MBA畢業(yè)論文——GDZLQ公司薪酬方案的研究與再設(shè)計

1、GDZLQ公司薪酬方案的研究與再設(shè)計專業(yè)名稱：工商管理碩士申請人姓名：朱禮華導(dǎo)師姓名及職稱：吳能全 教授答辯委員會：主席：委員：答辯日期：2004年 月 日GDZLQ公司薪酬方案的研究與再設(shè)計摘要隨著全球競爭的加劇，人力資本已經(jīng)成為企業(yè)競爭優(yōu)勢中最為關(guān)鍵的資源。在獲得人才、留住人才、激勵人才的過程中，薪酬擔(dān)負(fù)著至關(guān)重要的角色。由于受到有關(guān)體制和機制的影響，中國的企業(yè)，特別是傳統(tǒng)的國有企業(yè)，在人才的擁有和使用方面面臨著巨大的壓力，薪酬激勵機制的僵化和導(dǎo)向偏差則是其中重要的一個原因。本文選取一個特定的企業(yè)作為研究對象，通過訪問調(diào)查、問卷調(diào)查和資料調(diào)查等方式對該企業(yè)的人力資源和薪酬現(xiàn)狀進行了全面、深

2、入的思考和分析。并在此基礎(chǔ)上對該企業(yè)的薪酬方案進行了重新設(shè)計。本文在職位體系的劃分、職位價值的評估、薪酬結(jié)構(gòu)比例的確定、福利方案的改進等方面進行了詳細(xì)的探討和列示，并結(jié)合人力資本理論提出了公司的利潤共享獎金分配方案。力求做到結(jié)構(gòu)條理、實用性強，能夠?qū)ν愋偷奈覈鴩衅髽I(yè)起到借鑒作用。關(guān)鍵詞：薪酬設(shè)計 國有企業(yè) 激勵The Study and Redesign of GDZLQs Compensation SchemeAbstractWith the global competition becoming more and more fierce, human capital has gradu

3、ally been the most critical resource of corporate competitive advantages. Compensation plays an important role during the course of talents attracting, retaining and incentive. Being influenced by system and mechanism, Chinese enterprises, especially those traditional state-owned enterprises, are fa

4、ced with the great pressure at the aspects of talents attracting and using. One of the important reasons for that is the inflexibility and deviation of compensation scheme.This paper chooses a certain firm as the research target, then thoroughly thinks and analyzes its current HRM and compensation s

5、ituation by the way of interviewing, investigating, questionnaires and information collecting. At last, the author redesigns the compensation scheme based on those preparing work.This paper discusses and explains the position description, job evaluation, compensation structure, and benefits scheme i

6、mprovement in detail. It combines human capital theory and provides the profit-share and bonus-allocation plan so as to be realistic and helpful for the same type of Chinese enterprises.Key words: compensation design, state-owned enterprises , motivation目錄摘要IIAbstractIII目錄IV第1章 前言1.1 研究意義1.2 研究目的1.3

7、 研究框架第2章文獻綜述2.1 國企薪酬普遍存在的問題2.2 國企薪酬問題背后的原因2.3 國企薪酬問題的解決思路第3章 公司背景和薪酬狀況分析3.1 公司背景介紹3.2 人力資源和薪酬調(diào)研基本狀況3.3 現(xiàn)行薪酬體系存在的主要問題3.4 薪酬體系的改進思路第4章 薪酬體系的優(yōu)化設(shè)計4.1 職類職位的劃分4.2 確定薪點數(shù)4.3 確定薪點值和職位貨幣價值4.4 確定職位工資4.5 獎金方案設(shè)計4.6 福利和補（津）貼設(shè)計第5章 結(jié)論和討論5.1 結(jié)論5.2 討論主要參考文獻附錄后記原創(chuàng)性聲明IV- -第1章 前言1.1 研究意義 二十一世紀(jì)是人才競爭的世紀(jì)。正如馬克思主義所認(rèn)為的，人力資源是所

8、有資源中最寶貴的資源，人是生產(chǎn)力諸因素中最積極、最活躍的因素，任何組織的各項生產(chǎn)活動和管理工作都是靠人去完成。因此，擁有一支高素質(zhì)的員工團隊，已成為企業(yè)決勝市場的關(guān)鍵。中國加入WTO后，經(jīng)濟必然會更加開放，企業(yè)之間在傳統(tǒng)的市場競爭手段上的差異會不斷縮小，在科技進步日新月異的時代，要保持或建立競爭優(yōu)勢，除有效地組織資源、發(fā)展技術(shù)以外，更具決定性的因素只有“溯源到人”。這樣就會有更多外國公司、本地的民營企業(yè)與我國國有企業(yè)搶奪人才，國有企業(yè)將面臨愈來愈激烈的市場競爭和人才競爭。薪酬制度是人力資源管理與開發(fā)的核心問題，也是企業(yè)之間爭奪人才的重要手段。建立以公平與效率為核心，富有激勵和約束作用，適應(yīng)市場

9、經(jīng)濟競爭要求的薪酬制度，是目前國有企業(yè)人力資源管理與開發(fā)工作的當(dāng)務(wù)之急。1.2 研究目的無論對誰來說，企業(yè)還是員工，薪酬都是一個非常重要的因素。但是，筆者在企業(yè)的調(diào)研和咨詢服務(wù)中發(fā)現(xiàn)，目前我國的國有企業(yè)中，很大比例的員工對企業(yè)的薪酬體系不滿意，管理者也為此傷透了腦筋，但是無論怎么努力，似乎都未能將問題根本解決。筆者通過對現(xiàn)實案例的調(diào)研分析和文獻資料的研讀，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)今的許多國有企業(yè)的薪酬體系存在著很多的誤區(qū)，以致企業(yè)在經(jīng)營管理和人力資源體系建設(shè)上處于困境。筆者希望針對目前國有薪酬激勵體系中普遍存在的主要問題，結(jié)合國有企業(yè)GDZLQ公司管理變革的實際案例，以現(xiàn)代的薪酬和激勵理論為指導(dǎo)，運用系統(tǒng)和有效

10、的分析工具，為該企業(yè)設(shè)計一套薪酬方案，并希望對其它企業(yè)和組織能夠有一定的借鑒作用。1.3 研究框架本文在分析和設(shè)計該公司的薪酬方案過程中，以前人對國企薪酬研究的文獻綜述為理論支撐，在深入全面了解公司概況、人力資源和薪酬現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，根據(jù)公司的變革目標(biāo)和發(fā)展要求確定了目前公司在薪酬方面所要解決的主要問題，并提出了薪酬策略和設(shè)計思路。結(jié)合公司職位體系的劃分、職位價值的評估、公司的薪酬來源、公司KPI體系的績效考核結(jié)果的應(yīng)用進行了公司整體的薪酬方案的設(shè)計，最終確定了公司的薪酬方案。力求該方案思路清晰、結(jié)構(gòu)條理、實用性強，能為同類型的公司所借鑒。公司概況、人力資源和薪酬制度現(xiàn)狀文獻綜述、理論支撐變革目

