IPE評估指導(dǎo)手冊修訂

1、職位評估（IPE系統(tǒng)）指導(dǎo)手冊二六年七月職位評估指導(dǎo)手冊為何要進(jìn)行職位評估？ 在企業(yè)里，人們常常需要確定一個職位的價值，或者想知道一名財務(wù)經(jīng)理和一名銷售經(jīng)理相比，究竟誰對企業(yè)的價值更大，誰應(yīng)該獲得更好的報酬。那么，究竟如何確定某個職位在企業(yè)里的地位呢？對不同職位之間的貢獻(xiàn)價值如何進(jìn)行衡量比較呢？這就需要進(jìn)行職位評估。 職位評估的意義： 職位評估（Job Evaluation，或稱為崗位評價、崗位測評）是一種職位價值的評價方法。它是在職位描述（Job Description）的基礎(chǔ)上，對職位本身所具有的特性（比如職位對企業(yè)的影響、職責(zé)范圍、任職條件、環(huán)境條件等）進(jìn)行評價，以確定職位相對價值的過程

2、。很顯然，它的評價對象是職位，而非任職者，這就是大家通常所說的“對崗不對人”原則。而且，它反映的只是相對價值，而不是職位的絕對價值（職位的絕對價值是無法衡量的）。 職位評估的具體作用： 1、確定職位級別的手段 職位等級常常被企業(yè)作為劃分工資級別、福利標(biāo)準(zhǔn)、出差待遇、行政權(quán)限等的依據(jù)，而職位評估則是確定職位等級的最佳手段。 有時企業(yè)僅僅依靠職位頭銜稱謂來劃分職位等級，而不是依據(jù)職位評估，這樣有失準(zhǔn)確和公平。舉例來說，在某企業(yè)內(nèi)部，盡管財務(wù)經(jīng)理和銷售經(jīng)理都是經(jīng)理，但他們在企業(yè)內(nèi)的價值并不相同，所以職位等級理應(yīng)不同。同理，在不同企業(yè)之間，盡管都有財務(wù)經(jīng)理這個職位，但由于企業(yè)規(guī)模不同、該職位的具體工作

3、職責(zé)和要求不盡相同，所以職位級別也不相同，待遇自然也不同。 2、薪酬分配的基礎(chǔ) 在通過職位評估得出職位等級之后，就便于確定職位工資的差異了。當(dāng)然，這個過程還需要薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)做參考。國際化的職位評估體系（如HAY系統(tǒng)、IPE系統(tǒng)），由于采用的是統(tǒng)一的職位評估標(biāo)準(zhǔn)，使不同公司之間、不同職位之間在職位等級確定方面具有可比性，在薪酬調(diào)查時也使用統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的職位等級，為薪酬數(shù)據(jù)的分析比較提供了方便。 職位評估解決的是薪酬的內(nèi)部公平性問題，通過職位評估獲得職位價值真實反映其對公司的貢獻(xiàn)，它使員工認(rèn)識和確認(rèn)職位的差異。而薪酬調(diào)查解決的是薪酬的外部公平性問題，即相對于其他公司的相似崗位，公司的薪酬是否具有外部競

4、爭力。 3、 員工確定職業(yè)發(fā)展和晉升路徑的參照系 員工在企業(yè)內(nèi)部跨部門流動或晉升時，也需要參考各職位等級。透明化的職位評估標(biāo)準(zhǔn)，便于員工理解企業(yè)的價值標(biāo)準(zhǔn)是什么，員工該怎樣努力才能獲得更高的職位。 職位評估常見方法： 職位評估最常用的方法有兩種：排序法（ranking method）和因素評分法（point method）。 排序法 排序法是比較傳統(tǒng)的方法，它首先列出企業(yè)內(nèi)的所有職位，然后按照類似高矮個站隊排序的方式，對這些職位做重要性比較，最后排列出各職位的相對位置。這種方法的好處是操作簡單，容易實行，耗用的時間和資源較少，但這種方法的弊端也很明顯，就是過于主觀，不精確，缺少說服力，并且，它

