舔鹽磚項目績效與薪酬管理手冊

1、舔鹽磚項目績效與薪酬管理手冊目錄第一章 公司概況4一、 公司基本信息4二、 公司主要財務(wù)數(shù)據(jù)4第二章 績效計劃概述6一、 制訂績效計劃的程序6二、 績效計劃的含義及特征10第三章 績效目標(biāo)的確定14一、 績效目標(biāo)的來源14二、 確定績效目標(biāo)的原則15第四章 績效輔導(dǎo)18一、 績效輔導(dǎo)的內(nèi)容18二、 績效輔導(dǎo)的流程19第五章 績效溝通23一、 績效溝通的意義23二、 績效溝通的原則25第六章 績效評價的方法28一、 描述法28二、 績效評價方法的分類與選擇36第七章 績效評價的內(nèi)容41一、 工作態(tài)度評價41二、 工作業(yè)績評價42第八章 績效診斷與改進(jìn)43一、 績效評價結(jié)果的具體應(yīng)用43二、 績效

2、診斷的方法46第九章 績效反饋概述48一、 績效反饋的形式48二、 績效反饋的原則51第十章 職位評價55一、 職位評價的發(fā)展趨勢55二、 職位評價的原則58第十一章 薪酬的內(nèi)涵及其功能61一、 薪酬的概念61二、 報酬與薪酬的關(guān)系62第十二章 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計65一、 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的步驟65二、 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的目標(biāo)66第十三章 薪酬結(jié)構(gòu)概述69一、 影響薪酬結(jié)構(gòu)的因素69二、 薪酬結(jié)構(gòu)的概念及其構(gòu)成73第十四章 薪酬制度設(shè)計概述76一、 薪酬制度設(shè)計的依據(jù)76二、 薪酬制度的含義及其設(shè)計目標(biāo)78第十五章 職位薪酬制度體系設(shè)計82一、 職位薪酬制度體系的主要類型82二、 職位薪酬制度體系的實施條件

3、85三、 職位薪酬制度體系的概念及特點87第十六章 員工福利設(shè)計與管理89一、 非法定福利89二、 員工福利設(shè)計的流程90第十七章 員工福利概述95一、 員工福利的特點95二、 員工福利的作用95第一章 公司概況一、 公司基本信息1、公司名稱：xxx集團有限公司2、法定代表人：陸xx3、注冊資本：1390萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2010-7-67、營業(yè)期限：2010-7-6至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx二、 公司主要財務(wù)數(shù)據(jù)表格題目公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)項目2020年12月2019年12月2018年12

4、月資產(chǎn)總額13927.4911141.9910445.62負(fù)債總額6457.355165.884843.01股東權(quán)益合計7470.145976.115602.61表格題目公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入29396.0023516.8022047.00營業(yè)利潤7306.195844.955479.64利潤總額6385.355108.284789.01凈利潤4789.013735.433448.09歸屬于母公司所有者的凈利潤4789.013735.433448.09第二章 績效計劃概述一、 制訂績效計劃的程序績效計劃的制訂過程是管理者經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)層層分解的過程

5、，也是管理者與被管理者之間就關(guān)鍵績效指標(biāo)、權(quán)重和目標(biāo)值等進(jìn)行溝通并達(dá)成一致的過程。制訂績效計劃，需要管理者和員工之間進(jìn)行充分溝通，明確關(guān)鍵績效指標(biāo)、工作目標(biāo)及相應(yīng)的權(quán)重，參照過去的績效表現(xiàn)及組織當(dāng)年的業(yè)務(wù)目標(biāo)，設(shè)定每個關(guān)鍵績效指標(biāo)的目標(biāo)指標(biāo)及挑戰(zhàn)指標(biāo)，并以此作為決定被評價者浮動薪酬、獎懲、升遷的基礎(chǔ)。同時，績效計劃還幫助員工設(shè)定一定的能力發(fā)展計劃，以保證員工績效目標(biāo)的實現(xiàn)。在制訂績效計劃過程中主要涉及以下組成要素：（1）被評價者信息。通過填寫職位、工號及級別，可將績效計劃及評價表格與薪酬職級直接掛鉤，便于了解被評價者在組織中的相對職級及對應(yīng)的薪酬結(jié)構(gòu)，有利于建立一體化的人力資源管理體系。（2）

