可口可樂績效考核5

1、可口可樂的那些事兒可口可樂的那些事兒小組成員： 蔡亞佳 陳倩倩 陳彥宇 程 康 范勝婷 郝培霜 徐 軍可口可樂公司簡介可口可樂公司簡介 可口可樂公司是全球最大的飲料公司成立于1892年，總部設(shè)在美國喬亞州亞特蘭大，是全球最大的飲料公司，擁有全球48%市場占有率以及全球前三大飲料的二項(可口可樂排名第一，百事可樂第二，低熱量可口可樂第三)，除全球最有價值品牌可口可樂外，可口可樂公司還生產(chǎn)全球前5大飲料中的另外3個，包括健怡可口可樂、雪碧和芬達(dá)，以及大量其他種類的飲料，包括無糖飲料、水、果汁和果味飲料、茶、咖啡和運動飲料等。 下面我們把目光轉(zhuǎn)向可口可樂的績效管理工具1.關(guān)鍵性績效指標(biāo)2.平衡計分卡

2、可口可樂是用KPI，還是BSC呢？下面我們從一個案列來評價可口可樂公司的績效考評案例：案例：可口可樂公司以前在瑞典的業(yè)務(wù)是通過許可協(xié)議由瑞典最具優(yōu)勢的啤酒公司普里普斯(Pripps)公司代理的。該許可協(xié)議在1996到期中止后，可口可樂公司已經(jīng)在瑞典市場上建立了新的生產(chǎn)與分銷渠道。1997年春季，新公司承擔(dān)了銷售責(zé)任，并從1998年年初開始全面負(fù)責(zé)生產(chǎn)任務(wù)?？煽诳蓸啡鸬滹嬃瞎?CCBS)正在其不斷發(fā)展的公司中推廣平衡記分卡的概念。若干年來，可口可樂公司的其它子公司已經(jīng)在做這項工作了，但是，總公司并沒有要求所有的子公司都用這種方式來進(jìn)行報告和管理控制。CCBS采納了卡普蘭和諾頓(Kaplan &

3、amp; Norton)的建議，從財務(wù)層面、客戶和消費者層面、內(nèi)部經(jīng)營流程層面以及組織學(xué)習(xí)與成長四個方面來測量其戰(zhàn)略行動。作為推廣平衡記分卡概念的第一步，CCBS的高層管理人員開了3天會議。把公司的綜合業(yè)務(wù)計劃作為討論的基礎(chǔ)。在此期間每一位管理人員管理人員都要履行下面的步驟：* * 定義遠(yuǎn)景定義遠(yuǎn)景* * 設(shè)定長期目標(biāo)設(shè)定長期目標(biāo)( (大致的時間范圍：大致的時間范圍：3 3年年) )* * 描述當(dāng)前的形勢描述當(dāng)前的形勢* * 描述將要采取的戰(zhàn)略計劃描述將要采取的戰(zhàn)略計劃* * 為不同的體系和測量程序定義參數(shù)為不同的體系和測量程序定義參數(shù)由于CCBS剛剛成立，討論的結(jié)果是它需要大量的措施。由于公

4、司處于發(fā)展時期，管理層決定形成一種文化和一種連續(xù)的體系，在此范圍內(nèi)所有主要的參數(shù)都要進(jìn)行測量。在不同的水平上，將把關(guān)注的焦點放在與戰(zhàn)略行動有關(guān)的關(guān)鍵測量上。在構(gòu)造公司的平衡記分卡時，高層管理人員已經(jīng)設(shè)法強(qiáng)調(diào)了保持各方面平衡的重要性。為了達(dá)到該目的，CCBS使用的是一種循序漸進(jìn)的過程。第一步是闡明與戰(zhàn)略計第一步是闡明與戰(zhàn)略計劃相關(guān)的財務(wù)措施，劃相關(guān)的財務(wù)措施，然后以這些措施為基礎(chǔ)，設(shè)定財務(wù)目標(biāo)并且確定為實現(xiàn)這些目標(biāo)而應(yīng)當(dāng)采取的適當(dāng)行動。第二步，在客戶和消費者方面也重復(fù)該過程第二步，在客戶和消費者方面也重復(fù)該過程，在此階段，初步的問題是“如果我們打算完成我們的財務(wù)目標(biāo)，我們的客戶必須怎樣看待我們?

