跨國投資案例,跨國經(jīng)營

1、一共七個案例，三星、家樂福、強生崔福特汽車 、高露潔董寶潔、可口可樂宮案例1：家樂福的成功秘訣家樂福是零售業(yè)的龍頭老大，經(jīng)過多年來的不斷發(fā)展，以發(fā)展成為遍布世界的連鎖店的跨國公司，成為僅次于美國沃爾瑪?shù)娜虻诙罅闶凵?。那么是什么秘決使得家樂福在短短幾十年的時間，創(chuàng)造今日之輝煌呢？仔細(xì)剖析，不得不佩服家樂福在經(jīng)營過程中始終不渝地堅持以下四大戰(zhàn)略。 一、超大規(guī)模策略家樂福在全球化過程中主要以三種經(jīng)營業(yè)態(tài)引領(lǐng)市場，分別是大賣場、超市以及折扣店。家樂福進(jìn)行跨國經(jīng)營的首選業(yè)態(tài)是大賣場，大賣場強調(diào)店鋪面積的龐大，商品低價格、低成本、高周轉(zhuǎn)，為消費者提供了多重選擇。當(dāng)大型綜合超市站穩(wěn)腳跟以后，在大型綜合超

2、市的基礎(chǔ)上，家樂?？焖俚乇就粱?，又引進(jìn)折扣店和中型超市，作為其大型綜合超市的補充業(yè)態(tài)。二、跨國經(jīng)營策略 面對國內(nèi)有限的市場空間，家樂福開始進(jìn)行全球規(guī)劃，以尋求新的增長點。為了實現(xiàn)自己的跨國經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略，減少跨國經(jīng)營的障礙，家樂福首先進(jìn)軍西班牙、葡萄牙和意大利等南歐國家。地理文化、習(xí)俗等方面的共同點，使其很容易進(jìn)入。隨后，家樂福便向全歐洲、中南美洲和亞洲擴(kuò)張。在銷售潛力巨大的中國、泰國、印度、巴西及阿根廷等市場上，家樂福都已占有制高點，具有廣闊的發(fā)展前景。三、低廉價格策略家樂福一直努力通過各種渠道來控制、降低成本。首先，家樂福大規(guī)模的經(jīng)營戰(zhàn)略，使其能獲得現(xiàn)代大商業(yè)的規(guī)模效應(yīng)，這種規(guī)模效應(yīng)又可以通過大

3、規(guī)模、大批量的采購，享受數(shù)量折扣優(yōu)惠轉(zhuǎn)化為公司的低成本優(yōu)勢。家樂福強大的規(guī)模還可以大大降低其物流成本。其次，家樂福在采購上善于向供應(yīng)商“借雞生蛋”，它與供應(yīng)商簽定的合同付款條件為“月結(jié)60天數(shù)”，利用供應(yīng)商的資金周轉(zhuǎn)，減少自有流動資金的占用，節(jié)約了資金成本。第三，家樂福的商品周轉(zhuǎn)迅速。家樂福擁有強大的采購能力及與供應(yīng)商談判的能力，這就為其商品的迅速周轉(zhuǎn)提供了保證。另外，在選擇商品上，家樂福傾向于本地化。其商品的結(jié)構(gòu)會因不同的國家或地區(qū)的消費習(xí)慣和消費心理作出相應(yīng)調(diào)整。如在中國，為滿足便宜和適用的原則，其商品90%以上是從當(dāng)?shù)氐墓?yīng)商購買，商品的本土化還讓家樂福節(jié)約了大量的運輸成本和配送費用。另

4、外，為了減少流通環(huán)節(jié)，降低經(jīng)營成本，家樂福還開發(fā)了自有品牌的商品。 四、本土化與聯(lián)盟策略 家樂福特別重視其分店的本土化工作。從員工到商品再到貨架的陳列等，都實行本土化。員工本土化更容易使公司的經(jīng)營理念融入到經(jīng)營中去；家樂福每決定開一家分店，都得對當(dāng)?shù)氐奈幕?、生活?xí)慣、購買力等因素進(jìn)行詳細(xì)而嚴(yán)格的調(diào)查與論證?？鐕闶蹣I(yè)在新進(jìn)入一個國家或地區(qū)時，往往會采取聯(lián)盟戰(zhàn)略，選擇與當(dāng)?shù)赜薪?jīng)驗的零售商結(jié)成戰(zhàn)略伙伴的關(guān)系，以獲得在進(jìn)貨、人力資源方面的支持，并在短期內(nèi)熟悉當(dāng)?shù)赜惺袌?。問題：1.家樂福在其成長過程中都實施了哪些戰(zhàn)略？2.家樂福在成本管控上采取了哪些措施，有什么意義？3.家樂福成功的跨國經(jīng)營和本土化戰(zhàn)