6、評價者信息。由此便于了解被評價者的直接負(fù)責(zé)人和管理部門。通常，評價者是按業(yè)務(wù)管理權(quán)限來確定的，常常為上一級正職或正職授權(quán)的副職。（3）關(guān)鍵職責(zé)。它是設(shè)定績效計劃及評價內(nèi)容的基本依據(jù)，提供查閱、調(diào)整績效計劃及評價內(nèi)容的基本參照信息。（4）績效計劃及評價內(nèi)容。包括關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)完成效果評價兩大部分，它用于全面衡量被評價者的重要工作成果，是績效計劃及評價表格的主體。（5）權(quán)重。列出按照績效計劃及評價內(nèi)容劃分的大類權(quán)重，以體現(xiàn)工作的可衡量性及對組織整體績效的影響程度，并便于查看不同職位類型在大類權(quán)重設(shè)置上的規(guī)律及一致性。（6）指標(biāo)值的設(shè)定。對關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)定目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值兩類，以界定指標(biāo)實際完

7、成情況與指標(biāo)所得績效分值的對應(yīng)關(guān)系。對工作目標(biāo)設(shè)定的完成效果評價，則主要按照工作目標(biāo)設(shè)定中設(shè)置的評價標(biāo)準(zhǔn)及時間進(jìn)行判定。（7）績效評價周期。績效計劃及評價表格原則上以年度為周期。針對某些特定職位，如銷售人員、市場人員等，根據(jù)其職務(wù)和應(yīng)完成的工作目標(biāo)等具體工作特點，也可以月度或季度為評價周期，設(shè)定相應(yīng)指標(biāo)。（8）能力發(fā)展計劃。制訂能力發(fā)展計劃，是以具體技能知識的方式，將組織對個人能力的要求落實到人，讓員工明確了解為實現(xiàn)其績效指標(biāo)需要發(fā)展什么樣的能力，怎樣發(fā)展，以實現(xiàn)組織和員工的持續(xù)成長與發(fā)展。制訂有效的績效計劃，應(yīng)該遵守一定的程序和步驟。與一般計劃的制定一樣，績效計劃的制訂也分別經(jīng)歷準(zhǔn)備階段、溝

8、通階段和制定階段。總結(jié)企業(yè)制定績效計劃的經(jīng)驗，把績效計劃的制訂全過程具體化，可分為以下十大步驟。第一步，全員績效管理理念培訓(xùn)?？冃Ч芾硪胝嬲呦虺晒?，真正為組織戰(zhàn)略的實現(xiàn)提供保障，必須讓每個員工都理解并接受績效管理。績效管理的目的是為了改善提升員工的績效，幫助員工更好地發(fā)展自我，更好地勝任工作。因此，在制訂績效計劃初期，必須首先通過全員績效管理理念的培訓(xùn)，讓員工真正理解和掌握績效管理的基本理念和目標(biāo)追求.讓每個員工認(rèn)識到，參與績效管理既是每個員工的權(quán)利，也是每個員工的基本義務(wù)。只有這樣，才有可能真正做到全員參與、主動參與，為績效計劃的有效制訂奠定堅實的基礎(chǔ)。第二步，詮釋組織的發(fā)展目標(biāo)?？冃Ч?/p>

9、理是為組織戰(zhàn)略服務(wù)的，績效計劃是建立在組織戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)基礎(chǔ)上的，績效計劃在某種意義上就是對組織發(fā)展目標(biāo)的層層分解。各級管理者和員工都應(yīng)該了解組織的戰(zhàn)略，了解組織發(fā)展的具體目標(biāo)。組織領(lǐng)導(dǎo)詮釋組織的發(fā)展目標(biāo)，可以增強員工的主人翁意識和主動精神。員工對組織發(fā)展目標(biāo)了解越多，那么就越容易認(rèn)同組織的發(fā)展目標(biāo)，通過層層分解，最終形成各個崗位的績效計劃與目標(biāo)第三步，將組織發(fā)展目標(biāo)分解為各個部門的特定目標(biāo)。部門目標(biāo)來自于組織戰(zhàn)略目標(biāo)的分解。組織的發(fā)展目標(biāo)不僅可以分解到生產(chǎn)、銷售等業(yè)務(wù)性部門，而且對于財務(wù)、人力資源等業(yè)務(wù)輔助性部門，其工作目標(biāo)也與整個組織發(fā)展目標(biāo)緊密相連。管理者要善于根據(jù)組織的發(fā)展目標(biāo)分解出本部