5、只能得出職位高低順序，卻難以判斷兩個相鄰職位之間實際差距的大小。通常，這種方法適用于規(guī)模較小的公司，因為它們無力花費(fèi)更多時間和開支去開發(fā)或采用比較復(fù)雜但是相對精確的體系。 因素評分法 目前應(yīng)用最為廣泛、最精確、最復(fù)雜的職位評估方法是因素評分法，又稱要素計點(diǎn)法、點(diǎn)值法等。因素評分法采用的是對評價因素進(jìn)行量化打分的辦法，由于它的操作比較復(fù)雜，主要步驟作些歸納如下： 1、首先需要做好基礎(chǔ)工作，比如做好職位分析，撰寫職位說明書，同時對職位進(jìn)行分類（劃分職族），比如分成銷售職位、行政職位、生產(chǎn)職位等。 2、其次需要挑選并仔細(xì)定義影響職位價值的共同因素，即付酬因素（compensable factors）

6、，比如該職位對企業(yè)的影響、職責(zé)大小、工作難度（包括解決問題的復(fù)雜性、創(chuàng)造性）、對任職人的要求（包括專業(yè)技術(shù)要求、能力要求、生理要求等）、工作條件、工作飽滿程度等。3、對每個付酬因素賦予不同的分?jǐn)?shù)（點(diǎn)值），分?jǐn)?shù)的大小視這個因素在全部的付酬因素中所占的重要性而定，換句話說，每個因素的權(quán)重是不同的。然后，對每一因素進(jìn)行分級（比如分成5檔），給出每檔所對應(yīng)的分?jǐn)?shù)。當(dāng)然，對每個等級還要給出具體的定義。注意，每一相鄰等級必須是清晰可辨的。 4、根據(jù)上述定義，確定每個職位在每一因素項上的得分；然后，把各項得分匯總，得出每個職位的總分；最后，按照一定的歸級標(biāo)準(zhǔn)（比如每25分相差一級），得出每一職位的具體等級。

7、因素評分法最大的優(yōu)點(diǎn)體現(xiàn)在它的公平性和準(zhǔn)確性。當(dāng)然，它的缺點(diǎn)也很明顯，就是實施復(fù)雜，周期長，所耗用的時間、費(fèi)用非常大。在美國，有60%70%的公司采用此法。選擇IPE職位評估系統(tǒng)在金輝推行意義： 1、 IPE職位評估系統(tǒng)是在世界最著名的人力資源顧問公司美世兼并CRG后在CRG職位評估系統(tǒng)上推出的。在國外，得到大量的采用和推廣，被國內(nèi)諸多大型企業(yè)和知名企業(yè)成功應(yīng)用，結(jié)合了中國國情和許多國內(nèi)長期從事職位評估工作專家的經(jīng)驗基礎(chǔ)，進(jìn)行了第三次修訂，具有極高的權(quán)威性，易為員工理解和接受。2、 IPE評價要素先進(jìn)，符合金輝的企業(yè)特征和發(fā)展要求。 3、 IPE含有可以對各行業(yè)所有職位進(jìn)行比較的必要因素，便于

8、金輝企業(yè)以后的職位管理和集團(tuán)化發(fā)展。 進(jìn)行職位評估要求： 在實施職位評估過程中，要采取成立一個職位評估委員會方式，目的是全面了解職位內(nèi)容、審核職位評估方案、實施評估，并負(fù)責(zé)向員工解釋。委員會的成員代表各個職能領(lǐng)域，包括公司的主要管理層人員、人力資源專業(yè)人士、外聘顧問等，以保證評估的客觀公正性。要保持科學(xué)準(zhǔn)確的職位評估結(jié)果，在評價標(biāo)準(zhǔn)上必須做到一致性，即不管評價的對象是誰，參與評價的人是誰，都不能有意“偏向”；一切按標(biāo)準(zhǔn)行事，而不是先有結(jié)果，再找證據(jù)；同時，評估委員要對職位的工作內(nèi)容比較內(nèi)行。 美世IPE（International Position Evaluation）職位評估系統(tǒng)介紹美世咨

