企業(yè)經(jīng)營管理培訓(xùn)篇

1、 顧問編輯：顧問編輯：胡少科胡少科 老師老師主 要 內(nèi) 容 風(fēng)險管理的概念和思路； 實(shí)施風(fēng)險管理與內(nèi)部控制制度需要考慮的關(guān) 鍵因素； 風(fēng)險管理與內(nèi)部控制制度關(guān)鍵因素的系統(tǒng)性 及相關(guān)性。世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展趨勢表面現(xiàn)象世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展趨勢表面現(xiàn)象世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展趨勢轉(zhuǎn)變動力世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展趨勢轉(zhuǎn)變動力目前在中國企業(yè)里觀察到一些現(xiàn)象目前在中國企業(yè)里觀察到一些現(xiàn)象 上級部門考核缺乏具體可操作性的指標(biāo)，指標(biāo)往往單向考核，造上級部門考核缺乏具體可操作性的指標(biāo)，指標(biāo)往往單向考核，造 成企業(yè)為達(dá)到指標(biāo)而不顧國家的整體利益成企業(yè)為達(dá)到指標(biāo)而不顧國家的整體利益，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)精力集中于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)精力集中于 向政府爭取和利用優(yōu)惠政策

2、多于考慮企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展及企業(yè)內(nèi)部管向政府爭取和利用優(yōu)惠政策多于考慮企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展及企業(yè)內(nèi)部管 理的完善。理的完善。 成功的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)忙于應(yīng)付政府活動、上級會議、參觀、經(jīng)驗(yàn)介紹成功的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)忙于應(yīng)付政府活動、上級會議、參觀、經(jīng)驗(yàn)介紹 等，而真正花在企業(yè)經(jīng)營上的時間越來越少，結(jié)果幾年之后，企等，而真正花在企業(yè)經(jīng)營上的時間越來越少，結(jié)果幾年之后，企 業(yè)經(jīng)濟(jì)效益嚴(yán)重滑坡。業(yè)經(jīng)濟(jì)效益嚴(yán)重滑坡。 企業(yè)內(nèi)部管理人員考慮權(quán)力劃分多于考慮企業(yè)的整體發(fā)展，內(nèi)部企業(yè)內(nèi)部管理人員考慮權(quán)力劃分多于考慮企業(yè)的整體發(fā)展，內(nèi)部 關(guān)系裙帶風(fēng)嚴(yán)重。關(guān)系裙帶風(fēng)嚴(yán)重。 盡管企業(yè)內(nèi)部會議眾多，但部門之間各自為政，缺乏正常的溝通盡管企業(yè)內(nèi)部會

3、議眾多，但部門之間各自為政，缺乏正常的溝通 環(huán)境，經(jīng)常會議結(jié)束問題照舊。環(huán)境，經(jīng)常會議結(jié)束問題照舊。 老總忙于解決具體事務(wù)，缺乏全方位的考慮企業(yè)發(fā)展。老總忙于解決具體事務(wù)，缺乏全方位的考慮企業(yè)發(fā)展。企業(yè)缺乏對產(chǎn)業(yè)愿景的認(rèn)識和自身的定位，無法企業(yè)缺乏對產(chǎn)業(yè)愿景的認(rèn)識和自身的定位，無法 組織和建立未來競爭所需的資源和競爭力組織和建立未來競爭所需的資源和競爭力；組織架構(gòu)不能配合企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施，難以整合提組織架構(gòu)不能配合企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施，難以整合提 升資源升資源；業(yè)務(wù)部門之間聯(lián)系松散，職能重疊，缺乏信息共業(yè)務(wù)部門之間聯(lián)系松散，職能重疊，缺乏信息共 享機(jī)制，無法為企業(yè)創(chuàng)造附加價值享機(jī)制，無法為企業(yè)創(chuàng)造附加

4、價值；缺乏全面完備的績效評估制度等激勵機(jī)制，人才缺乏全面完備的績效評估制度等激勵機(jī)制，人才 的成長落后于企業(yè)的發(fā)展的成長落后于企業(yè)的發(fā)展；信息系統(tǒng)較落后，信息技術(shù)運(yùn)用程度較低，難以信息系統(tǒng)較落后，信息技術(shù)運(yùn)用程度較低，難以 為企業(yè)提供決策支持為企業(yè)提供決策支持；企業(yè)缺乏成熟的資金運(yùn)用和投資管理技能，造成企業(yè)缺乏成熟的資金運(yùn)用和投資管理技能，造成 資金運(yùn)用的低效率資金運(yùn)用的低效率。這些現(xiàn)象的背后原因這些現(xiàn)象的背后原因表現(xiàn)在表現(xiàn)在 中國企業(yè)轉(zhuǎn)型中國企業(yè)轉(zhuǎn)型所所面臨的挑戰(zhàn)面臨的挑戰(zhàn)企業(yè)管理的整體框架企業(yè)管理的整體框架企業(yè)未來的轉(zhuǎn)型策略必須在確認(rèn)自身戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，對組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)企業(yè)未來的轉(zhuǎn)型策略

5、必須在確認(rèn)自身戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，對組織架構(gòu)、業(yè)務(wù) 流程、以及業(yè)績評估三個元素進(jìn)行整合，并取得信息技術(shù)的充分配合與支持，流程、以及業(yè)績評估三個元素進(jìn)行整合，并取得信息技術(shù)的充分配合與支持， 才能全面提升管理水平。才能全面提升管理水平。組織架構(gòu)及業(yè)績評估中最主要的就是組織架構(gòu)及業(yè)績評估中最主要的就是人的因素人的因素。企業(yè)管理以經(jīng)營戰(zhàn)略為先導(dǎo)企業(yè)管理以經(jīng)營戰(zhàn)略為先導(dǎo)企業(yè)在面臨外部市場環(huán)境和行業(yè)競爭的壓力時，首先需要調(diào)整的是其企業(yè)在面臨外部市場環(huán)境和行業(yè)競爭的壓力時，首先需要調(diào)整的是其 經(jīng)營戰(zhàn)略，以適應(yīng)市場的變遷。經(jīng)營戰(zhàn)略，以適應(yīng)市場的變遷。整體解決方案以經(jīng)營戰(zhàn)略為先導(dǎo)整體解決方案以經(jīng)營戰(zhàn)略為先導(dǎo)尋求

6、企業(yè)潛在的商業(yè)機(jī)會及威脅，探討企業(yè)未來發(fā)展目標(biāo)和方向。尋求企業(yè)潛在的商業(yè)機(jī)會及威脅，探討企業(yè)未來發(fā)展目標(biāo)和方向。確定企業(yè)必須具備的競爭力，明確企業(yè)的共同愿景并擬定具有綜合性確定企業(yè)必須具備的競爭力，明確企業(yè)的共同愿景并擬定具有綜合性 及可行性的行動計劃。及可行性的行動計劃。安達(dá)信價值動態(tài)模型安達(dá)信價值動態(tài)模型有形資產(chǎn)有形資產(chǎn) 土地土地 建筑物建筑物 機(jī)器設(shè)備機(jī)器設(shè)備 存貨存貨財務(wù)資產(chǎn)財務(wù)資產(chǎn) 現(xiàn)金現(xiàn)金 應(yīng)收帳款應(yīng)收帳款 投資投資 權(quán)益權(quán)益 與資金提供者的關(guān)系與資金提供者的關(guān)系員工員工與與供應(yīng)商供應(yīng)商 員工員工 供應(yīng)商供應(yīng)商 合作伙伴合作伙伴客戶資產(chǎn)客戶資產(chǎn) 顧客顧客 渠道渠道 關(guān)聯(lián)企業(yè)關(guān)聯(lián)企業(yè)

7、組織資產(chǎn)組織資產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)能力領(lǐng)導(dǎo)能力創(chuàng)新能力創(chuàng)新能力經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略知識管理知識管理組織架構(gòu)組織架構(gòu)信息系統(tǒng)信息系統(tǒng)企業(yè)文化企業(yè)文化業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程 品牌品牌 智慧財產(chǎn)智慧財產(chǎn)價值動態(tài)模型啟示價值動態(tài)模型啟示未來企業(yè)關(guān)注點(diǎn)調(diào)查未來企業(yè)關(guān)注點(diǎn)調(diào)查國有企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的基本要求國有企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的基本要求市市 場場 持續(xù)發(fā)展集成性的持續(xù)發(fā)展集成性的產(chǎn)品與服務(wù)產(chǎn)品與服務(wù)高效的運(yùn)作機(jī)制高效的運(yùn)作機(jī)制電電 子子 商商 務(wù)務(wù)客客 戶戶關(guān)系管理關(guān)系管理戰(zhàn)略性采購戰(zhàn)略性采購 戰(zhàn)略一戰(zhàn)略一 強(qiáng)化高效運(yùn)營機(jī)制強(qiáng)化高效運(yùn)營機(jī)制 戰(zhàn)略二戰(zhàn)略二 建立客戶關(guān)系管理系統(tǒng)建立客戶關(guān)系管理系統(tǒng)戰(zhàn)略三戰(zhàn)略三 策略性采購策略性采購戰(zhàn)略四戰(zhàn)略