10、門的目標(biāo)。有了部門目標(biāo)，才能夠進(jìn)一步分解制定每個員工的崗位目標(biāo)，第四步，員工為自己制訂績效計劃草案。在明確了各個部門的目標(biāo)之后，員工應(yīng)該對自己崗位的工作描述進(jìn)行回顧，重新思考職位存在的目的和主要工作職責(zé)，部門負(fù)責(zé)人可以根據(jù)崗位的實際變化調(diào)整工作職責(zé)。在清楚了解自己崗位的主要工作職責(zé)之后，員工要根據(jù)部門的目標(biāo)，結(jié)合自身實際，草擬自己的績效計劃與目標(biāo)?？冃в媱澋闹饕獌?nèi)容不僅包括工作任務(wù)目標(biāo)，還包括要達(dá)到的績效具體標(biāo)準(zhǔn)、主要評價指標(biāo)、工作目標(biāo)的權(quán)重、工作結(jié)果的測量方法等。這一環(huán)節(jié)對于制訂績效計劃非常重要，一方面可以培養(yǎng)員工的績效計劃意識，另一方面也可以了解員工對自己、對崗位、對績效計劃的認(rèn)知和定位。

11、第五步，部門管理者審核員工制訂的績效計劃。部門管理者要詳細(xì)審核員工的績效計劃。員工制定的績效計劃往往存在不切合實際、有的偏高、有的偏低，或者不夠具體等情況部門管理者要善于發(fā)現(xiàn)績效計劃的問題所在，分析員工把績效目標(biāo)定得過高或過低的原因利用SMART原則分析員工制訂計劃和目標(biāo)的有效性。部門管理者經(jīng)過審核應(yīng)提出初步修改意見.第六步，管理者與員工就績效計劃進(jìn)行溝通。部門管理者和員工都應(yīng)該高度重視績效計劃的溝通，雙方應(yīng)該確定一個專門的時間用于績效計劃的溝通。溝通應(yīng)在一種平等、寬松的氣氛下進(jìn)行，應(yīng)該把溝通的焦點集中在解決績效計劃制訂中存在的突出問題和達(dá)成共識上?？冃в媱澋臏贤ǎ上扔蓡T工闡述自己績效計劃制

12、訂的出發(fā)點和關(guān)注點，再由管理者提出組織和部門的目標(biāo)要求以及績效計劃中存在的問題，雙方不斷地進(jìn)行友好性協(xié)商，以便就關(guān)鍵問題和指標(biāo)達(dá)成共識。二、 績效計劃的含義及特征（一）績效計劃的含義績效計劃是指在進(jìn)行績效管理的組織中，管理者和被管理者在既有組織戰(zhàn)略和目標(biāo)的指導(dǎo)下，設(shè)定統(tǒng)一的階段性目標(biāo)和一致的績效標(biāo)準(zhǔn)，并據(jù)此建立包含承諾的計劃或契約的過程。在這一過程中，管理者和被管理者根據(jù)組織目標(biāo)和本工作單元的業(yè)務(wù)重點與工作職責(zé)781共同討論，以確定被管理者在考核期內(nèi)應(yīng)該完成什么工作和達(dá)到什么樣的績效目標(biāo)。制訂績效計劃的主要依據(jù)是組織目標(biāo)以及工作單元的職責(zé)，最關(guān)鍵的是管理者與被管理者在對被管理者的績效期望問題上

13、達(dá)成共識，并在共識的基礎(chǔ)上使被管理者對自己的工作目標(biāo)作出承諾，最后就被管理者的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)形成契約。作為績效管理的起點，績效計劃階段是績效管理循環(huán)中最為重要的環(huán)節(jié)。在這一過程中，管理者與被管理者之間的雙向溝通、共同投入和參與是進(jìn)行績效管理的基礎(chǔ)。對企業(yè)而言，這一階段的主要任務(wù)就是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略及年度經(jīng)營計劃和管理目標(biāo)，圍繞部門的業(yè)務(wù)重點、策略目標(biāo)和KPI制訂部門的工作目標(biāo)計劃，然后再將部門目標(biāo)層層分解到具體員工，以形成員工的績效目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。（二）績效計劃的特征（1）績效計劃是關(guān)于工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的契約。制訂績效計劃的過程就是管理者與員工就員工的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)形成契約的過程?？冃跫s常以目標(biāo)任務(wù)計

