方案；、投票決定備選方案為所需方案；3 3、鼓勵每個人獨立思考，廣開思路；

45、、鼓勵每個人獨立思考，廣開思路；4 4、群策群力，眾人拾柴火焰高。、群策群力，眾人拾柴火焰高。 不同點不同點：1 1、頭腦風暴法、頭腦風暴法不怕做不到，就怕想不到，不怕做不到，就怕想不到，注重點子的數(shù)量而不是質(zhì)量；注重點子的數(shù)量而不是質(zhì)量；2 2、名義小組技術、名義小組技術個人獨立思路被放在首位，個人獨立思路被放在首位，適合在領導高層決議分歧嚴重、僵持不下時使適合在領導高層決議分歧嚴重、僵持不下時使用。用。3 3、德爾菲技術、德爾菲技術當局者迷、旁觀者清，請公當局者迷、旁觀者清，請公司外部專家參與決策，往往能取得意想不到的司外部專家參與決策，往往能取得意想不到的功效。功效。4.電子會議 電子會

46、議是將名義群體法與計算機技術相結電子會議是將名義群體法與計算機技術相結合的一種群體決策方法。合的一種群體決策方法。 電子會議的主要電子會議的主要優(yōu)點優(yōu)點是是匿名、誠實和快速匿名、誠實和快速。 決策參與者能不透露姓名地打出自己所要表達的決策參與者能不透露姓名地打出自己所要表達的任何信息，一敲鍵盤即顯示在屏幕上，使所有人任何信息，一敲鍵盤即顯示在屏幕上，使所有人都能看到。它還使人們充分地表達他們的想法而都能看到。它還使人們充分地表達他們的想法而不會受到懲罰，它消除了閑聊和討論偏題，且不不會受到懲罰，它消除了閑聊和討論偏題，且不必擔心打斷別人的必擔心打斷別人的“說話說話”。 專家們聲稱電子會議比傳統(tǒng)

47、的面對面會議快專家們聲稱電子會議比傳統(tǒng)的面對面會議快一半以上。一半以上。 二、定量決策方法二、定量決策方法 n決策的硬技術，指運用數(shù)學模決策的硬技術，指運用數(shù)學模型及計算機手段，在對決策問型及計算機手段，在對決策問題題定量化分析定量化分析基礎上進行決策基礎上進行決策的方法。的方法。n提高決策的客觀性和準確性。提高決策的客觀性和準確性。n可以分為可以分為靜態(tài)決策分析法靜態(tài)決策分析法和和動動態(tài)決策分析法態(tài)決策分析法。這里主要介紹。這里主要介紹靜態(tài)決策分析法靜態(tài)決策分析法。n制定決策的關鍵環(huán)節(jié)是判斷什么制定決策的關鍵環(huán)節(jié)是判斷什么樣的行動方案能最好地實現(xiàn)既定樣的行動方案能最好地實現(xiàn)既定的決策目標。的

48、決策目標。確定型決策確定型決策銀行利息銀行利息1. 1. 確定型決策方法確定型決策方法 “ “盈虧平衡分析盈虧平衡分析” ” 法法又稱又稱量本利分析法量本利分析法或或保本分析法保本分析法，是通過考察產(chǎn)量或銷售量、成本是通過考察產(chǎn)量或銷售量、成本和利潤的關系以及盈虧變化的規(guī)和利潤的關系以及盈虧變化的規(guī)律來為決策提供依據(jù)的方法。律來為決策提供依據(jù)的方法。(1)(1)代數(shù)法代數(shù)法。 追求盈利性目標的企業(yè)在決定行追求盈利性目標的企業(yè)在決定行動方案時必須考慮利潤的實現(xiàn)情況。動方案時必須考慮利潤的實現(xiàn)情況。 代數(shù)法是用代數(shù)式來表示產(chǎn)銷代數(shù)法是用代數(shù)式來表示產(chǎn)銷量、成本和利潤之間關系的方法。量、成本和利潤之

49、間關系的方法。 利潤（利潤（R R）是總收入減去總成本后的余額是總收入減去總成本后的余額 而而總收入總收入等于銷售價格等于銷售價格(P)(P)與產(chǎn)銷量（與產(chǎn)銷量（Q Q）的）的乘積，總成本的高低也與產(chǎn)銷量乘積，總成本的高低也與產(chǎn)銷量(Q)(Q)有密切有密切關系。關系。 在這一點上，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動在這一點上，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動正好處于不盈不虧的狀態(tài)，也就正好處于不盈不虧的狀態(tài)，也就是所得的是所得的收入收入恰好恰好等于等于所費的所費的成成本本的狀態(tài)，這種狀態(tài)亦被稱作的狀態(tài)，這種狀態(tài)亦被稱作保保本點本點。盈虧平衡點盈虧平衡點 利潤利潤= = 產(chǎn)銷量單價產(chǎn)銷量單價- -產(chǎn)銷量單產(chǎn)銷量單位變動成本位變動