8、四 定義核心業(yè)務(wù)定義核心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略五戰(zhàn)略五 選擇目標(biāo)市場選擇目標(biāo)市場 戰(zhàn)略六戰(zhàn)略六 發(fā)展集成化的產(chǎn)品發(fā)展集成化的產(chǎn)品企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營架構(gòu)圖企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營架構(gòu)圖戰(zhàn)略戰(zhàn)略形成形成外部環(huán)境分析外部環(huán)境分析客戶滿意程度客戶滿意程度主要成功因素主要成功因素風(fēng)險評估風(fēng)險評估理想及使命確定理想及使命確定戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 定定 位位戰(zhàn)略改進(jìn)戰(zhàn)略改進(jìn)評估和控制評估和控制特特 定定 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略執(zhí)執(zhí) 行行經(jīng)經(jīng) 營營 計計 劃劃內(nèi)部因素分析內(nèi)部因素分析行業(yè)行業(yè)/ /市場競爭分析市場競爭分析全球最佳借鑒全球最佳借鑒診斷診斷成文成文執(zhí)行執(zhí)行評估評估SWOTSWOT分析分析企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營的意義企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營的意義戰(zhàn)略方向設(shè)定框架戰(zhàn)略方向設(shè)定

9、框架主主 要要 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略實(shí)實(shí) 施施 計計 劃劃戰(zhàn)略目標(biāo)與衡量指標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)與衡量指標(biāo)價價 值值 觀觀使使 命命愿景愿景以公司的產(chǎn)品、服務(wù)和健以公司的產(chǎn)品、服務(wù)和健康信息來源來提高公司顧康信息來源來提高公司顧客的生活品質(zhì)；以永遠(yuǎn)求客的生活品質(zhì)；以永遠(yuǎn)求新為公司發(fā)展的企業(yè)核心新為公司發(fā)展的企業(yè)核心。愿愿 景景使使 命命價值觀價值觀提升在中國行業(yè)提升在中國行業(yè)在國際的領(lǐng)導(dǎo)地位在國際的領(lǐng)導(dǎo)地位 創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新團(tuán)隊(duì) 以人為本以人為本 追求卓越追求卓越戰(zhàn)略目標(biāo)樣本戰(zhàn)略目標(biāo)樣本長期目標(biāo)（五年、十年）長期目標(biāo)（五年、十年），短期目標(biāo)（一年）短期目標(biāo)（一年）；達(dá)到上述目標(biāo)的關(guān)鍵因素達(dá)到上述目標(biāo)的關(guān)鍵因素；3 3、

10、如何設(shè)立公司政策、策略及程序來管理控制好、如何設(shè)立公司政策、策略及程序來管理控制好 上述關(guān)鍵因素，以確保企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)上述關(guān)鍵因素，以確保企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。設(shè)定風(fēng)險管理流程設(shè)定風(fēng)險管理流程q目的及目標(biāo)q共同語言q結(jié)構(gòu)決策資料決策資料訂立策略訂立策略q 避 免q 利 用q 接 受q轉(zhuǎn)移q減低評估風(fēng)險評估風(fēng)險q驗(yàn)明q來源q量度不斷的改善不斷的改善管理能力管理能力設(shè)計或引進(jìn)設(shè)計或引進(jìn)管理能力管理能力監(jiān)察風(fēng)險監(jiān)察風(fēng)險管理表現(xiàn)管理表現(xiàn)TM競爭者競爭者敏感性敏感性股東關(guān)系股東關(guān)系資金充足性資金充足性 金融市場金融市場災(zāi)難性損失災(zāi)難性損失獨(dú)立政治獨(dú)立政治法法 律律行政管理行政管理行行 業(yè)業(yè)環(huán)境環(huán)境風(fēng)險

11、風(fēng)險信息技術(shù)風(fēng)險信息技術(shù)風(fēng)險使用權(quán)使用權(quán) 完整性完整性相關(guān)性相關(guān)性 可得到性可得到性 基礎(chǔ)設(shè)施基礎(chǔ)設(shè)施財務(wù)風(fēng)險財務(wù)風(fēng)險貨幣貨幣利率利率流動性流動性結(jié)算結(jié)算再投資再投資信用信用雙邊關(guān)系雙邊關(guān)系現(xiàn)金轉(zhuǎn)移或流速改變現(xiàn)金轉(zhuǎn)移或流速改變廉政風(fēng)險廉政風(fēng)險管理欺詐管理欺詐雇員欺詐雇員欺詐非法行為非法行為無授權(quán)使用商譽(yù)無授權(quán)使用商譽(yù)授權(quán)風(fēng)險授權(quán)風(fēng)險 領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力權(quán)權(quán) 力力 限限 制制 表現(xiàn)激勵表現(xiàn)激勵 溝溝 通通營運(yùn)風(fēng)險營運(yùn)風(fēng)險客戶滿意客戶滿意人力資源人力資源產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)效率效率能力能力表現(xiàn)差異表現(xiàn)差異循環(huán)時間循環(huán)時間資源資源商品定價商品定價過失或損失過失或損失符合性符合性業(yè)務(wù)中斷業(yè)務(wù)中斷健康和安全健康和

12、安全 環(huán)境環(huán)境產(chǎn)品或服務(wù)失敗產(chǎn)品或服務(wù)失敗 商標(biāo)或產(chǎn)品名侵蝕商標(biāo)或產(chǎn)品名侵蝕營營 運(yùn)運(yùn)價格價格合同投入衡量合同投入衡量結(jié)盟結(jié)盟完整性和精確性完整性和精確性管理報告管理報告決策決策信息信息風(fēng)險風(fēng)險財財 務(wù)務(wù)預(yù)算和計劃預(yù)算和計劃 完整性和精確性完整性和精確性會計信息會計信息財務(wù)報告評價財務(wù)報告評價稅收稅收養(yǎng)老基金養(yǎng)老基金投資評估投資評估管理報告管理報告 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略環(huán)境檢視環(huán)境檢視業(yè)務(wù)組合業(yè)務(wù)組合價值衡量價值衡量組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)資源分配資源分配計劃計劃生命周期生命周期企業(yè)需要按照以下的企業(yè)需要按照以下的“安達(dá)信企業(yè)風(fēng)險模型安達(dá)信企業(yè)風(fēng)險模型”設(shè)計企業(yè)內(nèi)部管理設(shè)計企業(yè)內(nèi)部管理及風(fēng)險控制體系來全面減少企

13、業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險及風(fēng)險控制體系來全面減少企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險。環(huán)境風(fēng)險環(huán)境風(fēng)險5. 5. 災(zāi)難性損失災(zāi)難性損失 自然災(zāi)害給企業(yè)造成巨大的損失自然災(zāi)害給企業(yè)造成巨大的損失；6. 6. 政策政策、法規(guī)風(fēng)險法規(guī)風(fēng)險 由政策由政策. .法規(guī)的不可測性及變化法規(guī)的不可測性及變化 給企業(yè)帶來損失給企業(yè)帶來損失；7. 7. 行業(yè)風(fēng)險行業(yè)風(fēng)險 由于行業(yè)有關(guān)要素變化，使企業(yè)喪失由于行業(yè)有關(guān)要素變化，使企業(yè)喪失 在行業(yè)中的優(yōu)勢地位在行業(yè)中的優(yōu)勢地位；8. 8. 金融市場風(fēng)險金融市場風(fēng)險 由于金融市場的價格波動給企業(yè)由于金融市場的價格波動給企業(yè) 的金融性資產(chǎn)造成損失的金融性資產(chǎn)造成損失。流程風(fēng)險營運(yùn)風(fēng)險（續(xù)）流程風(fēng)險營運(yùn)風(fēng)險

14、（續(xù)）6. 6. 表現(xiàn)差異表現(xiàn)差異 企業(yè)的運(yùn)作水平與國際先進(jìn)水準(zhǔn)之間還存企業(yè)的運(yùn)作水平與國際先進(jìn)水準(zhǔn)之間還存 在巨大的差距在巨大的差距；7. 7. 時間拖延時間拖延 業(yè)務(wù)流程耗時過多業(yè)務(wù)流程耗時過多；8. 8. 存貨遺失存貨遺失 由于管理不當(dāng)，存貨的遺失給企業(yè)業(yè)績造由于管理不當(dāng)，存貨的遺失給企業(yè)業(yè)績造 成巨大的損失成巨大的損失；9. 9. 符合符合 由于員工的失誤，造成產(chǎn)品不能符合市場的需由于員工的失誤，造成產(chǎn)品不能符合市場的需 要，無法完成企業(yè)的預(yù)期目標(biāo)要，無法完成企業(yè)的預(yù)期目標(biāo)；流程風(fēng)險營運(yùn)風(fēng)險（續(xù)）流程風(fēng)險營運(yùn)風(fēng)險（續(xù)）流程風(fēng)險營運(yùn)風(fēng)險（續(xù)）流程風(fēng)險營運(yùn)風(fēng)險（續(xù)）13. 13. 產(chǎn)品或服