14、劃溝通書的形式出現(xiàn)，并作為員工開展工作以及績效周期結(jié)束時對其績效完成情況進(jìn)行評價的依據(jù)。契約主要包括員工要達(dá)到的工作目標(biāo)和效果、各階段的目標(biāo)、結(jié)果的衡量和判斷標(biāo)準(zhǔn)、員工擁有的權(quán)利和決策權(quán)限、各項工作目標(biāo)的權(quán)重、為完成工作目標(biāo)而必須具備的技能等內(nèi)容。（2）績效計劃的主體是管理者和員工?？冃в媱澥怯刹块T管理者和員工雙方共同制定的，管理者和員工是績效計劃的主體，組織人事部門只是外在的組織者、輔導(dǎo)者和監(jiān)督者，不能對績效計劃包辦代替?？冃в媱澮氚l(fā)揮應(yīng)有的作用，首先必須符合組織的目標(biāo)，其次還必須為員工所認(rèn)可，具有心理挑戰(zhàn)性，這樣才能激發(fā)員工的工作積極性，保證組織目標(biāo)的實現(xiàn)。通?？冃Ч芾碛梢粋€組織的人力資

15、源部門主抓或統(tǒng)籌，也有組織專門組建相關(guān)的團隊（比如由高層領(lǐng)導(dǎo)、組織部門、人力資源部門等參加的專設(shè)委員會等）進(jìn)行統(tǒng)籌安排。有人就據(jù)此認(rèn)為績效管理是主管組織人事或人力資源的領(lǐng)導(dǎo)的事，作為業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)，整天忙于業(yè)務(wù)工作任務(wù)，無暇顧及績效管理。事實上，績效管理對業(yè)務(wù)部門目標(biāo)的實現(xiàn)是一種非常有效的手段，而不是部門的負(fù)擔(dān)。績效管理應(yīng)該是業(yè)務(wù)部門管理者的日常工作內(nèi)容，績效計劃應(yīng)該由所在部門的管理者與被管理者（員工）共同設(shè)立。在這一過程中，人力資源部門的角色是組織者、輔導(dǎo)者和監(jiān)督者，業(yè)務(wù)部門的管理者則是績效計劃的具體制定者和實施者。（3）績效計劃是一個雙向溝通的過程。所謂雙向溝通意味著在績效計劃制訂過程中管

16、理者與員工雙方都有責(zé)任，建立績效契約不僅僅是上級管理者單方面地提出工作要求，下級必須被動地去執(zhí)行，也不僅僅是被管理者自發(fā)地設(shè)定工作目標(biāo)，而是雙方共同討論，就被管理者的工作目標(biāo)、時限、標(biāo)準(zhǔn)及所需資源取得一致意見的過程，離開了雙方積極主動的心理參與，這一過程難以實現(xiàn)。（4）績效計劃是全員參與的過程?？冃в媱澋闹朴喪且粋€自下而上的目標(biāo)確定過程，通過這一過程會將個人目標(biāo)、部門或團隊目標(biāo)與組織目標(biāo)結(jié)合起來。因此，績效計劃的制訂也應(yīng)該是一個員工全面參與管理、明確自己的職責(zé)和任務(wù)的過程，是績效管理一個至關(guān)重要的環(huán)節(jié)。這是因為，只有員工知道了組織或部門對自己的期望，他們才有可能通過自己的努力達(dá)到期望的目標(biāo)。（

