深圳知名公司—績效管理體系設計報告

1、* * *年績效管理項目設計報告年績效管理項目設計報告2公司年度經(jīng)營計劃制定無明確的流程和規(guī)范，基本方式由公司決策層根據(jù)市場情況分析制訂下年度業(yè)績目標，而非完善的經(jīng)營計劃，除銷售部門外很多職能部門都無法進行經(jīng)營目標分解，更無從體現(xiàn)績效指標在公司里由戰(zhàn)略為導向層層分解的結構體系。公司經(jīng)營計劃只有業(yè)公司經(jīng)營計劃只有業(yè)績目標，無法進行分績目標，無法進行分解解公司無固定的戰(zhàn)略管理組織，也無明確戰(zhàn)略組織分工和規(guī)范的管理流程，除少數(shù)部門一級部門領導知道零星的公司戰(zhàn)略外，很多人并不知情，工作方向都是靠悟。公司決策層和管理層之間管理信息溝通出現(xiàn)不暢，更無從進行戰(zhàn)略的分解。公司戰(zhàn)略只有少數(shù)人公司戰(zhàn)略只有少數(shù)人知

2、道且沒有規(guī)范流程知道且沒有規(guī)范流程化化公司目前只有針對個人的考核，公司層面完全依據(jù)財務和銷售報表，無公司和團隊績效考核。公司只有個人考核，公司只有個人考核，無公司層面考核和團無公司層面考核和團隊考核隊考核現(xiàn)行績效管理體系診斷分析現(xiàn)行績效管理體系診斷分析首先，現(xiàn)有績效考核停留在傳統(tǒng)人事考核基礎上，只針對員工個人考核，首先，現(xiàn)有績效考核停留在傳統(tǒng)人事考核基礎上，只針對員工個人考核，而沒有從公司整體經(jīng)營目標出發(fā)進行到部門到個人的績效目標層層分解。而沒有從公司整體經(jīng)營目標出發(fā)進行到部門到個人的績效目標層層分解。3崗位業(yè)績考核項目過于籠統(tǒng)（如“及時完成任務”），沒有緊密圍繞崗位職責要求和團隊的績效要求，

3、部分業(yè)績指標（如工作量、承擔額外的工作等）并不是非?？茖W的指標，不能體現(xiàn)該崗位的重點職責。員工績效考核指標的員工績效考核指標的內容設計不夠具體內容設計不夠具體現(xiàn)有的員工績效指標明顯的量化成份過少，過多的定性項目容易使考核的結果缺乏清晰的評判標準，導致主要靠考核人主觀印象評分，影響績效的客觀真實性。員工績效指標在定性員工績效指標在定性、定量的設計上缺乏、定量的設計上缺乏科學性科學性部分績效指標的權重設置缺乏科學性，比如業(yè)績指標中與工作實際相關的指標所占的比例過低，沒有突出該工作的業(yè)績工作重點。一些與工作職責缺乏緊密聯(lián)系的考核項目充斥其中，沖淡了核心考核項目的權重。員工績效指標的權重員工績效指標的

4、權重沒有突出工作重點沒有突出工作重點現(xiàn)行績效管理體系診斷分析現(xiàn)行績效管理體系診斷分析其次，績效指標的內容缺乏一定程度的明確性和科學性。其次，績效指標的內容缺乏一定程度的明確性和科學性。4現(xiàn)行績效管理體系的分析診斷現(xiàn)行績效管理體系的分析診斷分公司里無論業(yè)務部門還是職能部門均是每月考核一次，沒有考慮業(yè)務部門和職能部門工作性質在相對動態(tài)性、穩(wěn)定性上的區(qū)別，導致對職能部門的月度考核“走形式”。 對不同工作性質的部對不同工作性質的部門在考核頻率上缺乏門在考核頻率上缺乏針對性針對性考核沒有遵循“PDCA”循環(huán)，整個考核過程雙方就如何確定考核內容、如何操作評判標準和為什么得出某項考核結果等想法沒有很好溝通；

5、缺乏溝通使得員工沒有透過考核過程去了解自己的強弱項，以清楚自己近期與遠期的努力方向。整個績效考核過程缺整個績效考核過程缺乏上下級之間的有效乏上下級之間的有效溝通溝通現(xiàn)有的組織和員工的績效考核都由人力資源部門來牽頭，而事實上人力資源對于組織的績效考核成果無法進行深入的分析和制訂行動計劃，應由負責企業(yè)經(jīng)營管理的部門來執(zhí)行組織的考核，及時發(fā)現(xiàn)問題和解決問題。組織考核和員工考核組織考核和員工考核的主體混為一體的主體混為一體再次，現(xiàn)有績效考核的管理流程和制度需要進一步改善。再次，現(xiàn)有績效考核的管理流程和制度需要進一步改善。5對銷售人員的獎金核定是以績效等級而非實際業(yè)績達成來進行，不同結果間的差距小，難以

6、充分體現(xiàn)以業(yè)績?yōu)閷虻募罾砟?。銷售系統(tǒng)績效激勵性銷售系統(tǒng)績效激勵性小小目前在工作能力指標項目的設定上與培訓部門缺乏溝通，而員工考核的結果與員工的培訓以及職業(yè)生涯脫節(jié)，更多的只是將考核看作是發(fā)獎金的前奏。工作能力的考核結果工作能力的考核結果沒有與能力培訓和員沒有與能力培訓和員工職業(yè)發(fā)展相聯(lián)系工職業(yè)發(fā)展相聯(lián)系每年獎金根據(jù)考核等級進行分配，而沒有考慮各部門績效差異的不同，并且分配獎金時所有銷售及非銷售的崗位共同來分享總獎金，有“大鍋飯”傾向獎金分配不合理獎金分配不合理現(xiàn)行績效管理體系診斷分析現(xiàn)行績效管理體系診斷分析最后，現(xiàn)有績效管理的結果在應用上與激勵機制以及其他人力資源的工作最后，現(xiàn)有績效管理的

7、結果在應用上與激勵機制以及其他人力資源的工作聯(lián)系較為薄弱。聯(lián)系較為薄弱。6績效管理體系設計框架的確定績效管理體系設計框架的確定1 1、構建三層績效管理體系：公司業(yè)績考核、團隊業(yè)績考核和個人業(yè)績考核，以公司戰(zhàn)略目標為導向、構建三層績效管理體系：公司業(yè)績考核、團隊業(yè)績考核和個人業(yè)績考核，以公司戰(zhàn)略目標為導向進行層層分解；進行層層分解；2 2、引入平衡計分卡維度，關注企業(yè)長期與短期、財務與非財務、內部與外部、結果與動因的平衡；、引入平衡計分卡維度，關注企業(yè)長期與短期、財務與非財務、內部與外部、結果與動因的平衡；3 3、遵循績效管理體系的、遵循績效管理體系的“PDCA“PDCA“循環(huán)，注重績效前期的計