5、”第三步，第三步，CCBSCCBS明確了向客戶和消費者轉(zhuǎn)移價值所必須的內(nèi)部過程明確了向客戶和消費者轉(zhuǎn)移價值所必須的內(nèi)部過程。然后CCBS的管理層問自己的問題是：自己是否具備足夠的創(chuàng)新精神、自己是否愿意為了讓公司以一種合適的方式發(fā)展而變革。經(jīng)過這些過程，CCBS能夠確保各個方面達(dá)到了平衡，并且所有的參數(shù)和行動都會導(dǎo)致向同一個方向的變化。但是，CCBS認(rèn)為在各方達(dá)到完全平衡之前有必要把不同的步驟再重復(fù)幾次。CCBS已經(jīng)把平衡記分卡的概念分解到個人層面上平衡記分卡的概念分解到個人層面上了。在CCBS，很重要的一點就是，只依靠那些個人能夠影響到的計量因素來評估個人業(yè)績。這樣做的目的是，通過測量與他的具

6、體職責(zé)相關(guān)聯(lián)的一系列確定目標(biāo)來考察他的業(yè)績。根據(jù)員工在幾個指標(biāo)上的得分而建立獎金制度，公司就控制或者聚焦于各種戰(zhàn)略計劃上。在本案例中主要提到四大績效管理工具之一的平衡記分卡下面我們就來具體了解一下有關(guān)平衡記分卡 平衡計分卡（Balanced Score Card）平衡計分卡是從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長四個角度，將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績效管理體系。設(shè)計平衡計分卡的目的就是要建立“實現(xiàn)戰(zhàn)略指導(dǎo)”的績效管理系統(tǒng)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。因此，人們通常稱平衡計卡是加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的戰(zhàn)略管理工具。 平衡計分卡平衡計分卡作為一種戰(zhàn)略績效管理及評價工具

7、， 從四個維度來衡量企業(yè)績效： 1.財務(wù)2.顧客3.內(nèi)部流程4.學(xué)習(xí)與成長1.財務(wù)維度 其目標(biāo)是解決“股東如何看股東如何看待我們待我們?”?”這一類問題。表明我們的努力是我們的努力是否對企業(yè)的經(jīng)否對企業(yè)的經(jīng)濟(jì)收益產(chǎn)生了濟(jì)收益產(chǎn)生了積極的作用積極的作用，因此，財務(wù)方面是其他三個方面的出發(fā)點和歸宿。2.顧客維度 這一維度回答的是“客戶如何看待我們？”的問題?？蛻羰瞧髽I(yè)之本，是現(xiàn)代企業(yè)的利潤來源，客戶理應(yīng)成為企業(yè)的關(guān)注焦點。客戶方面體現(xiàn)了公司與外界、部門與其他單位變化的反映，它是BSC的平衡點。3.內(nèi)部流程維度 這個維度著眼于企業(yè)的核心競爭力，回答的是“我們的優(yōu)勢是什么”的問題。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)甄選出

8、那些對客戶滿意度有最大影響的業(yè)務(wù)程序(包括影響時間、質(zhì)量、服務(wù)和生產(chǎn)率的各種因素)，明確自身的核心競爭能力，并把它們轉(zhuǎn)化成具體的測評指標(biāo)，內(nèi)部過程是公司改善經(jīng)營業(yè)績的重點。4.學(xué)習(xí)與成長維度 這個維度的目標(biāo)是解決“我們是否能持續(xù)為客戶提高并創(chuàng)造價值?”這一類問題。只有持續(xù)提高員工的技術(shù)素質(zhì)和管理素質(zhì)，才能不斷的開發(fā)新產(chǎn)品，為客戶創(chuàng)造更多價值并提高經(jīng)營效率，企業(yè)才能打入新市場，增加紅利和股東價值。四個維度的相互關(guān)系 平衡記分卡中的每一項指標(biāo)都是一系列因果關(guān)系中的一環(huán)，既是結(jié)果又是驅(qū)動因素，通過它們把相關(guān)部門的目標(biāo)同組織戰(zhàn)略聯(lián)系在一起。員工的員工的技術(shù)素質(zhì)和管理素質(zhì)決定產(chǎn)品技術(shù)素質(zhì)和管理素質(zhì)決定產(chǎn)