5、略，對我國服務(wù)業(yè)企業(yè)“走出去”有何借鑒意義？答案：1.a.發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟(jì)B.跨國經(jīng)營，開拓國際市場C.成本管控D.本土化經(jīng)營與戰(zhàn)略聯(lián)盟（各點需展開）2.（案例中歸納總結(jié)）3.a市場評估，要對東道國的市場容量和產(chǎn)品需求有了解。B.要對東道國的文化環(huán)境，風(fēng)俗習(xí)慣，消費心理有了解。C.能與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)，企業(yè)上下游供應(yīng)商、分銷商或者合作伙伴搞好關(guān)系，減少企業(yè)交易成本。D.可以實施員工本土化，吸收當(dāng)?shù)氐南冗M(jìn)人力資源。案例2：強生公司在中國美國強生公司是世界上規(guī)模大，產(chǎn)品多元化的醫(yī)療衛(wèi)生保健品及消費者護(hù)理產(chǎn)品公司。在2015年財富發(fā)布的世界500強企業(yè)最新排名中，美國強生公司排在118位。目前強生公司在全球57

6、個國家建立了230多家分公司，擁有126500名員工，產(chǎn)品售往175個國家和地區(qū)。20世紀(jì)80年代，強生公司瞄準(zhǔn)中國市場，中國市場的勞動力成本較低，市場潛力無限巨大，入世以來，進(jìn)入中國市場的門檻逐漸降低，中國的政府制定了對外企投資優(yōu)惠的政策，如建立保稅區(qū)等，這對于為尋求成本優(yōu)勢的跨國企業(yè)的直接投資行為具有極大吸引力，1985年，強生公司在中國成立了第一家合資企業(yè)西安楊森制藥有限公司。隨之先后成立了上海強生有限公司、強生(中國)有限公司、強生(中國)醫(yī)療器材有限公司和上海強生制藥有限公司。同時，眾所周知，近期美國強生公司又收購了中國本土知名日用品生產(chǎn)企業(yè)大寶。在醫(yī)藥器械及制藥產(chǎn)業(yè)，美國強生公司具

7、備世界一流的醫(yī)藥制造技術(shù)和研究開發(fā)能力，它所研制的血糖儀世界領(lǐng)先，還開創(chuàng)了微創(chuàng)痔瘡手術(shù)，為人類造福。同時其所擁有的銷售技巧（包括新開發(fā)的網(wǎng)絡(luò)營銷技巧）以及其他多方面優(yōu)勢都確保其在同領(lǐng)域的企業(yè)中獨占鰲頭。強生公司在組織管理上也有著自己的特色，公司在管理過程中采取的是分散管控模式，但其十分注重培訓(xùn)、晉升、激勵以及公司文化凝聚力的培養(yǎng)，使得公司具有的組織管理能力與企業(yè)家才能能在向外擴(kuò)張中得到充分的發(fā)揮，形散神聚，成為同行業(yè)企業(yè)的領(lǐng)先者。在中國不斷建立投資公司以及收購本土企業(yè)的過程中，美國強生將其所擁有的資產(chǎn)加以內(nèi)部化，避免了因市場不完全而給企業(yè)帶來的不利影響同時也減少了購買基礎(chǔ)產(chǎn)品時的不必要支出，保

8、持了企業(yè)所擁有的優(yōu)勢。隨著業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，今天，強生在中國已有員工6000多名，生產(chǎn)領(lǐng)域廣泛，包括消費品及個人護(hù)理產(chǎn)品、醫(yī)藥產(chǎn)品和醫(yī)療器材及診斷產(chǎn)品，成為了規(guī)模巨大的國際企業(yè)。 盡管中國市場的優(yōu)越條件，強生公司超前的行業(yè)地位，但是對于一個外資企業(yè)來說，中國市場的復(fù)雜性，消費者的多樣性，法律制度上的差異，文化差異等都需要強生公司在進(jìn)入中國市場之前做大量的準(zhǔn)備工作。強生公司在中國跨國投資活動也并不是一帆風(fēng)順的，2013年3月，全國首例縱向壟斷案在上海市高級人民法院終審宣判，被告強生（上海）醫(yī)療器材有限公司、強生（中國）醫(yī)療器材有限公司被認(rèn)定縱向壟斷，被判賠償北京銳邦公司經(jīng)銷商53萬元，強制終止雙方

