{物流管理}物流中心的規(guī)劃與設計

1、物流管理物流中心的規(guī)劃與設計物流中心的規(guī)劃和設計 壹個蘋果掉下來之后，我們認為它產(chǎn)生了三個問題，第壹個問題說明 了 這是壹個什么樣的現(xiàn)象，第二個問題說明了為什么會產(chǎn)生這個現(xiàn) 象，第 三個問題說明了怎么樣來處理這個問題。我們當下遇到的問題， 是建壹個新的配送中心， 或者是物流中心， 可是首先我們這個物流中心未來是壹個什么樣的東西。 怎么樣來定義 它， 我們首先把問題定義清楚，之后才知道往下怎么處理，便產(chǎn)生了 另外壹 個問題， 就是為什么把它弄成這個樣子， 而不是另外壹個樣子。 而接 下來第三個問題才是怎么處理，這是壹個過程。而國內(nèi)出現(xiàn)問題最多的“是什么和“為什么的問題。即配送 中 心未來是什么樣

2、的東西，有些人說需要 5000 個托盤建壹萬平米， 或者 倆萬平米， 為什么是這樣的， 而不是另外壹個樣， 為什么不是三 萬平米， 或者是其他的，很少人討論這個。物流中心規(guī)劃設計需滿足“四方面需求遵照“三個步驟。 建設 配送中心需滿足四個方面需求： 第壹，要適合倉儲保管的要求?？蛻舻?產(chǎn)品是各種各樣的可能有 做水果的，有汽車零配件的，他們對倉庫的要 求不壹樣。第二，要支持生產(chǎn)或銷售。你做模型的時候，可能完全不壹樣， 可 能我仍會支持另外不同的銷售模式， 或者是生產(chǎn)模式， 或者其他的 等等， 他們直接決定物流中心未來的壹個模式。第三，要適應未來擴展性的需要。因為我們建立壹個配送中心， 壹 般比擬

3、大的話，可能要經(jīng)歷倆三年時間，倆三年之后什么樣，我們 可不 能夠說清楚，如果建成之后就沒有方法用，倉庫的容積什么的均 發(fā)生了變化，仍有對于當下快速消費品來說，你的銷售模式已經(jīng)發(fā)生了變化，原來做通路的， 后來就做零售， 或者是直銷的， 這些零售量， 完全 發(fā)生了變化。我未來是什么樣，未來的模式，會朝哪個方向開展，這 也會決定倉庫的變化。第四，要保證時間和質(zhì)量。時間方面，建立壹個配送中心，可能需要倆三年，急要保證馬上投入實用，仍要支持未來可能五年甚至十年的需求。馬上投入使用，物流中心會建得非常簡單，而如果考慮未來，需要考慮到拓展性等方面，建得相對復雜。這樣的時候，就會面臨要建多長時間建這個配送中心

4、的問題。然而要想完全滿足這四個方面需求，又受到很多方面的制約：壹是土地問題，對于壹個工廠來說，我肯定是要把物流中心建于工廠旁邊，盡量的離生產(chǎn)線越近越好，可是有多大地方能夠建，這個就很難說了。二是是本錢的問題，大家肯定是希望本錢最小越好。三是易用性問題，這個倉庫好不好用，對于高層來說，可能相對 來說好壹點，可是對 于壹線的員工來說，如果操作不了，會把很多問 題搞得非常復雜，而因 此會造成很多問題。四是設備問題， 未來用什么樣的設備， 支持什么樣的作業(yè)的效率， 等等這些設備的選型，等等均需要考慮。五是崗位的問題，這個倉庫建立之后，需要多少人操縱它，以達到既定生產(chǎn)效率，崗位怎么樣劃分，每個人需要做什

5、么。六是流程的問題，未來的操作流程如何設計等等。七是信息系統(tǒng)問題。怎樣控制倉庫的作業(yè)，我們做物流中心，于我會造開工之前，我要想好所有的東西，防止做修改，調(diào)整的東西，這樣 成浪費等各種問題。因此，后面我們這個設計的步驟應該是，首先定義問題，問題是 樣 子的 ,建這樣壹個配送中心，首先要考慮，是不是需要建，當然大多 的 時候，我們每個人得到的結(jié)果肯定是建的，要花這筆錢的，要不然 沒有 方法做事。所以第壹個問題，我們未來的配送中心是什么樣的， 他的約 束條件是什么，于這個約束條件下，能夠做到什么樣的東西， 這就是分 析問題，這個問題是什么樣的，要找出各種不同的東西來確 認。分析問 題之后， 就進入了