9、詢是三大人力資源咨詢機(jī)構(gòu)之一，國際職位評估（IPE）系統(tǒng)是其推出的具有國際權(quán)威并不斷更新的職位評估方法，在長期企業(yè)實踐及許多從事職位評估的人事專家的經(jīng)驗基礎(chǔ)上，它已由原來的基本方法發(fā)展成為現(xiàn)在易于運(yùn)用的系統(tǒng)。它包含了對各行業(yè)各種職位進(jìn)行比較的必要因素。美世咨詢不斷地改進(jìn)系統(tǒng)并使之適應(yīng)組織變革的需求。本次評估使用的是IPE系統(tǒng)的第三版。IPE系統(tǒng)是一個建立四因素基礎(chǔ)上的打分系統(tǒng)。這四個因素（影響、溝通、創(chuàng)新、知識）覆蓋了確定職位大小的最關(guān)鍵的決定因素。每個因素都有背景文字介紹，使每一個因素的評估得以修正和確切定位。每一因素可分為兩至三方面，每一方面依此又有不同級別和相應(yīng)的權(quán)重分。評估過程十分簡單

10、，只須為每一方面選擇適當(dāng)?shù)募墑e，決定該級別相應(yīng)的分值，然后把所有分?jǐn)?shù)加起來得出總分便可。在本手冊的附有職位評估表和總結(jié)表各一份。評估表可在按一個一個因素評估不同職位時使用，可以根據(jù)總分進(jìn)行比較。對本次未能評估或新增職位，可由人力資源部組織，委員會評估，同時員工可利用本手冊自評，自我衡量。IPE五因素（第五因素可為選項）因素1、影響 因素2、溝通 貢獻(xiàn) 架構(gòu) 影響 溝通 組織因素3、創(chuàng)新 因素4、知識復(fù)雜性 團(tuán)隊 創(chuàng)新 知識 寬度 因素5、危險性（可選項） 環(huán)境 危險性 因素1、影響(1) 組織規(guī)模 組織類型每一國家均有她自己的表，請參閱有關(guān)的機(jī)構(gòu)規(guī)模表。為了確定組織規(guī)模的級別，要：1、確定本身

11、屬于以下那一類型的組織2、用組織類型旁的數(shù)字乘以組織的銷售額、資產(chǎn)或成本/預(yù)算3、用經(jīng)濟(jì)表所列每個程度的范圍，根據(jù)組織已調(diào)整的銷售額或資產(chǎn)，選擇級別4、人員表，根據(jù)員工總數(shù)目選擇程度水平；將基于經(jīng)濟(jì)表和人員表的級別相加除二來上下調(diào)整組織規(guī)模（組織規(guī)模表另外提供。）如需取整，應(yīng)向經(jīng)濟(jì)表中取得比重傾斜。注意：如組織運(yùn)作少于3年，請用第三年預(yù)算的營業(yè)額組織類型倍數(shù) 倍數(shù)基于銷售額或費(fèi)用收入制造和銷售 20商業(yè)服務(wù) 20投資銀行 20組裝和銷售 8保險 8銷售 5零售 5貿(mào)易 4基于成本/預(yù)算制造業(yè) 20研究和開發(fā) 20政府服務(wù) 20 基于資產(chǎn)零售或商業(yè)銀行 1地產(chǎn)/物業(yè) 1(經(jīng)濟(jì)表和人員表)組織規(guī)模

12、核對表程度表A銷售/生產(chǎn)（高附加值的）銷售額表B銷售/特殊服務(wù)/裝配加工（中附加值的）銷售額表C銷售或貿(mào)易（低附加值的）銷售額表D資產(chǎn)管理公司（低附加值的）總資產(chǎn)表E保險公司保費(fèi)收入表F組織員工總數(shù)118457235845102183645907214335871745901025336729017914328771714339017925504721431793582875731433286617935850100514328735871757311472866573335871710020062875737171433114722935733113657171433200400757311

13、471433286622934586113652293014332866400800811472006286650164586802622930401282866501680014009200635115016877880261404540128702245016877814002500103511614587781536214045245787022411289287781536225004000116145107531536226883245784301211289221506115362268834000700012107531881826883470454301275272215061

14、376358268834704570001200013188182822747045705677527211290737635856453647045705671200018000142822742340705671058511129071693615645368468057056710585118000270001542340635101058511587761693612540418468051270207105851158776270004000016635109526615877623816425404138106212702071905310158776238164400006000