8、劃和績效結果的反饋、改進過程。循環(huán)，注重績效前期的計劃和績效結果的反饋、改進過程。績效監(jiān)控績效監(jiān)控和指導和指導績效考核績效考核績效績效結果應用結果應用績效指標績效指標與目標設與目標設定定公司戰(zhàn)略規(guī)劃與目標公司戰(zhàn)略規(guī)劃與目標部門目標與行動計劃部門目標與行動計劃7績效管理體系設計的作用績效管理體系設計的作用 對什么樣的員工進行激勵，激勵多少，績效考核指標提供了客觀的依據(jù) 幫助員工確定其工作的重心是什么，有利于員工專注注意力，致力于對公司績效最有幫助的工作 各級管理者可以利用及時準確的績效信息，作出科學的決策 把公司、部門、團隊、崗位的目標與實現(xiàn)公司戰(zhàn)略緊密聯(lián)系弘揚高效執(zhí)行弘揚高效執(zhí)行的企業(yè)文化的企

9、業(yè)文化為激勵提供客為激勵提供客觀依據(jù)觀依據(jù)為員工指明工為員工指明工作努力的方向作努力的方向實時監(jiān)控績效實時監(jiān)控績效狀況并支持決狀況并支持決策策緊密聯(lián)系崗位緊密聯(lián)系崗位、部門與公司、部門與公司的戰(zhàn)略目標的戰(zhàn)略目標績效管理體系的核心作用績效管理體系的核心作用8現(xiàn)有的與未來的績效管理體系的簡要對比現(xiàn)有的與未來的績效管理體系的簡要對比現(xiàn)有績效管理體系現(xiàn)有績效管理體系缺少公司層面以及許多部門層面的指標設置崗位業(yè)績指標過于籠統(tǒng)，主觀性較強績效理念績效理念方面方面建議的績效管理體系建議的績效管理體系 全過程的績效管理概念，從績效指標與目標設定開始，包括績效監(jiān)控和指導、績效考核、績效結果應用 強調從目標設定開

10、始的全過程溝通建議的績效管理體系和現(xiàn)有績效管理體系在績效理念、績效內容、績效建議的績效管理體系和現(xiàn)有績效管理體系在績效理念、績效內容、績效考核制度和考核結果應用等方面將存在較大區(qū)別?？己酥贫群涂己私Y果應用等方面將存在較大區(qū)別。 崗位業(yè)績指標過于籠統(tǒng)，主觀性較強 缺少公司層面以及許多部門層面的指標設置績效內容績效內容方面方面 圍繞公司業(yè)務目標要求建立層層分解的組織績效指標體系 對不同性質崗位設定有針對性的績效管理內容 各級組織及崗位指標明確化，減少主觀性9現(xiàn)有的與未來的績效管理體系的簡要對比現(xiàn)有的與未來的績效管理體系的簡要對比建議的績效管理體系和現(xiàn)有績效管理體系在績效理念、績效內容、績效建議的績

11、效管理體系和現(xiàn)有績效管理體系在績效理念、績效內容、績效考核制度和考核結果應用等方面將存在較大區(qū)別。考核制度和考核結果應用等方面將存在較大區(qū)別。 現(xiàn)有績效管理體系現(xiàn)有績效管理體系建議的績效管理體系建議的績效管理體系 分公司所有人員每月綜合考評（業(yè)績、能力、態(tài)度） 全公司年中回顧和年終評估 缺少對組織績效指標的及時監(jiān)控 管理人員的績效溝通過于隨便，甚至流于形式績效考核方績效考核方式和流程式和流程 根據(jù)每一個績效目標擬定績效實施計劃，并進行階段追蹤，過程采取目標管理進行監(jiān)控 將績效改進計劃的達成情況納入下一階段考核績效監(jiān)控績效監(jiān)控和指導和指導 缺少對組織績效的監(jiān)控和分析 在績效考核中上下級的績效溝通

12、流于形式 生產(chǎn)/銷售系統(tǒng)一線人員采用月度和季度考核，其他崗位非管理人員采用季度和年度考核，管理人員采用年中回顧和年終評估 強調管理人員的績效溝通輔導現(xiàn)有的與未來的績效管理體系的簡要對比現(xiàn)有的與未來的績效管理體系的簡要對比現(xiàn)有績效管理體系現(xiàn)有績效管理體系 考核結果主要用于核算獎金，考核結果沒有直接用來指導如何改進下一階段績效 崗位月度業(yè)績評估、能力評估和工作態(tài)度的綜合結果與分公司獎金分配掛鉤 上述結果缺乏與培訓發(fā)展以及職業(yè)發(fā)展掛鉤考核結果考核結果應用方面應用方面建議的績效管理體系建議的績效管理體系 考核結果不只是獎金分配的依據(jù)，更是對公司員工個人績效反饋和改進的工具 年終的績效考核結果作為員工年

13、終績效獎金、調薪以及晉升的依據(jù) 各個崗位的能力/核心價值評估結果與培訓發(fā)展掛鉤 銷售人員的月度/季度業(yè)績考核成果與銷售獎金掛鉤 鼓勵多種方式的非物質性獎勵和認可方式建議的績效管理體系和現(xiàn)有績效管理體系在績效理念、績效內容、績效建議的績效管理體系和現(xiàn)有績效管理體系在績效理念、績效內容、績效考核制度和考核結果應用等方面將存在較大區(qū)別?？己酥贫群涂己私Y果應用等方面將存在較大區(qū)別。 績效指標的設計思路績效指標的設計思路績效指標設計的主要思路是從公司戰(zhàn)略目標和年度計劃開始，通過關鍵成功因素分績效指標設計的主要思路是從公司戰(zhàn)略目標和年度計劃開始，通過關鍵成功因素分析和關鍵指標分解把目標分解到各部門和崗位，

14、從而把崗位目標與公司整體發(fā)展戰(zhàn)析和關鍵指標分解把目標分解到各部門和崗位，從而把崗位目標與公司整體發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系起來。略聯(lián)系起來。實施和控制公司發(fā)展戰(zhàn)略目標和年度計劃公司關鍵成功因素公司關鍵業(yè)績指標各級部門關鍵業(yè)績指標各級部門的目標和策略各級部門關鍵成功因素實施和控制崗位績效指標各各級級部部門門公公司司崗崗位位組織績效組織績效員工績效員工績效規(guī)劃與規(guī)劃與目標設定目標設定績效監(jiān)控績效監(jiān)控和指導和指導績效考核績效考核績效績效結果應用結果應用監(jiān)控和指導關鍵成功要素網(wǎng)絡圖以及關鍵業(yè)績指標建議關鍵成功要素網(wǎng)絡圖以及關鍵業(yè)績指標建議1.0資本運用報酬率營收成長效率提升1.1 通過開創(chuàng)新的 產(chǎn)品和市場來開辟新的

15、營收來源1.2 提升現(xiàn)有市場/產(chǎn)品的營收1.3 降低成本2.1 滿足目標客戶的需求終端客戶的需求 產(chǎn)品多樣 價格 衛(wèi)生質量 產(chǎn)品更新直供店的需求 利潤 產(chǎn)品 售前/后服務 帳期4.1 培養(yǎng)戰(zhàn)略所需能力4.2 吸引和留住優(yōu)秀員工機制4.3 信息技術基礎架構和應用系統(tǒng)財務內部流程學習與成長No關鍵業(yè)績指標1.0 1.01 資本運用報酬率 1.02 總銷售收入 1.03 凈利潤 1.04 人均銷量1.1 1.11 新產(chǎn)品收入/利潤占比 1.1.2新渠道收入/利潤占比1.2 1.21 現(xiàn)有市場收入/利潤占比 1.22 現(xiàn)有市場新產(chǎn)品收入/利潤占比1.3 1.31 關鍵成本要素占銷售的比例1.4 1.4