9、合作關(guān)系，并停止壟斷行為。問題：1.用鄧寧的國際生產(chǎn)折衷理論，分析美國強生公司在中國直接投資的優(yōu)勢。2.跨國公司經(jīng)營活動會受到很多限制因素，企業(yè)如何應(yīng)做哪些準(zhǔn)備工作，才能更好地適應(yīng)東道國市場？答案：1. A.所有權(quán)優(yōu)勢：技術(shù)優(yōu)勢、規(guī)模優(yōu)勢，組織管理優(yōu)勢（結(jié)合案例詳述）B.內(nèi)部化優(yōu)勢：內(nèi)部化優(yōu)勢是為避免不完全市場給企業(yè)帶來的影響將其擁有的資產(chǎn)加以內(nèi)部化而保持企業(yè)所擁有的優(yōu)勢，美國強生在中國進(jìn)行一系列并購和投資，從此處展開內(nèi)部化優(yōu)勢的分析。C.區(qū)位選擇優(yōu)勢：分析中國市場的狀況，政策等，強生選擇中國的原因。2.（答案開放）可以從熟悉東道國經(jīng)濟(jì)、文化，法律，政治環(huán)境等方面，分析與東道國消費者，企業(yè)，當(dāng)

10、地居民關(guān)系，分析企業(yè)如何減少投資風(fēng)險和降低交易成本。 案例3：三星集團(tuán)的國際化之路三星起步之初，曾一度是廉價貨的代名詞，集團(tuán)也曾采取過追求規(guī)?；a(chǎn)量以謀求價格制勝的策略，但其在國際市場上并不能站穩(wěn)腳跟。三星集團(tuán)認(rèn)識到只有國際化和復(fù)合化才能提高企業(yè)自身的競爭力。三星集團(tuán)順應(yīng)韓國政府出口導(dǎo)向戰(zhàn)略，立足自身優(yōu)勢采取零星出口、通過獨立代理商出口和建立海外銷售機(jī)構(gòu)三種模式開始積累跨國經(jīng)營的經(jīng)驗。隨后集團(tuán)陸續(xù)將國內(nèi)的生產(chǎn)基地轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)成本具有比較優(yōu)勢的亞洲國家和地區(qū)，還將研發(fā)、設(shè)計、研究所等都逐步遷往歐美發(fā)達(dá)國家，以跟蹤最前沿的技術(shù)。三星集團(tuán)最先選擇在美國和德國建立銷售機(jī)構(gòu),美國領(lǐng)先的技術(shù)、市場容量大和高

11、度自由的經(jīng)濟(jì)環(huán)境給三星集團(tuán)提供了良好的發(fā)展機(jī)遇，而德國電器制造業(yè)發(fā)展長久，純熟的技術(shù)吸引著三星。1984年，三星集團(tuán)在美國開始綠地投資，在新澤西州建立SII（Samsung International Inc），開始開拓美國市場，同時利用當(dāng)?shù)厝瞬?，積累了先進(jìn)的管理技術(shù)。1992年，三星瞄準(zhǔn)中國廣闊的消費市場和廉價的勞動力成本，開始進(jìn)入中國市場，1995年成立三星集團(tuán)中國總部，直轄中國內(nèi)地、香港和臺灣地區(qū)。這一階段，由于在國際化投資經(jīng)驗、資金、技術(shù)實力和營銷模式等方面缺乏足夠的積累，同時也由于看到在低端領(lǐng)域有巨大的利潤空間，三星采取了低價擴(kuò)展策略，定位于生產(chǎn)和銷售低價、低技術(shù)含量的產(chǎn)品來參與國際

12、競爭，同時三星集團(tuán)內(nèi)也認(rèn)識到產(chǎn)品質(zhì)量的重要性，提出了“質(zhì)量管理”的概念，發(fā)起了以變革為核心的“新經(jīng)營”運動，強調(diào)質(zhì)量重于數(shù)量，并著手進(jìn)行了事業(yè)結(jié)構(gòu)、人才培養(yǎng)、產(chǎn)品設(shè)計和生產(chǎn)、流程控制等各個方面的變革。進(jìn)入新世紀(jì)，三星集團(tuán)積累了豐富的國際化經(jīng)營，1997年的亞洲金融危機(jī)，更是推動了三星集團(tuán)從一個單純模仿他人技術(shù)的低端產(chǎn)品制造商逐步向一個擁有自己核心技術(shù)的創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)變。亞洲金融危機(jī)后，三星集團(tuán)剝離旗下石化、飛機(jī)、汽車和輪船等業(yè)務(wù)，將其出售給海外財團(tuán)，重新將電子、金融、及服務(wù)業(yè)確定為核心業(yè)務(wù)。三星逐漸從標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的規(guī)模制造商轉(zhuǎn)向以研發(fā)和自主化生產(chǎn)為基礎(chǔ)的潮流制造者。 三星也在調(diào)整自身沒有比較優(yōu)勢的