6、方案設計階段。 可能有幾個不同的方案， 我們通常 的做法，至少有三個不同的方案，通過評估未來的不同的策 略以及能夠 對未來產(chǎn)生什么樣的影響，得到壹個方案的最優(yōu)解。對于 客戶和公司來 說，這個解是可行的，投入這么大壹筆錢，得到壹個相 比照擬好的壹個 結(jié)果。如此可見，物流中心的設計流程總體包括三個階段： 即定義階段、 分析階段、評估階段。定義問題，如何量化？有的人會說 95 的效勞率， 95的定單 能 夠于壹個小時出來，等等這些問題，要把它定義清楚，可是當下又 出現(xiàn) 壹個問題，怎么樣把這些問題定義到我的設計中，得到壹個約束 條件， 得到壹個結(jié)果。如何進行分析問題？對于同壹個問題可能有不同的約束條件

7、，這 些 約束條件出來之后，怎么樣找到壹個平衡的方法，因為你約束的問 題，往往中間互相沖突的，可是怎么樣到達壹個有效的平衡，本錢花費的合理，又能夠到達最大化的價值。這就是分析問題的過程。評估階段是對做出未來可選的方案，進行最后評估。怎樣評估？ 這 和很早以前別人寫過怎么樣提問題的方法是壹樣的，常常是你提了 壹個 問題，我不知道怎么樣答復，往往你沒有前提約束條件的時候， 我無法 判斷你是對仍是錯。所以我也沒方法給出壹個答案，三個階段完成后，如果選中的方案不可行的話，仍能夠進行重復 研 討，返回到重復前面的步驟。 設施規(guī)劃的壹個過程， 大概什么樣子， 包 括每個步驟要做什么東西？DC 設計中的倆個

8、問題于我沒有做 DC 之前，我覺得這個方法是壹個標準的東西，但標 準 的東西往中間會存于問題，問題于哪兒？我們見到東西的時候，可能認為這個東西是壹個完美的，可是我 們 覺得做了之后，發(fā)現(xiàn)中間存于很多漏洞。從根底資料的收集到提出 分析 的方法，分析方法的不壹致往往造成得到的結(jié)果的不同。根據(jù)這 樣的結(jié) 果假設出約束條件，于此根底上設計倉庫，其結(jié)果就直接影響 未來的倉 庫的設計。因此我認為盡管 DC 是壹個標準方法， 但仍然存于倆個問題： 第壹， 目前 DC 設計里面的數(shù)據(jù)分析結(jié)果能夠被人為來操縱。當 然這且不是說 這個人有意來做什么，或者是無意做什么，更多是取決 于數(shù)據(jù)分析的人 對物流的經(jīng)驗，以及

9、個人的理念，做設計的人壹旦發(fā) 生了意識偏差會影 響后面的操作；第二，規(guī)劃作業(yè)之間的關聯(lián)度， 直接影響了各個區(qū)位之間的位置， 直接對于勞動強度、效率、包括作業(yè)的難易度等方面產(chǎn)生影響。為什么會存于這個問題呢？ DC 是壹個設計理念而往往不同的公 司 對 DC 的掌握不同，做出來的物流中心規(guī)劃也不同。于很早以前， 我曾經(jīng)接觸過美特斯邦威。我們這里不管是誰曾經(jīng) 為他們做了 DC 規(guī)劃，但于美特斯幫威見過之后，覺得你這個東西太 簡 單了，壹學就會了，結(jié)果自己結(jié)合這種 DC 設計來做了他的廠房式 的倉 庫，每個壹萬二平米 ，壹共 4 萬 8平米。而我們當下面對 同 樣的庫存量的另外壹家公司做規(guī)劃，結(jié)果用了

10、好的策略，只用壹個 壹萬 二平米就到達了實際需求的效率。由此能夠見出， DC 于前期的設計中， 對以后的運作影響非常大， 如 果用百分數(shù)來衡量， 至少有 50 之上的影響，如果前期沒有做好的， 將 直接導致后期運作的各種問題。我曾經(jīng)接觸過寶露蘇州基地的倉庫建設，由于他們采用的是第三 方 物流，而其物流中心建設那么采用了非常靈活的方式，DC 前期規(guī)劃 直接直接影響到后面的運作。這也造成了第三方物流的操作困難，對它們來說，作業(yè)的特性非常特別，他的客戶不固定，貨品不固定，就 決定了他 的物流中心做得非常靈活。國內(nèi)其他的企業(yè)也往往走向這樣倆個極端，第壹就是干脆不要做 規(guī) 劃，因為未來不知道什么樣子，或