16、1 DSO 1.42 資產(chǎn)負債率2.1 2.11 目標客戶滿意度 2.12 渠道/客戶毛利率 3.1 3.11采購成本降低 3.12采購物品周轉期3.2 3.21質量標準領先 3.22生產(chǎn)工藝改良3.3 3.31 設備有效利用 3.32 原物料控 3.33 物流成本控制3.4 3.4 1人力資源管理體系 3.42財務管理體系 3.43營銷管理體系3.5 3.51 目標市場品牌認可度 3.52 國際/內影響力品牌機構認證3.6 3.61 供應商管理體系 3.7 3.71 新品研發(fā) 3.72舊品改良 3.8 3.81部分產(chǎn)品生產(chǎn)基地的建立 3.82物流基地的建立3.9 3.91產(chǎn)品外包裝的設計和更

17、新 3.92建立市場信息收集處理體系4.1 4.11 人均培訓時數(shù)4.2 4.21 員工滿意度調查得分 4.23 核心員工流失率4.3 4.31 SAP項目實施進度客戶及合作伙伴1.4 提高資產(chǎn)利用率2.2 優(yōu)化銷售渠道評估/優(yōu)化現(xiàn)有營銷渠道 六大銷售渠道的市場份額 各大渠道的利潤貢獻評估/優(yōu)化現(xiàn)有區(qū)域市場網(wǎng)點規(guī)劃與規(guī)劃與目標設定目標設定績效監(jiān)控績效監(jiān)控和指導和指導績效考核績效考核績效績效結果應用結果應用 重點城市的市場份額3.1 采購成本控制3.2技術改進3.6 供應商管理3.4 管理規(guī)范化3.3生產(chǎn)成本控制3.5品牌宣傳3.7新產(chǎn)品研發(fā)/改良3.8生產(chǎn)/物流基地轉移3.9銷售技術支持構面關

18、鍵績效領域關鍵業(yè)績指標考核對象考核關鍵業(yè)績指標財務構面1.0 資本運用報酬率1.01 資本運用報酬率1.02 總銷售收入1.03 凈利潤1.04 人均銷量CEO，COO1.01 資本運用報酬率1.02 總銷售收入1.03 凈利潤1.04 人均銷量1.1 通過開創(chuàng)新的產(chǎn)品和市場來開辟新的營收來源1.11 新產(chǎn)品收入/利潤占比1.12新渠道收入/利潤占比產(chǎn)品行銷部1.11 新產(chǎn)品收入/利潤占比 銷售管理部1.11 新產(chǎn)品收入/利潤占比1.12 新渠道收入/利潤占比大區(qū)1.11.1 區(qū)域新產(chǎn)品/渠道收入占比分公司1.11.2 分公司新產(chǎn)品/渠道收入占比1.2提升現(xiàn)有市場/產(chǎn)品的營收1.21 現(xiàn)有業(yè)務

19、收入/利潤占比1.22 現(xiàn)有業(yè)務新產(chǎn)品收入/利潤占比產(chǎn)品策略部1.22 現(xiàn)有業(yè)務新產(chǎn)品收入/利潤占比銷售管理部1.21 現(xiàn)有業(yè)務收入/利潤占比1.22 現(xiàn)有業(yè)務新產(chǎn)品收入/利潤占比大區(qū)1.21.1 大區(qū)現(xiàn)有業(yè)務收入占比1.22.1 大區(qū)現(xiàn)有業(yè)務新產(chǎn)品收入占比分公司1.21.2 分公司現(xiàn)有業(yè)務收入占比1.22.2 分公司現(xiàn)有業(yè)務新產(chǎn)品收入占比運營商管理部1.21.3 運營商業(yè)務收入占比GSM業(yè)務相關部門的關鍵業(yè)績指標建議（業(yè)務相關部門的關鍵業(yè)績指標建議（現(xiàn)有組織架構）現(xiàn)有組織架構） 財務構面（財務構面（1）規(guī)劃與規(guī)劃與目標設定目標設定績效監(jiān)控績效監(jiān)控和指導和指導績效考核績效考核績效績效結果應用結

20、果應用構面關鍵績效領域關鍵業(yè)績指標考核對象考核關鍵業(yè)績指標財務構面1.3 降低成本1.31 關鍵成本要素占銷售的比例銷售部1.31.1 銷售費用比率分公司1.31.2 單臺銷售費用人力資源部1.31.3 人員工資支出比率財務部1.31.4 整體預算準確率各個部門1.31.5 部門費用實際支出比率1.4 提高資產(chǎn)利用，控制資產(chǎn)風險1.41 DSO1.42 資產(chǎn)負債率銷售管理部1.41 DSO大區(qū)1.41.1 大區(qū)平均DSO（注意大區(qū)市場的差異性）分公司1.41.2 分公司DSO（注意分公司市場的差異性）財務部1.41 DSO1.42 資產(chǎn)負債率GSM業(yè)務相關部門的關鍵業(yè)績指標建議（業(yè)務相關部門的

21、關鍵業(yè)績指標建議（現(xiàn)有組織架構）現(xiàn)有組織架構） 財務構面（財務構面（2）規(guī)劃與規(guī)劃與目標設定目標設定績效監(jiān)控績效監(jiān)控和指導和指導績效考核績效考核績效績效結果應用結果應用構面關鍵績效領域關鍵業(yè)績指標考核對象考核關鍵業(yè)績指標客戶及合作伙伴構面2.1 滿足目標客戶的需求2.11 目標客戶滿意度2.12 經(jīng)銷商毛利率CEO，COO2.11 目標客戶滿意度銷售管理部2.11 目標客戶滿意度2.12 經(jīng)銷商毛利率大區(qū)2.11.1 大區(qū)目標客戶滿意度分公司2.11.2 分公司目標客戶滿意度市場部2.11.3 市場調研完成進度（必須在保證質量的前提下）2.2 合作伙伴“雙贏”合作2.21 運營商捆綁產(chǎn)品占終端

22、放號比例運營商管理部2.21 運營商捆綁產(chǎn)品占終端放號比例GSM業(yè)務相關部門的關鍵業(yè)績指標建議業(yè)務相關部門的關鍵業(yè)績指標建議（現(xiàn)有組織架構）（現(xiàn)有組織架構）- 客戶及合作伙伴構面客戶及合作伙伴構面規(guī)劃與規(guī)劃與目標設定目標設定績效監(jiān)控績效監(jiān)控和指導和指導績效考核績效考核績效績效結果應用結果應用構面關鍵績效領域關鍵業(yè)績指標考核對象考核關鍵業(yè)績指標內部運營構面3.1 產(chǎn)品選擇和組合管理3.11 新品上市計劃達成率產(chǎn)品策略部3.11 新品上市計劃達成率（必須在保證質量的前提下）3.2 物流配送3.21 送貨及時率3.22 庫存周轉天數(shù)3.23 單臺物流費用物流部3.21 送貨及時率3.21.1 貨物缺