11、標(biāo)、要解決的問題薪酬的策略定位、設(shè)計思路KPI體系的績效考核結(jié)果結(jié)果職位體系，職位價值評估薪酬方案設(shè)計薪酬資源圖11 研究框架圖第2章 文獻綜述國有企業(yè)一直是我國經(jīng)濟的主流，擔(dān)負(fù)著國計民生的重任，經(jīng)營好國有企業(yè)，不僅能夠促進社會的繁榮和人民生活水平的提高，而且還關(guān)系到國家和社會的穩(wěn)定和發(fā)展。但是，目前國有企業(yè)面臨的市場競爭形勢非常嚴(yán)峻，特別是近年來還出現(xiàn)了一段時間的凈虧損，大中型虧損企業(yè)戶增加，虧損行業(yè)增多，全國范圍內(nèi)的虧損面增大。全國大約有5一7%的國有企業(yè)長期處于停產(chǎn)，半停產(chǎn)的狀態(tài)，不少國有企業(yè)目前已困難到不能正常支付職工工資(1) 世界華人名人網(wǎng)：掌握運用辯證法，搞好國有企業(yè) 金國慶1)

12、。出現(xiàn)這種狀況的原因很多，有外因，也有內(nèi)因；有微觀層面上的原因，也有宏觀層面上的原因。但筆者認(rèn)為，其中的內(nèi)因還是很關(guān)鍵的，特別是部分國有企業(yè)僵化生硬、缺乏活力的薪酬激勵機制就是其中的一個重要原因。筆者通過大量的文獻閱讀和實際調(diào)研，對國有企業(yè)薪酬中普遍存在的問題、原因及對策進行了總結(jié)。2.1 國企薪酬普遍存在的問題一、 激勵不足、約束不力。我國自建國以來很長一段時間內(nèi)，無論是政府機關(guān)、還是企事業(yè)單位一直采取低工資、高福利（僅僅是相對于低工資）政策，工資激勵明顯不足。對此進行補償?shù)膭t是社會主義、集體主義的精神和榮譽激勵、干部晉級激勵。然而，人的需求各異，又受到外界條件的制約，這種形式的激勵遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能

13、滿足人們的需求。同時，由于得不到正常渠道的滿意的物質(zhì)收入，在職高額消費、灰色收入等現(xiàn)象就很普遍，社會往往對這種行為又監(jiān)管不嚴(yán)，造成約束不力。據(jù)天津市人事局對專業(yè)技術(shù)人員的抽樣調(diào)查（2001年），國有企業(yè)中65%以上的人未能充分發(fā)揮工作能力，這種現(xiàn)象在傳統(tǒng)的國企中尤其嚴(yán)重，相當(dāng)多的專業(yè)人才工作飽滿度不夠，專業(yè)能力和潛力發(fā)揮不足。其中，薪酬激勵是其中的最主要的原因。王玨、王金柱撰文指出(1) 王玨，王金柱. 國有企業(yè)薪酬體系市場化改革探討. 求實，2002年09期1)，目前，對企業(yè)經(jīng)營管理者的年收入水平一般控制在職工年均收入的1-3倍，最高不得超過5倍的規(guī)定顯然已過時，達不到應(yīng)有的激勵效果；同時，

14、收入管理缺乏有效的約束機制。由于管理上的不完善，造成企業(yè)收入形式多樣化，差距很大。有的國有企業(yè)經(jīng)營業(yè)績并不好，甚至造成大量虧損，可管理層收入不受影響，相反，有的還自己給自己加薪。而且，不少企業(yè)經(jīng)營管理者的職務(wù)消費隨意性很大，根本無標(biāo)準(zhǔn)，也不公開，特別是用車、報銷、住房和出國方面的公款支出(補貼)數(shù)額非常大。因此，“59歲現(xiàn)象”和“窮廟富方丈”的現(xiàn)象比較常見，結(jié)果是導(dǎo)致企業(yè)的衰敗和國家、人民利益的損失。我們熟知的褚時健、于志安、魏光前等人的功過無不說明了目前的薪酬激勵機制存在著嚴(yán)重缺陷。二、 收入過低、成本過高。目前大多國有企業(yè)的員工收入水平偏低，企業(yè)理應(yīng)有“人力成本優(yōu)勢”，但是企業(yè)是不是真正的

15、在勞動力使用方面“賺了便宜”呢？張維迎對這一問題進行了精辟的分析。張維迎指出(2) 李嘯塵. 新人力資源管理. 石油工業(yè)出版社, 2000.2)，按“人頭”計算的勞動力便宜并不一定意味著真正的相對優(yōu)勢，因為便宜的勞動力往往等同于低生產(chǎn)力，生產(chǎn)成本可能更高。只有生產(chǎn)力本身高工資又低的情況下，可以說你的勞動力成本低，如果生產(chǎn)力不高，工資再低，那也不是優(yōu)勢。中國企業(yè)過去享有的真正優(yōu)勢是對高質(zhì)量的人才支付低質(zhì)量的價格，即所謂的“價廉物美”。加入WTO后，所謂“價廉物美”的人才不會再有了，這種“優(yōu)勢”在我們現(xiàn)在的體制下會很快消失，因為原來的“混同均衡(3) 高素質(zhì)的人拿走的比帶來的少，而低素質(zhì)的人拿走的

16、比帶來的多，由此維持企業(yè)的收支平衡。在經(jīng)濟學(xué)上，這叫強制“混同均衡”。3)”就被新的“分離均衡(4) 如果外企和民企用高工資將高素質(zhì)的人吸引走，而同時將低素質(zhì)的勞動力留給國有企業(yè)。就形成“分離均衡”。4)”所代替，就是外企和民企用高工資將高素質(zhì)的人吸引走，而同時將低素質(zhì)的勞動力留給國有企業(yè)。這樣的結(jié)果就是，員工的收入過低，而企業(yè)為單位的經(jīng)營成果所付出的成本過高，最終導(dǎo)致“共輸”的現(xiàn)象。三、 人才流失、庸員集聚。湖北省人事廳2001年的調(diào)查表明(5) 羅帆，羅靜媚，吳蘭玉. 國有企業(yè)人才流失的成因及對策探析. 武漢理工大學(xué)學(xué)報(社會科學(xué)版), 2002年02期5)，國企人才總量不足，大中型國企人