11、者裝上貨架，丟上插車，標準化的東西，反正每個客戶均這樣，因此他的 DC 規(guī)劃非常非常簡單。這 樣就導 致他未來出現(xiàn)波動之后，會非常非常麻煩，客戶不知道什么樣子。對它們來說， 把各行業(yè)的經(jīng)驗抽出來， 得到壹個通行的做法， 是 非常困難的，未來于物流的策略里面， 如果發(fā)生調(diào)整之后， 直接能夠把庫存壓 低， 能夠采取定貨等等不同方式，能夠直接來壓低庫存，可是如果當 下把倉 庫直接滿足三萬托盤的話， 那么未來可能有 80 是空的，所以 這就是 合理的庫存的問題。仍有就是很多均是于壹個地方檢，然后出貨，導致結(jié)果就是沒有 工 人給他干活，因為太累了，沒有人肯干，仍有就是出貨方面，倉庫 的作 用就是支持生產(chǎn)

12、和銷售，那么所以出貨必須要方便靈活，做到快 速準確 的，這樣倉庫才能表達價值。曾經(jīng)有壹個非常極端的例子， 1200 平米倉庫， 可是于揀貨的時 候， 就是找不到。 對 1200 平米怎么優(yōu)化呢， 能優(yōu)化多少，如果再做 壹個 1200 ， 這個倉租不會增加多少，可是你于揀貨的地方?jīng)]有別的 方法，通過優(yōu)化 是不可能提高揀貨的效率，或者說力度非常好，這樣 是不是通過其他的 方式提高，比方說做條碼，或者是好的信息系統(tǒng)， 或者是讓供給商管理 倉庫， 或者是把庫直接分發(fā)到門店去， 等等方法， 所以我覺得做這塊 的時候，且不是壹成不變的，我的見法，就是通過 別的途徑降低這塊的 壹個難度，或者說庫容等等，這是

13、最重要的。壹方面就是各方面的功能有效配合，沒有瓶頸。上次見到那個客戶之后，覺得目前來說往往出現(xiàn)的瓶頸均于揀貨和復核，由此導致不能出貨。因此，符合、出貨、揀貨這塊是倉庫產(chǎn)生瓶頸的點，是怎么樣做有效的配合，通過什么方面來實現(xiàn)？是非常值得考慮的問題？另壹方面是適合產(chǎn)品的保管特性，每個企業(yè)它的產(chǎn)品不壹樣，有不同的保管特性，這個是壹個根本的目標。壹個是良好的作業(yè)環(huán)境，作業(yè) 環(huán)境不壹樣，倉庫里面應該是做得非常好，當下我們見到的倉庫 往往均 是亂七八糟的，就像上次去了肯德基的倉庫里面，以后再也不 吃去肯德 基的東西了，倉庫里面太亂了，往往倉庫均是這樣，可能我 們這些做物 流的才能這樣的體會，見到了就覺得太不

14、好了。因此，倉庫的規(guī)劃是壹個整體， 從物流的開展策略開始， 包括幾 塊： 第壹，整體的物流開展策略，通過這個策略，然后制定物流中心 壹 個規(guī)劃的壹個目標，或者壹個標底物，決定了前期之后，物流中心 才可 能建，這樣的話，物流中心的規(guī)劃會有壹個根底，如果沒有這個 根底， 物流中心的規(guī)劃，相當于壹個空中樓閣，不知道怎么辦。第二，整個物流開展戰(zhàn)略包括幾個東西， 壹個是商業(yè)開展的策略， 這個企業(yè)未來商業(yè)開展， 可能要做到，目前來說 20 個億，近來要翻 到 100 個億，物流怎么樣支持從 20 億到 100 億的銷量呢，另外就是 供給鏈的 開展策略， 通過什么樣的方法， 庫存是不是 20 億到 50 億