23、損率3.23 單臺物流費用銷售管理部3.22 庫存周轉天數(shù)3.3 市場推動和監(jiān)控管理3.31 市場推廣的投入產(chǎn)出市場部3.31 市場推廣的投入產(chǎn)出3.4 銷售和銷售支持3.41 銷售計劃偏差率3.42 目標客戶直供比3.43 串貨投訴次數(shù)銷售管理部3.41 銷售計劃偏差率（偏差大會引起存貨積壓或缺貨）3.43 串貨投訴次數(shù)營銷策略部3.42.1 各地差異化的渠道策略完成率（目標客戶確定及策略方案）分公司3.42 目標客戶直供比（指一級和二級市場）3.5 售后服務3.51 售后服務標準達成率天音科技3.51 售后服務標準達成率GSM業(yè)務相關部門的關鍵業(yè)績指標建議（業(yè)務相關部門的關鍵業(yè)績指標建議（

24、現(xiàn)有組織架構）內部運營構面現(xiàn)有組織架構）內部運營構面規(guī)劃與規(guī)劃與目標設定目標設定績效監(jiān)控績效監(jiān)控和指導和指導績效考核績效考核績效績效結果應用結果應用構面關鍵績效領域關鍵業(yè)績指標考核對象考核關鍵業(yè)績指標學習和成長構面4.1 培養(yǎng)戰(zhàn)略所需能力4.11 人均培訓時數(shù)培訓部4.11 人均培訓時數(shù)4.11.1 培訓課程的建設進度各部門4.11.2 部門人均培訓時數(shù)4.2 吸引和留住優(yōu)秀員工的機制4.21 員工滿意度調查得分4.22 核心員工流失率CEO，COO4.21 員工滿意度調查得分財務/人力資源/信息管理/培訓/總裁辦4.21.1 職能服務滿意度調查得分人力資源部4.22 核心員工流失率4.3 信

25、息技術基礎架構和應用系統(tǒng)4.31 ERP項目實施進度信息管理部4.31 ERP項目實施進度（關鍵節(jié)點的完成率）GSM業(yè)務相關部門的關鍵業(yè)績指標建議（業(yè)務相關部門的關鍵業(yè)績指標建議（現(xiàn)有組織架構）現(xiàn)有組織架構） 學習和成長構面學習和成長構面注：對各項關鍵業(yè)績指標的具體定義請參見附錄一注：對各項關鍵業(yè)績指標的具體定義請參見附錄一“天音通信天音通信GSM績效指標庫績效指標庫”規(guī)劃與規(guī)劃與目標設定目標設定績效監(jiān)控績效監(jiān)控和指導和指導績效考核績效考核績效績效結果應用結果應用員工績效指標的內容員工績效指標的內容 與部門/小組的業(yè)績指標掛鉤，是對部門/小組業(yè)績指標的承接或細化 員工的業(yè)績指標根據(jù)工作性質的特

26、點可以有兩種類型：量化的關鍵業(yè)績指標或質化的工作目標員工的績效指標是包括業(yè)績、能力、核心價值三大類的綜合性指標。員工的績效指標是包括業(yè)績、能力、核心價值三大類的綜合性指標。業(yè)績業(yè)績能力能力核心價值核心價值指標類別的描述指標類別的描述 能力是業(yè)績得以實現(xiàn)的內在支撐因素，也是提升員工業(yè)績的切入點 員工崗位所需的能力根據(jù)工作性質和層級而有不同，具體可參見“崗位能力匹配表” 核心價值是企業(yè)對員工的最為基本的行為要求 天音通信的核心價值建議以及對應的行為模式，請參見“企業(yè)文化之行為模式表”規(guī)劃與規(guī)劃與目標設定目標設定績效監(jiān)控績效監(jiān)控和指導和指導績效考核績效考核績效績效結果應用結果應用員工業(yè)績指標的制訂思

27、路員工業(yè)績指標的制訂思路員工個人業(yè)績指標的制訂方法員工個人業(yè)績指標的制訂方法 指標選取要兼顧對上級績效目標的支持 指標要反映該崗位的最主要的工作職責（除非工作職責設置不合理） 指標可以結合結果性指標（What，指出期望的結果）和過程性指標（How，規(guī)范工作的重點方式） 崗位的績效指標總數(shù)需要控制在6-8個以下，需要突出重點，防止流水帳 指標選取主要由考核人和被考核人共同討論確定員工業(yè)績指標確定需要遵循的要點員工業(yè)績指標確定需要遵循的要點公司/部門年度績效目標相應的崗位主要職責年度崗位年度崗位績效指標績效指標組織的業(yè)績指標還可進一步推導到部門里的小組組織的業(yè)績指標還可進一步推導到部門里的小組/個

28、人；不過要注意的是，個人；不過要注意的是，在推導到個人的時候，要結合該崗位的主要職責，以求建立更加準確有效在推導到個人的時候，要結合該崗位的主要職責，以求建立更加準確有效的指標。的指標。規(guī)劃與規(guī)劃與目標設定目標設定績效監(jiān)控績效監(jiān)控和指導和指導績效考核績效考核績效績效結果應用結果應用個人業(yè)績指標設定時需注意關鍵業(yè)績指標個人業(yè)績指標設定時需注意關鍵業(yè)績指標(KPI)與工作目標設定與工作目標設定(GS)的結合的結合關鍵業(yè)績指標關鍵業(yè)績指標 針對目標崗位的工作職責與工作性質設定 由對公司戰(zhàn)略目標分解得出，基于關鍵價值驅動因素 反映關鍵經(jīng)營活動的效果，而非全部操作過程 由主管經(jīng)理設定，并經(jīng)員工認同共同點

29、工作目標設定工作目標設定 定量衡量經(jīng)營活動量化結果 由客觀計算公式得出 側重考察當期業(yè)績 側重考察最終成果 側重考察對經(jīng)營成果有直接控制力的工作差異點 定性衡量主要工作不易量化的效果 由主管經(jīng)理評分得出 可以考察長期性工作 可以考察工作的過程 可以考察對經(jīng)營成果無直接控制力的工作關鍵業(yè)績指標與工作目關鍵業(yè)績指標與工作目標設定相互結合標設定相互結合u主管領導對公司價值關鍵驅動活動的清晰了解u主管領導對經(jīng)營中存在問題的及時發(fā)現(xiàn)u各層各類人員對各職位使命與工作重點的明確認識u業(yè)績管理的客觀基礎與全面衡量標準規(guī)劃與規(guī)劃與目標設定目標設定績效監(jiān)控績效監(jiān)控和指導和指導績效考核績效考核績效績效結果應用結果應