17、才結(jié)構(gòu)畸形，高層次人才缺乏的狀況突出。在其調(diào)查的65家大中型企業(yè)中，大學(xué)本科以上學(xué)歷和高級職稱分別占在崗職工總數(shù)的9.4%和2.9%，具有研究生學(xué)歷和高級職稱的不到0.17%。高級人才流出人數(shù)為流入人數(shù)的2倍多，具有本科學(xué)歷和中級職稱的人員流出是流入的3倍。作為人才流失最嚴(yán)重的企業(yè)類型，國有企業(yè)普遍存在人才斷層，人才流失給企業(yè)帶來巨大的直接和間接成本，并導(dǎo)致商業(yè)泄密現(xiàn)象和勞動爭議增多，影響了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營上的連續(xù)性和穩(wěn)定性，制約了企業(yè)的發(fā)展和人才整體素質(zhì)的提高。事實上，湖北國企的人才狀況在一定程度上也反映出來我國國企的整體狀況。另一方面，國企中的人員臃腫現(xiàn)象一直是懸而未決的大問題。相同業(yè)務(wù)、類似

18、產(chǎn)值的企業(yè)相比，某些國企員工數(shù)量可能是外企、民營的幾倍，甚至是幾十倍。在國有企業(yè)薪酬管理中，一個普遍存在的現(xiàn)象是：低素質(zhì)員工的薪酬高于市場薪酬水平，而關(guān)鍵或核心員工的薪酬卻低于市場薪酬水平，即薪酬結(jié)構(gòu)不具有市場競爭力，這就導(dǎo)致了企業(yè)中的低素質(zhì)員工不愿離開，對企業(yè)有一種強烈的依賴性；而企業(yè)所需的關(guān)鍵人才也不愿進來，即使已有的也紛紛跳槽，薪酬喪失了其吸納核心人才、淘汰低素質(zhì)員工的作用，反而成為聚集低素質(zhì)員工、排斥高素質(zhì)員工的工具，使企業(yè)為平庸者所充斥。這就出現(xiàn)了薪酬的“逆向選擇”問題四、 傾向平均、顯失公平。國有企業(yè)的“大鍋飯”現(xiàn)象向來比較嚴(yán)重，體現(xiàn)不出員工價值貢獻的差別。國有企業(yè)的收入分配還出現(xiàn)

19、了一種怪現(xiàn)象(1) 黃煥山. 關(guān)于構(gòu)建國企薪酬制度的思考. 武漢市經(jīng)濟管理干部學(xué)院學(xué)報, 2002年03期1)：企業(yè)員工的收入分配平均主義現(xiàn)象嚴(yán)重，企業(yè)間、行業(yè)間員工收入分配差距懸殊，企業(yè)間的收入分配嚴(yán)重不公，國有企業(yè)員工收入的多少往往由單位決定，與市場基本沒有關(guān)系，不管你有無本事，有無能力，只要進了一個好單位就行了，特別是進了壟斷行業(yè)的企業(yè)，收入自然是“鶴立雞群”。因此，就有一句流傳甚廣的話：“女怕嫁錯郎，男怕干錯行”。單位決定工資的直接后果一方面是人力資源把精力與功夫花在找單位上，而不是花在提升人力資本上；另一方面的后果是企業(yè)間的收入落差誘發(fā)人才頻繁跳槽，低薪國企穩(wěn)不住人才陣腳。這顯然是一

20、種很不合理的現(xiàn)象。因此，單位決定薪水的狀況必須改變，讓市場決定薪酬，使同職位人員的薪酬形成市場均衡，通過市場機制、市場壓力使人力資源提升自身價值，而不是削尖腦袋鉆單位、憑單位吃飯。五、 關(guān)注近利、忽視長遠(yuǎn)。目前，部分盈利的國有企業(yè)中存在“潛虧”現(xiàn)象，某些企業(yè)為了短期利益拚設(shè)備、拚資源、拚人力等問題突出，從長遠(yuǎn)來看，這種種“短視”行為往往會造成企業(yè)的實際虧損。這和我國國有企業(yè)現(xiàn)行的薪酬激勵機制具有直接原因，由于國企中所有者缺位的現(xiàn)狀直接導(dǎo)致鮮有人對國企的未來負(fù)責(zé)，其薪酬激勵機制往往對公司的前景考慮甚少。2.2 國企薪酬問題背后的原因針對國企中薪酬激勵存在的問題，很多專家、學(xué)者和企業(yè)的管理人員對此

21、作出了研究和分析。郝建平曾將其原因歸納為(1) 郝建平. 國有企業(yè)勞動力價格的市場轉(zhuǎn)換. 東華大學(xué)學(xué)報(社會科學(xué)版)， 2002年6月1)：國有企業(yè)薪酬分配體系和制度對市場反映是遲鈍的；薪酬結(jié)構(gòu)在市場經(jīng)濟體制下呈現(xiàn)出明顯的不合理；薪酬目標(biāo)的錯位，事實上導(dǎo)致了平均主義思想的強化；過度地強調(diào)人的思想覺悟而忽視了對人的內(nèi)在動力的激發(fā)，缺乏對創(chuàng)造性勞動的認(rèn)可和鼓勵員工努力工作的物質(zhì)激勵機制；不會也不敢運用薪酬福利制度作為激勵的手段。筆者在總結(jié)前人論述的基礎(chǔ)上，結(jié)合本人在國有企業(yè)工作和調(diào)研的實際收獲，總結(jié)國企薪酬問題背后的原因主要有：一、 沒有進行明確的薪酬策略規(guī)劃。國有企業(yè)原有的薪酬定位是：只有保障功

22、能，沒有激勵功能。這樣以來對員工就喪失激勵力。這樣的付酬目的就會導(dǎo)致薪酬結(jié)構(gòu)也不適宜于市場經(jīng)濟。過去，國有企業(yè)的薪酬往往名目繁多，將國有企業(yè)員工的薪酬組成結(jié)構(gòu)與合資企業(yè)員工的薪酬組成結(jié)構(gòu)比較，國有企業(yè)員工的薪酬名目有十幾種之多，而合資企業(yè)就簡單得多。另外，某些企業(yè)的薪酬組成又過于簡單，除單一工資外，基本沒有什么福利、補貼項目?？梢姡瑖衅髽I(yè)的薪酬體系明顯缺乏合理性，其原因是沒有結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略和市場對薪酬方案進行策略定位和總體規(guī)劃，造成支付給員工薪酬的目的錯位。二、 沒有設(shè)置科學(xué)的提薪和職業(yè)發(fā)展通道。國有企業(yè)中普遍存在一個問題，如果得不到職位的晉升，工資獎金一般就只能維持大致固定的水平，不能得到

23、提高。但是管理職位畢竟有限，更多的還是專業(yè)類職位。所以，為了提高收入，員工緊緊盯著管理職位，希望自己能擠過管理獨木橋。然而，管理職位對知識、技能和經(jīng)驗有特殊的要求，在自己專業(yè)領(lǐng)域發(fā)揮出色的員工不一定是好的管理者?，F(xiàn)實往往是這樣：企業(yè)少了一個優(yōu)秀的專業(yè)人才，多了一個無能的管理者(1) 饒征, 歐陽暉著.職能工資設(shè)計. 北京：中國人民大學(xué)出版社, 2003年1)，或者是得不到管理職位的晉升就會出現(xiàn)情緒不高、工作消極，甚至另謀出路“跳槽”到其它公司去。這樣，企業(yè)在保留和激勵人才方面就會陷入困境?！氨说迷?2) 其具體內(nèi)容是："在一個等級制度中，每個職工趨向于上升到他所不能勝任的地位&qu