15、務(wù)失敗由于某種產(chǎn)品的失敗給企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)失敗由于某種產(chǎn)品的失敗給企業(yè)的 整個形象造成影響整個形象造成影響；14. 14. 環(huán)環(huán) 境境 由于企業(yè)破壞環(huán)境而受到第三方或政府由于企業(yè)破壞環(huán)境而受到第三方或政府 的罰款的罰款；15. 15. 健康和安全健康和安全 由于對安全生產(chǎn)不夠重視造成員由于對安全生產(chǎn)不夠重視造成員 工的傷亡，給企業(yè)造成不必要的損失工的傷亡，給企業(yè)造成不必要的損失；16. 16. 商標(biāo)被侵蝕商標(biāo)被侵蝕 由于產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量不佳，造由于產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量不佳，造 成企業(yè)名譽(yù)受損成企業(yè)名譽(yù)受損。流程風(fēng)險財務(wù)風(fēng)流程風(fēng)險財務(wù)風(fēng)險險1. 1. 貨幣風(fēng)險貨幣風(fēng)險 貨幣匯率的波動直接影響企業(yè)的業(yè)

16、績貨幣匯率的波動直接影響企業(yè)的業(yè)績；2. 2. 利率風(fēng)險利率風(fēng)險 利率波動可能會增加企業(yè)的借款費(fèi)用利率波動可能會增加企業(yè)的借款費(fèi)用 和減少投資項(xiàng)目的產(chǎn)出和減少投資項(xiàng)目的產(chǎn)出；3. 3. 流動性流動性 資產(chǎn)變現(xiàn)能力差可能企業(yè)陷入財務(wù)危機(jī)資產(chǎn)變現(xiàn)能力差可能企業(yè)陷入財務(wù)危機(jī)；4. 4. 現(xiàn)金轉(zhuǎn)移速度現(xiàn)金轉(zhuǎn)移速度 現(xiàn)金的回籠速度直接影響企業(yè)對現(xiàn)金的回籠速度直接影響企業(yè)對 現(xiàn)金的使用效率現(xiàn)金的使用效率；流程風(fēng)險財務(wù)風(fēng)險（續(xù)）流程風(fēng)險財務(wù)風(fēng)險（續(xù)）5. 5. 結(jié)算結(jié)算 企業(yè)資金在兩國市場上運(yùn)作，可能由于兩個企業(yè)資金在兩國市場上運(yùn)作，可能由于兩個 市場結(jié)算時間不同給企業(yè)的現(xiàn)金流帶來影響市場結(jié)算時間不同給企業(yè)

17、的現(xiàn)金流帶來影響；6. 6. 再投資再投資 資金在短期高回報投資項(xiàng)目結(jié)束回籠后無資金在短期高回報投資項(xiàng)目結(jié)束回籠后無 法再次獲得相同回報的投資機(jī)會法再次獲得相同回報的投資機(jī)會；7. 7. 信用信用 客戶長期拖欠貨款造成企業(yè)現(xiàn)金被大量擠占客戶長期拖欠貨款造成企業(yè)現(xiàn)金被大量擠占。流程風(fēng)險授權(quán)風(fēng)流程風(fēng)險授權(quán)風(fēng)險險1. 1. 領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力 業(yè)務(wù)流程的負(fù)責(zé)人沒有領(lǐng)導(dǎo)力業(yè)務(wù)流程的負(fù)責(zé)人沒有領(lǐng)導(dǎo)力；2. 2. 職職 權(quán)權(quán) 員工或者不能盡職或者做本不應(yīng)由其員工或者不能盡職或者做本不應(yīng)由其 完成的工作完成的工作；3. 3. 限限 制制 管理層超越職權(quán)限制，濫用權(quán)利管理層超越職權(quán)限制，濫用權(quán)利；4. 4. 表現(xiàn)激

18、勵表現(xiàn)激勵 由于表現(xiàn)評估制度不合理致使員工由于表現(xiàn)評估制度不合理致使員工 對工作缺乏興趣對工作缺乏興趣；5. 5. 溝溝 通通 公司內(nèi)部上下以及橫向溝通不夠造成公司內(nèi)部上下以及橫向溝通不夠造成 內(nèi)部合作不夠緊密內(nèi)部合作不夠緊密。流程風(fēng)險信息處理 /技術(shù)風(fēng)險1. 1. 使用權(quán)使用權(quán) 對數(shù)據(jù)使用的權(quán)限設(shè)置不夠安全對數(shù)據(jù)使用的權(quán)限設(shè)置不夠安全，造成造成 機(jī)密的泄漏機(jī)密的泄漏；2. 2. 整合性整合性 公司兩個實(shí)體使用的系統(tǒng)不同，造成公公司兩個實(shí)體使用的系統(tǒng)不同，造成公 司的數(shù)據(jù)不具整合性，給管理造成困難司的數(shù)據(jù)不具整合性，給管理造成困難；3. 3. 相關(guān)性相關(guān)性 所收集的數(shù)據(jù)與管理所需的數(shù)據(jù)無關(guān)所收

19、集的數(shù)據(jù)與管理所需的數(shù)據(jù)無關(guān)；4. 4. 可得到性可得到性 急需的數(shù)據(jù)無法得到急需的數(shù)據(jù)無法得到。流程風(fēng)險廉正風(fēng)流程風(fēng)險廉正風(fēng)險險1. 1. 管理欺詐管理欺詐 管理層在會計報表中作假蒙騙總公司管理層在會計報表中作假蒙騙總公司 領(lǐng)導(dǎo)和投資者領(lǐng)導(dǎo)和投資者；2. 2. 雇員欺詐雇員欺詐 雇員私自挪用公司資產(chǎn)造成企業(yè)重大雇員私自挪用公司資產(chǎn)造成企業(yè)重大 損失損失；3. 3. 非法行為非法行為 管理人員或員工擅自以公司名義作出管理人員或員工擅自以公司名義作出 違法行為使企業(yè)蒙受損失違法行為使企業(yè)蒙受損失；4. 4. 無授權(quán)使用無授權(quán)使用 員工未經(jīng)授權(quán)，為其他目的使用公員工未經(jīng)授權(quán)，為其他目的使用公 司資

20、產(chǎn)司資產(chǎn)。決策信息風(fēng)險營運(yùn)風(fēng)決策信息風(fēng)險營運(yùn)風(fēng)險險1 1、定價風(fēng)險定價風(fēng)險 定價不合理造成對企業(yè)業(yè)績的影響定價不合理造成對企業(yè)業(yè)績的影響；2 2、合同執(zhí)行合同執(zhí)行 公司可能由于沒能按期完成合同，公司可能由于沒能按期完成合同， 造成公司被大量罰款和最終失去某個客戶造成公司被大量罰款和最終失去某個客戶；3 3、衡衡 量量 由于缺乏可靠的衡量標(biāo)準(zhǔn)，造成管理層決由于缺乏可靠的衡量標(biāo)準(zhǔn)，造成管理層決 策較為隨意，容易造成決策失誤給企業(yè)帶來損失策較為隨意，容易造成決策失誤給企業(yè)帶來損失；決策信息風(fēng)險營運(yùn)風(fēng)險決策信息風(fēng)險營運(yùn)風(fēng)險（續(xù)）（續(xù)）4 4、符合性符合性 公司流程中所執(zhí)行的目標(biāo)和業(yè)績考核公司流程中所執(zhí)

21、行的目標(biāo)和業(yè)績考核 標(biāo)準(zhǔn)與公司總體的目標(biāo)所要求的不相符合標(biāo)準(zhǔn)與公司總體的目標(biāo)所要求的不相符合；5 5、管理報告管理報告 向有關(guān)不門遞交的報告不完整向有關(guān)不門遞交的報告不完整、不不 正確正確、不及時，使企業(yè)遭受有關(guān)方面的罰款等不及時，使企業(yè)遭受有關(guān)方面的罰款等。決策信息風(fēng)險財決策信息風(fēng)險財務(wù)務(wù)決策信息風(fēng)險財務(wù)（續(xù)）決策信息風(fēng)險財務(wù)（續(xù)）決策信息風(fēng)險戰(zhàn)略決策信息風(fēng)險戰(zhàn)略（續(xù)）決策信息風(fēng)險戰(zhàn)略（續(xù)） 警鐘長鳴 警鐘長鳴（續(xù)） 長期以來經(jīng)營管理極其混亂長期以來經(jīng)營管理極其混亂； 存在大量高息攬存存在大量高息攬存、帳外經(jīng)營帳外經(jīng)營、亂拆借亂拆借、亂投亂投 資等資等 違規(guī)經(jīng)營活動違規(guī)經(jīng)營活動。我們認(rèn)為我們