30、用工作目標的適用崗位特點和舉例工作目標的適用崗位特點和舉例工作目標設定最適用的崗位是承擔一些相對長期性、過程性、輔助性、工作目標設定最適用的崗位是承擔一些相對長期性、過程性、輔助性、且難以量化的關鍵任務的崗位，具體表現(xiàn)為職能支持部門內以及一些基且難以量化的關鍵任務的崗位，具體表現(xiàn)為職能支持部門內以及一些基礎性的工作崗位礎性的工作崗位 。工作目標設計的實戰(zhàn)要點工作目標設計的實戰(zhàn)要點u盡量具體，如明確目標時間、目標任務的細化描述、完成任務的評判特征u只選擇對公司價值有貢獻的關鍵工作區(qū)域，而非所有工作內容 u選擇的工作目標不宜過多，一般不超過5個 不佳的工作目標不佳的工作目標良好的工作目標良好的工作

31、目標制定繼任計劃在2002年底，對50個職位制定繼任計劃引入各種培訓課程在年內至少舉行10種不同類型的培訓課程，并達到90%的滿意度及時遞交審計報告在對部門進行審計后一周內遞交審計報告如期完成財務報表2001年12月1日前完成所有規(guī)定的年度財務報表，并上交會計核算部經(jīng)理審批，保證準確率100規(guī)劃與規(guī)劃與目標設定目標設定績效監(jiān)控績效監(jiān)控和指導和指導績效考核績效考核績效績效結果應用結果應用工作目標的設計步驟工作目標的設計步驟初次設計工作目標可遵循以下的具體步驟，在熟悉了目標崗位的職責之初次設計工作目標可遵循以下的具體步驟，在熟悉了目標崗位的職責之后，可以適當簡化前面的后，可以適當簡化前面的3個步驟

32、個步驟 。1. 結合公司/單位的發(fā)展戰(zhàn)略及年度工作計劃，理解該部門的工作使命；2. 對目標崗位進行工作分析：u如是部門經(jīng)理崗位，需確定該部門的具體職責，以及與其他部門間的關系u如是部門員工，需分析該崗位為完成部門目標而應從事的工作活動內容，以及與其他崗位間的關系 3. 歸納合并工作活動，寫出工作職責描述；4. 分析下道工序或客戶（內、外部）對該崗位的產(chǎn)出所抱有的期望，分析該崗位關鍵結果領域；5. 對關鍵結果領域設定衡量標準；6. 檢查一致性規(guī)劃與規(guī)劃與目標設定目標設定績效監(jiān)控績效監(jiān)控和指導和指導績效考核績效考核績效績效結果應用結果應用業(yè)績指標目標值及衡量標準的制訂業(yè)績指標目標值及衡量標準的制訂

33、業(yè)績指標的目標值及衡量標準是用來考核被評估者工作是否達到公司期業(yè)績指標的目標值及衡量標準是用來考核被評估者工作是否達到公司期望的參照標準，是確?？冃Ч芾眢w系公平客觀性的關鍵。望的參照標準，是確?？冃Ч芾眢w系公平客觀性的關鍵。u每個考核指標都需事先設定目標值、挑戰(zhàn)值及不合格值（衡量標準），并對應不同的分數(shù)設定，以便考核時能對結果完成情況達成共識；u目標值與衡量標準必須是評估人與被評估人共同認可、達成一致的；u目標值與衡量標準每年核定一次，原則上一經(jīng)設定就在考核周期內不作改動，但如遇不可抗因素等特殊情況卻須調整，則必須由被評估人向評估人書面申請，并按規(guī)定程序審批。業(yè)績目標及衡量標準設定表業(yè)績目標及

34、衡量標準設定表關鍵業(yè)績指標/工作目標未達目標（2分）1. 2. 3. 4. 5. 6. 遠未達目標（1分）達到目標（3分）超出目標（4分）非常優(yōu)秀（5分）注：業(yè)績衡量標準是“員工績效評估和發(fā)展表”的一部分，完整表格請參見附錄部分。目標值目標值挑戰(zhàn)值挑戰(zhàn)值不合格不合格規(guī)劃與規(guī)劃與目標設定目標設定績效監(jiān)控績效監(jiān)控和指導和指導績效考核績效考核績效績效結果應用結果應用業(yè)績指標目標值及衡量標準的制訂（續(xù)）業(yè)績指標目標值及衡量標準的制訂（續(xù)）業(yè)績指標的目標值及衡量標準設定的一個難點在于爭取各個部門、各個業(yè)績指標的目標值及衡量標準設定的一個難點在于爭取各個部門、各個崗位在設定標準時盡可能保持一致性，即被評估

35、人在達成目標值所需的崗位在設定標準時盡可能保持一致性，即被評估人在達成目標值所需的努力程度相當。努力程度相當。u關鍵業(yè)績指標（KPI）往往包含企業(yè)或部門的重要經(jīng)營成果，其目標值的設定直接關系到企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)，涉及到企業(yè)計劃和預算過程，因此需經(jīng)過正式的測算予以慎重確定；u實踐證明具體的和富有挑戰(zhàn)性的目標能創(chuàng)造出最好的結果，要避免設定模糊的目標及衡量標準，同時又避免設定太容易實現(xiàn)的目標（經(jīng)理們經(jīng)常犯的一個錯誤）；u對于波動性較強的指標，應設定較高的挑戰(zhàn)目標值，反之亦然；u績效目標及衡量標準的設定需要各級主管檢查一致性，如在橫向上檢查相近類型部門/崗位的標準設定是否維持統(tǒng)一的標準，在縱向上檢查績

36、效目標的達成難度與任職資格的對應關系是否一致（通常對于一個相同的人而言，越是高級的職務，其績效目標的達成難度越高；高級的職務所對應的任職資格也越高）；u對于同類型崗位，其目標值可以因自然條件、業(yè)務環(huán)境或所得資源等原因而有所不同，但不能由于個人能力以及過去的業(yè)績水平不同而產(chǎn)生差異，否則會造成不公平對待。績效目標及衡量標準設定操作指導績效目標及衡量標準設定操作指導規(guī)劃與規(guī)劃與目標設定目標設定績效監(jiān)控績效監(jiān)控和指導和指導績效考核績效考核績效績效結果應用結果應用業(yè)績指標的權重分配業(yè)績指標的權重分配權重是業(yè)績指標體系的重要組成部分，體現(xiàn)了各項業(yè)績指標在整體業(yè)績權重是業(yè)績指標體系的重要組成部分，體現(xiàn)了各項

37、業(yè)績指標在整體業(yè)績指標體系中的重要程度，是對被評估人把握工作重點的很好指引。指標體系中的重要程度，是對被評估人把握工作重點的很好指引。u權重的設置受崗位性質、營運特點及對營運成果的控制和影響等多方面因素影響，需要做具體的分析；u每個年度由于戰(zhàn)略重點的調整而使工作的輕重緩急有所不同，所以需要相應調整；u權重設置每年核定一次，原則上一經(jīng)設定就在考核周期內不作改動，但如果業(yè)績指標在中期作了調整，則需調整相應的權重比例。注：權重設置是“員工績效評估和發(fā)展表”的一部分，完整表格請參見附錄部分。業(yè)績目標及權重設定業(yè)績目標及權重設定目標值關鍵業(yè)績指標/工作目標1. 2. 3. 4. 5. 6. 權重規(guī)劃與規(guī)