50、成本- -固定成本固定成本 = QP-QV-F = QP-QV-F = Q = Q（P-VP-V）-F-F 式中，式中，P-VP-V為為單位產(chǎn)品貢獻單位產(chǎn)品貢獻，即即產(chǎn)品銷售單價超過單位變動成本的產(chǎn)品銷售單價超過單位變動成本的部分。部分。 計算計算保本產(chǎn)銷量保本產(chǎn)銷量，或稱，或稱盈虧平衡盈虧平衡點產(chǎn)銷量點產(chǎn)銷量，只要取利潤值等于零，只要取利潤值等于零( (即不盈不虧即不盈不虧) )，即可由，即可由Q(P-V)-Q(P-V)-F=0F=0，推導求得盈虧平衡點產(chǎn)銷，推導求得盈虧平衡點產(chǎn)銷量。量。）（）（210VPFQVPFQ例：某廠生產(chǎn)一種產(chǎn)品，其總固定成本為200 000元，單位產(chǎn)品變動成本為1

51、0元，產(chǎn)品銷價為15元。求該廠的盈虧平衡點產(chǎn)量應為多少？如果要實現(xiàn)目標利潤20 000元時，其產(chǎn)量應為多少？ (2)(2)圖解法。圖解法。 圖解法是用圖形來考察產(chǎn)銷量、圖解法是用圖形來考察產(chǎn)銷量、成本和利潤的關系的方法。在應用圖成本和利潤的關系的方法。在應用圖解法時，通常假設產(chǎn)品價格和單位變解法時，通常假設產(chǎn)品價格和單位變動成本都不隨產(chǎn)銷量的變化而變化，動成本都不隨產(chǎn)銷量的變化而變化，所以銷售收入曲線、總變動成本曲線所以銷售收入曲線、總變動成本曲線和總成本曲線都是直線。和總成本曲線都是直線。 例：某企業(yè)生產(chǎn)某產(chǎn)品的總固定例：某企業(yè)生產(chǎn)某產(chǎn)品的總固定成本為成本為60 00060 000元，單位變

52、動成本為元，單位變動成本為1.81.8元，產(chǎn)品售價為每件元，產(chǎn)品售價為每件3 3元。假設元。假設某方案帶來的產(chǎn)量為某方案帶來的產(chǎn)量為100 000100 000件，問件，問該方案否可取？該方案否可??？ 利用例子中的數(shù)據(jù)，在坐標圖中利用例子中的數(shù)據(jù)，在坐標圖中畫出總成本曲線、總固定成本曲線畫出總成本曲線、總固定成本曲線和銷售收入曲線，得出量本利分析和銷售收入曲線，得出量本利分析圖，如圖所示。圖，如圖所示。收入/成本（萬元） 總收入 30 總成本 25 20 15 10 5 總固定成本 安全邊際 5 10 產(chǎn)量（萬件） 圖 2-2 量本利分析圖 從圖中可以得出以下信息，供決策分析之用：從圖中可以得

53、出以下信息，供決策分析之用： a a保本產(chǎn)量，即總成本曲線與總收入曲保本產(chǎn)量，即總成本曲線與總收入曲線交點所對應的產(chǎn)量（本例中保本產(chǎn)量為線交點所對應的產(chǎn)量（本例中保本產(chǎn)量為5 5萬件）；萬件）； b b各個產(chǎn)量上的總收入；各個產(chǎn)量上的總收入； c c各個產(chǎn)量上的總成本；各個產(chǎn)量上的總成本； 在本例中由于方案帶來的產(chǎn)量為在本例中由于方案帶來的產(chǎn)量為1010萬件大萬件大于保本產(chǎn)量于保本產(chǎn)量5 5萬件，所以該方案可取。萬件，所以該方案可取。 d d各個產(chǎn)量上的總利潤，即各個產(chǎn)量各個產(chǎn)量上的總利潤，即各個產(chǎn)量上的總收入與總成本之差；上的總收入與總成本之差； e e各個產(chǎn)量上的總變動成本，即各個各個產(chǎn)量