22、認(rèn)為：最佳實(shí)務(wù)企業(yè)管理控制系統(tǒng)最佳實(shí)務(wù)企業(yè)管理控制系統(tǒng)注：COSO是指美國反對虛假財務(wù)報告委員會所屬的內(nèi)部控制專門研究委員會發(fā)起機(jī)構(gòu)委員會（Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission， 簡稱COSO）。它包括美國注冊會計師協(xié)會，內(nèi)部審計師協(xié)會，財務(wù)經(jīng)理協(xié)會，美國會計學(xué)會，管理會計協(xié)會。 內(nèi)部控制是企業(yè)為控制經(jīng)營風(fēng)險、實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)而制定的各項(xiàng)政策與程序。 COSO報告指出：內(nèi)部控制是一個過程，受企業(yè)董事會、管理當(dāng)局和其他員工影響，旨在保證財務(wù)報告的可靠性、經(jīng)營的效果和效率以及現(xiàn)行法規(guī)的遵循。它認(rèn)為內(nèi)部控制整體架

23、構(gòu)主要由控制環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)督五項(xiàng)要素構(gòu)成。系 統(tǒng)檢查控制系系 統(tǒng)統(tǒng)檢查控制檢查控制人 工檢查控制人人 工工檢查控制檢查控制人 工預(yù)防控制人人 工工預(yù)防控制預(yù)防控制系 統(tǒng)預(yù)防控制系系 統(tǒng)統(tǒng)預(yù)防控制預(yù)防控制可可 取取 的的可信的可信的可信的可信的可可 取取 的的內(nèi)部控制程序的種類內(nèi)部控制的種類內(nèi)部控制的種類決策信息決策信息監(jiān)監(jiān) 督督特定風(fēng)險控制特定風(fēng)險控制 業(yè)務(wù)控制業(yè)務(wù)控制信息及信息處理控制信息及信息處理控制全面控制全面控制內(nèi)部控制的種類內(nèi)部控制的種類內(nèi)部控制的設(shè)計原則內(nèi)部控制的設(shè)計原則相互牽制原則相互牽制原則 協(xié)調(diào)配合原則協(xié)調(diào)配合原則 崗位匹配原則崗位匹配原則 成本效益

24、原則成本效益原則 整體結(jié)構(gòu)原則整體結(jié)構(gòu)原則內(nèi)部控制的屬性內(nèi)部控制的屬性采采 購購存存 貨貨銷銷 售售生生 產(chǎn)產(chǎn)原材料原材料產(chǎn)成品產(chǎn)成品收付款收付款投投 資資工工 資資 付款方向付款方向一般控制點(diǎn)一般控制點(diǎn)：應(yīng)建立在盡可能接近行動發(fā)生之處應(yīng)建立在盡可能接近行動發(fā)生之處1 1、授、授 權(quán)權(quán)2 2、完、完 整整3 3、準(zhǔn)、準(zhǔn) 確確4 4、定期復(fù)核、定期復(fù)核5 5、評、評 估估6 6、資產(chǎn)接觸、資產(chǎn)接觸一般控制技巧一般控制技巧1 1、 批批 準(zhǔn)準(zhǔn)2 2、配比和比較、配比和比較3 3、序號審核和記錄、序號審核和記錄4 4、復(fù)核計算、復(fù)核計算5 5、合計控制、合計控制6 6、驗(yàn)、驗(yàn) 證證一般控制技巧一般控

25、制技巧7 7、分析性程序、分析性程序8 8、實(shí)際存在性驗(yàn)證、實(shí)際存在性驗(yàn)證9 9、函證、函證1010、控制科目與明細(xì)帳的對帳、控制科目與明細(xì)帳的對帳1111、階段性備抵科目的確定、階段性備抵科目的確定1212、接觸限制、接觸限制內(nèi)部控制的局限內(nèi)部控制的局限內(nèi)部控制的局限主要表現(xiàn)在：內(nèi)部控制的局限主要表現(xiàn)在：內(nèi)部管理人員濫用職權(quán)、蓄意營私舞弊等，導(dǎo)致內(nèi)部控制失去內(nèi)部管理人員濫用職權(quán)、蓄意營私舞弊等，導(dǎo)致內(nèi)部控制失去 應(yīng)有的控制效能。應(yīng)有的控制效能。內(nèi)部人員相互串通作弊導(dǎo)致相關(guān)內(nèi)部控制失去作用。內(nèi)部人員相互串通作弊導(dǎo)致相關(guān)內(nèi)部控制失去作用。內(nèi)部人員素質(zhì)不適應(yīng)崗位要求，影響內(nèi)部控制功能的正常發(fā)揮。內(nèi)

26、部人員素質(zhì)不適應(yīng)崗位要求，影響內(nèi)部控制功能的正常發(fā)揮。成本效益問題。成本效益問題。對于不經(jīng)常發(fā)生或未預(yù)計到的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，原有的控制可能不適對于不經(jīng)常發(fā)生或未預(yù)計到的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，原有的控制可能不適 用。臨時控制若不及時會影響內(nèi)部控制的作用。用。臨時控制若不及時會影響內(nèi)部控制的作用。 企業(yè)管理企業(yè)管理：通過流程運(yùn)作實(shí)現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略信信 息息 技技 術(shù)術(shù)業(yè)業(yè) 績績 評評 估估業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略業(yè)務(wù)流程重組的警業(yè)務(wù)流程重組的警示示 企業(yè)對業(yè)務(wù)流程重組需求的診斷信息，其中一些已企業(yè)對業(yè)務(wù)流程重組需求的診斷信息，其中一些已成為某些機(jī)構(gòu)的典型成為某些機(jī)構(gòu)的典型“警告信號警告信號”： 損失市場份額損失市

27、場份額 交貨期延長交貨期延長 競爭能力下降競爭能力下降 生產(chǎn)率降低生產(chǎn)率降低 客戶滿意程度降低客戶滿意程度降低 新近的政府改革立法新近的政府改革立法 行業(yè)趨勢正在發(fā)生改變行業(yè)趨勢正在發(fā)生改變 陳舊的信息技術(shù)方法陳舊的信息技術(shù)方法流程流程的的設(shè)計直接影響企業(yè)競爭設(shè)計直接影響企業(yè)競爭力力 防范企業(yè)風(fēng)險防范企業(yè)風(fēng)險業(yè)務(wù)流程重組的利益業(yè)務(wù)流程重組的利益業(yè)務(wù)流程的最佳實(shí)踐業(yè)務(wù)流程的最佳實(shí)踐營營運(yùn)運(yùn)流流程程2. 2.制定制定愿景和愿景和戰(zhàn)略戰(zhàn)略1. 1.了解了解市場和市場和客戶客戶3. 3. 設(shè)計設(shè)計 產(chǎn)品產(chǎn)品和和 服務(wù)服務(wù)4. 4.市場市場營銷營銷5. 5.生產(chǎn)和配生產(chǎn)和配送產(chǎn)品及送產(chǎn)品及提供服務(wù)提供服

28、務(wù)6. 6.服務(wù)性機(jī)服務(wù)性機(jī)構(gòu)提供服務(wù)構(gòu)提供服務(wù)7. 7.向客戶向客戶開票收開票收款及提款及提供服務(wù)供服務(wù)8 8、人力資源管理、人力資源管理9 9、財務(wù)管理、財務(wù)管理1010、無形資產(chǎn)管理、無形資產(chǎn)管理1111、環(huán)境、員工健康和安全管理、環(huán)境、員工健康和安全管理1212、公共關(guān)系管理、公共關(guān)系管理1313、績效評估管理、績效評估管理1 1、了解市場和客戶市場營銷管理從：單純的銷售支持從：單純的銷售支持；發(fā)展至：具備全面的市場營銷功能發(fā)展至：具備全面的市場營銷功能。注重：注重：市場統(tǒng)一規(guī)劃和導(dǎo)向市場統(tǒng)一規(guī)劃和導(dǎo)向1 1、了解市場和客戶市場營銷規(guī)劃及調(diào)整市場營銷規(guī)劃及調(diào)整 1、根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)

29、展方向進(jìn)行市場營銷規(guī)劃的制定； 2、針對客戶需求設(shè)計不同的銷售渠道是市場戰(zhàn)略制定中的重要部分； 3、建立能滿足產(chǎn)品需求及其最終用戶需求的渠道。市場調(diào)研市場調(diào)研 1、進(jìn)行市場調(diào)研查明客戶的期望； 2、將公司內(nèi)部進(jìn)行的市場研究與外包市場研究相結(jié)合； 3、由來自相關(guān)部門的人員共同進(jìn)行市場調(diào)研； 4、及時并以簡明易懂的方式將市場調(diào)研結(jié)果送到?jīng)Q策制定者手中； 5、與員工、調(diào)研參與者和客戶共同分享市場調(diào)研的結(jié)果。信息收集與共享信息收集與共享 1、收集內(nèi)、外部數(shù)據(jù)，并為信息的收集和分享建立綜合性的決策支持系統(tǒng)； 2、要求銷售人員報告顧客滿意度和期望值； 3、利用公告牌來傳遞信息。2 2、制定愿景和戰(zhàn)略 戰(zhàn)略