38、劃與目標設定目標設定績效監(jiān)控績效監(jiān)控和指導和指導績效考核績效考核績效績效結果應用結果應用業(yè)績指標的權重分配（續(xù)）業(yè)績指標的權重分配（續(xù)）業(yè)績指標的權重分配可以參考遵循下列的操作指導。業(yè)績指標的權重分配可以參考遵循下列的操作指導。u對公司戰(zhàn)略重要程度高的業(yè)績指標所占的權重應相對較高；u被評估人影響直接而且影響較大的業(yè)績指標權重較高；u崗位等級越高，關鍵業(yè)績指標（KPI）的權重越高；u對于不同的崗位性質而言，業(yè)務類崗位的關鍵業(yè)績指標（KPI）所占的權重高，而職能支持類崗位的工作目標可能占相當大的權重；u通常，業(yè)務類崗位的財務、客戶以及內部運營類指標所占的權重高，而職能支持類崗位（財務崗位除外，因其

39、對公司的財務有特別影響）在學習和成長類指標的權重較高；u職能部門負責人如果承擔上一級單位的財務類指標，則其權重不能過高（通常不超過20）；u每一項指標的權重一般不要小于5，否則對綜合業(yè)績的影響太微弱；u一些典型的通用指標，如“部門費用控制率、部門員工平均培訓時間”等，在各部門所占的權重應保持統(tǒng)一，以體現(xiàn)一致性。業(yè)績指標的權重設定操作指導業(yè)績指標的權重設定操作指導規(guī)劃與規(guī)劃與目標設定目標設定績效監(jiān)控績效監(jiān)控和指導和指導績效考核績效考核績效績效結果應用結果應用GSM業(yè)績指標設定的流程圖業(yè)績指標設定的流程圖GSM業(yè)績指標設定流程業(yè)績指標設定流程負責年度經(jīng)營負責年度經(jīng)營計劃分解部門計劃分解部門（通常為

40、企業(yè)（通常為企業(yè)發(fā)展部門或財發(fā)展部門或財務部門）務部門）總部總部/分公司各分公司各層業(yè)務部門和層業(yè)務部門和職能部門職能部門各級各級人力資源部人力資源部建議GSM層面的業(yè)績指標開始GSM戰(zhàn)略規(guī)劃及年度經(jīng)營目標組織各部門會議，共同確定GSM層面及各部門的業(yè)績指標提供員工業(yè)績指標設定的培訓和技術支持績效監(jiān)控流程部門年度/月度業(yè)務規(guī)劃填寫“員工績效評估與發(fā)展表”的設定業(yè)績指標部分組織部門員工討論設定崗位的績效指標注注:1，本流程中提到的設定績效指標都包括了績效指標的定義、目標值以及各指標之間的權重分配；2，部門的績效指標等同于部門負責人的績效指標；3，各級部門的指標分解順序：GSM目標-GSM各相關部

41、門-（大區(qū)）分公司-辦事處將表格交各級人力資源部備查規(guī)劃與規(guī)劃與目標設定目標設定績效監(jiān)控績效監(jiān)控和指導和指導績效考核績效考核績效績效結果應用結果應用能力指標的設定能力指標的設定能力指標反映的是該崗位實現(xiàn)績效結果所需的關鍵能力，基本可分為管能力指標反映的是該崗位實現(xiàn)績效結果所需的關鍵能力，基本可分為管理能力和專業(yè)能力，原則上每個崗位需要評估的關鍵能力不超過理能力和專業(yè)能力，原則上每個崗位需要評估的關鍵能力不超過10項，項，每個關鍵能力所占權重不再作區(qū)分。每個關鍵能力所占權重不再作區(qū)分。規(guī)劃與規(guī)劃與目標設定目標設定績效監(jiān)控績效監(jiān)控和指導和指導績效考核績效考核績效績效結果應用結果應用分公司總經(jīng)理分公

42、司總經(jīng)理管理能力（經(jīng)理級）管理能力（經(jīng)理級）專業(yè)能力專業(yè)能力核心價值核心價值H目標導向2市場調研正直誠信M解決問題能力4市場拓展客戶導向H計劃和組織3銷售計劃恒守人本H推動變革3市場推廣計劃創(chuàng)新進取M授權3市場運作高效執(zhí)行M員工發(fā)展3銷售技巧H績效管理3客戶關系管理M建立人際關系網(wǎng)絡3新產(chǎn)品引進與推廣M商務禮儀4產(chǎn)品知識M產(chǎn)業(yè)知識和業(yè)務敏銳性3運營商管理H溝通力3渠道管理M團隊合作M可信度H/M/L：能力重要性1/2/3/4/5：能力級別關鍵能力示例示例核心價值指標的設定核心價值指標的設定員工績效指標還需考慮核心價值指標，也就是管理員工績效指標還需考慮核心價值指標，也就是管理/領導層和一般員工

43、在領導層和一般員工在基本的行為模式上有無達到要求?；镜男袨槟Ｊ缴嫌袩o達到要求。核核心心價價值值觀觀管管理理/ /領領導導層層的的行行為為模模式式定定義義一一般般員員工工的的行行為為模模式式定定義義正正直直誠誠信信- 嚴格遵守法律法規(guī)、職業(yè)操守和社會公德- 不拉幫結派,不搞公司政治- 對下屬保持公正公平的評價和指導- 切實履行對客戶和下屬作出的承諾- 倡導以事實為基礎的工作作風- 鼓勵誠信的員工行為,決不姑息違反職業(yè)道德或者惡意欺騙的商業(yè)行為- 嚴格遵守法律法規(guī)、職業(yè)操守和社會公德- 在客戶前建立自己的職業(yè)形象，對自己的言行勇于負責- 實事求是地執(zhí)行和反饋公司業(yè)務活動- 不管事情多小，如果有損

44、公司形象，堅決不做- 切實履行對客戶的承諾，杜絕虛假承諾- 敢于舉報違反職業(yè)道德或者惡意欺騙的商業(yè)行為客客戶戶導導向向- 組織建立對各個級別客戶的服務標準，并及時維護- 定期檢閱客戶服務標準的執(zhí)行狀況- 參與并指導一線員工為客戶設計優(yōu)秀的解決方案- 及時對客戶的建議和意見組織研究和討論，制定并實施改進方案- 定期拜訪重要客戶，獲取最直接的客戶意見反饋- 遵循公司設定的對各個級別客戶的服務標準- 依據(jù)標準建立客戶的檔案，及時更新客戶重要信息- 在每一次接觸中主動傾聽客戶的需求，做到真正理解客戶的真實需求- 為客戶設計和提供解決問題的方法，幫助客戶取得成功- 站在顧客的立場思考問題，與客戶建立長期

45、的良好關系- 主動收集和反饋客戶對公司的建議和意見恒恒守守人人本本- 尊重每位同事，不擺官架子- 兼容文化差異，允許與公司目標相一致的個性化發(fā)展- 指導下屬設立團隊以及個人的工作目標和衡量標準，并與公司策略目標相聯(lián)系- 依據(jù)事實客觀地評價下屬，對能力和業(yè)績突出的下屬給予及時的肯定- 協(xié)助下屬規(guī)劃他們在公司的發(fā)展方向和發(fā)展方式- 尊重每位同事，以公司和同事為榮- 持續(xù)為自己設立更高的工作目標和衡量標準- 相互信任，詢問并傾聽同事的觀點和建議- 快速反應同事的求助- 積極規(guī)劃自己的發(fā)展方向，主動尋求提高能力的機會創(chuàng)創(chuàng)新新進進取取- 闡述創(chuàng)新的必要性和迫切性，并影響同仁觀念和行為- 容忍員工在嘗試新