15、0179526614289823816435724638106257159319053102857965238164357246600001000001814289821434735724653586957159385739028579654286948357246535869100000150000192143473215215358698038038573901286084428694864304225358698038031500002250002032152180380312860846430422803803225000因素1、影響（2）此因素考慮到職位的影響的性質(zhì)，并以貢獻(xiàn)作為修正

16、。首先決定職位影響的性質(zhì)，然后決定貢獻(xiàn)是有限、部分、直接、重要還是首要。貢獻(xiàn)12345影響職位在它職責(zé)范圍/操作中所具有的影響性質(zhì)和范圍有限難于辨別對完成具體結(jié)果的貢獻(xiàn)部分容易辨別的貢獻(xiàn)，對結(jié)果的取得通常有間接影響直接指引行動路線，導(dǎo)致結(jié)果的取得重要在第一線或根本的，權(quán)威性的顯著貢獻(xiàn)首要對于主要結(jié)果的取得起著決定性權(quán)威作用1交付性根據(jù)特定的標(biāo)準(zhǔn)和說明交付在密切的監(jiān)督和指導(dǎo)航下，跟從既定的步驟/流程完成自己的工作跟從寬泛的工作框架或標(biāo)準(zhǔn)，完成自己的工作并對工作涉及的范圍有些影響根據(jù)特殊的操作目標(biāo)，完成自己的工作并對工作范圍產(chǎn)生直接影響完成自己的工作，并對于操作目標(biāo)和工作范圍有重要影響在工作范圍內(nèi)

17、，對于更寬的操作目標(biāo)有主要影響2操作性在操作目標(biāo)和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)范圍內(nèi)工作為達(dá)成目標(biāo)、產(chǎn)出結(jié)果而工作，并以短期、操作性為主設(shè)定每天的目標(biāo)，對工作范圍有一些較長期的影響設(shè)定目標(biāo)和產(chǎn)出結(jié)果，并對工作范圍有直接、長期的影響設(shè)定目標(biāo)和產(chǎn)出結(jié)果，并對相關(guān)的較寬的操作范圍有重要的影響設(shè)定目標(biāo)和產(chǎn)出結(jié)果并對更寬廣的操作范圍內(nèi)有首要的影響3戰(zhàn)術(shù)性根據(jù)組織策略，明確新產(chǎn)品、工藝和標(biāo)準(zhǔn)，或制定運(yùn)作計劃為達(dá)成目標(biāo)、產(chǎn)出結(jié)果而工作，并以長期、戰(zhàn)術(shù)性為主實施經(jīng)營策略，對于事業(yè)部/職能部門結(jié)果有部分影響實施經(jīng)營策略，對于事業(yè)部/職能部門結(jié)果有直接影響建立和實施業(yè)務(wù)策略，對于事業(yè)/職能部門結(jié)果有重大影響建立和實施業(yè)務(wù)策略，對于事

18、業(yè)部/職能部門結(jié)果有首要影響4策略性根據(jù)組織的遠(yuǎn)見，建立和實施著眼于長遠(yuǎn)的經(jīng)營策略設(shè)計和建議經(jīng)營策略，對集團(tuán)內(nèi)事業(yè)部或組織產(chǎn)生有限影響設(shè)計和建議經(jīng)營策略，并對集團(tuán)內(nèi)事業(yè)部或組織產(chǎn)生部分影響設(shè)計和建議經(jīng)營策略，并對集團(tuán)內(nèi)事業(yè)部或組織產(chǎn)生直接影響建立和實施經(jīng)營策略，并對集團(tuán)事業(yè)部或組織產(chǎn)生重大影響建立和實施經(jīng)營策略，并對集團(tuán)事業(yè)部或組織產(chǎn)生首要影響5遠(yuǎn)見性領(lǐng)導(dǎo)一個組織發(fā)展和達(dá)到它的使命、遠(yuǎn)見和價值領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)內(nèi)一個組織或集團(tuán)事業(yè)部。在戰(zhàn)術(shù)問題上（例：定價、人力資源、財務(wù)政策等）接受其他單位或總部的完全支持/指示領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)內(nèi)一個組織或集團(tuán)事業(yè)部，在經(jīng)營業(yè)務(wù)的大多數(shù)方面，接受策略/政策上指示領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)內(nèi)一個組