30、規(guī)劃管理從：理論化的戰(zhàn)略規(guī)劃管理從：理論化的戰(zhàn)略規(guī)劃管理； 發(fā)展至：與公司整體運(yùn)營密切結(jié)合、實(shí)時跟蹤發(fā)展至：與公司整體運(yùn)營密切結(jié)合、實(shí)時跟蹤。注重：注重：戰(zhàn)略規(guī)劃管理的可操作性戰(zhàn)略規(guī)劃管理的可操作性2 2、制定愿景和戰(zhàn)略 內(nèi)外部信息收集和分析內(nèi)外部信息收集和分析 1、任命專職人員具體負(fù)責(zé)內(nèi)、外部信息的收集和分析工作； 2、使用綜合有序的研究方法了解客戶； 3、掌握競爭者行為，使公司保持領(lǐng)先地位； 4、參與經(jīng)營環(huán)境法規(guī)的制定； 5、掌握技術(shù)信息，明確技術(shù)進(jìn)步所提供的競爭優(yōu)勢； 6、制定內(nèi)部信息收集的規(guī)范。 企業(yè)戰(zhàn)略的制定和改進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的制定和改進(jìn) 1、通過不斷創(chuàng)新，制定有效戰(zhàn)略； 2、適時變化公

31、司戰(zhàn)略，重新定位公司目標(biāo)市場。 戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施 1、促進(jìn)公司員工對實(shí)施戰(zhàn)略的理解和掌握； 2、需要充分的人力準(zhǔn)備。 戰(zhàn)略聯(lián)盟和合作戰(zhàn)略聯(lián)盟和合作 1、為戰(zhàn)略聯(lián)盟設(shè)定明晰的目標(biāo)； 2、選擇有實(shí)力的、起平衡作用的、并能為聯(lián)盟補(bǔ)充所需技能的合作伙伴； 3、評估聯(lián)盟的風(fēng)險和成本； 4、改善管理風(fēng)格，保證強(qiáng)大的信任關(guān)系和有效的溝通。3、設(shè)計產(chǎn)品和服務(wù) 新產(chǎn)品開發(fā)管理新產(chǎn)品開發(fā)管理從：封閉的新產(chǎn)品開發(fā)管理從：封閉的新產(chǎn)品開發(fā)管理； 發(fā)展至：以市場為導(dǎo)向，組建跨部門的聯(lián)合團(tuán)隊(duì)，發(fā)展至：以市場為導(dǎo)向，組建跨部門的聯(lián)合團(tuán)隊(duì)， 加快新產(chǎn)品開發(fā)和研究加快新產(chǎn)品開發(fā)和研究。 注重：注重：客戶需求客戶需求3 3、設(shè)計

32、產(chǎn)品和服務(wù) 新產(chǎn)品設(shè)想的篩選和確立新產(chǎn)品設(shè)想的篩選和確立 1、整合產(chǎn)品創(chuàng)新流程、改善質(zhì)量管理，制定相應(yīng)的產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略； 2、構(gòu)建支持創(chuàng)新的企業(yè)文化； 3、將顧客需求和要求轉(zhuǎn)化為新產(chǎn)品。 新產(chǎn)品立項(xiàng)管理新產(chǎn)品立項(xiàng)管理1、規(guī)劃成本和質(zhì)量目標(biāo)； 2、產(chǎn)品開發(fā)前，進(jìn)行完整的產(chǎn)品定義。 新產(chǎn)品設(shè)計與開發(fā)管理新產(chǎn)品設(shè)計與開發(fā)管理 1、建立多階段研發(fā)體系，組建跨職能部門的開發(fā)隊(duì)伍，并在每個階段進(jìn)行嚴(yán)格； 2、的評審在新產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)程中，同步考慮生產(chǎn)問題。 新產(chǎn)品驗(yàn)證管理新產(chǎn)品驗(yàn)證管理1、對產(chǎn)品進(jìn)行測試，確保市場適用性并能滿足客戶的需求，達(dá)到客戶的期望； 2、通過周密的計劃和監(jiān)控來協(xié)助新產(chǎn)品上市。 新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)

33、目整體管理新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目整體管理 1、建立有效的溝通渠道促進(jìn)新產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)程； 2、完善監(jiān)控體系和制度，增強(qiáng)新產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)預(yù)測和解決問題的能力。4 4、市場營銷營銷管理從：銷售員單兵作戰(zhàn)模式從：銷售員單兵作戰(zhàn)模式； 發(fā)展至：銷售團(tuán)隊(duì)模式發(fā)展至：銷售團(tuán)隊(duì)模式。 注重：注重：前方銷售和后端支持前方銷售和后端支持 部門的整體配合部門的整體配合4 4、市場營銷市場營銷 產(chǎn)品線規(guī)劃產(chǎn)品線規(guī)劃 1、產(chǎn)品線的規(guī)劃的源頭來自客戶的需求； 2、讓客戶參與產(chǎn)品設(shè)計以達(dá)到產(chǎn)品多樣性； 3、制定鼓勵員工投入的開發(fā)政策。 新產(chǎn)品市場導(dǎo)入與產(chǎn)品推廣新產(chǎn)品市場導(dǎo)入與產(chǎn)品推廣 1、確定市場和銷售目標(biāo)； 2、制定市場計劃； 3、

34、考慮建立新產(chǎn)品入市指導(dǎo)手冊； 4、與外部專業(yè)公司共同合作； 5、收集客戶的反饋以備將來產(chǎn)品發(fā)展之用； 6、對新產(chǎn)品導(dǎo)入工作進(jìn)行回顧。 銷售計劃管理銷售計劃管理 1、將銷售計劃的制訂與公司戰(zhàn)略和市場營銷計劃相結(jié)合； 2、銷售計劃的制訂過程有明確的時間安排，銷售和其他部門進(jìn)行良好溝通，及時調(diào)整； 3、銷售計劃的編制建立在數(shù)據(jù)和分析的基礎(chǔ)上； 4、對銷售和生產(chǎn)制定統(tǒng)一的預(yù)測需求； 5、指派專人作為銷售預(yù)測負(fù)責(zé)人,并且明確預(yù)測責(zé)任。 銷售政策管理銷售政策管理 1、建立有高度的盈利能力分析的會計模型，進(jìn)行盈利能力分析； 2、根據(jù)分銷商情況為其提供不同的產(chǎn)品和服務(wù)，并對付款方式進(jìn)行分析； 3、建立跨職能部

35、門的合作機(jī)制，制定和完善銷售政策。 銷售價格管理銷售價格管理 1、對可能影響公司定價政策和計算方法的公司內(nèi)外部變化及時做出反應(yīng)； 2、研究公司運(yùn)作的外部市場和經(jīng)濟(jì)環(huán)境； 3、理解公司內(nèi)部流程和定價的重要性； 4、調(diào)查產(chǎn)品的市場價值； 5、確定產(chǎn)品或服務(wù)的實(shí)際單位成本； 6、嚴(yán)格執(zhí)行定價政策； 7、削減成本和改善市場策略以減輕價格壓力。4、市場營銷 合同和訂單管理合同和訂單管理 1、指定個人或整個團(tuán)隊(duì)對合同進(jìn)行管理； 2、進(jìn)行專業(yè)化合同管理； 3、需求定義和匯報流程標(biāo)準(zhǔn)化； 4、設(shè)計簡單的表格記錄客戶的訂單，對訂單進(jìn)行優(yōu)先級分析； 5、在授權(quán)范圍內(nèi)對訂立的合同做出決定； 6、消除制約信息流通的瓶

36、頸。 合同、訂單執(zhí)行和跟蹤管理合同、訂單執(zhí)行和跟蹤管理 1、銷售、生產(chǎn)和物流部門進(jìn)行正式和非正式的溝通，創(chuàng)建一個全公司 范圍內(nèi)使用的、靈活的、有豐富信息的系統(tǒng)； 2、與所有運(yùn)輸人員保持及時聯(lián)系； 3、進(jìn)行銷售退貨管理； 4、注重銷售利潤。4、市場營銷 銷售結(jié)算管理銷售結(jié)算管理 1、整合收付款流程； 2、根據(jù)信用評估采取收款政策。 日常銷售管理日常銷售管理 1、對銷售員進(jìn)行有關(guān)公司歷史和公司目標(biāo)尤其是銷售目標(biāo)及銷售員 職責(zé)的培訓(xùn)； 2、對銷售員進(jìn)行產(chǎn)品和服務(wù)的培訓(xùn)； 3、銷售員應(yīng)成為公司的顧客服務(wù)代表。 銷售傭金管理銷售傭金管理 1、量化銷售員傭金確定的指標(biāo)； 2、制定獎勵優(yōu)秀員工計劃。 銷售統(tǒng)