15、的 時候， 營業(yè)額翻了 5 倍，那么庫存是不是也要翻 5 倍呢，有沒有方法 降低庫 存，通過這個方法來提高我的效率，降低倉庫的面積。解決的方法，第壹是物流數(shù)據(jù)分析，第二是物流概念設計等等。其中物流數(shù)據(jù)是做得最差的，怎么樣把數(shù)據(jù)分析出來，這是非常重要的。但事實上，往往于跟客戶說的時候，客戶也不知道自己的東西， 往往更 多是通過概念，通過自己的想法，感覺，然后見壹見倉庫建這 么大，往往建了壹個新倉庫，和舊的倉庫的運作模式壹模壹樣，瓶頸 仍是瓶頸，解決不了更多問題。像我們做軟件壹樣，我前期的設計做 好 后，后面就非常容易，可是往往前期的概念設計出了問題，到后期修改的時候，工作量會更龐大。配送中心的設

16、計包含流程、 設計、系統(tǒng)、仍有培訓， 這四個內(nèi)容。 通過這壹塊出來之后呢， 我們產(chǎn)生的就是壹個， 完全是壹個能夠運轉(zhuǎn) 的， 別的做出來往往感覺相當于壹個概念， 或者也能夠去運轉(zhuǎn)。 可是， 你 要做出大量的修改，調(diào)整后期的工作去彌補前期的缺乏，仍有壹些 先天 的缺乏，往往就產(chǎn)生這些問題。物流中心的設計流程從整個物流中心的設計流程來見，首先要解決的是定義問題，然 后 是分析問題，提供可選擇的方案，評估方案，得到壹個可行的解， 定義 問題包括數(shù)據(jù)的收集整理，我們要哪些數(shù)據(jù)，我們通過壹個定性 的，到 定量的壹個分析， 然后找出這些原始數(shù)據(jù)， 對這些數(shù)進行分析， 分析 的結(jié)果就是未來倉庫設計的根底，所有

17、倉庫設計的依據(jù)，就來自 于這個 數(shù)據(jù)，而當下往往可能是很少很少的數(shù)據(jù)。曾經(jīng)見過臺灣人，談到關于倉庫設計，依據(jù) 5 個數(shù)據(jù)，第壹個是 說 倉庫每天保管量是多少，保管量就是倉庫要蓋多嘛， 500 個托盤， 仍是 700 個，仍是 1000 個，第二個是出貨量每天出多少貨，就是分 揀那塊 需要多大的面積，后面仍有定單量等等需要 5 個數(shù)據(jù)，這 5 個 數(shù)據(jù)就 能夠做出來了嗎， 我的見法是， 能夠做得出來， 可是就是壹個 畫出來的， 畫壹張圖，往往的時候，我認為這些人，不是給你來做倉 庫的，他是要去賣設備給你的，倉庫蓋出來了，賣了設備就走人了，管你做得好不好。己的分析問題是通過前面所有的數(shù)據(jù)找出問題的

18、癥結(jié)。比方說，倉庫的保管量是什么樣的？物流特性什么樣？就服裝行業(yè)而言，它會有自 特性，我曾經(jīng)遇到這樣壹架服裝企業(yè)， 他從來不自己生產(chǎn)， 而是 依靠 OEM 供給商生產(chǎn)。 供給商生產(chǎn)完了之后， 服裝往往有半年至 9 個月的儲存期， 這就造成庫容非常大，就像當初說，需要三萬個托盤 儲存這塊。另外分 揀的時候，要面向門店量非常非常大，要鋪貨，到 壹個季節(jié)了，庫存壹 下下來了，要全部托到明年去，剩下的就是門店 補貨的量非常非常小。 衣服呢又是 SKU 非常非常多，需要幾萬個 SKU ， 這樣的話怎么樣幫他 做這些東西，如果我把所有的分揀集中于壹起， 仍是分散的分揀，仍是 采用其他的策略，這就來源于我們

19、數(shù)據(jù)分析的 結(jié)果。數(shù)據(jù)分析結(jié)果出來之后呢，我對這個問題已經(jīng)非常的清楚了，問 題 清楚之后，剩下的就那么幾個了，怎么樣處理這些問題，已經(jīng)非常 非常 清楚了，往往很多人把前面做得非常省略，集中于后面這塊，怎 么樣創(chuàng) 造可行解吧，這個東西呢，創(chuàng)造的結(jié)果就是說呢，和原始的東 西沒有什 么關系，全新的，這樣來說，你擺脫了你這個公司，他做出 的方案對任 何公司均行，通用，往往會出現(xiàn)這種情況。比擬前面?zhèn)z個步驟，方案平布相比照擬簡單，對于大家來說無非倆個，本錢，花多少錢，老板比擬關心這個東西，花多少錢建壹個倉庫，可能有些選擇壹個最低的了， 本錢最低， 另外可能有的選擇中檔， 效率高壹點，往往會存于這些問題倉庫