19、織或集團(tuán)事業(yè)部，接受其他單位或總部的一些支持和指示領(lǐng)導(dǎo)一個獨(dú)立的組織或多個組織或一個集團(tuán)多個事業(yè)部，作出自己的決策，而這些決策可能對組織的長期戰(zhàn)略產(chǎn)生影響領(lǐng)導(dǎo)一個有多個組織或事業(yè)部的集團(tuán)。為整個企業(yè)創(chuàng)建、溝通、實施企業(yè)的使命，遠(yuǎn)見和價值觀。典型例子董事局主席因素1、影響-程度水平貢獻(xiàn)水平12345影響有限部分直接重要首要1交付性123452操作性456783戰(zhàn)術(shù)性78910114策略性10111213145遠(yuǎn)見性1314151617因素1 影響分值組織規(guī)模交付性操作性戰(zhàn)術(shù)性策略性遠(yuǎn)見性影響12345678910111213141516171819201555555555555555555552

20、151515151515151515151515151515151515151532525252525252525252525252525252525252525437414549535761656973778185899397101105114118544505662687480869298104110116122128134140151157163656637077849198105112119126133140147154161178185192199763717987951031111191271351431511591671751932012092172258808998107116

21、125134143152161170179188197221230239248257266987971071171271371471571671771871972072322422522622722822921010411612814015216417618820021222423626828029230431632834035211111125139153167181195209223237251285299313327341355369383397121281441601761922082242402562723133293453613773934094254414571313515317

22、118920722524326127932234035837639441243044846648450214147167187207227247267287337357377397417437457477497517537557151551771992212432652873393613834054274494714935155375595816031616819221624026428831237139541944346749151553956358761163565917176202228254280306332393419445471497523549575601627653679705

23、因素2、溝通本因素著眼于職位所需要的溝通技巧。首先，決定任職者所需的溝通的類型，然后再選定對職位最困難和具挑戰(zhàn)性的溝通的描述后決定。架構(gòu)1234溝通對于組織內(nèi)外，崗位的溝通職責(zé)內(nèi)部共享的利益在集團(tuán)公司內(nèi)，對問題的解決有共同愿望外部共享的利益在集團(tuán)公司外，對問題的解決有共同愿望內(nèi)部分歧的利益在集團(tuán)公司內(nèi)，目標(biāo)上的沖突阻撓解決方案的達(dá)成外部分歧的利益在集團(tuán)公司外，目標(biāo)上的沖突阻撓解決方案的達(dá)成1傳達(dá)通過表達(dá)、建議、手勢或外表來溝通在同一組織內(nèi)，向他人獲取和提供信息對組織外獲取和提供信息在同一組織內(nèi)，向他人獲取和提供信息，但需采用手法來避免沖突向外部團(tuán)體獲取和提供信息，但需采用手法來避免沖突2交互和

24、交流通過靈活和折衷的辦法達(dá)成一致在同一組織內(nèi)，向他人解釋事實、做法、政策等對外解釋組織的事實、做法、政策等在同一組織內(nèi)，由于過去的慣例或沖突的觀點(diǎn)，限制了達(dá)成共識。在此情況下向他人解釋事實、做法、政策等向外部團(tuán)體解釋事實、做法、政策等，他們可能是懷疑論者或者勉強(qiáng)接受者3影響未直接控制運(yùn)作而引起變化在有強(qiáng)烈共同利益的同一組織內(nèi)，向他人解釋并說服他人接受新的概念、慣例和方法說服有共同愿望達(dá)成一致的外部團(tuán)體，接受新的概念、慣例和方法在同一組織內(nèi)，說服那些持懷疑態(tài)度或不愿接受新概念、慣例和方法的人說服那些持懷疑態(tài)度或不愿接受新概念、慣例和方法的外部團(tuán)體4談判通過討論和妥協(xié)控制溝通，達(dá)成協(xié)議在同一組織內(nèi)