46、的工作方式時所犯的錯誤，并給予及時的正確指導- 鼓勵同仁以各種思維模式提出建設性意見- 善于評估創(chuàng)新的機會和風險，敢于做出決定- 組織學習新的工作方式和解決問題的做法- 組織團隊持續(xù)改進當前的工作流程和方法- 保持思想和行動的熱情與活力,樂于對現(xiàn)狀進行挑戰(zhàn)- 努力學習新的工作方式和解決問題的做法- 與團隊一起對當前的工作流程和方法進行改進- 積極地提出自身的創(chuàng)意以供團隊討論高高效效執(zhí)執(zhí)行行- 熟悉公司業(yè)務流程和管理流程之間的關聯(lián)作用- 對團隊的工作開展有條理的計劃，并預見可能的結果- 堅持以結果為導向，不斷回顧總結工作過程中的經(jīng)驗和心得，并及時調整計劃- 杜絕官僚做法，明確責任歸屬- 組織團隊

47、尋求提高效率的方法，并勇于在實踐中應用- 熟悉團隊及自己工作相關的業(yè)務流程和管理流程- 快速有效地作出工作相關的基本決策- 根據(jù)工作目標和計劃開展工作，在工作過程中根據(jù)實際情況及時調整計劃- 在自身的工作領域注重投入產(chǎn)出比，做最有價值的事- 勇于承擔責任，不推諉逃避- 有效地安排自身的時間，不浪費團隊的時間規(guī)劃與規(guī)劃與目標設定目標設定績效監(jiān)控績效監(jiān)控和指導和指導績效考核績效考核績效績效結果應用結果應用目目 錄錄I.績效管理體系設計范圍、方法和基本框架 II.*GSM當前績效管理體系的診斷分析 III.*GSM績效管理體系設計方案績效指標與目標設定績效監(jiān)控和指導績效考核績效結果應用績效管理體系的

48、維護IV.*GSM績效管理體系實施計劃V.對應未來GSM組織調整的績效管理調整方案VI.附錄： *GSM績效指標庫績效管理應用表格績效監(jiān)控方法績效監(jiān)控方法 績效監(jiān)控是對GSM經(jīng)營狀況的定期檢討，是對GSM層面業(yè)績指標體系的回顧； 定期經(jīng)營檢討的依據(jù)來自于初始設定的績效指標目標值、階段性工作計劃對應的目標值以及階段性的實際業(yè)績； 絕大部分GSM層面業(yè)績指標可以每個月進行回顧，但并非所有業(yè)績指標都能每月進行回顧（比如目標客戶的滿意度）； 通常情況下，GSM的各個相關部門需要每月以經(jīng)營會議的方式對GSM績效狀況進行分析討論。 回答是否達到階段性業(yè)績目標； 發(fā)現(xiàn)業(yè)績偏差，分析根本原因，制訂改進方案；績

49、效過程監(jiān)控績效過程監(jiān)控的方法的方法業(yè)績目標制定業(yè)績考核月度回顧月度回顧月度回顧全程績效監(jiān)控全程績效監(jiān)控GSM層面關鍵業(yè)績指標實施進程層面關鍵業(yè)績指標實施進程階段性階段性工作計劃工作計劃績效監(jiān)控是指對績效監(jiān)控是指對GSM層面的業(yè)績指標進行定期（建議為月度）的數(shù)據(jù)統(tǒng)層面的業(yè)績指標進行定期（建議為月度）的數(shù)據(jù)統(tǒng)計和分析，以及時發(fā)現(xiàn)和解決重要的經(jīng)營問題。計和分析，以及時發(fā)現(xiàn)和解決重要的經(jīng)營問題。月度回顧規(guī)劃與規(guī)劃與目標設定目標設定績效監(jiān)控績效監(jiān)控和指導和指導績效考核績效考核績效績效結果應用結果應用績效監(jiān)控工具績效監(jiān)控工具GSM業(yè)績指標業(yè)績指標階段目階段目標值標值階段實階段實際值際值偏差偏差比例比例警示

50、燈警示燈原因分析原因分析改進方案改進方案 警示燈可以比較形象地表示該業(yè)績指標在這個階段的達成狀況，如果該業(yè)績指標達成或超過期望值，用綠燈顯示；如該指標未完全達成，但比較接近達成，容易改進，則為黃燈；如該指標離達成目標有較大距離，且不容易快速改進，則為紅燈，需要最多的關注； 對出現(xiàn)黃燈和紅燈的業(yè)績指標，都需要進行深入的分析，明確偏差原因，及時制定改善舉措； 在整體月度業(yè)績指標的表現(xiàn)以及對警示指標進行分析的基礎上可以制訂月度的GSM績效監(jiān)控報告。GSM可以采用較為簡便的表格方式作為績效監(jiān)控的工具，記錄每個階段可以采用較為簡便的表格方式作為績效監(jiān)控的工具，記錄每個階段各個各個GSM層面業(yè)績指標的達成

51、狀況。層面業(yè)績指標的達成狀況?？冃ПO(jiān)控績效監(jiān)控工具示意工具示意規(guī)劃與規(guī)劃與目標設定目標設定績效監(jiān)控績效監(jiān)控和指導和指導績效考核績效考核績效績效結果應用結果應用GSM績效監(jiān)控的流程圖績效監(jiān)控的流程圖GSM績效監(jiān)控流程績效監(jiān)控流程負責年度經(jīng)營負責年度經(jīng)營計劃分解部門計劃分解部門（通常為企業(yè)（通常為企業(yè)發(fā)展部門或財發(fā)展部門或財務部門）務部門）總部業(yè)務部門總部業(yè)務部門和職能部門和職能部門制訂和分發(fā)業(yè)績信息報表GSM業(yè)績指標階段性目標值匯總各個業(yè)績信息報表，得出各指標的實際業(yè)績收集數(shù)據(jù)填寫業(yè)績信息報表業(yè)績指標設定流程初步分析業(yè)績指標的達成狀況與原因GSM管理團隊經(jīng)營會議，深入分析業(yè)績差異的根本原因GSM

52、管理團隊經(jīng)營會議，制訂業(yè)績改進計劃是否需要修訂績效指標或目標？GSM管理團隊共同修改績效指標或目標值，并備案制訂績效監(jiān)控的分析報告，報送GSM管理團隊否否是是績效考核流程規(guī)劃與規(guī)劃與目標設定目標設定績效監(jiān)控績效監(jiān)控和指導和指導績效考核績效考核績效績效結果應用結果應用績效指導（績效指導（Coaching）績效指導是指日常工作中上級主管通過提供建議、指示或信息來幫助下績效指導是指日常工作中上級主管通過提供建議、指示或信息來幫助下屬員工提高績效表現(xiàn)。屬員工提高績效表現(xiàn)。日常指導的類型日常指導的類型 日常指導的契機日常指導的契機 具體指示型具體指示型：對于那些對完成工作所需的知識及能力較缺乏的員工，常