37、計分析管理銷售統(tǒng)計分析管理 1、及時向管理層提供提高收入的關(guān)鍵因素分析報告和數(shù)據(jù)。4、市場營銷5 5、生產(chǎn)和配送產(chǎn)品及提供服務(wù)采購管理采購管理從：簡單的物料需求響應(yīng)和訂單處理從：簡單的物料需求響應(yīng)和訂單處理； 發(fā)展至：參與產(chǎn)品開發(fā)和市場決策發(fā)展至：參與產(chǎn)品開發(fā)和市場決策。 注重：注重：前端研發(fā)階段參與和供應(yīng)商進(jìn)行前端研發(fā)階段參與和供應(yīng)商進(jìn)行 事前成本事前成本、質(zhì)量的控制質(zhì)量的控制 供應(yīng)商的選擇和管理供應(yīng)商的選擇和管理 1、建立便于進(jìn)行供應(yīng)商管理的采購架構(gòu)和職能優(yōu)先級； 2、合并供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫，使供應(yīng)商最大化地提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)； 3、成為供應(yīng)商的業(yè)務(wù)合作伙伴從而提高采購物料的質(zhì)量并降低成本； 4、建立

38、最簡明的標(biāo)準(zhǔn)考核供應(yīng)商并始終如一地遵循該標(biāo)準(zhǔn)。 采購的組織結(jié)構(gòu)及功能采購的組織結(jié)構(gòu)及功能 1、將采購整合進(jìn)公司的整個工作流程； 2、集中化的采購組織； 3、建立跨部門的采購小組實(shí)現(xiàn)采購目標(biāo)； 4、使采購人員成為知識專家。 辦公用品的采購辦公用品的采購 1、同一家雜項(xiàng)物料的供應(yīng)商簽訂購買合約。5 5、生產(chǎn)和配送產(chǎn)品及提供服務(wù)6 6、向客戶開票收款及提供服務(wù) 客戶服務(wù)管理客戶服務(wù)管理 從：以為銷售提供售后支持為主從：以為銷售提供售后支持為主； 發(fā)展至：以盈利為目標(biāo)，開拓服務(wù)市場發(fā)展至：以盈利為目標(biāo)，開拓服務(wù)市場。 注重：注重：服務(wù)效益的最大化服務(wù)效益的最大化 客戶服務(wù)管理計劃管理客戶服務(wù)管理計劃管

39、理 1、制定集成和明晰的客戶服務(wù)管理計劃，規(guī)范完善程序； 2、綜合全面地考慮影響客戶服務(wù)管理的因素； 3、在系統(tǒng)的數(shù)據(jù)分析基礎(chǔ)上，制訂客戶服務(wù)計劃。 投訴和投訴跟蹤管理投訴和投訴跟蹤管理 1、在客戶投訴過程中改善客戶滿意度； 2、運(yùn)用關(guān)鍵的業(yè)績指標(biāo)持續(xù)地改善投訴處理過程； 3、簡化投訴處理流程； 4、使顧客能夠方便，靈活，通過標(biāo)準(zhǔn)渠道進(jìn)行投訴。 客戶咨詢服務(wù)和需求調(diào)查管理客戶咨詢服務(wù)和需求調(diào)查管理 1、建立以客戶為中心的服務(wù)體系； 2、重視與顧客的每一次溝通，將其視為增加收入的重要機(jī)會； 3、使客戶服務(wù)代表成為客戶關(guān)系管理的專家； 4、使服務(wù)質(zhì)量符合客戶的需求。 維修網(wǎng)點(diǎn)管理維修網(wǎng)點(diǎn)管理 1、

40、強(qiáng)化維修網(wǎng)點(diǎn)管理； 2、建立維修網(wǎng)點(diǎn)管理體制。6 6、向客戶開票收款及提供服務(wù)7 7、人力資源管理人力資源管理人力資源管理從：單純的人事手續(xù)操作處理從：單純的人事手續(xù)操作處理； 發(fā)展至：管理和服務(wù)雙重職能發(fā)展至：管理和服務(wù)雙重職能。 注重：注重：人力資源開發(fā)對公司戰(zhàn)略人力資源開發(fā)對公司戰(zhàn)略 規(guī)劃的推進(jìn)規(guī)劃的推進(jìn) 創(chuàng)建和管理人力資源戰(zhàn)略創(chuàng)建和管理人力資源戰(zhàn)略 1、建立一個集不同企業(yè)功能領(lǐng)域人員的團(tuán)隊(duì)以發(fā)展人力資源戰(zhàn)略； 2、人力資源部門需要支持戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)并對組織績效產(chǎn)生影響； 3、鼓勵員工自我管理，分散數(shù)據(jù)錄入并增加信息的共享度，促成人力資源戰(zhàn)略 在公司全員范圍的共識。 設(shè)計崗位職責(zé)和能力素

41、質(zhì)模型設(shè)計崗位職責(zé)和能力素質(zhì)模型 1、對具有高潛質(zhì)的員工給予與高層管理者相互影響和影響公司未來發(fā)展方向的機(jī)會； 2、為員工建立能力素質(zhì)模型。 人員招聘人員招聘 1、預(yù)測與計劃人員需求并基于企業(yè)核心技能制定人力資源招聘計劃； 2、在制定招聘計劃時，基于人力資源部建立的招聘渠道選擇最有效的招聘方式； 3、 將候選者的能力與崗位要求匹配； 4、發(fā)展招聘方式，吸引合適的員工； 5、盡早刪除不適合的應(yīng)聘者，關(guān)注適合的應(yīng)聘者。7 7、人力資源管理 發(fā)展和培訓(xùn)員工發(fā)展和培訓(xùn)員工 1、優(yōu)化內(nèi)外部培訓(xùn)資源，使用合適的培訓(xùn)媒介，提高培訓(xùn)的有效性； 2、培訓(xùn)的目的是為了短時間內(nèi)提高員工的工作績效，給員工實(shí)踐的 機(jī)會

42、運(yùn)用培訓(xùn)中的知識，迅速轉(zhuǎn)化為自己的技能。 激勵和保留員工激勵和保留員工（保證員工留存率） 1、提高福利以吸引和保留關(guān)鍵的員工； 2、跟蹤員工變動情況； 3、建立基于績效考評體系的薪酬體系； 4、建立具有公平性、競爭力的薪酬體系； 5、建立管理層與員工公開交流的溝通渠道。7、人力資源管理8 8、財務(wù)管理財務(wù)、預(yù)算管理財務(wù)、預(yù)算管理從：以事后核算管理和財務(wù)監(jiān)控為主 發(fā)展至：事前預(yù)算指導(dǎo)和提供管理支持服務(wù) 注重：提供管理支持，控制公司風(fēng)險 預(yù)算管理預(yù)算管理 1、將預(yù)算制定同公司戰(zhàn)略相聯(lián)系； 2、設(shè)計戰(zhàn)略性分配資源的程序； 3、將預(yù)算目標(biāo)完成情況和預(yù)算負(fù)責(zé)人績效考評相聯(lián)系； 4、明確預(yù)算編制周期。 現(xiàn)

43、金流管理現(xiàn)金流管理 1、建立精確的現(xiàn)金預(yù)測模型； 2、定期檢查現(xiàn)金管理系統(tǒng)。 應(yīng)收帳款管理應(yīng)收帳款管理 1、財務(wù)部門保持對收入，收現(xiàn)和其他會計調(diào)整的跟蹤分析； 2、收集相關(guān)的客戶會計信息。 提供內(nèi)部財務(wù)信息提供內(nèi)部財務(wù)信息 1、提供主要績效考核指標(biāo)的管理報告。 內(nèi)審管理內(nèi)審管理 1、與管理者協(xié)商共同確定整個企業(yè)的風(fēng)險控制系統(tǒng)。8 8、財務(wù)管理業(yè)務(wù)流程借鑒業(yè)務(wù)流程借鑒- -付款管理舉例付款管理舉例相關(guān)流程應(yīng)用相關(guān)流程應(yīng)用付款管理流程（付款管理流程（C-21-002-C-21-002-002002） 規(guī)定了付款申請審批單規(guī)定了付款申請審批單需經(jīng)由部門總經(jīng)理結(jié)合需經(jīng)由部門總經(jīng)理結(jié)合合同和預(yù)算審批，然

44、后合同和預(yù)算審批，然后經(jīng)過財務(wù)部結(jié)合合同、經(jīng)過財務(wù)部結(jié)合合同、預(yù)算和應(yīng)付帳款帳齡分預(yù)算和應(yīng)付帳款帳齡分析審批同意后方析審批同意后方可可支付支付，以加強(qiáng)風(fēng)險控制，以加強(qiáng)風(fēng)險控制。最佳實(shí)踐最佳實(shí)踐基本原理基本原理 實(shí)施嚴(yán)實(shí)施嚴(yán)格、深入的格、深入的政策以防止政策以防止支付欺詐和支付欺詐和超額支付。超額支付。 應(yīng)付帳款支付欺詐和超額支付現(xiàn)象較為應(yīng)付帳款支付欺詐和超額支付現(xiàn)象較為普遍且其數(shù)額很大。普遍且其數(shù)額很大。 一些進(jìn)行詐騙的常用方法是偽造支票或一些進(jìn)行詐騙的常用方法是偽造支票或偽造帳戶間的電子資金的轉(zhuǎn)移，并創(chuàng)建未經(jīng)偽造帳戶間的電子資金的轉(zhuǎn)移，并創(chuàng)建未經(jīng)認(rèn)可的應(yīng)付帳款以達(dá)到表面上的合法。公司認(rèn)可的應(yīng)