25、，說服他人接受整個建議和計劃，并使各方愿意參與說服有共同愿望達(dá)成一致的外部團(tuán)隊，接受整個建議或計劃在同一組織內(nèi)，說服那些可能少有興趣合作或參與的人，接受整個建議和計劃說服那些可能少有興趣合作或參與的外部團(tuán)體，接受整體建議和計劃5策略性的談判在一個綜合的具有長期意味的構(gòu)架內(nèi)，控制非常重要的溝通在同一組織內(nèi)，與一些有不同觀點(diǎn)，但有共同目標(biāo)的人達(dá)成具有戰(zhàn)略重要性的協(xié)議在組織以外，與那些有不同觀點(diǎn)，但有共同利益的人達(dá)成具有戰(zhàn)略重要性的協(xié)議在同一組織內(nèi)，與那些有不同愿景和目標(biāo)的人達(dá)成具有戰(zhàn)略重要性的一致意見與組織外那些有廣泛不同愿景的人達(dá)成具有戰(zhàn)略重要性的協(xié)議因素2、溝通分值架構(gòu)1234溝通內(nèi)部共享的利

26、益外部共享的利益內(nèi)部分歧的利益外部分歧的利益1傳達(dá)102530452交互和交流254045603影響405560754談判5575801005策略性談判709095115因素3、創(chuàng)新本因素著眼于職位所需要的創(chuàng)新水平。首先確定對職位期望的創(chuàng)新水平，然后決定該創(chuàng)新水平的復(fù)雜程度。復(fù)雜性1234創(chuàng)新確定、開發(fā)和改進(jìn)新的概念、技術(shù)、程序步驟、服務(wù)或產(chǎn)品明確的問題和有關(guān)事宜已被清楚的界定困難的問題和有關(guān)事宜只是含糊地被界定復(fù)合的三方面中的任何兩方面，即：業(yè)務(wù)、財務(wù)和人員，需要一個更廣泛基礎(chǔ)上的解決方案多維的所有三方面業(yè)務(wù)、財務(wù)和人員，需要自始自終的解決方案1跟從與源頭、原始的或根本作比較依從程序，做重復(fù)

27、的工作或活動依從一套已建立和熟悉的工作活動或工作程序，得出解決方案跟從一套工作活動或程序和面對難以應(yīng)付，難以管理或難以克服的事情和問題依從多種程序和面對難以應(yīng)付、難以管理或難以克服的事情和問題2核查做一點(diǎn)點(diǎn)改變核查在現(xiàn)有系統(tǒng)或流程中的問題檢查和修改在現(xiàn)有系統(tǒng)或流程中不明顯的問題辨別、定義現(xiàn)存于系統(tǒng)或程序中而不明顯的問題和事情，發(fā)掘解決方案辨別、定義、闡述和解決現(xiàn)存于系統(tǒng)或程序中，不明顯的多方面的事情和問題3改進(jìn)提高價值或質(zhì)量，使之更好根據(jù)既定的程序，在自己擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧?，更新和改善工作方法辨別問題和在自己擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧禄蛐薷墓ぷ鞣椒?，而沒有明確的步驟在自己工作范圍，分析復(fù)雜的事情和改善工作方法在

28、自己工作范圍，廣泛地分析復(fù)雜的多方面的事情，和改善工作方法4提高提高整個過程、系統(tǒng)或產(chǎn)品根據(jù)個人的經(jīng)驗和反饋，改善或更新方法和技術(shù)辨別問題和憑個人經(jīng)驗和反饋改善或更新方法和技術(shù)分析復(fù)雜的事情，改善或更新方法和技術(shù)廣泛的分析復(fù)雜的多方面的事情，改善或更新方法和技術(shù)5創(chuàng)造/概念化形成全新的概念和方法，并將之帶進(jìn)現(xiàn)有的系統(tǒng)在一單純工作范圍/職能內(nèi)，創(chuàng)造/要領(lǐng)化新的方法、技術(shù)和/或流程跨工作范圍和職能地創(chuàng)造/概念化新和方法、技術(shù)和/或程序跨工作范圍或職能，在創(chuàng)造/概念化新的方法、技術(shù)和/或程序前，分析復(fù)雜的問題跨工作范圍或職能，廣泛的分析復(fù)雜的多方面的問題，創(chuàng)造/概念化新的方法、技術(shù)和/或程序6科學(xué)的