54、上的總變動成本，即各個產(chǎn)量上的總成本與總固定成本之差；產(chǎn)量上的總成本與總固定成本之差； f f安全邊際，即方案帶來的產(chǎn)量與保安全邊際，即方案帶來的產(chǎn)量與保本產(chǎn)量之差本產(chǎn)量之差( (本例中安全邊際為本例中安全邊際為10-5=510-5=5萬萬件。件。 2. 風險型決策方法 在風險型決策中，決策者對未來可能在風險型決策中，決策者對未來可能出現(xiàn)自然狀態(tài)的種數(shù)及其出現(xiàn)的概率可出現(xiàn)自然狀態(tài)的種數(shù)及其出現(xiàn)的概率可以大致估計出來。風險型決策常用的方以大致估計出來。風險型決策常用的方法有法有決策樹法和決策表法決策樹法和決策表法。風險型決策風險型決策已知概率已知概率(1)(1)決策樹法決策樹法 含義：它是指借助

55、樹形分析圖，含義：它是指借助樹形分析圖，根據(jù)各種自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率及方根據(jù)各種自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率及方案預期損益，計算與比較各方案的案預期損益，計算與比較各方案的期望值，從而抉擇最優(yōu)方案的方法。期望值，從而抉擇最優(yōu)方案的方法。決策樹的基本形狀如下圖所示。決策樹的基本形狀如下圖所示?；静襟E基本步驟 決策樹分析法的基本步驟是：決策樹分析法的基本步驟是： 第一，繪制決策樹。第一，繪制決策樹。 第二，計算各個方案的期第二，計算各個方案的期望收益值。望收益值。 第三，選擇最優(yōu)方案。第三，選擇最優(yōu)方案。決策樹的畫法決策樹的畫法 nA、先畫一個方框作為出發(fā)點，又稱決策節(jié)點；、先畫一個方框作為出發(fā)點，又稱決策

56、節(jié)點；nB、從出發(fā)點向右引出若干條直線，這些直線、從出發(fā)點向右引出若干條直線，這些直線叫做方案枝；叫做方案枝；nC、在每個方案枝的末端畫一個圓圈，這個圓、在每個方案枝的末端畫一個圓圈，這個圓圈稱為概率分叉點，或自然狀態(tài)點；圈稱為概率分叉點，或自然狀態(tài)點；nD、從自然狀態(tài)點引出代表各自然狀態(tài)的分枝，、從自然狀態(tài)點引出代表各自然狀態(tài)的分枝，稱為概率分枝；稱為概率分枝；nE、如果問題只需要一級決策，則概率分枝末、如果問題只需要一級決策，則概率分枝末端畫三角形，表示終點端畫三角形，表示終點 。123決 策結 點方 案 分 枝方 案 分 枝概 率 分 叉 點(自 然 狀 態(tài) 點 )概 率 分 叉 點(自

57、 然 狀 態(tài) 點 )概 率 枝概 率 枝概 率 枝概 率 枝損 益 值損 益 值損 益 值損 益 值圖4-1決策樹【例題】【例題】 n假設有一項工程，施工管理人員需要決假設有一項工程，施工管理人員需要決定下月是否開工。如果開工后天氣好，定下月是否開工。如果開工后天氣好，則可為國家創(chuàng)收則可為國家創(chuàng)收4萬元，若開工后天氣壞，萬元，若開工后天氣壞，將給國家造成損失將給國家造成損失1萬元，不開工則損失萬元，不開工則損失1000元。根據(jù)過去的統(tǒng)計資料，下月天元。根據(jù)過去的統(tǒng)計資料，下月天氣好的概率是氣好的概率是0.3,天氣壞的概率是天氣壞的概率是0.7。請做出決策。現(xiàn)采用決策樹方法進行決請做出決策?，F(xiàn)采

58、用決策樹方法進行決策策 【例題【例題8】 【解】第一步：將題意表格化【解】第一步：將題意表格化自然狀態(tài)自然狀態(tài)概率概率行動方案行動方案 開工開工不開工不開工天氣好天氣好0.340000-1000天氣壞天氣壞0.7-10000-1000【例題8】 ABC開 工不 開 工開 氣 好 0 .3天 氣 壞 0 .7天 氣 壞 0 .7開 氣 好 0 .34 0 0 0 0- 1 0 0 0 0- 1 0 0 0- 1 0 0 05 0 0 0- 1 0 0 0v第二步：畫決策樹圖形，根據(jù)第一步所列的第二步：畫決策樹圖形，根據(jù)第一步所列的表格，再繪制決策樹，如下圖；表格，再繪制決策樹，如下圖； 3. 不確定型決策方法 不確定型決策是在對未來自不確定型決策是在對未來自然狀態(tài)完全不能確定的情況下然狀態(tài)完全不能確定的情況下進行的。由于決策主要靠決策進行的。由于決策主要靠決策者的經(jīng)驗、