45、付帳款以達(dá)到表面上的合法。公司可以采取很多種方法來阻止支付欺詐和超額可以采取很多種方法來阻止支付欺詐和超額支付行為的發(fā)生，但根據(jù)一些令人不愉快的支付行為的發(fā)生，但根據(jù)一些令人不愉快的事實(shí)，最有效的治愈方法是在問題產(chǎn)生的第事實(shí)，最有效的治愈方法是在問題產(chǎn)生的第一階段就阻止它，那就是，實(shí)施嚴(yán)格、深入一階段就阻止它，那就是，實(shí)施嚴(yán)格、深入的政策以阻止這些支付欺詐和超額支付的發(fā)的政策以阻止這些支付欺詐和超額支付的發(fā)生生。業(yè)務(wù)流程圖舉例業(yè)務(wù)流程圖舉例 右圖是業(yè)務(wù)流程右圖是業(yè)務(wù)流程圖的樣本，明確了業(yè)圖的樣本，明確了業(yè)務(wù)流程的部門和步驟，務(wù)流程的部門和步驟，其主要要素是：其主要要素是： 業(yè)務(wù)流程涉及的業(yè)務(wù)流

46、程涉及的部門部門； 工作內(nèi)容及步驟工作內(nèi)容及步驟； 部門間的相互關(guān)部門間的相互關(guān)系系； 業(yè)務(wù)文件業(yè)務(wù)文件。業(yè)務(wù)流程圖業(yè)務(wù)流程圖- -操作手冊舉例操作手冊舉例右圖是操作右圖是操作手冊的樣本，明手冊的樣本，明確了各部門職責(zé)，確了各部門職責(zé)，減少了部門間的減少了部門間的扯皮，其主要要扯皮，其主要要素是：素是： 業(yè)務(wù)流程范圍業(yè)務(wù)流程范圍 控制目標(biāo)控制目標(biāo) 涉及部門涉及部門 特定政策特定政策 流程說明流程說明 表格填制方法表格填制方法 職責(zé)分工職責(zé)分工 時間要求時間要求 系統(tǒng)操作說明系統(tǒng)操作說明信息技術(shù)信息技術(shù)業(yè)績評估業(yè)績評估組織架構(gòu)組織架構(gòu)信息技術(shù)支持和提高流程效率信息技術(shù)支持和提高流程效率激烈的競爭

47、，手工核算已不能滿足商情瞬息萬變的需要，因激烈的競爭，手工核算已不能滿足商情瞬息萬變的需要，因此需要依靠信息技術(shù)來支持業(yè)務(wù)流程的此需要依靠信息技術(shù)來支持業(yè)務(wù)流程的“自動化自動化”及及“信息化信息化”，使企業(yè)能夠?qū)I(yè)務(wù)更有效實(shí)時的反映。使企業(yè)能夠?qū)I(yè)務(wù)更有效實(shí)時的反映。經(jīng)經(jīng) 營營 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略信信 息息 技技 術(shù)術(shù) 業(yè)業(yè) 務(wù)務(wù) 流流 程程組組 織織 架架 構(gòu)構(gòu)環(huán)環(huán)環(huán)環(huán)市市場場境境境境業(yè)業(yè)行行業(yè)績評估業(yè)績評估信息技術(shù)應(yīng)用要素信息技術(shù)應(yīng)用要素根據(jù)經(jīng)營戰(zhàn)略及流程重組的需要，訂立合適的信息技術(shù)方案，配合電腦根據(jù)經(jīng)營戰(zhàn)略及流程重組的需要，訂立合適的信息技術(shù)方案，配合電腦化的進(jìn)程，徹底改善企業(yè)的內(nèi)部運(yùn)作以助將

48、來企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展化的進(jìn)程，徹底改善企業(yè)的內(nèi)部運(yùn)作以助將來企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展 策策略略計劃和執(zhí)行計劃和執(zhí)行監(jiān)督和評估監(jiān)督和評估激勵和反饋激勵和反饋建立目標(biāo)和評估體系建立目標(biāo)和評估體系關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)績效評估績效評估數(shù)據(jù)篩選和轉(zhuǎn)換數(shù)據(jù)篩選和轉(zhuǎn)換數(shù)據(jù)庫數(shù)據(jù)庫( (客戶中樞系統(tǒng)客戶中樞系統(tǒng)) )數(shù)據(jù)采集數(shù)據(jù)采集管理信息查詢系統(tǒng)管理信息查詢系統(tǒng)在線分析流程在線分析流程 OLAPOLAP知識管理系統(tǒng)知識管理系統(tǒng)銷售和分銷銷售和分銷跟蹤系統(tǒng)跟蹤系統(tǒng)客戶服務(wù)客戶服務(wù)系系統(tǒng)統(tǒng)企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)各管理系統(tǒng)的關(guān)系數(shù)據(jù)倉庫數(shù)據(jù)倉庫DWDW供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)SCMSCM供應(yīng)供應(yīng)商管商管理理物

49、流物流庫存庫存管理管理結(jié)算結(jié)算支付支付管理管理客戶關(guān)系管理系統(tǒng)客戶關(guān)系管理系統(tǒng)CRMCRM客戶客戶界面界面( (呼叫中呼叫中心等心等) )客戶客戶銷售銷售渠道渠道管理管理客戶客戶市場市場銷售銷售分析分析辦公自動化辦公自動化知識管理系統(tǒng)知識管理系統(tǒng)OA/KMOA/KM文件文件流轉(zhuǎn)流轉(zhuǎn)發(fā)布發(fā)布協(xié)同協(xié)同工作工作知識知識經(jīng)驗(yàn)經(jīng)驗(yàn)共享共享發(fā)布發(fā)布數(shù)據(jù)挖掘、在線分析數(shù)據(jù)挖掘、在線分析和決策支持系統(tǒng)和決策支持系統(tǒng)DM / OLAP / DSSDM / OLAP / DSS企業(yè)資源計劃系統(tǒng)企業(yè)資源計劃系統(tǒng)ERPERP人人力力資資源源財財務(wù)務(wù)制制造造分分銷銷系系統(tǒng)統(tǒng)管管理理企業(yè)信息平臺企業(yè)信息平臺 Enterp

50、rise Information PlatformEnterprise Information Platform企業(yè)信息總線企業(yè)信息總線Enterprise Information BusEnterprise Information Bus企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)管理企業(yè)管理系統(tǒng)要有科學(xué)的預(yù)期系統(tǒng)要有科學(xué)的預(yù)期；企業(yè)管理企業(yè)管理系統(tǒng)是體現(xiàn)現(xiàn)代管理思想的管理工具系統(tǒng)是體現(xiàn)現(xiàn)代管理思想的管理工具；企業(yè)管理企業(yè)管理系統(tǒng)對企業(yè)的系統(tǒng)對企業(yè)的所發(fā)揮作用所發(fā)揮作用受受企業(yè)管企業(yè)管理系統(tǒng)理系統(tǒng)軟件軟件及企業(yè)內(nèi)外部因素的影響，及企業(yè)內(nèi)外部因素的影響，而不是萬能的而不是萬能的。管理管理系統(tǒng)只是一種工具系

51、統(tǒng)只是一種工具，并，并不是萬能的不是萬能的。企業(yè)企業(yè)管理管理系統(tǒng)的實(shí)施是對企業(yè)管理觀念的根本轉(zhuǎn)變系統(tǒng)的實(shí)施是對企業(yè)管理觀念的根本轉(zhuǎn)變；信息技術(shù)信息技術(shù)人員只是系統(tǒng)的技術(shù)支持人員只是系統(tǒng)的技術(shù)支持，企企業(yè)業(yè)最高決策最高決策者與者與管管理理人人員員才才是實(shí)施工作的領(lǐng)導(dǎo)與主要參與者是實(shí)施工作的領(lǐng)導(dǎo)與主要參與者；企業(yè)最高決策層對企業(yè)最高決策層對企業(yè)信息企業(yè)信息系統(tǒng)要有深入的了解，系統(tǒng)要有深入的了解，對企業(yè)存在的問題有客觀的認(rèn)識，對新的系統(tǒng)的期對企業(yè)存在的問題有客觀的認(rèn)識，對新的系統(tǒng)的期望有清晰的描述，對管理的轉(zhuǎn)變要有合理的預(yù)期望有清晰的描述，對管理的轉(zhuǎn)變要有合理的預(yù)期 。管理系統(tǒng)管理系統(tǒng)項(xiàng)目是管理項(xiàng)目