29、/技術(shù)的突破做一個意料之外或革命性的進(jìn)步，尤其在知識或技術(shù)方面在一特定的產(chǎn)品/服務(wù)范圍，把多重概念整合起來，為產(chǎn)品或服務(wù)確定一個新方向或一個重大的進(jìn)步跨工作范圍多重概念整合起來，為產(chǎn)品或服務(wù)確定一個新方向或一個重大的進(jìn)步橫跨各職能部門，分析復(fù)雜問題并把多重概念整合起來，為產(chǎn)品或服務(wù)確定一個新方向或一個重大的進(jìn)步橫跨各職能部門，廣泛的分析復(fù)雜的多方面的事情，將多重概念整合起來，為產(chǎn)品或服務(wù)確定一個新方向或一個重大的進(jìn)步3、創(chuàng)新分值復(fù)雜性1234創(chuàng)新明確的困難的復(fù)合的多維的1跟從101520252核查253035403改進(jìn)404550554提高657075805創(chuàng)造/概念化90951001056科

30、學(xué)的/技術(shù)的突破115120125130因素4、知識本因素是關(guān)于職位所要求的知識的性質(zhì)，以完成目標(biāo)和創(chuàng)造價值。知識的獲得可能是通過正規(guī)教育和/或工作經(jīng)驗。首先指定應(yīng)用知識的深度；然后指出該職位是屬于團(tuán)隊成員，團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)還是多團(tuán)隊經(jīng)理，最后確定應(yīng)用知識的區(qū)域。團(tuán)隊123知識符合職位要求的最低知識水平團(tuán)隊成員個體貢獻(xiàn)者，沒有直接領(lǐng)導(dǎo)他人的責(zé)任團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)在技巧上指導(dǎo)他人（至少三人）；領(lǐng)導(dǎo)，作時間表、分配和監(jiān)督工作多團(tuán)隊經(jīng)理指揮一個以上團(tuán)隊，決定團(tuán)隊的架構(gòu)和成員的角色1有限的工作知識技術(shù)知識限制在狹窄的范圍依從基本工作常規(guī)和標(biāo)準(zhǔn)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊通過執(zhí)行基本工作常規(guī)及標(biāo)準(zhǔn)，確保產(chǎn)出通過執(zhí)行基本工作常規(guī)及標(biāo)準(zhǔn)，管理和

31、帶領(lǐng)多個團(tuán)隊寬度知識的應(yīng)用2基本工作知識基礎(chǔ)性的技術(shù)知識為自己的職位，應(yīng)用系統(tǒng)和程序的基本知識通過系統(tǒng)和程序基本知識的應(yīng)用，帶領(lǐng)團(tuán)隊通過應(yīng)用系統(tǒng)和程序的基本知識，管理和帶領(lǐng)多個團(tuán)隊國內(nèi)在本地或有相似文化背景的鄰國的地方13寬泛的工作知識范圍寬廣的技術(shù)知識在一工作范圍內(nèi)應(yīng)用足夠的知識，或幾個相關(guān)工作的基本知識通過在一工作范圍內(nèi)足夠知識的應(yīng)用，或在幾個相關(guān)工作范圍內(nèi)基本知識的應(yīng)用，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊通過在一工作范圍內(nèi)應(yīng)用足夠的知識，或在幾個相關(guān)工作范圍應(yīng)用基本知識內(nèi)，管理和領(lǐng)導(dǎo)多個團(tuán)隊4專業(yè)知識專門的技能或知識，代表著能掌握一項特別的課題在一工作范圍內(nèi)應(yīng)用深入的知識，或在幾個相關(guān)工作范圍內(nèi)應(yīng)用足夠的知識，以