17、5）績效計劃特別重視員工的參與和承諾。社會心理學(xué)關(guān)于態(tài)度改變的研究表明，當(dāng)人們參與了某項決策的制定過程時，與沒有參與這一過程相比較，他們會傾向于更加堅持這一決策，面臨不同的立場挑戰(zhàn)時也不會輕易放棄原來的立場，參與程度越大，態(tài)度改變的可能性越小。因此在制訂績效計劃時，讓員工參與計劃的制訂，通過管理者與被管理者之間的充分溝通達(dá)成一致并簽訂正式的績效契約，相當(dāng)于員工對績效計劃中的內(nèi)容作出了很強的公開承諾，這樣在績效實施階段，員工就會傾向于堅持自己的承諾，即使遇到困難也會履行績效計劃。第三章 績效目標(biāo)的確定一、 績效目標(biāo)的來源績效目標(biāo)主要來源于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營理念，同時還要受到部門與崗位職責(zé)、工作

18、流程及外部市場狀況的影響。在設(shè)定績效目標(biāo)時，管理者一般應(yīng)該根據(jù)組織總體目標(biāo)或上級部門的目標(biāo)，圍繞本部門業(yè)務(wù)重點或職責(zé)，制訂本部門的工作目標(biāo)計劃，保證部門工作目標(biāo)與組織的總體目標(biāo)相一致。然后，在部門內(nèi)部，管理者根據(jù)各個職位應(yīng)負(fù)的責(zé)任，將部門目標(biāo)層層分解到具體的責(zé)任人，形成每個崗位的績效目標(biāo)。具體而言，績效目標(biāo)有以下三種主要來源：（1）源于組織戰(zhàn)略目標(biāo)或部門目標(biāo)。部門的績效目標(biāo)主要來源于部門所承擔(dān)的組織目標(biāo)，員工的績效目標(biāo)大多數(shù)來源于部門和主管的績效目標(biāo)。只有這樣，才能保證每個員工都按照組織要求的方向去努力，組織的戰(zhàn)略目標(biāo)才能真正得到落實。這一來源渠道體現(xiàn)了各個崗位的績效目標(biāo)對組織和部門目標(biāo)的支撐

19、作用。（2）源于部門及崗位職責(zé)。部門與崗位職責(zé)具體描述了一個部門或崗位在組織中麗發(fā)揮的作用或扮演的角色，即這一部門或崗位對組織的貢獻(xiàn)或產(chǎn)出是什么。在很多情況下，對部門或崗位績效目標(biāo)的設(shè)定，都是通過歸納總結(jié)所在部門及崗位的職責(zé)提出的。一般的做法是首先對部門和崗位職責(zé)進(jìn)行梳理和歸納總結(jié)，得出該部門或崗位的工作要項，再把工作要項具體化、明確化，最好能量化，即可形成具有可操作性的部門或崗位的績效目標(biāo)。（3）源于客戶的需要?？蛻羰墙M織賴以生存的基礎(chǔ)，組織視客戶為上帝，一切為了客戶，對于企業(yè)而言，尤其強調(diào)對客戶利益和需要的關(guān)注。因此，在設(shè)定部門或崗位績效目標(biāo)時不應(yīng)忽視客戶的需要。只有滿足了客戶利益，企業(yè)的

20、利益才能最終得到滿足。當(dāng)然，在現(xiàn)代組織中，客戶不僅僅指組織外部的客戶，也包括組織內(nèi)部的客戶。組織是由若干部門和崗位組成的，這些部門或崗位通過分工與協(xié)作，共同完成組織的目標(biāo)。根據(jù)組織內(nèi)的業(yè)務(wù)流程關(guān)系，如果一個部門或崗位為另一個部門或崗位提供產(chǎn)品或服務(wù)，則后一個部門或崗位就是前一個部門或崗位的客戶。比如在企業(yè)組織中，許多職能部門如人力資源部門、財務(wù)部門等都是為生產(chǎn)、銷售等業(yè)務(wù)部門提供服務(wù)和支持的，因此，這些職能部門在制定部門和崗位績效目標(biāo)時就不得不考慮其服務(wù)對象的需要和期望。二、 確定績效目標(biāo)的原則1、SMART原則SMART原則主要包括：明確的（specific），即績效目標(biāo)的描述要具體明確，切