13、產(chǎn)品。由于中國市場微波爐競爭相當(dāng)激烈，使得三星微波爐在中國已經(jīng)沒有任何優(yōu)勢而言，三星就干脆把該工廠轉(zhuǎn)移到了東南亞其他生產(chǎn)成本較低的國家。與其他公司不同的是，三星產(chǎn)品采取自主化生產(chǎn)形式?jīng)]有采用外包，這使得三星可以及時調(diào)整產(chǎn)品線來滿足消費者需要。三星向業(yè)內(nèi)首屈一指的公司學(xué)習(xí)，模仿并最終超越。三星電子模仿索尼和松下，重工業(yè)模仿三菱，庫存管理學(xué)習(xí)西屋電器、蘋果計算機(jī)，顧客服務(wù)模仿施樂，物流學(xué)習(xí)的是和玫凱琳問題1.我們可以運用哪些國際直接投資理論解釋三星集團(tuán)的國際化之路？2.近年來我國海外投資不斷增多，從三星集團(tuán)的發(fā)展歷程中，總結(jié)中國企業(yè)發(fā)展海外投資的借鑒意義。答案：1.（1）內(nèi)部化理論，區(qū)位選擇理論、

14、產(chǎn)品生命周期理論，趕超理論等 2.三星在發(fā)展過程中，政府戰(zhàn)略和政策起到一定作用，目前我國海外活動日益增多，政府應(yīng)該完善相關(guān)法規(guī)，積極引導(dǎo)企業(yè)海外經(jīng)營，并給予相應(yīng)的政策保障，在稅收，保險，金融等方面給予相應(yīng)的支持。企業(yè)在對外經(jīng)營決策中，應(yīng)立足于自身優(yōu)勢，對行業(yè)環(huán)境，東道國經(jīng)濟(jì)，技術(shù)，政治環(huán)境有相當(dāng)?shù)牧私?，在?jīng)營過程中，注重創(chuàng)新技術(shù)的開發(fā)和創(chuàng)新人才的培養(yǎng)，不斷培養(yǎng)自身比較優(yōu)勢，培養(yǎng)自身核心競爭力。企業(yè)在經(jīng)營過程中，要有一定的市場應(yīng)市場而動，面對市場沖擊，金融沖擊，能迅速地改善其經(jīng)營策略，產(chǎn)品策略。.。 案例4.福特汽車的發(fā)展歷程 福特汽車公司是最具國際化的企業(yè)，其2/3的小汽車生產(chǎn)都是在國外。在其

15、發(fā)展的不同階段有不同戰(zhàn)略?？梢詺w納如下：1.國際戰(zhàn)略福特T型車。1908年福特推出T型車， 流水線的生產(chǎn)方式使福特汽車具有絕對的優(yōu)勢。福特開始了全球化擴(kuò)張的道路。 2.多國戰(zhàn)略福特Y型車和C型車 20世紀(jì)20年代中期，美國汽車市場發(fā)生了巨大的變化，福特單一的T型車已經(jīng)不能滿足消費者的需求。 面對這種情況，福特放棄原來的單一產(chǎn)品適應(yīng)所有市場的國際戰(zhàn)略。1932年和1934年，福特專門為歐洲市場準(zhǔn)備的Y型車和C型車先后問世。為了發(fā)展當(dāng)?shù)厥袌?福特給予歐洲各子公司較大的自主決策權(quán)，以便對歐洲區(qū)域市場的需求作出快速反應(yīng)，而不再使用原來的以母國為中心的國際戰(zhàn)略。3. 區(qū)域戰(zhàn)略福特愛思科特汽車。 歐洲率先