24、ot;。彼得指出，每一個職工由于在原有職位上工作成績表現(xiàn)好，就將被提升到更高一級職位；其后，如果繼續(xù)勝任則將被一個不能勝任其工作的職工所占據(jù)。2)”對這種現(xiàn)象作出了精辟的分析。三、 沒有遵循市場規(guī)律，違背人力資本市場的價值規(guī)律。許多國有企業(yè)的收入分配還沒有實現(xiàn)與工作績效的有效掛鉤，造成收入該高的不高、該低的不低，分配中平均主義嚴(yán)重，薪酬制度的激勵作用難以發(fā)揮。突出表現(xiàn)為兩點：一是缺乏一套完善的考核體系，尤其是對于那些難以或無法量化的工作，沒有有效的考核辦法；二是員工工資中效益工資和獎金與工作績效掛鉤的部分占比還比較小，起不到獎勤罰懶的激勵作用。國企低素質(zhì)員工的實際薪水（價格）高于他的市場價值，

25、而國企高素質(zhì)員工的實際薪水（價格）低于他的市場價值。高素質(zhì)的人才拿了較低的收入，低素質(zhì)人力資源獲得了較高收入，其后果是國企人才流失。過去幾年中國企流走的主要是技術(shù)人才，入世后，優(yōu)秀管理人才將會出現(xiàn)新的流失高潮。人才價格與價值的背離使國企出現(xiàn)“劣幣驅(qū)良幣”的現(xiàn)象，改變這種現(xiàn)象立竿見影的途徑是回歸人才價值，使人力資本的價格與市場價值趨于一致。綜上所述，國有企業(yè)員工收入分配的改革必須與市場接軌，由市場決定員工的薪酬，決定企業(yè)的收入分配。國有企業(yè)收入分配的改革要充分體現(xiàn)薪酬的激勵功能，使激勵與約束對稱，風(fēng)險與責(zé)任對等(3) 黃煥山. 關(guān)于構(gòu)建國企薪酬制度的思考. 武漢市經(jīng)濟管理干部學(xué)院學(xué)報, 2002

26、年03期3)。四、 沒有有效的把握員工的需求，并針對需求提供有效的激勵方式，取得員工的認(rèn)同。需求是激勵的基礎(chǔ)和方向，有效的激勵必須針對員工的需求采取合適的方式和強度。羅帆，羅靜媚，吳蘭玉在2001年6月9月對湖北、江西、河北、廣東、遼寧、天津等地的近200家企業(yè)進行了抽樣調(diào)查(1) 羅帆，羅靜媚，吳蘭玉. 國有企業(yè)人才流失的成因及對策探析. 武漢理工大學(xué)學(xué)報(社會科學(xué)版), 2002年02期1)得出，國有企業(yè)人才流失的主要原因，在于工資待遇不高、激勵機制低效、人事管理不力、能力發(fā)揮不足、發(fā)展前景不佳等方面。該調(diào)查表明，67.88%的人認(rèn)為，國有企業(yè)“工資待遇不高”，是造成人才流失的首要原因。激

27、勵機制低效調(diào)查表明，缺乏有效的激勵機制是國企留不住人才的關(guān)鍵因素。在人員激勵方面，國企的主要問題有“工資激勵制度缺乏力度”占57.66%、“獎懲不夠公平合理”占35.77%、“對職工的精神激勵不夠”占25.91%。國企領(lǐng)導(dǎo)習(xí)慣于搞“平衡”，致使各級別的工資拉不開距離，多干與少干、干得好與不好在工資報酬上的體現(xiàn)不明顯。沒有將企業(yè)的興衰榮辱和員工的切身利益清晰直接的關(guān)聯(lián)。五、 缺乏配套體系，執(zhí)行不力。薪酬體系的良好運行不可能脫離其它的管理手段而獨立進行，需要在人力資源管理體系中同其它的功能模塊協(xié)調(diào)運作，只有這樣才能保證新的薪酬體系順利執(zhí)行。筆者認(rèn)為薪酬體系的運行至少需要三個方面的配合：針對薪酬體系

28、的思想理念培訓(xùn)；績效考核的有效實施；適崗人才的選拔和招聘。根據(jù)上節(jié)提到的羅帆，羅靜媚，吳蘭玉的調(diào)查數(shù)據(jù)，國企最主要的問題是“績效考核工作不力”占68.61%?？冃Э己耸侨肆Y源開發(fā)與管理的反饋控制系統(tǒng)，這一重要環(huán)節(jié)是合理選拔配置人才的依據(jù)。其次是“選拔或招聘人才不當(dāng)”占45.62%，其根源是缺少工作分析和工作設(shè)計。國企內(nèi)平均主義大鍋飯的現(xiàn)象仍然存在；薪酬管理的“人治”現(xiàn)象較為嚴(yán)重；以人為本的薪酬觀念缺乏；薪酬激勵顯現(xiàn)短期行為；風(fēng)險與責(zé)任不對稱等等，這些問題都需要管理的配套體系來解決。六、 不能適時進行薪酬的制定和調(diào)整。薪酬方案的制定不是一勞永逸的事情，外界市場在變化，內(nèi)部組織架構(gòu)和流程會適時的

29、調(diào)整，職位設(shè)置和價值也會相應(yīng)的變化，因此需要對公司的薪酬方案進行適時的調(diào)整。國企中可能會因為很多原因，特別是怕因調(diào)整薪酬方案“引發(fā)事端”而不能夠?qū)υ械男匠攴桨高M行檢討和調(diào)整，“不求有功，但求無過”，得過且過，最終導(dǎo)致現(xiàn)有薪酬方案成為企業(yè)發(fā)展的一大障礙。2.3 國企薪酬問題的解決思路以上問題必須要通過正確的薪酬設(shè)計的原則、科學(xué)的程序方法來解決。薪酬設(shè)計應(yīng)該遵循以下原則：一、公平原則 薪酬的設(shè)計和發(fā)放應(yīng)該遵循公平的原則。公平不是絕對、單一的平等；而是與績效掛鉤的公平。這里的公平包括三層含義：首先是外部公平，企業(yè)之間的薪酬公平；其次是內(nèi)部公平，員工之間的薪酬公平；最后是個人公平，同種工作職位上的薪