9、品質(zhì)量和銷售業(yè)績等；產(chǎn)品質(zhì)量和銷售業(yè)績等；產(chǎn)品/ /服服務(wù)質(zhì)量決定顧客滿意度和忠誠務(wù)質(zhì)量決定顧客滿意度和忠誠度；顧客滿意度和忠誠度及產(chǎn)度；顧客滿意度和忠誠度及產(chǎn)品品/ /服務(wù)質(zhì)量等決定財務(wù)狀況服務(wù)質(zhì)量等決定財務(wù)狀況和市場份額。和市場份額。為提高經(jīng)營成果，必須使產(chǎn)品或服務(wù)贏得顧客的信賴；要使顧客信賴，必須提供顧客滿意的產(chǎn)品，為此改進(jìn)內(nèi)部生產(chǎn)過程；改進(jìn)內(nèi)部生產(chǎn)過程，必須對職工進(jìn)行培訓(xùn)，開發(fā)新的信息系統(tǒng)。平衡計分卡的優(yōu)點優(yōu)點1、克服財務(wù)評估方法的短期行為;2、保持組織所有資源協(xié)調(diào)一致，并服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)；3、能有效的將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績效指標(biāo)和行動，解決了企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃操作性差的缺點；4、有

10、利于各級員工對組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的溝通和理解，保證了組織的年度計劃和組織的長遠(yuǎn)發(fā)展方向得到有效的結(jié)合； 5、有利于組織和員工的學(xué)習(xí)成長和核心能力的培養(yǎng)；6、使企業(yè)的戰(zhàn)略成為一個持續(xù)的流程。平衡計分卡的缺點1、實施難度大 平衡計分卡的實施要求企業(yè)有明確的組織戰(zhàn)略;高層管理者具備分解和溝通戰(zhàn)略的能力和意愿;中高層管理者具有指標(biāo)創(chuàng)新的能力和意愿。因此管理基礎(chǔ)差的企業(yè)不可以直接引入平衡計分卡，必須先提高自己的管理水平，才能循序漸進(jìn)地引進(jìn)平衡計分卡。2、指標(biāo)體系的建立較困難 平衡計分卡對傳統(tǒng)業(yè)績評價體系的突破就在于它引進(jìn)了非財務(wù)指標(biāo)，克服了單一依靠財務(wù)指標(biāo)評價的局限性。然而，如何建立非財務(wù)指標(biāo)體系、如何確立

11、非財務(wù)指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)以及如何評價非財務(wù)指標(biāo)。因此在運用平衡計分卡時，要求企業(yè)的管理層根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略、運營的主要業(yè)務(wù)和外部環(huán)境加以仔細(xì)斟酌。3、實施成本大 平衡計分卡要求企業(yè)從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個方面考慮戰(zhàn)略目標(biāo)的實施，并為每個方面制定詳細(xì)而明確的目標(biāo)和指標(biāo)。在對戰(zhàn)略的深刻理解外,需要消耗大量精力和時間把它分解到部門,并找出恰當(dāng)?shù)闹笜?biāo)。4、部分指標(biāo)的量化工作難以落實 尤其是對于部分很抽象的非財務(wù)指標(biāo)的量化工作非常困難，如客戶指標(biāo)中的客戶滿意程度和客戶保持程度如何量化,再如員工的學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)及員工對工作的滿意度如何量化等。這也使得在評價企業(yè)業(yè)績的時候，無可避免得帶有主觀的因素。 通過

12、對可口可樂BSC運用的案例： 1、我們知道 ，企業(yè)績效管理工具的選擇，沒有固定模式，得依據(jù)各公司的具體情況來分析。 2、可口可樂公司推廣平衡計分卡的過程來看，記分卡得以順利進(jìn)行的關(guān)鍵是得到高層管理人員的參與和支持。 3、在構(gòu)建平衡計分卡前，可口可樂管理層決定在企業(yè)形成一種文化和一種連續(xù)的體系，并且在此范圍內(nèi)對所有主要參數(shù)進(jìn)行測量。由此可見，保證平衡記分卡內(nèi)容和指標(biāo)的正確性是平衡計分卡發(fā)揮積極作用的前提，這一前提要求企業(yè)具備一個完善的信息反饋系統(tǒng)，為企業(yè)的成功經(jīng)營提供各種有用的信息系統(tǒng)。4、CCBS還把平衡計分卡的概念分解到個人層面，根據(jù)員工在這幾個指標(biāo)的得分建立獎金制度。這能確保企業(yè)在推廣平衡