16、掀起了區(qū)域經(jīng)濟(jì)合作的浪潮。面對外部環(huán)境的變化，福特公司著手調(diào)整并采用區(qū)域戰(zhàn)略，區(qū)域劃分為北美洲、歐洲、亞太地區(qū)(包括澳洲及新西蘭)、拉丁美洲。各地區(qū)設(shè)立區(qū)域總部，統(tǒng)一負(fù)責(zé)和協(xié)調(diào)區(qū)域范圍內(nèi)的產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、營銷、采購、財務(wù)和人事管理等活動。 4.全球戰(zhàn)略福特的“世界車”眾所周知的“福特2000”的目標(biāo)是建立一個更加適應(yīng)全球性的汽車生產(chǎn)環(huán)境，從而將零部件設(shè)計、制造、采購以及組裝在全球范圍內(nèi)進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)和管理。 福特與中國 鑒于亞洲，特別是中國的潛在市場巨大，進(jìn)人亞洲并逐鹿中國已經(jīng)成為全球汽車制造商的重要戰(zhàn)略選擇。中國在亞洲這個迅速崛起的新興市場中具有明顯的區(qū)位優(yōu)勢，中國的汽車銷售一直在迅速增長。進(jìn)

17、入21世紀(jì)后，全球汽車產(chǎn)業(yè)竟?fàn)幦找姘谉峄?，汽車制造商進(jìn)行大規(guī)模的兼并重組，福特花費大量人力物力用于汽車的研發(fā)，加速新產(chǎn)品的開發(fā)，加強市場服務(wù)，爭奪市場份額，應(yīng)用高科技實施未來型汽車的開發(fā)戰(zhàn)略，為占領(lǐng)未來的汽車市場做準(zhǔn)備。問題：1、運用swot分析法，簡單介紹跨國公司的四種經(jīng)營戰(zhàn)略及其優(yōu)劣勢分析跨國企業(yè)的四種戰(zhàn)略選擇優(yōu)勢劣勢母國復(fù)制戰(zhàn)略 利用基于母國的優(yōu)勢 比較容易實施缺乏地區(qū)調(diào)適 可能導(dǎo)致與海外消費者的疏遠(yuǎn)當(dāng)?shù)鼗瘧?zhàn)略最大程度的地區(qū)調(diào)適由于在很多國家重復(fù)努力而帶來的高成本地方自主權(quán)過大全球標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略低成本優(yōu)勢缺乏地區(qū)調(diào)適 母公司過度集權(quán)跨國戰(zhàn)略能夠兼顧地區(qū)調(diào)適與成本效應(yīng)參與全球?qū)W習(xí)和創(chuàng)新擴(kuò)散組織

18、結(jié)構(gòu)復(fù)雜 難以實施2、 影響跨國公司經(jīng)營戰(zhàn)略的因素有哪些？ 企業(yè)跨國經(jīng)營戰(zhàn)略主要取決于以下幾個因素:1）.國際商務(wù)環(huán)境，包括總體環(huán)境和行業(yè)環(huán)境。邁克爾A希特等著的戰(zhàn)略管理競爭與全球化一書認(rèn)為，總體環(huán)境包括六個方面:經(jīng)濟(jì)、法律政策、社會文化、人口、技術(shù)和全球化環(huán)境，而行業(yè)環(huán)境因素則包括波特的五種競爭力模型所提到的要素，即新進(jìn)入者的威脅、供應(yīng)方、買方、替代品以及當(dāng)前競爭對手之間競爭的激烈程度。2. ）企業(yè)跨國經(jīng)營程度。企業(yè)跨國經(jīng)營程度一般可以用跨國化指數(shù)來衡量。跨國化指數(shù)由三個指標(biāo)構(gòu)成:國外資產(chǎn)對公司總資產(chǎn)的百分比;國外銷售對公司總銷售的百分比;國外雇員人數(shù)對公司雇員總數(shù)的百分比。3. ）企業(yè)經(jīng)營

19、所涉及行業(yè)的全球化程度。一些學(xué)者提出了企業(yè)在全球化過程中的戰(zhàn)略選擇問題，比如日本學(xué)者小林規(guī)威(1998)的“海外經(jīng)營五階段說”認(rèn)為，企業(yè)的全球化經(jīng)營階段可劃分為:母國為中心的經(jīng)營階段、當(dāng)?shù)亟?jīng)營階段、區(qū)域聯(lián)系經(jīng)營階段、全球經(jīng)營階段以及全球調(diào)配式經(jīng)營階段。 3、試用鄧寧的生產(chǎn)折中理論（OLI）分析為什么企業(yè)進(jìn)行對外直接投資？1）在對外直接投資的條件下，所有權(quán)優(yōu)勢是指跨國企業(yè)擁有和使用某些有價值的、稀缺的、難以模仿的并嵌入組織中的海外資產(chǎn)。擁有專有的技術(shù)和管理訣竅使得福特公司能夠在海外市場上擊敗其他競爭對手。2）區(qū)位優(yōu)勢是指企業(yè)在特定地區(qū)運作所享有的優(yōu)勢。從基于資源的觀點來看，追求所有權(quán)優(yōu)勢和區(qū)位優(yōu)