52、而非項(xiàng)目是管理項(xiàng)目而非純純ITIT項(xiàng)目項(xiàng)目績效評估推動經(jīng)營戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)流程的實(shí)現(xiàn)經(jīng)經(jīng) 營營 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略信信 息息 技技 術(shù)術(shù)業(yè)業(yè) 績績 評評 估估業(yè)業(yè) 務(wù)務(wù) 流流 程程組組 織織 架架 構(gòu)構(gòu)環(huán)環(huán)環(huán)環(huán)市市場場境境境境業(yè)業(yè)行行企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略人力資源發(fā)展戰(zhàn)略人力資源發(fā)展戰(zhàn)略能力素質(zhì)模型設(shè)計能力素質(zhì)模型設(shè)計人員配置人員配置人員培訓(xùn)人員培訓(xùn)薪酬及激勵機(jī)制薪酬及激勵機(jī)制人力資源管理信息系統(tǒng)人力資源管理信息系統(tǒng)組織架構(gòu)及部門職責(zé)組織架構(gòu)及部門職責(zé)業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程人力資源管理框架人力資源管理框架經(jīng)營目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)組組織織行行為為個個人人行行為為技技術(shù)術(shù)支支持持績效管理績效管理管理實(shí)踐設(shè)定目標(biāo)和評估體系管理實(shí)踐設(shè)

53、定目標(biāo)和評估體系應(yīng)在組織的每一個級別應(yīng)用平衡分?jǐn)?shù)卡:第一級: 企業(yè)整體業(yè)績第二級: 部門業(yè)績第三級: 個人業(yè)績每一個分?jǐn)?shù)卡不應(yīng)是孤立的，應(yīng)與其他分?jǐn)?shù)卡相聯(lián)系，分?jǐn)?shù)卡所包含的考核內(nèi)容應(yīng)與企業(yè)的戰(zhàn)略相一致。第一級 企業(yè)整體業(yè)績第二級 分(子)公司業(yè)績第三級 車間/小組業(yè)績工作流程工作流程/員工個人分?jǐn)?shù)卡員工個人分?jǐn)?shù)卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasur

54、ePerformanceMeasure部門級別分?jǐn)?shù)卡部門級別分?jǐn)?shù)卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure工作流程工作流程/員工個人分?jǐn)?shù)卡員工個人分?jǐn)?shù)卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanc

55、eMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure工作流程工作流程/員工個人分?jǐn)?shù)卡員工個人分?jǐn)?shù)卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure平衡分?jǐn)?shù)卡平衡分?jǐn)?shù)卡績效管理循環(huán)績效管理循環(huán)通過建立績效評估體系及相應(yīng)

56、的激勵機(jī)制，引導(dǎo)員工積極努力地通過建立績效評估體系及相應(yīng)的激勵機(jī)制，引導(dǎo)員工積極努力地實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)：績效指標(biāo)績效指標(biāo)( (案例案例) )KPI體系的設(shè)計目標(biāo)體系的設(shè)計目標(biāo)通過通過KPIKPI的設(shè)計和執(zhí)行的設(shè)計和執(zhí)行： 把部門的利益捆綁在一起，從而促進(jìn)部門間的合作把部門的利益捆綁在一起，從而促進(jìn)部門間的合作； 最大程度地發(fā)揮各相關(guān)部門的監(jiān)控職能最大程度地發(fā)揮各相關(guān)部門的監(jiān)控職能； 提高管理支持部門的服務(wù)意識提高管理支持部門的服務(wù)意識； 推動部門改善經(jīng)營和日常業(yè)務(wù)上所面對的問題推動部門改善經(jīng)營和日常業(yè)務(wù)上所面對的問題； 鼓勵部門節(jié)省開支鼓勵部門節(jié)省開支； 引導(dǎo)所有部門關(guān)注管理方

57、面的基本問題引導(dǎo)所有部門關(guān)注管理方面的基本問題。組織架構(gòu)不是因，而是果組織架構(gòu)不是因，而是果。它是會因應(yīng)經(jīng)營戰(zhàn)略、流程、信息技術(shù)及業(yè)績考核的變它是會因應(yīng)經(jīng)營戰(zhàn)略、流程、信息技術(shù)及業(yè)績考核的變化化而轉(zhuǎn)變的而轉(zhuǎn)變的。經(jīng)經(jīng) 營營 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略信信 息息 技技 術(shù)術(shù)業(yè)業(yè) 績績 評評 估估業(yè)業(yè) 務(wù)務(wù) 流流 程程組組 織織 架架 構(gòu)構(gòu)環(huán)環(huán)環(huán)環(huán)市市場場境境境境業(yè)業(yè)行行組織架構(gòu)必須組織架構(gòu)必須體體現(xiàn)靈活性和職責(zé)性現(xiàn)靈活性和職責(zé)性機(jī)構(gòu)設(shè)置的原則機(jī)構(gòu)設(shè)置的原則中國目前法律法規(guī)提到的公司治理結(jié)構(gòu)主要包括以下中國目前法律法規(guī)提到的公司治理結(jié)構(gòu)主要包括以下幾個方面：幾個方面：股東大會股東大會監(jiān)事會監(jiān)事會縂縂經(jīng)理經(jīng)理董事會

58、董事會公司治理結(jié)構(gòu)公司治理結(jié)構(gòu)通過設(shè)置公司治理結(jié)構(gòu)的職責(zé)劃通過設(shè)置公司治理結(jié)構(gòu)的職責(zé)劃分，達(dá)到以下幾個方面的目的：分，達(dá)到以下幾個方面的目的：平衡股東各方的利益平衡股東各方的利益；增加管理的透明度增加管理的透明度 ；1. 1. 發(fā)揮董事會的作用發(fā)揮董事會的作用 。企業(yè)管理架構(gòu)處于不斷變動中企業(yè)管理架構(gòu)處于不斷變動中五、內(nèi)部控制實(shí)務(wù)五、內(nèi)部控制實(shí)務(wù)（一）如何防范常見的舞弊 虛報冒領(lǐng)：虛報冒領(lǐng)：采取弄虛作假的手法、虛報費(fèi)用、冒領(lǐng)物資。 陰陽發(fā)票：陰陽發(fā)票：將發(fā)票的正聯(lián)合副聯(lián)分別填寫不同的數(shù)字，以達(dá)到隱瞞 貪污收入、擴(kuò)大虛報支出的目的。 無中生有：無中生有：憑空捏造收、付款項(xiàng)目，進(jìn)行貪污作弊的行為。

59、 侵吞不報：侵吞不報：直接竊取商品物資或?qū)?jīng)營收入采取少計價款、不開發(fā) 票（或開假發(fā)票）、不入帳等方式直接進(jìn)行侵吞。 模仿簽字：模仿簽字：模仿有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)人員的簽字以達(dá)到蒙混過關(guān)、竊取公有財 產(chǎn)物資的目的。 假公濟(jì)私：假公濟(jì)私：借公家的名義或力量，謀取私人的利益。 瞞天過海：瞞天過海：將舞弊的事實(shí)真相隱藏在日常的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動中，使人 不易懷疑和發(fā)現(xiàn)，甚至產(chǎn)生錯覺，以達(dá)到貪污的目的。 里應(yīng)外合：里應(yīng)外合：企業(yè)內(nèi)部各職能部門的工作人員之間，企業(yè)內(nèi)部與 外部有關(guān)人員之間利用各自的“方便”條件，躲避 企業(yè)的內(nèi)部控制與監(jiān)督，合伙作弊，共同竊取企業(yè) 資財?shù)男袨椤?暗渡陳倉：暗渡陳倉：采取迂回、變相的方式竊取企

60、業(yè)資財?shù)男袨椤?混水摸魚：混水摸魚：借助某種意外或混亂局面獲取不正當(dāng)利益的行為。 偷梁換柱：偷梁換柱：暗中玩弄手法，以假的代替真的。 張冠李戴：張冠李戴：故意混淆會計帳戶對應(yīng)關(guān)系的行為。 監(jiān)守自盜：監(jiān)守自盜：利用自己經(jīng)管有關(guān)財產(chǎn)物資的職務(wù)之便進(jìn)行貪污盜 竊的行為。（一）如何防范常見的舞弊（二）內(nèi)控制度的實(shí)例演示（二）內(nèi)控制度的實(shí)例演示內(nèi)部控制的設(shè)計步驟： 確定控制目標(biāo)確定控制目標(biāo)； 整合控制流程整合控制流程； 鑒別控制環(huán)節(jié)鑒別控制環(huán)節(jié)； 確定控制措施確定控制措施。（二）內(nèi)控制度的實(shí)例演示（二）內(nèi)控制度的實(shí)例演示1.1 采購政策采購政策2.2 選擇供應(yīng)商2.5 供應(yīng)商檔案修改權(quán)2.4建立供應(yīng)商檔