20、規(guī)劃設計的 8 個步驟接下來的倉庫規(guī)劃設計我們分成 8 個步驟進行：第壹，工程的起 動 準備；第二，數(shù)據(jù)的處理和分析；第三，討論未來策略的目標；第 四， 系統(tǒng)需求分析；第五，規(guī)劃設計；第六，方案的評估選擇；第七， 細步 設計；第八，方案執(zhí)行。于實際操作過程中，有些人往往跳過第二步，或者做第三步再做 第 二步，因此往往脫離現(xiàn)狀，和現(xiàn)狀沒有什么關系，且導致算出來的 數(shù)據(jù) 于后面設計的時候，非常容易處理，擺上壹些設備，每個設備， 比方說 用 RF 來揀，每個人每個小時揀多少就能夠，可是它適合你嗎， 能夠說 它適合你，可是它也適合任何壹個企業(yè)，均是壹模壹樣的。做完第三步之后，有些可能會回來做壹些數(shù)據(jù)收

21、集分析的東西， 往 往于做以前老于說什么 EIQ 這些東西， EIQ 只能說壹個通用的方法、 思 想，往往于的操作中有用， 但卻且不能完全幫你處理出這些數(shù)據(jù)的， 如 何理解 EIQ ？每天平均的定單量，定貨量，或者是說每日的進貨量 的值 等等這塊，然后定單和產(chǎn)品之間的關聯(lián)性這塊，可是比方說對于 這種其 他的壹些東西，比方說對于這種產(chǎn)品的這種季節(jié)性，它的變動 的趨勢。 等等這壹塊的東西， 未必它會幫你做這塊的分析， 況且數(shù)據(jù) 分析的時候， 我個人見法，更多的是取決于數(shù)據(jù)分析人的理念，他的 理念，會直接決 定了分析的價值。有的人做出來的時候，很簡單，數(shù)據(jù)分析的價值也非常有限，對 每 個倉庫經(jīng)理來說

22、已經(jīng)非常清楚大概什么樣的量，雖然沒有壹個準確 的數(shù) 字，可是估的數(shù)字也差不到哪去。可是倉庫規(guī)劃的時候，僅評這 幾個數(shù) 字，我想和原來的倉庫沒有什么區(qū)別，只是把原來的倉庫放大 壹點。原 來的可能只容納壹千的托盤，未來可能放大到容納五千個托 盤，僅此而另壹個容易出問題的地方是第五步。得到壹個數(shù)據(jù)之后，怎么樣想法控這個數(shù)據(jù)，這個我認為要見規(guī)劃人的能力。于這壹步，每個人的 會有非常非常大的差異，未來滿足你的這種需求的時候，可能會 比方說 非常的自動化，然后設計壹個什么樣的趨勢，或者通過這種別 的模式怎 么樣操作等等這壹塊，能不能做到壹個于這種有限的自動化 下面，實現(xiàn) 壹個比擬好的， 能夠到達滿足效率的

23、， 滿足需求的方案呢， 這個要考 量設計人員的壹個問題。根本上存于的問題，可能就出于這 倆個地方。于第二步做數(shù)據(jù)分析的時候，它的數(shù)據(jù)分析的方法怎么樣操作， 第 壹個包括它的培訓，這個人需要哪些數(shù)據(jù)，然后這些數(shù)據(jù)里面可能 代表 了某些含義，往往數(shù)據(jù)分析的人，不知道現(xiàn)場怎么操作的，就拿 壹個東 西來運行吧。他不知道根底的東西是壹個什么樣的東西，算主 要的結(jié)果 和現(xiàn)實的作業(yè)可能會發(fā)生比擬大的偏離?？墒峭臅r候， 存于這樣的 問題，做得人不知道現(xiàn)場什么樣，所以培訓這塊要注意， 包括資料的采 集，然后仍包括篩選，拿到的原始數(shù)據(jù)往往是從系統(tǒng)里 面打出來，可是 這些數(shù)據(jù)哪些是真實有效的，哪些是假的，這是要