20、勢可以被認(rèn)為是跨國企業(yè)在全球競爭中利用他們的資源和能力。3）內(nèi)部化優(yōu)勢是指用一個位于兩個或多個國家的跨國企業(yè)來替代跨境市場（如出口和進(jìn)口）。換言之，內(nèi)部化取代了市場交易。由基于制度的觀點可知，這種內(nèi)部化是對市場不完善的一種反應(yīng)?？傊?，企業(yè)成為跨國企業(yè)，因為對外直接投資提供了所有權(quán)、內(nèi)部化和區(qū)位優(yōu)勢。4. 從區(qū)位選擇的角度，分析福特汽車在中國進(jìn)行投資的影響因素1)市場規(guī)模及潛力市場規(guī)模及其增長潛力是跨國公司選擇投資地區(qū)的首要依據(jù)。 中國具有巨大的現(xiàn)實和潛在的市場優(yōu)勢。我國從1978年改革開放起到目前為止，經(jīng)濟(jì)實力大大增強，人民生活水平大幅度提高。對于大多數(shù)的跨國公司而言，中國的市場是極具誘惑力的

21、。 無庸置疑，如果把中國作為一個整體，這是一個擁有高額利潤和巨大潛力的汽車市場。2)產(chǎn)業(yè)集群 汽車跨國公司所投資的地區(qū)大都是我國目前汽車產(chǎn)量較大的生產(chǎn)地區(qū)，在這些地區(qū)已經(jīng)初步形成產(chǎn)業(yè)集群的輪廓。其中，進(jìn)入長三角地區(qū)的汽車跨國公司無論是整車還是零部件公司，均數(shù)量多、實力強，該地區(qū)整車產(chǎn)量、零部件產(chǎn)值成本控制、新產(chǎn)品推出、吸引外資各方面均居全國各地區(qū)的第一位，是我國發(fā)展汽車產(chǎn)業(yè)集群條件最好的地區(qū)。市場容量居全國首位的京津地區(qū)以及市場化程度較高的珠三角地區(qū)也可能成為理想的汽車產(chǎn)業(yè)集群地。汽車跨國公司之所以選擇這些具有一定集群效應(yīng)的地區(qū)進(jìn)行投資，是因為產(chǎn)業(yè)集群有助于汽車工業(yè)的發(fā)展，可以迅速提升競爭優(yōu)勢

22、。 3)勞動力成本 汽車整車的成本結(jié)構(gòu)看，工資成本仍占7%- 0%,并且汽車強國的工資增長率遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了勞動生產(chǎn)率增長率。我國在勞動力成本方面具有明顯的競爭優(yōu)勢，我國勞動力市場的發(fā)展有l(wèi)大的人口數(shù)量作為后盾，勞動力資源的可供給程度居世界之首，而且具有吃苦耐勞、工價低廉的優(yōu)勢。許多跨國公司到國外投資的一個重要目的就是降低人工成本，尤其是那些勞動密集型產(chǎn)業(yè)的跨國公司更是如此。 勞動力成本低廉是汽車跨國公司選擇在我國進(jìn)行投資的一個影響因素。案例5.高露潔的全球擴(kuò)張 在全球快速消費品領(lǐng)域，能夠讓寶潔尊重的對手并不多，高露潔恰巧就是這樣一家讓寶潔尊重的對手；在全球快速消費品領(lǐng)域，能夠始終保持40%絕對市場

23、占有率的企業(yè)也十分稀少，高露潔卻一直牢牢地占據(jù)全球牙膏產(chǎn)品40%市場份額；在全球快速消費品市場，以單一品牌做到50億美元以上的企業(yè)鳳毛麟角，高露潔憑借幾乎是單一品牌逐鹿全球市場，以95億美元營業(yè)額讓對手敬畏；在面對中國市場巨大誘惑能夠獨善其身的跨國公司很少，高露潔卻仿佛置身世外桃源，目標(biāo)堅定地鎖定中國口腔護(hù)理產(chǎn)品，將一個低值、易耗、低關(guān)注度的牙膏產(chǎn)品做成了數(shù)十億規(guī)模大蛋糕。高露潔在中國市場的品牌戰(zhàn)略具有強大的標(biāo)桿意義，為困惑中的中國日化企業(yè)提供了一種完全不同于寶潔品牌戰(zhàn)略的競爭策略模式。 作為一家知名的跨國公司，業(yè)務(wù)遍布全球各地，供應(yīng)鏈的高效管理是節(jié)約成本的有效方法和最大挑戰(zhàn)。在“高露潔全球供