21、忌籠統(tǒng)含混：可衡量的（measurable），即設(shè)定的績效目標(biāo)應(yīng)該是可以衡量和評估的，評價的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；可實現(xiàn)的（attainable），即所制定的績效目標(biāo)在付出適當(dāng)?shù)呐笫强梢詫崿F(xiàn)的，而不是遙不可及的；相關(guān)的（relative），即績效目標(biāo)必須是與具體工作密切相關(guān)的；限時的（time-bound），即績效目標(biāo)應(yīng)當(dāng)有明確的時間限制。2、FEW原則績效目標(biāo)的制定除了滿足SMART原則要求以外，還必須遵守FEW原則.F代表的是FocusonMainArea，是指員工的目標(biāo)應(yīng)該集中在主要方面，而不必面面俱到，尤其是例行工作應(yīng)該排除在目標(biāo)之外。一般來講，員工的績效目標(biāo)不應(yīng)超過6條。E代

22、表的是Em-ployeeJoinin，是指在制定目標(biāo)時，必須有員工的參與，這樣的目標(biāo)才有實現(xiàn)的可能。w代表的是WeightGrade，是指在員工不同的目標(biāo)之間應(yīng)該有不同的權(quán)重，應(yīng)該突出重點目標(biāo)。3、責(zé)權(quán)一致原則設(shè)置的績效目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是在本人職責(zé)范圍內(nèi)可以控制的事項，如果不是本人職責(zé)范圍內(nèi)可以控制的事項，則要征得主管的同意和支持，否則會導(dǎo)致績效目標(biāo)無法完成和實現(xiàn)。比如，許多組織成本中心的成本控制往往都是由預(yù)算嚴(yán)格控制的，不在員工本人控制的范圍，因此，成本控制就不宜作為這類員工的績效目標(biāo)。又比如有些企業(yè)的定價權(quán)由市場部門統(tǒng)控制，銷售人員只能對銷售量負(fù)責(zé)，銷售收入就不能作為銷售人員的績效目標(biāo)。4、客戶導(dǎo)

23、向原則客戶導(dǎo)向是指組織的各項工作都是以客戶為中心，把滿足客戶需求作為一切工作展開的目標(biāo)和方向?？蛻衾嬷辽鲜鞘袌鼋?jīng)濟條件下組織賴以生存的基礎(chǔ)，如何為客戶創(chuàng)造價值是組織的首要任務(wù)。如果設(shè)定的績效目標(biāo)不是直接或者間接地為客戶提供更多有價值的產(chǎn)出，就是沒有意義的工作產(chǎn)出。第四章 績效輔導(dǎo)一、 績效輔導(dǎo)的內(nèi)容績效輔導(dǎo)的內(nèi)容應(yīng)為對完成關(guān)鍵績效指標(biāo)或已制定的工作目標(biāo)所需的能力的指導(dǎo)，指導(dǎo)員工能取得績效的關(guān)鍵方面，最大限度地提高下屬員工的績效。實施績效輔導(dǎo)時，首先要對員工的工作方法、結(jié)果進(jìn)行及時的評價。這種評價是非正式的，主要是通過描述具體的行為、數(shù)據(jù)來對照目標(biāo)進(jìn)行反饋，提出這些行為、數(shù)據(jù)可能的影響與后果，

24、在此基礎(chǔ)上進(jìn)行輔導(dǎo)。對于職位較高的員工而言，這種輔導(dǎo)更多的是提出建設(shè)性的建議；而對于基層員工則更多的是管理者的親自演示與傳授，有時向員工提供可供模仿的工作榜樣也是一種不錯的輔導(dǎo)途徑?？冃лo導(dǎo)是在考核周期中為使部門或員工達(dá)成績效目標(biāo)而進(jìn)行的輔導(dǎo)，因此，輔導(dǎo)的內(nèi)容重點應(yīng)放在對完成關(guān)鍵績效指標(biāo)或已制定的工作目標(biāo)所需的能力的指導(dǎo)上，放在指導(dǎo)員工能取得績效的關(guān)鍵方面，從而最大限度地提高部門和員工的績效?？冃лo導(dǎo)一般可分為日常工作輔導(dǎo)和階段性回顧。日常的工作輔導(dǎo)主要包括具體指示、方向引導(dǎo)、鼓勵促進(jìn)等。具體指示一般是對于完成工作所需的知識和能力較為缺乏的部門，提供得比較具體的指示型指導(dǎo)，幫助其把要完成的工作