13、記分卡獲得所需要的信息系統(tǒng)。 同時將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與員工績效掛鉤。尚且需要改進(jìn)的不足：1：由于BSC運用中注重團(tuán)隊合作，需要團(tuán)隊精神。而CCBS在發(fā)展階段，還缺乏穩(wěn)固的企業(yè)文化，對BSC的運用順利有一定的影響。2：BSC的實施要求企業(yè)有明確的組織戰(zhàn)略目標(biāo)，高中層管理者，主動的意愿與創(chuàng)新能力需要加強(qiáng)。同時初次構(gòu)建BSC，四個維度上的指標(biāo)體系和標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計難度大。3：BSC是一個龐大復(fù)雜的系統(tǒng) 需要高層全面監(jiān)控 員工積極持續(xù)配合 同時各個維度在指標(biāo)上的建立需要明確具體可實行 各個維度相互影響 對BSC運用的建議與改進(jìn)1、績效計劃：績效計劃： 績效計劃的設(shè)定必須以明確的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為依據(jù)。 績效計劃必須

14、清楚說明員工所需要達(dá)到的結(jié)果以及達(dá)到結(jié)果所期望員工表現(xiàn)出的行為與技能； 在績效計劃中要充分體現(xiàn)員工參與與正式承諾。2 2、績效指標(biāo)體系的構(gòu)建：、績效指標(biāo)體系的構(gòu)建： BSC績效指標(biāo)的構(gòu)建與KPI相結(jié)合，而關(guān)鍵性指標(biāo)的確立應(yīng)以可口可樂公司的戰(zhàn)略目標(biāo)為中心通過業(yè)務(wù)流程分析法、工作分析法等方法重點分析在四個維度中的核心成功因素，并且盡可能將非財務(wù)性指標(biāo)量化，如對顧客維度的評估指標(biāo)可以是經(jīng)銷商被投訴的次數(shù)；內(nèi)部流程維度的評估指標(biāo)可以是產(chǎn)品創(chuàng)新效益額；學(xué)習(xí)與成長維度的評估指標(biāo)可以是培訓(xùn)完成率、員工建議數(shù)等3、績效管理的實施與控制績效管理的實施與控制： 對企業(yè)高層管理人員進(jìn)行BSC培訓(xùn)；高層管理人員尤其是

15、CEO必須在實行BSC的過程中承擔(dān)一定的責(zé)任，促使BSC延伸到整個企業(yè)當(dāng)中。 研發(fā)組建BSC項目團(tuán)隊以監(jiān)督控制整個BSC實施過程，并建立完整流暢的BSC信息反饋系統(tǒng)和數(shù)據(jù)庫，通過觀察法和工作記錄法收集員工工作績效大部分信息并以他人反饋法進(jìn)行佐證以確保提供以事實為依據(jù)的員工工作情況績效記錄表。 注重上級領(lǐng)導(dǎo)與員工的績效溝通，以正式溝通為主，非正式溝通為輔。及時發(fā)現(xiàn)員工存在的問題與糾偏。 4、績效考核與評價上： 績效考核要嚴(yán)格指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行，做到客觀公正，可通過及時形成正式書面資料。 全員堅持不懈，主動參與部門與個人目標(biāo)的設(shè)立并且將實施中的表現(xiàn)按指標(biāo)打分形成績效評價，并且以此結(jié)果進(jìn)行激勵。5、績效反饋與面談上： 將績效考核結(jié)果及時反饋給員工，使員工了解自己的績效，認(rèn)識自己有待改進(jìn)的方面；員工也應(yīng)提出自己在完成績效目標(biāo)過程中遇到的困難，請求上級指導(dǎo)。6、績效考核結(jié)果的應(yīng)用： 制定績效改進(jìn)計劃：企業(yè)通過顧客維度及時發(fā)現(xiàn)顧客需求的變化從而快速改革創(chuàng)新主推產(chǎn)品生產(chǎn)、運營、銷售進(jìn)而調(diào)整各