30、酬公平。由于不同員工的績效、技能、資歷等存在差異，在此原則下，同種工作職位上的不同員工，所獲得的公平報酬在數(shù)量上是有差異的。二、競爭原則該原則指公司的薪酬標(biāo)準(zhǔn)在人才市場,甚至全社會中,要有吸引力,以戰(zhàn)勝對手,招聘到寶貴的人才,并長久地留住他們。在此原則下,尤其是對于本公司較關(guān)鍵人才的薪酬標(biāo)準(zhǔn),至少要等于或者略高于市場行情。三、激勵原則該原則指公司內(nèi)部各類、各級職務(wù)之間的薪酬標(biāo)準(zhǔn)要適當(dāng)拉開距離,防止平均化。充分利用薪酬的激勵效果，提高員工的工作熱情。四、經(jīng)濟原則高標(biāo)準(zhǔn)的薪酬水平自然會提高企業(yè)薪酬的競爭性與激勵性，但企業(yè)的成本也不可避免地要上升。因此，在設(shè)計薪酬制度時，既要考慮薪酬的對外競爭性和對

31、內(nèi)激勵性，又要考慮企業(yè)財力的大小，找到其間最佳的平衡點。五、戰(zhàn)略性原則薪酬體系的設(shè)計思想要與公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的思想一致，通過薪酬體系的設(shè)計反映公司的戰(zhàn)略，將實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為員工的期望和要求，最終體現(xiàn)在對員工的薪酬激勵上。六、合法性原則薪酬制度必須符合現(xiàn)行的法律法規(guī)。勞動法是我國現(xiàn)行的一項重要的法律，企業(yè)必須按照勞動法以及當(dāng)?shù)馗鞣N現(xiàn)行法規(guī)條例的要求來制定薪酬，特別是在最低工資保障和各種法定的保險福利等方面。薪酬的設(shè)計還應(yīng)遵循以下程序：確定企業(yè)的總體薪酬策略職類職種的劃分工作分析和職位價值評估市場薪酬狀況調(diào)查設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)薪酬方案的實施薪酬評估與控制 圖21 薪酬體系的設(shè)計程序一、制定企業(yè)的總體薪

32、酬策略。制定總體薪酬策略就是明確企業(yè)薪酬體系的總體思路。總體思路也就是以上各原則結(jié)合特定企業(yè)的細(xì)化。薪酬的設(shè)計首先要清楚企業(yè)的歷史、現(xiàn)狀和未來的發(fā)展，要尊重歷史、立足現(xiàn)實、面向未來，為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略服務(wù)；要確定薪酬來源的總量要求；要明確企業(yè)的付酬依據(jù)，并在此基礎(chǔ)上確定員工的薪酬水平；要在充分了解員工需求的基礎(chǔ)上明確企業(yè)薪酬方案的水平、結(jié)構(gòu)和發(fā)放方式，明確如何在總薪酬支出既定的情況下充分調(diào)動員工的積極性；為了確保薪酬改革方案的實施，還要明確如何同其它管理模塊進行協(xié)同運作。二、 職類職種的劃分。這一環(huán)節(jié)是將職位按照特定的標(biāo)準(zhǔn)歸類，因為不同的工作性質(zhì)不同，付酬的方式和薪酬結(jié)構(gòu)也不同，調(diào)薪區(qū)間和晉升通

33、道也不同，為了更加有效的引導(dǎo)和激勵不同專業(yè)的員工專注于自身領(lǐng)域內(nèi)的工作，應(yīng)該按照這種方式針對不同職類職種的員工進行薪酬設(shè)計。傳統(tǒng)的薪酬設(shè)計程序中沒有這一環(huán)節(jié)，傳統(tǒng)的薪酬方案將不同性質(zhì)的職位強行的放入同一薪級中，導(dǎo)致導(dǎo)向不明確。三、 工作分析和職位價值評估。工作分析是現(xiàn)代人力資源管理的基礎(chǔ)工作，主要內(nèi)容就是根據(jù)組織架構(gòu)和工作流程明確各職位的責(zé)任、權(quán)利、任職資格等要素，其書面成果就是職位說明書。在此基礎(chǔ)上就可以進行職位價值的評估（職位基本工資的依據(jù)）、績效考核指標(biāo)的確定（績效工資的依據(jù)）等工作。職位價值評估是確定薪酬的基礎(chǔ)。重在明確部門職能和職位關(guān)系，解決薪酬的對內(nèi)公平性問題?？茖W(xué)的職位評價體系是

34、通過綜合評價各方面因素得出付酬依據(jù)，而不是簡單地與職務(wù)掛鉤。四、 市場薪酬狀況調(diào)查。薪酬調(diào)查重在解決薪酬的對外競爭力問題。企業(yè)在確定付酬水平時，需要參考勞動力市場的付酬水平，以保持企業(yè)的薪酬市場定位。薪酬調(diào)查的對象，最好是選擇與自己有競爭關(guān)系的企業(yè)或同行業(yè)的類似企業(yè)，重點考慮員工的流失去向和招聘來源(1) 王玨，王金柱. 國有企業(yè)薪酬體系市場化改革探討. 求實，2002年09期1)。只有遵循勞動力市場的價值規(guī)律，才能夠吸引到優(yōu)秀的人才，保證企業(yè)生存和持續(xù)發(fā)展的需要。五、 設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)、確定薪酬水平。一般而言，現(xiàn)代企業(yè)薪酬體系是由基本工資、績效工資、利潤共享、保險福利以及期權(quán)期股的長期激勵組成，

35、不同工作性質(zhì)的員工也應(yīng)該有不同的薪酬結(jié)構(gòu)，國有企業(yè)可以打破原有的收入結(jié)構(gòu)，按照現(xiàn)代薪酬制度的要求，對資源進行重新規(guī)劃、重新組合，選擇合適的項目并確定科學(xué)的比例，使薪酬項目更加簡潔，導(dǎo)向更加清晰，資源配置和激勵作用發(fā)揮更加有效(1) 修卿善. 國有企業(yè)薪酬制度問題研究. 江西社會科, 2002年01期1)。根據(jù)不同的薪酬項目和比例，結(jié)合市場薪酬調(diào)研的數(shù)據(jù)就可以確定員工的薪酬水平。六、 薪酬方案的實施。薪酬的變革是一個非常敏感的問題。需要其它各個方面的配合才能夠順利的實施。譬如說，加強溝通和培訓(xùn)工作，以此來探究員工的思想、轉(zhuǎn)變員工觀念，同時要讓員工了解工資改革情況或讓員工積極參與制度設(shè)計，使薪酬制

36、度順利貫徹實施；要和績效考核制度密切配合，真正做到按照員工績效、按照員工為公司提供的價值來付酬，績效考核不到位，就不能有效地激發(fā)人才的創(chuàng)造性和積極性；要與勞動人事制度改革緊密結(jié)合起來。這一條非常重要，因為當(dāng)前大多數(shù)企業(yè)都普遍存在機構(gòu)重疊、職位職責(zé)不清、人浮于事的問題，只有抓好配套改革，分配制度改革才可能取得成功，人員能進能出、職位能上能下、收入能增能減的新機制才能逐步形成。七、薪酬評估與控制在新的薪酬方案實施過程中，要不斷修正方案中的偏差，使薪酬方案更加合理和完善。另外還要建立薪酬管理的動態(tài)控制機制，要根據(jù)企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化和經(jīng)營戰(zhàn)略的調(diào)整對薪酬方案進行適時調(diào)整，以便更好的發(fā)揮薪酬管理的功能。