25、分解為具體的步驟，并跟蹤完成情況；方向引導(dǎo)是指對于那些具有完成工作的相關(guān)知識和技能，但是遇到困難或問題的部門，需要給予方向性的指引；鼓勵促進(jìn)則是對那些具有較為完善的知識和專業(yè)化技能，而且任務(wù)完成比較順利的部門，給予鼓勵和繼續(xù)改進(jìn)的建議。階段性回顧主要通過召開階段性工作回顧會議討論交流，集思廣益，幫助部門和員工改進(jìn)和提高。階段性工作回顧會議是由各部門填寫“績效目標(biāo)階段回顧表”，介紹這一階段的總體目標(biāo)完成情況及主要差距等，被評價者匯報這一階段的業(yè)績目標(biāo)完成情況.介紹下一階段工作計劃，通過對各部門進(jìn)行質(zhì)詢，提出改進(jìn)意見，并對提出的問題給予答復(fù)，對完成情況進(jìn)行總結(jié)，提出對下一階段工作的期望與要求，最后

26、形成“x階段回顧情況表”。二、 績效輔導(dǎo)的流程在績效管理過程中，績效輔導(dǎo)是連接績效計劃與績效評價的重要中間環(huán)節(jié)?？冃лo導(dǎo)不是簡單的績效糾錯，其本身也是一個管理過程?？冃лo導(dǎo)的完整流程可以用GROW模型。（1）設(shè)定目標(biāo)。管理者必須首先明確員工應(yīng)該履行或?qū)崿F(xiàn)的績效目標(biāo)，確認(rèn)其現(xiàn)有行為和工作結(jié)果與目標(biāo)的差距，進(jìn)而實施績效診斷和輔導(dǎo)。在明確目標(biāo)時應(yīng)綜合考慮組織、崗位及流程（客戶）目標(biāo)，確保目標(biāo)是科學(xué)、合理的。（2）績效診斷?？冃Ь哂卸嘁蛐蕴卣?，一個員工的績效優(yōu)劣可能取決于多個因素而不是單一因素，而且在不同情境下各因素的影響作用也可能不同，所以應(yīng)從員工、管理者和環(huán)境三方面綜合分析診斷。在員工方面，如果員

27、工所采取的行動本身不正確，工作過程中努力不夠，或者知識、技能不足都有可能導(dǎo)致績效不良。而員工對組織或管理者的要求理解有誤，或是目標(biāo)不明確，缺乏激勵也可能是造成績效不良的原因。在管理者方面，一是管理者做了不該做的事情，比如監(jiān)督過嚴(yán)、施加不恰當(dāng)壓力等；二是管理者沒有做該做的事情，比如沒有明確工作要求，沒有對員工給予及時反饋，不給員工提供輔導(dǎo)、教育和培訓(xùn)的機會等在環(huán)境方面，工作場所、團隊氣氛等都可能對員工績效產(chǎn)生影響。這些具體的環(huán)境因素包括：工具或設(shè)備不良、原料短缺、不良工作條件（噪聲、光線、空間以及其他干擾等）、同事關(guān)系、工作方法等。（3）策略選擇。如果發(fā)現(xiàn)員工需要改進(jìn)的地方很多，則最好選取一項重

28、要且容易進(jìn)行的改進(jìn)項目率先開始。多個問題同時進(jìn)行，很可能由于壓力過大而導(dǎo)致失敗。選擇績效改進(jìn)的要點就是綜合考慮每個擬定項目所需的時間、精力和成本因素，選擇用時較短、精力花費較少以及成本較低的項目，同時要爭取員工的認(rèn)可。選擇了績效改進(jìn)要點并對影響的因素有了比較清晰的認(rèn)識后，就要考慮解決問題的途徑和方法。員工本人可以采取的行動包括：向管理者或有經(jīng)驗的同事學(xué)習(xí)，觀摩他人的做法，參加組織內(nèi)外的有關(guān)培訓(xùn)，參加相關(guān)領(lǐng)域的研討會，閱讀相關(guān)的書籍，選擇某一實際工作項目，在管理者指導(dǎo)下訓(xùn)練等。管理者可以采取的行動包括：參加組織內(nèi)外關(guān)于績效管理、人員管理等方面的培訓(xùn)，向組織內(nèi)有經(jīng)驗的管理者學(xué)習(xí)，向人力資源管理專家