24、考 慮的。第三個步驟就是討論未來得策略，比方說你的生產(chǎn)規(guī)模，原來從20 個億，到 100 個億萬，這種變化的是壹個什么趨勢？比方說原來 是 平均生產(chǎn)那么多，可是可能未來得時候，某壹個時間突然的把峰值 拉得 非常高，這樣現(xiàn)象均會出現(xiàn)，可是往往未來這是最不可預測的，沒有這種想法，包括另外的時候，庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)，當下可能于 80 天， 可能未 來的時候， 可能是 20 天，等等這種現(xiàn)象， 可是怎么樣到 20 天 呢， 怎么樣變，往那個方向變化。這塊均值得考慮。當然這個步驟應該越細化越好， 包括 SKU 之間的變化， 哪些產(chǎn)品未來賣得好，哪些產(chǎn)品未來下去了，原來可能壹百個裝壹瓶，未來可能是個裝壹瓶，這樣

25、品像的變化，這些變化我的經(jīng)驗是上面的人不知道，下面人也不知道，對這個沒有什么想法，所以我認為目前來說， 我認為 比擬麻煩的。我沒有見到有人專門探討這些東西，往往只知道當下是什么樣，可能當下很多人仍不知道當下是什么樣的。第四個步驟就是系統(tǒng)的需求分析，每壹天的變化是什么樣的趨 勢， 這塊根本上跟現(xiàn)狀分析，另外也會根據(jù)未來調(diào)整，它的做法往往 我得到 壹個現(xiàn)狀的模型之后，對于未來的時候，通過這個現(xiàn)狀未來進 行疊加， 可能當下是 20 億得到壹個模型，每天的出貨量，每個區(qū)域 有多大的容 量，要處理多大的量，后面到 100 個億，得到未來，往往 出現(xiàn)這樣的局 面，就是這樣的。流量平衡圖 流量平衡圖，它直接

26、決定了倉庫設計的大小，對倉庫設 計非常重 要，以前沒有見過有人來做這個東西，前面代表了進貨、進貨 量，可 能它有壹些比擬特殊的，可能包括大件的產(chǎn)品，可能仍包括另外 壹些 小件的東西，或者根據(jù)產(chǎn)品的特性，把每壹塊挖出來，這個圖就說 家 電的，這塊是小家電的， 因為根據(jù) SKU 劃分出來之后， 每壹塊的 特性 是不壹樣的，另外小的可能直接就上壹個小貨架或者什么之類的， 出 得非?？欤鶕?jù)它的流量處理我這邊的進貨量，得到這樣壹個數(shù)據(jù)， 這張圖從整體來說，這邊是進的，最右邊是出的，所以說進和出之間 要 做到平衡，左邊進多少，右邊要出多少，可能根據(jù)這個周期內(nèi)的， 這周 期可能是壹年的數(shù)據(jù)問題， 壹年之內(nèi)

27、左邊進的和右邊出的是壹模 壹樣的， 量是相同的，為什么相同呢，如果不相等的話，往往會造成 倆種結(jié)果，放無法容納壹種可能沒貨出，另壹種可能會導致進的貨出不完，倉庫這邊進貨過來之后就直接得到了月臺的大小，包括流量是什么樣 的,這就是對月臺的控制，對每個進貨量的差異進行調(diào)整，進貨量有暫存的區(qū)域，這要見插車的效率，可能會有暫存質(zhì)檢什么的，所以暫存區(qū)是多大的，仍要根據(jù)物流的特性，哪些要上貨架的，哪塊做特殊 處理的等等， 可能仍有退貨等等，那么就得到這了塊區(qū)域的大小，退貨區(qū)過來之后，包括托盤堆疊的，包括貨架的等等這塊區(qū)域的大小，后面有壹個出貨的，這邊是分揀和符合區(qū)域，仍有包裝區(qū)域的大小，通過我作業(yè)的效率能

28、夠得出這塊要多少。最終，會有壹個出貨的暫存區(qū)，出貨暫存區(qū)應該有多大，也直接決定了其大小，然后仍有壹個月臺，每天的定單量是多少，這樣就直接決定了，每天要發(fā)多少輛車，然后決定出貨月臺是多少，這就是整個流量平衡表的意義。通過這個平衡表，我們于前期的做完所有問題的定義分析之后， 得 到壹個結(jié)果。這個結(jié)果直接決定了未來倉庫的布局，包括大小等等 所有 的含義，所有的東西。所以我們把這些東西叫做壹個倉庫設計的 總綱。 但從目前來說，往往很多人不去做這個東西。從而影響分析結(jié) 果之后， 又直接影響區(qū)域大小的效率等問題。物流規(guī)劃設計物流的規(guī)劃設計，因為前面那個流量平衡表那塊已經(jīng)知道倉庫里 面 每個區(qū)域的大小，效率