37、第3章 公司背景和薪酬狀況分析3.1 公司背景介紹3.1.1 概述GDZLQ公司前身是廣東省政府屬下的政府接待部門，成立于1956年。當(dāng)初主要負(fù)責(zé)僑胞的歸國探親和出國考察領(lǐng)導(dǎo)人的接待任務(wù)。1984年GDZLQ公司由政府的接待部門變成了一個事業(yè)單位，但是實施的是企業(yè)管理的模式。1997年11月經(jīng)廣東省人民政府批準(zhǔn)改組為GDZLQ服務(wù)有限公司，由GDZL旅行社股份有限公司全資控股，開始參與完全意義上的市場競爭。目前，該公司是廣東省最大的和唯一擁有中國道路運輸二級營運資質(zhì)的旅游汽車公司，現(xiàn)有員工324人，最近三年的年營業(yè)收入保持在人民幣8000萬元左右，行業(yè)正常利潤在810之間。3.1.2 組織架構(gòu)

38、該公司原有的組織架構(gòu)中，設(shè)職能部門4個：財務(wù)部、行政部、車管安全部、業(yè)務(wù)拓展部；下屬經(jīng)營部門8個：一車隊、二車隊、三車隊、四車隊、五車隊、汽車俱樂部、汽車修理廠、汕頭分公司。目前，根據(jù)公司發(fā)展的需要剛剛進行了調(diào)整，圖31是經(jīng)過調(diào)整的組織架構(gòu)。3.1.3 業(yè)務(wù)職能目前公司的業(yè)務(wù)主要有如下六個方面：一、 包車業(yè)務(wù)：包括旅行社的旅游包車業(yè)務(wù)、以廣州開發(fā)區(qū)公司客戶為主的員工上下班班車包車業(yè)務(wù)、大型房地產(chǎn)商和物業(yè)公司的穿梭巴包車業(yè)務(wù)以及其他的租車業(yè)務(wù)。該業(yè)務(wù)投入運營的各類巴士共有150余輛，年營業(yè)額接近4000萬人民幣，為該公司的主要業(yè)務(wù)。此類業(yè)務(wù)的開展以公司的一、二車隊為主。二、 租車業(yè)務(wù)：該公司現(xiàn)有

39、38輛出租車。該業(yè)務(wù)由三車隊負(fù)責(zé)管理。總經(jīng)理財務(wù)部市場營銷部行政人事部車管安全部副總1副總2副總3汕頭公司原五車隊汽車俱樂部三車隊汽車修理廠一二車隊合并圖31 調(diào)整后的公司組織架構(gòu)三、 俱樂部：主要是針對私家車主開展自駕車旅游、駕駛員培訓(xùn)、汽車維護救援、待辦證件年審等等有償服務(wù)項目。四、 汽車修理廠：承擔(dān)本公司（集團）內(nèi)部的車輛維修、維護，同時開展對外維修業(yè)務(wù)和汽車零配件的銷售業(yè)務(wù)，目前已經(jīng)由以內(nèi)部業(yè)務(wù)為主轉(zhuǎn)向以外部業(yè)務(wù)為主。五、 長途巴士：目前已經(jīng)開始和正在準(zhǔn)備投入營運的線路有廣州中山、廣州南昌、廣州長沙三條線路，為該公司的重要利潤提供者。六、 參與汽車站的經(jīng)營：目前已經(jīng)控股了汕頭汽車站，近

40、期將會通過參股、控股的形式參與幾家汽車站的經(jīng)營。3.1.4 市場競爭狀況分析中共十六屆三中全會已經(jīng)明確，將股份制作為最重要的公有制實現(xiàn)形式，在所有制層面開始進行根本性的變革，建立歸屬清晰、權(quán)責(zé)明確、保護嚴(yán)格、流轉(zhuǎn)順暢的現(xiàn)代管理制度。廣東省24家省屬國有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營企業(yè)（4家資產(chǎn)經(jīng)營公司、20家授權(quán)經(jīng)營企業(yè)集團公司） 之一的GDZL（集團）有限公司，省政府已發(fā)文讓其與現(xiàn)代農(nóng)業(yè)、省絲綢集團、深圳華強這3家授權(quán)企業(yè)一起，作為第一批試點改制單位，擬在年底前率先改制，讓控股的國有資產(chǎn)部分退出或全部退出。在此基礎(chǔ)上，國有資本、私人資本、境外資本以及其他各種來源和形式的資本都將會自由入主GDZL集團。近年來

41、，中國客運行業(yè)得到了迅猛的發(fā)展，有廣闊的發(fā)展空間，GDZLQ公司的經(jīng)營領(lǐng)域有待進一步的拓寬和加深。公司的發(fā)展模式將從靠區(qū)域優(yōu)勢及政府關(guān)系向降低成本、提高效率、提高服務(wù)質(zhì)量、加強內(nèi)部管理、不斷開拓市場轉(zhuǎn)變。  GDZLQ公司正是順應(yīng)市場和形勢發(fā)展的需要，主動求變，進行了一系列深入而堅定的變革。本次變革是一次深思熟慮、周密計劃、運作有序、全面徹底的變革，其范圍涉及到企業(yè)的所有制、體制和機制等各個方面。筆者有幸參與其中，負(fù)責(zé)公司人力資源管理方案的制定。該方案包括工作分析和工作說明書的編制、薪酬激勵和績效考核體系、人員任職資格的評估和人力資源規(guī)劃，本文就是根據(jù)本次變革的薪酬激勵部分的有關(guān)內(nèi)容

42、而成。一、 現(xiàn)有競爭者分析。2002年中國客車運輸企業(yè)有5家獲得一級經(jīng)營資質(zhì)資格；153家獲得二級經(jīng)營資質(zhì)資格。據(jù)統(tǒng)計，廣東省內(nèi)從事旅游汽車營運的企業(yè)有一百多家，營運車輛只有2000多輛，整個旅游汽車營運的經(jīng)營力量分散，公司規(guī)模較小。廣東省規(guī)模較大的旅游汽車營運企業(yè)分別是：GDZLQ公司、廣東省樂途旅游汽車公司、廣駿馬汽車公司、廣富豪旅游車隊(1) 皆用化名 1)等四家，占領(lǐng)了廣州旅游客運的絕大部分市場。其中，以“GDZL旅行社”為品牌的汽車服務(wù)分公司，無論是資產(chǎn)規(guī)模、配套設(shè)施，還是營運業(yè)務(wù)量、業(yè)務(wù)種類與經(jīng)營業(yè)績均在廣東同行中處于領(lǐng)先地位，具有穩(wěn)定的市場占有率，屬廣東的旅游汽車龍頭企業(yè)。廣州的