32、履行責(zé)任通過在一工作范圍內(nèi)應(yīng)用足夠知識，或在幾個相關(guān)工作范圍內(nèi)應(yīng)用基本知識，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊通過在一工作范圍內(nèi)擁有深入的知識，或在幾個相關(guān)工作范圍內(nèi)擁有足夠的知識，管理和領(lǐng)導(dǎo)多個團(tuán)隊區(qū)域洲際地區(qū)（例：歐洲、亞洲、北美洲、拉丁美洲、中東）25資深專業(yè)水平寬廣的技術(shù)知識，需要與一個職業(yè)領(lǐng)域所要求的技術(shù)性或職業(yè)道德水平一致在一職能部門內(nèi)的大部門或全部方面應(yīng)用寬廣的知識，以履行責(zé)任通過在一個職能部門內(nèi)大部分或全部方面擁有寬廣的知識，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊通過在一個職能部門內(nèi)大部分或全部方面擁有寬廣的知識，管理和領(lǐng)導(dǎo)多個團(tuán)隊6領(lǐng)域?qū)＜?組織通才在特別的活動，領(lǐng)域或作法上有精道的專長，或有在組織的多個管理領(lǐng)域的經(jīng)驗在一職能部門

33、內(nèi)的所有工作范圍，應(yīng)用寬廣而深入的知識，或在幾個職能部門的有實際經(jīng)驗通過在一職能部門內(nèi)的所有工作范圍擁有寬廣而深入的知識，或以在幾個功能部門的實際經(jīng)驗來領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊通過在一職能部門內(nèi)所有工作范圍擁有寬廣而深入的知識，或以在幾個職能部門的實際經(jīng)驗來管理和領(lǐng)導(dǎo)多個團(tuán)隊全球全球所有區(qū)域37知識杰出/寬廣的實際工作經(jīng)驗在一專業(yè)內(nèi)被認(rèn)同有至高無上的能力；或在組織管理多個方面有寬廣而不同經(jīng)驗在組織的所有主要職能部門，應(yīng)用寬廣而實際經(jīng)驗，或在單一的職能部門內(nèi)應(yīng)用超卓的專長，以履行責(zé)任通過寬廣的跨部門的實際經(jīng)驗，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊，或在單一的職能部門內(nèi)應(yīng)用超卓的專長領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊通過運(yùn)用寬廣的跨組織所有部門的實際經(jīng)驗管理和領(lǐng)導(dǎo)多

34、團(tuán)隊，或在單一的職能部門內(nèi)以超卓的專長，管理和領(lǐng)導(dǎo)多團(tuán)隊8寬廣和深入的實際經(jīng)驗在組織管理多個層面的應(yīng)用方面，有豐富而深入的經(jīng)驗應(yīng)用廣闊而深入的在多種組織的所有主要職能部門實際工作經(jīng)驗，以履行責(zé)任應(yīng)用廣闊而深入的在多種組織的所有主要職能部門實際工作經(jīng)驗，以履行責(zé)任，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊?wèi)?yīng)用廣闊而深入的在多種組織的所有主要職能部門實際工作經(jīng)驗，履行責(zé)任，管理和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊4、知識分值團(tuán)隊成員團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)多團(tuán)隊經(jīng)理1/11/21/32/12/22/33/13/23/3知識本地區(qū)域全球本地區(qū)域全球本地區(qū)域全球1有限的工作知識1525355060707585952基本的工作知識304050657585901001103寬泛

35、的工作知識607080951051151201301504專業(yè)知識901001101251351451501601705資深專業(yè)水平1131231331481581681731831936領(lǐng)域?qū)＜?組織通才1351451551701801901952052157知識杰出/寬廣的實際工作經(jīng)驗1581681781932032132182282388寬廣和深入的實際工作經(jīng)驗180190200215225235240250260因素5、危險性（可選項）本因素考慮在工作中所經(jīng)歷的性質(zhì)。首先，決定職位所承受風(fēng)險的級別，然后決定來自于環(huán)境的經(jīng)歷危險的頻率。本因素是可選因素。環(huán)境危險性任職者在正常工作環(huán)境下隨的最大限度的精神和身體上的危險低暴露性會發(fā)生不便，偶爾影響健康中等暴露性風(fēng)險發(fā)生頻率經(jīng)常，健康會受影響高暴露性不斷身處于一個導(dǎo)致身體永久傷害的環(huán)境1正常偶爾發(fā)生不便，但通常