53、常需要給予較具體指示型的指導，將做事的方式分成一步一步的步驟傳授并跟蹤完成情況。方向引導型方向引導型：對那些具有完成工作的相關知識及技能但偶爾遇到特定的情況不知所措的員工給予適當?shù)狞c播及大方向指引。鼓勵型鼓勵型：對那些具有較完善的知識及專業(yè)化技能的人員給予一些鼓勵或建議，以促動更好的效果。 當員工希望您對某種情況發(fā)表意見時，例如，在績效管理回顧階段或員工過來向您請教問題時，以及向您征詢對某個新想法的看法時，如：改進流程的新點子。 當員工希望您解決某個問題時，尤其是出現(xiàn)在您的屬下工作領域中的問題。 當您發(fā)現(xiàn)一個需要采取改進措施的機會時，例如，當您注意到有某項工作可以作得更好、更快時，您也可以指導

54、他人采取措施，改進作法，適應企業(yè)，部門及流程的變化。 當您手下的員工通過培訓掌握了新技能，而您希望鼓勵他們運用于實際工作中時。 規(guī)劃與規(guī)劃與目標設定目標設定績效監(jiān)控績效監(jiān)控和指導和指導績效考核績效考核績效績效結果應用結果應用績效指導的步驟績效指導的步驟績效指導可以采取一種結構化的方式來進行，上級主管人員要特別注意績效指導可以采取一種結構化的方式來進行，上級主管人員要特別注意運用詢問、聆聽和反饋的方式來幫助員工提高重要的績效能力。運用詢問、聆聽和反饋的方式來幫助員工提高重要的績效能力。強調此次指導的目的和重要性強調此次指導的目的和重要性用一種積極的方式來開始指導，強調員工的想法對此次討論的意義。

55、描述一下將要討論的具體內容以及你為什么要討論此項問題。詢問具體情況詢問具體情況利用此機會更多地收集到真實的情況。收集的情況越具體真實，指導也就越有效?？梢杂瞄_放式問題來收集具體的信息，征求員工對此問題的認識及想法。最后總結一下以確認已對所有事實有清楚了解。商議期望達到的結果商議期望達到的結果在確認事實的基礎上開始商議期望達到的結果是什么。可能是下屬員工需有更多的投入，改進溝通技能、或減少遲到等，確保這些理想的結果與完成已計劃的績效指標或工作目標緊密相關。討論可采用的解決問題的方法討論可采用的解決問題的方法在對理想結果取得一致認可的基礎上，開始討論用什么樣的方法來達到目標。這是指導的最終關鍵，你

56、可以通過詢問：- 那你將采用什么方法來處理?- 如果你將怎么辦？當有幾種解決問題的方法時，開誠布公地討論每種方法的利弊，盡量多地采用下屬人員本人提出的方案，雙方認可為達到理想的目標應采取的步驟和方法，確認雙方都理解了將要采取的方法及步驟。設定下次討論時間設定下次討論時間在結束討論之前指定一個下次討論的時間。以讓下屬人員感覺到你始終關注他/她這方面的改進情況。 規(guī)劃與規(guī)劃與目標設定目標設定績效監(jiān)控績效監(jiān)控和指導和指導績效考核績效考核績效績效結果應用結果應用績效指導記錄績效指導記錄 每次績效指導需要有明確的議題； 需要記錄績效指導發(fā)生的背景或關鍵事件：如被指導人存在的困惑、關鍵要提高的工作事項等；

57、 記錄指導中的要點：如被指導人的想法以及指導人提供的反饋意見； 記錄雙方達成的行動計劃以及所需的資源要求； 該月度績效指導的累積可以成為員工績效考核時的重要參考之一。管理人員應清楚地意識到他本人的績效就是建立在下屬員工的團隊績效管理人員應清楚地意識到他本人的績效就是建立在下屬員工的團隊績效上的，因此應主動及時地提供績效指導。同時，月度的績效指導記錄工上的，因此應主動及時地提供績效指導。同時，月度的績效指導記錄工具（不強制）也有助于推動管理人員執(zhí)行該項職責。具（不強制）也有助于推動管理人員執(zhí)行該項職責。月度月度績效績效指導記錄示意指導記錄示意績效指導議題關鍵事件/指導要點記錄行動計劃及所需資源注

58、： 完整表格請參見附錄部分。規(guī)劃與規(guī)劃與目標設定目標設定績效監(jiān)控績效監(jiān)控和指導和指導績效考核績效考核績效績效結果應用結果應用目目 錄錄I.績效管理體系設計范圍、方法和基本框架 II.*GSM當前績效管理體系的診斷分析 III.*GSM績效管理體系設計方案績效指標與目標設定績效監(jiān)控和指導績效考核績效結果應用績效管理體系的維護IV.*GSM績效管理體系實施計劃V.對應未來GSM組織調整的績效管理調整方案VI.附錄： *GSM績效指標庫績效管理應用表格不同層級和不同崗位性質人員的績效考核設計不同層級和不同崗位性質人員的績效考核設計績效考核是正式的對員工績效表現(xiàn)的評估，以認可激勵優(yōu)秀的績效，并績效考核

59、是正式的對員工績效表現(xiàn)的評估，以認可激勵優(yōu)秀的績效，并為未來的績效提高制訂計劃。根據(jù)員工的層級特點以及崗位性質，我們?yōu)槲磥淼目冃岣咧朴営媱?。根?jù)員工的層級特點以及崗位性質，我們可以設計富有針對性的績效考核方式?？梢栽O計富有針對性的績效考核方式。崗位類型崗位類型崗位性質特點崗位性質特點考核重點考核重點考核方式考核方式考核周期考核周期獎金核算獎金核算周期周期1, 公司全體員工公司全體員工 （銷售職能非銷售職能）整體績效指標（業(yè)績、能力、核心價值）上下級考核 （二級考核）年中回顧、年終評估年終2, 營銷營銷職能職能一線銷一線銷售人員售人員此類崗位直接產(chǎn)生短期的經(jīng)營業(yè)績，而且效果彈性較大，對激勵的及

60、時性要求最高業(yè)績指標上下級考核月度業(yè)績考核月度營銷管營銷管理人員理人員此類崗位通過管理和支持一線銷售人員而產(chǎn)生經(jīng)營業(yè)績，其管理作用對中短期經(jīng)營業(yè)績影響大，對激勵的及時性高業(yè)績指標上下級考核 季度業(yè)績考核季度3, 公司高層領導公司高層領導（總部部門總監(jiān)及以上，事業(yè)部總經(jīng)理為必須，事業(yè)部各部門負責人為可選）此類崗位對公司的整體管理與長期發(fā)展至關重要，且對其管理能力和榜樣作用的要求高整體績效指標（業(yè)績、能力、核心價值）360度全方位考核年中回顧、年終360度評估年終規(guī)劃與規(guī)劃與目標設定目標設定績效監(jiān)控績效監(jiān)控和指導和指導績效考核績效考核績效績效結果應用結果應用年中回顧和年終評估流程圖年中回顧和年終評