43、上述四大旅游汽車公司都是在國家政策的嚴(yán)密保護下成長起來的，長期保護的結(jié)果是過分依賴政策，缺乏靈活的管理機制。未來5-10年，國有資本將有所為有所不為，實現(xiàn)有進有退，建立和完善國有產(chǎn)權(quán)委托代理體制，消除民營和私營資本進入壁壘，外資按照國民待遇參與市場競爭，全國統(tǒng)一的產(chǎn)權(quán)市場開始初露端倪。雖然目前中小企業(yè)存在著車輛少、市場占有率低的問題，但是他們數(shù)目多、價格低廉、瓜分市場速度快，在市場中已是不可忽視的競爭對手。二、 新進入者分析。隨著中國的改革開放和道路運輸市場的發(fā)展，民間資本和擁有豐富的實戰(zhàn)操作經(jīng)驗的外資企業(yè)將會涉足中國旅游運輸業(yè)，特別是在全國最大的旅游客源地廣東。它們憑借先進的管理經(jīng)驗、敏銳的

44、市場觸覺和快捷的反應(yīng)能力將成為國內(nèi)同行的強勁的競爭對手。國內(nèi)同行也很有可能在未來幾年中會通過參股、控股的方式對旅游汽車客運企業(yè)進行改造，提升其管理和服務(wù)水平，形成強有力的競爭。而且廣駿馬汽車公司已經(jīng)完成了民營化的轉(zhuǎn)制工作，其勢咄咄逼人，成為GDZLQ公司的強大競爭對手。三、 消費者分析。在一個服務(wù)性很強的領(lǐng)域，公司面對的主要消費群體旅行社客戶、公司班車客戶、汽車維修用戶的期望與日俱增，他們的要求也越來越苛刻。因此，面對越來越激烈的市場競爭和越來越高的顧客期望，GDZLQ公司必須提高服務(wù)質(zhì)量、提升品牌價值、以此來塑造和保持自身的競爭力。要想達到這個目標(biāo)，人才的吸引、激勵和保留是關(guān)鍵，公司的薪酬和

45、激勵方案就尤為重要。四、 替代品和供應(yīng)商目前對GDZLQ公司的經(jīng)營影響不大?？偨Y(jié)：從行業(yè)的分析中可以預(yù)知，在未來幾年中，GDZLQ公司將會面臨更為激烈的競爭，要想保持和增強GDZLQ公司現(xiàn)有的競爭地位，在市場競爭中立于不敗之地，就必須經(jīng)營好公司的客戶，忠誠的客戶才是GDZLQ公司的核心競爭力。而要想經(jīng)營好公司的客戶，就必須充分發(fā)揮公司全體員工的積極性、主動性、創(chuàng)造性，提高他們的凝聚力和向心力，也就是要提高員工的滿意度，做好員工的激勵工作，特別是作為主要激勵源的薪酬體系設(shè)計。3.1.5 現(xiàn)行薪酬體系主要內(nèi)容 資料來源：GDZLQ公司行政部GDZLQ公司目前執(zhí)行是基于職位的薪酬模式。職能部門和行政

46、后勤人員的薪酬完全按照定崗發(fā)放，營運的司機、乘務(wù)員和修理廠的修理工可有另外的補貼或者是業(yè)務(wù)提成。職位薪酬的分配方案如表31所示：具體的發(fā)放方案是：一、實行職位工資的部門1、 職能部門：總經(jīng)理室、工會、行政部、財務(wù)部、經(jīng)營管理部、車安部、2、 經(jīng)營部門：一、二、三、五車隊、汽車俱樂部、修理廠、業(yè)務(wù)拓展部。 二、方案分配1、部門副經(jīng)理以上人員（含部門副經(jīng)理）工資方案分“月度工資標(biāo)準(zhǔn)額度”（職位工資額度的85）和“年度工資標(biāo)準(zhǔn)額度”（職位工資總額的15）兩部 分（見示意表32）。 2、職能部門其他人員工資方案分為“基本保障工資”和“月度工資標(biāo)準(zhǔn)額度”（職位工資總額剔除基本保障工資后的80）、“年度工

47、資標(biāo)準(zhǔn)額度”（職位工資總額剔除基本保障工資后的20）三部分（見示意表33）。3、“年度工資額度”：職能部門視公司年底效益情況發(fā)放，經(jīng)營部門如完成公司下達的利潤指標(biāo)，如數(shù)返還；未完成不予返還。表31 GDZLQ公司職位工資表 單位：元/月級別職務(wù)類別工資定額1總經(jīng)理、黨總支書記60002副總經(jīng)理、工會主席50003助理總經(jīng)理46004部門經(jīng)理、工會副主席A4300B3900C36005部門副經(jīng)理A3900B3600C33006調(diào)度員、車安員、主管、質(zhì)檢A3300B3050C28007財務(wù)、經(jīng)管、行政部人員A3050B2800C25508車隊、俱樂部、修理廠業(yè)務(wù)員A2550B2300C20509行

48、政部司機、救援中心司機A2400B2000C130010車場值班員A1300B1000C51011營運司機、乘務(wù)員51012修理廠職工5104、為體現(xiàn)職工的最低生活權(quán)益保障，設(shè)定510元、640元、800元、1300元的基本保障工資。 三、工資分12等級ABC不同類別，以區(qū)別不同職位、不同能力和業(yè)績的職工的工資報酬（見表31）。其中：1、部門以下人員（不含營運司機、乘務(wù)員、修理廠職工）級別分ABC三檔發(fā)放。2、車隊營運司機、乘務(wù)員、車場值班員、救援中心司機、修理廠職工只實行基本保障工資。 （1）車隊營運司機、乘務(wù)員、修理廠職工職位工資（基本保障工資）為510元，即原工資（含浮動）不滿510元調(diào)

49、整為510，如超過510元（含浮動）則按其原工資標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。 （2）車隊營運司機和乘務(wù)員按行車公里或出車業(yè)績發(fā)放補貼。 （3）修理廠維修工按工時提成計發(fā)動態(tài)工資，修理廠后勤人員按維修工平均動態(tài)工資乘以相應(yīng)系數(shù)計發(fā)工資。表32 職能部門副經(jīng)理以上人員工資標(biāo)準(zhǔn)示意表職崗工資級別工資額月工資標(biāo)準(zhǔn)額度年度工資標(biāo)準(zhǔn)額度電話補貼（根據(jù)工作確定多少）每月實發(fā)經(jīng)理4A430036556456004255表33 職能部門部分人員工資標(biāo)準(zhǔn)示意表職崗工資級別工資額基本保障工資月工資標(biāo)準(zhǔn)額度年度工資標(biāo)準(zhǔn)額度電話補貼（根據(jù)工作確定有無和多少）每月實發(fā)主管6A330080020005002003000對經(jīng)營部門，根據(jù)資產(chǎn)經(jīng)