24、應(yīng)鏈系統(tǒng)”中，高露潔確定了三個主要的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。首先是推出供應(yīng)商控制庫存（VMI）項目，大幅削減渠道的庫存和循環(huán)時間。其次，高露潔還想實施一個跨邊界資源計劃（CBS），將地域性模式拓展為全球性模式。這種模式轉(zhuǎn)型可以提高企業(yè)的預(yù)測能力，減少非盈利股份，凝聚資產(chǎn)，平衡公司的全球業(yè)務(wù)。最后，高露潔還將實施一個與下游企業(yè)的協(xié)同計劃程序，用來管理供應(yīng)鏈中的市場需求和協(xié)調(diào)各項活動。 面對日益擴(kuò)大的市場，如何在全球范圍內(nèi)更合理的配置企業(yè)的資源也是作為一個跨國公司所要具備的條件。高露潔的跨地域資源利用系統(tǒng)（CBS）將需求和全球資源信息整合在一起，使以前的月度預(yù)測發(fā)展成為每周的定貨補充。高露潔的投入迅速見效，其

25、中包括出貨率的上升、集裝箱整箱率上升、補充訂單的循環(huán)次數(shù)下降、庫存下降8等。 問題1、 全球擴(kuò)張的原因有哪些？（p386）全球擴(kuò)張的作用：擴(kuò)大市場、宣傳品牌、降低成本、提升利潤空間等2、 用經(jīng)驗曲線的戰(zhàn)略意義解釋全球擴(kuò)張？（國際商務(wù)P390） 經(jīng)驗曲線是一種表示生產(chǎn)單位時間與連續(xù)生產(chǎn)單位之間的關(guān)系曲線。隨著經(jīng)驗曲線額下移，企業(yè)創(chuàng)造價值的成本降低。案例6.可口可樂可公司對中國的本土化戰(zhàn)略案例 可口可樂公司 （Coca-ColaCompany ） 成立于 1892 年， 總部設(shè)在美國喬亞州亞特蘭大， 是世界上最大的汽水、 果汁、果汁飲料、茶飲料和咖啡飲料的供應(yīng)商， 擁有全球 48%的市場占有率。1

26、927 年 “可口可樂” 在上海及天津設(shè)廠生產(chǎn)， 稍后更在青島及廣州生產(chǎn)。1933 年，在上海的可口可樂生產(chǎn)廠是美國以外最大的“可口可樂” 廠， 在 1948 年，更是美國境外第一家年產(chǎn)量超過一百萬箱的工廠。 1979 年可口可樂重返中國， 至今已在中國投資達(dá) 11億美元。經(jīng)過十幾年的發(fā)展， 可口可樂公司已經(jīng)在中國建立了23家罐裝飲料廠， 形成了輻射全國的生產(chǎn)基地和銷售網(wǎng)，年銷售額近百億元，取得如此輝煌業(yè)績與品牌本土化戰(zhàn)略運用是分不開的，北京可口可樂飲料有限公司副總經(jīng)理韓承平先生介紹說，可口可樂的本土化包括 各個方 面，從工廠、原料、人員、產(chǎn)品、包裝/營銷，99%都是中國的?？煽诳蓸饭驹谥袊?/p>

27、提供了 41400 多個就業(yè)機(jī)會，每年為稅收部門直接或間接增加利稅 16 億元人民幣 。1.品牌命名本土化。由于不同的國家長期形成了各自的文化，品牌命名將影響著市場對產(chǎn)品的接受程度?？煽诳蓸吩缙谠谥袊淖g名作 “蝌蝌啃蠟”，此名稱在市場反應(yīng)不佳，該名稱使消費者感到摸不到頭腦， 對產(chǎn)品也失去興趣。 曾經(jīng)市場銷量一度很差， 于是公司作出一個重大決定，即改名， 將名稱順應(yīng)本土文化， 重新命名為 “可口可樂”。2. 產(chǎn)品本土化?？煽诳蓸返亩麻L杜達(dá)富所 說：“只有本地化的飲料才是暢銷的飲料”。他們發(fā)現(xiàn)亞洲消費者每人每年消費的碳酸飲料不到 100 罐，而美國人要豪飲395 罐，亞洲 碳酸飲料的受歡迎程度