29、等等東西，可是就是說已經(jīng)有了這塊區(qū)域， 這個 區(qū)域擺于倉庫的哪個角落里呢，如果不做這壹塊的話呢，這塊叫 系統(tǒng)化 設計，如果不做這塊的話，那么我把這塊放到如何壹個區(qū)域均 能夠，比 如說出貨暫存和保管區(qū)之間的位置怎么樣布置這塊，包括倆 個月臺之間 的距離 可是如果不做這塊的時候，我不知道儲存保管的量那塊區(qū)域的關 之后，就難以決定這塊是什么樣的位置大小，另外如果不能決定這 塊， 隨便擺放之后就會導致倉庫之間距離非常遠， 這樣就會影響行進 的效率。 壹個倉庫大的話，可能要幾百米，跑壹次，跑壹次，如果壹 個定單有十 個的話，就會跑十次，就是壹千米，那人就要累死了，沒 人愿意做的。從我資深來見，我覺得很少

30、人來算這個東西，更多的是憑借自己 的 經(jīng)驗來估計的，就像前面的圖里面的表述壹樣，進貨于這邊，進貨 完了 之后，肯定要到暫存區(qū)， 暫存區(qū)就靠著進貨口這塊， 暫存區(qū)之后 就上下， 上下完之后，往右邊就是補貨的，于右邊補貨，然后就分揀 等等，往往 是這樣的，可是這樣是不是最好的，沒有人去考慮，大家 均是憑借自己 的感覺判斷這個事情。 很多人也是這樣做的， 所以說這 塊是很有價值的， 就這么壹塊應該是什么樣的，那么之間每壹塊的關 系是什么，這個圖有 壹個紅線和藍線，線越粗證明流量是越大，之間 的越來是越緊密，如果 細就說明關系非常松散，就能夠往四周擺，可 是當下往往沒有人做這樣 的東西。根本上我我覺得

31、這塊是非常非常有 必要的。物流方案提出到了物流方案的提出，我得到那個東西之后，能夠畫出這張圖， 這 個倉庫里面每個區(qū)域于哪兒，然后什么樣的，畫壹張圖之后，可能 給出 壹個不同的方案出來，往往出現(xiàn)的問題就是說呢，我做完這張圖 之后， 就直接跳過下壹步，直接根據(jù)經(jīng)驗判斷，得到這張圖，因為前 面的區(qū)域 已經(jīng)有了，每個區(qū)域大小，直接把它擺于圖張見出來，是什 么樣的， 可 能見 1234567 ，只是說擺于哪兒均壹樣的， 只要不是非常 離譜。幾個不同的方案之間的差異，有的人換了壹個方向，倉庫里面的局換壹下方向，然后就說做了壹個新的方案。我當下很佩服這些人 的膽 量，這樣均能夠做的，后面是細部規(guī)劃的東西，

32、每個地方是什么樣，需要做數(shù)據(jù)分析得到結(jié)果。做好這些之后，下面就非常容易了， 只要更多的關注細節(jié)的問題。 從問題的定義分析，定義分析包括現(xiàn)場的診斷，瓶頸于那兒，根本上是取決于瓶頸的問題，解決瓶頸，然后仍包括其他的東西，然后得到戰(zhàn)略規(guī)劃，有壹個優(yōu)先性的問題，可能重點解決某個區(qū)域的開展的問 題，可能考慮整個集團公司的開展，或者是其他的東西整個倉庫實施的目標是什么樣，我這個倉庫應該建到什么樣，到 總 體的指導思想出來之后，要做數(shù)據(jù)的挖掘分析，然后數(shù)據(jù)分析挖掘的結(jié)果呢，就直接反應到倆個方面，壹個是作業(yè)策略，每塊的策略是什么樣的，是不是可能把某塊優(yōu)化掉，是不是有可能就是說，這個怎 么說呢， 怎么形容呢，這個定單是拆開分揀，仍是多個定單合起來同 時分揀等等 不同的策略，這塊通過數(shù)據(jù)分析能夠得到作業(yè)的策略是滲 析樣的，另外 各個區(qū)域的分析，這個區(qū)域多大，之間的關系是什么樣 的，得到這倆個 分析之后， 后面的話， 可能會