50、營責(zé)任制的考核結(jié)果（目標(biāo)利潤總額、資產(chǎn)保值增值情況、應(yīng)收帳款等指標(biāo)）為主要依據(jù)確定該部門的獎懲。采取年度獎勵與建立風(fēng)險基金和考核結(jié)果掛鉤的方式。l 建立風(fēng)險基金：經(jīng)營部門副經(jīng)理（享受副經(jīng)理待遇）以上人員按每月工資總額30、其他按管理人員每月工資總額20扣發(fā)，建立風(fēng)險基金，視年度考核結(jié)果決定是否退還。l 年度獎罰：與考核結(jié)果掛鉤，分為五種情況：（1） 虧損部門：全額扣罰風(fēng)險基金并上繳財務(wù)部，不能計發(fā)年度獎金。（2） 完成目標(biāo)利潤總額85以下部門，扣風(fēng)險基金60并上繳財務(wù)，不 能計發(fā)年度獎金。（3） 完成目標(biāo)利潤總額達到85100（不含100）部門，全額退還風(fēng)險基金。（4） 完成目標(biāo)利潤總額達到1

51、00部門，全額退還風(fēng)險基金；并對其責(zé)任人按年職位工資30計獎。（5） 超額完成目標(biāo)利潤總額，對其責(zé)任人按年職位工資30計獎。并有計提利潤獎勵，并且發(fā)放方案由部門自行決定，具體方式為：超額利潤15以下（含15），按超額部分30提?。怀~利潤1530（含30），按超額部分40提??；超額利潤超過30，按超額部分50提?。?.2 人力資源和薪酬調(diào)研基本狀況員工的需求以及他們對現(xiàn)有薪酬體系的意見是筆者進行薪酬方案設(shè)計時考慮的關(guān)鍵因素。薪酬的內(nèi)部調(diào)研是包含在公司人力資源狀況的整體調(diào)研過程中進行的，沒有單獨進行，筆者認(rèn)為以這種方式進行更有利于把握公司人力資源的全貌。調(diào)查問卷和供參考的訪談提綱均附在附錄中。本

52、次調(diào)研力求全面、深入，所做的工作主要有：對所有公司中高層領(lǐng)導(dǎo)采取了“面對面”式的訪談；抽樣對部分基層員工采取了集體座談；對部分離職的員工進行電話采訪；針對訪談中了解到的一些關(guān)鍵問題，設(shè)計成調(diào)查問卷，發(fā)放給50名員工，廣泛征求他們的真實意見；最后，對回收的調(diào)查問卷，在剔除無效問卷的基礎(chǔ)上，對有效問卷進行了統(tǒng)計分析。以下列示的是本次調(diào)研的數(shù)據(jù)結(jié)果以及簡要分析。公司近60的員工年齡在 40歲以上。說明公司員工的年齡結(jié)構(gòu)偏大，應(yīng)該考慮吸引年輕員工加入。圖3-3 公司員工的學(xué)歷狀況公司員工中 90的人為高中學(xué)歷或者以下，本科以上學(xué)歷的僅占3，公司員工學(xué)歷水平偏低。圖34 公司員工的職稱狀況公司員工中90

53、的人沒有職稱，中級職稱以上的人員僅占3，公司員工職稱水平太低。無論從公司員工的年齡結(jié)構(gòu)、知識層次構(gòu)成還是職稱水平來講，GDZLQ公司的現(xiàn)狀都令人擔(dān)憂，出于公司持續(xù)發(fā)展和核心競爭力建設(shè)的考慮，高素質(zhì)人才的吸引、激勵和留用應(yīng)該是公司的當(dāng)務(wù)之急。 滿意度僅僅為35，說明公司薪酬的內(nèi)部公平性存在問題，需要進行改善。說明公司的薪酬狀況的外部公平滿意度也不高，結(jié)合圖35的分析可以看出，該企業(yè)的情況比較符合筆者在第2章中所講述的國企薪酬的普遍狀況。公司內(nèi)部門與部門之間工資的橫向差異非常小，人均收入最高的部門收入水平為最低部門的1.13倍, 分配中的平均現(xiàn)象較嚴(yán)重。近三年公司員工的流失率較高，特別是高學(xué)歷人員

54、的流失令人擔(dān)憂，本科以上學(xué)歷的員工流失竟達到70，而且基本上是年輕的大學(xué)畢業(yè)生，公司應(yīng)該針對這種狀況采取措施。 認(rèn)為公司分配平均程度不太嚴(yán)重的占25，結(jié)合圖37可以看出該公司的“大鍋飯”情況較嚴(yán)重。公司將近78員工認(rèn)為收入提高是對他們最有效的激勵方式，還有40員工認(rèn)為應(yīng)該改進福利?？梢姡O(shè)計有效的薪酬方案對員工激勵的重要性。員工對福利項目的需求較高，而且大部分項目具有合理性，這與福利空白的現(xiàn)行薪酬方案形成很大的反差，在福利方面的改進應(yīng)該會取得良好的效果。3.3 現(xiàn)行薪酬體系存在的主要問題結(jié)合公司的薪酬策略定位、現(xiàn)行的薪酬制度和人力資源狀況的調(diào)研分析結(jié)果可以得知，GDZLQ公司的現(xiàn)行薪酬方案存在

55、的問題主要有：一、 薪酬模式過于簡單，屬于簡單的職位職級薪酬模式，在這樣的薪酬模式下，不能體現(xiàn)不同職種、不同部門、同職級不同職位所需知識、技能、經(jīng)驗等任職資格的差異和所負(fù)責(zé)任大小差異等因素。二、 薪酬的確定缺乏科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)，沒有經(jīng)過科學(xué)的工作分析和職位評估工作就憑主要領(lǐng)導(dǎo)的想法確定了各個職位職級的薪酬額度，這樣的薪酬確定方式不能夠充分體現(xiàn)不同職位對公司貢獻的價值。三、 分配中的平均主義現(xiàn)象較重，不能夠有力區(qū)分工作實際績效的高低并做出相應(yīng)的激勵措施。雖然普通員工回答他們的收入在集團和同行業(yè)中處于中上水平，但是對收入的滿意度并不高。因為在這種薪酬模式下，缺乏激勵，其實就是鼓勵員工偷懶和產(chǎn)生消極情緒，一個本來工作努力、業(yè)績出色的員工發(fā)現(xiàn)那些工作平庸的同事的收入并不比自己低時，他的一個理性選擇就是減少自己的努力和付出，因為即使如此，他的收入也不會受到任何影響。四、 不利于激勵人才發(fā)揮專業(yè)才能。顯而易見，在這種薪酬模式下，收入的多少主要決定于級別和職位的高低，如果得不到職位升遷，工資、獎金、補貼只能維持大致固定的水平，不能得到