28、是無法同美國和歐洲相比的 。亞洲人特別是中國人，更喜歡果汁和傳統(tǒng)的茶飲料，可口可樂看到了這種需求變化，對產(chǎn)品作了相應(yīng)調(diào)整， 自2002 年成 功 推出第一款非碳 酸飲料 “冰露水”，之后又相繼推 出了酷兒、 天與地、水森活、美汁源、果粒橙、 茶研工坊、 健康工坊等一系列非碳酸甚至是本土特色的飲料深受市場歡迎 。3.宣傳本土化?？煽诳蓸饭究偛繉V告統(tǒng)一嚴(yán)格控制， 但在 1999 年在中國推出的電視 廣告，第一次選擇在中國拍攝， 第一次請中國廣告公司設(shè)計， 第一次邀請中國演員拍廣告， 畫面以活力充沛的健康的形象出現(xiàn) 注重中國本土化形象。同時幾十年來， 可口可樂全力支持和積極參與中國的各項公益事業(yè)

29、，承擔(dān)起企業(yè)的社會責(zé)任 建立了良好的社會形象。4. 包裝本土化。除了在品牌命名、產(chǎn)品 、廣告等方面本土化之外， 可口可樂公司還注重在包裝上大做文章。 在中國傳統(tǒng)節(jié)日“春節(jié)” 時期，針對當(dāng)?shù)貍鹘y(tǒng)習(xí)俗，推出 “阿?！?、“阿嬌”的形象，讓中國消費者倍感親切，深受人們喜愛。另外，采用中國傳統(tǒng) 12生肖賀歲包裝 ，迎合中國傳統(tǒng)年文化， 以中國人熟悉和喜愛的動物形象進(jìn)行宣傳 。問題一請用國際生產(chǎn)折衷理論解釋可口可樂公司為什么取得在中國的成功。生產(chǎn)折衷理論又稱國際生產(chǎn)綜合理論，通過企業(yè)對外直接投資所能夠利用的是所有權(quán)優(yōu)勢、內(nèi)部化優(yōu)勢和區(qū)位優(yōu)勢，只有當(dāng)企業(yè)同時具備這三種優(yōu)勢時，才完全具備了對外直接投資的條件。

30、所有權(quán)優(yōu)勢理論內(nèi)部化優(yōu)勢區(qū)位優(yōu)勢二 可口可樂的國際化戰(zhàn)略為什么會成功1. 強化本土化概念2. 注重產(chǎn)品創(chuàng)新3. 宣傳內(nèi)容入鄉(xiāng)隨俗4. 建立公益事業(yè)5. 與東道國合作共贏（對稅收和工作機(jī)會的貢獻(xiàn)）三影響國際投資的因素有哪些1. 政治法律因素2. 社會文化因素3. 東道國自然環(huán)境因素4. 經(jīng)濟(jì)因素案例7.寶潔公司在中國簡稱P&G，是一家美國消費日用品生產(chǎn)商，也是目前全球最大的日用品公司之一?？偛课挥诿绹砗ザ碇菪列聊堑?，全球員工近110,000人。 1988年，寶潔公司正式進(jìn)駐中國，在廣州成立了在華第一家合資企業(yè)一一廣州寶潔有限公司，從此開始了其中國業(yè)務(wù)發(fā)展的歷程。截至2012年12月20

31、口，寶潔在中國的專利申請為5429件，其中發(fā)明專利申請為4454件(包含PCT申請3539件)，占申請總量的82.1 %，外觀設(shè)計與實用新型專利申請分別占申請總量的17.9%和0.1%。從發(fā)明來看，除了1993年首年申請量為3件以外，第二年開始發(fā)明申請量立即躍升到百件以上，到1998年，寶潔的發(fā)明申請?zhí)峤环绞睫D(zhuǎn)變?yōu)橹饕ㄟ^PCT途徑進(jìn)入中國國家階段。1998一2010年，每年P(guān)CT申請量除2008年適逢全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)之外不足200件以外，其余年份均保持在200件以上，沒有呈現(xiàn)大起大落的態(tài)勢，表明該公司有一個長期的、穩(wěn)定的在華專利戰(zhàn)略布局策略。從寶潔公司在華發(fā)明專利法律狀態(tài)分布可以看出，寶潔目前相當(dāng)一部分?jǐn)?shù)量的發(fā)明專利申請還處于在審狀態(tài)中，沒有結(jié)案，未來的法律狀態(tài)不得而知。授權(quán)、視撤、終止、駁回、放棄等已結(jié)案件中，視撤量所占比例最大寶潔公司終比與放棄的專利數(shù)量少，從另外一個角度說明該公司對知識產(chǎn)權(quán)和市場份額的風(fēng)險做過精細(xì)部署，了解和掌握了競爭對手的策略，這無疑有助于其加快重大技術(shù)的突破，謀求對未來市場的持續(xù)壟斷，