29、咨詢等。在環(huán)境方面，管理者可以適當(dāng)調(diào)整人員分工、加強交流來改善團隊氛圍，對工作設(shè)備和環(huán)境進(jìn)行改善等。（4）績效輔導(dǎo)策略選擇的另一個重要問題是輔導(dǎo)時機的選擇?？冃лo導(dǎo)時機通常選擇在員工面臨工作困難、工作技能和知識有待提高、工作環(huán)境發(fā)生變化等條件下。比如員工在工作中遇到障礙或者難以解決的問題希望得到幫助時，管理者可以傳授給員工一些解決問題的技巧，而員工的工作行為或結(jié)果不符合標(biāo)準(zhǔn)而其自身尚未發(fā)覺時，管理者也應(yīng)及時給予提示和輔導(dǎo)以糾正其不當(dāng)行為或觀念。（5）實施改進(jìn)。選擇好績效輔導(dǎo)的策略和時機后，績效輔導(dǎo)就進(jìn)入實施改進(jìn)階段。這一階段首先要對員工的工作方法、工作結(jié)果及時進(jìn)行非正式評價，據(jù)此提出這些行為、

30、結(jié)果可能的影響與后果，在此基礎(chǔ)上制定出包括時間、任務(wù)、責(zé)任人及期望在內(nèi)的改進(jìn)計劃，以此進(jìn)行輔導(dǎo)。實施輔導(dǎo)的程序通常是：首先通過管理者的講授或提供榜樣，然后進(jìn)行演示，再讓員工把演示嘗試應(yīng)用于工作實踐中，管理者通過觀察員工的表現(xiàn)，對員工的績效提升和改進(jìn)給出評價，如果取得進(jìn)步就予以表揚或鼓勵，如果績效提升和改進(jìn)不明顯則可給予再輔導(dǎo)，直到滿意為止。第五章 績效溝通一、 績效溝通的意義績效溝通就是指管理者與員工在共同工作的過程中分享各類與績效有關(guān)的信息的過程?？冃贤ㄖ饕且钥冃ё鳛橹饕臏贤▋?nèi)容，是溝通的一種特殊形式?？冃贤ㄘ灤┯诳冃Ч芾淼娜^程，對績效管理的成敗起著決定性作用，缺乏溝通或溝通不暢，

31、績效管理就會流于走過場，形式主義，做表面文章?？冃Ч芾肀旧砭褪枪芾碚吲c員工之間就績效目標(biāo)的設(shè)定及實現(xiàn)而進(jìn)行的一個持續(xù)不斷的雙向溝通過程，在這一過程中，管理者與員工從績效目標(biāo)的設(shè)定開始，一直到最后的績效評價與反饋，都必須保持持續(xù)不斷的溝通，任何單方面的決定都將影響績效管理的有效開展，降低績效管理系統(tǒng)效用的發(fā)揮?？冃贤ǖ闹匾饬x表現(xiàn)在以下幾個方面：（1）績效溝通有助于制定管理者和員工共同認(rèn)可的績效目標(biāo)?？冃Ч芾硎欠裼行紫仍谟谀芊裰贫ǔ龊侠淼目冃繕?biāo)?？冃繕?biāo)的制定過程就是組織、管理者和員工溝通的過程。真正有效的目標(biāo)是被執(zhí)行者和參與者接受的目標(biāo)，制定的績效目標(biāo)要想讓大家接受，就必須事先進(jìn)行充分的

32、溝通交流。通過績效溝通，雙方的利益都能在績效目標(biāo)中得到體現(xiàn)，各自的權(quán)責(zé)利得到進(jìn)一步明晰，績效目標(biāo)的接受度進(jìn)一步提高，這使績效管理的后續(xù)環(huán)節(jié)工作的開展有了廣泛的群眾基礎(chǔ)，同時減少了績效執(zhí)行的阻力。（2）通過績效溝通能夠在績效管理過程中不斷勘誤，提高效率。管理者與員工就工作目標(biāo)和任務(wù)完成情況，以及工作中存在的問題進(jìn)行溝通，對及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題、減少工作中的失誤具有重要作用。就員工而言，通過績效溝通，可從管理者那里得到必要的支持和幫助，改進(jìn)工作方法，提高工作效率；對管理者而言，需要及時了解員工的工作進(jìn)展情況，了解員工所遇到的障礙，只有通過了解，才能幫助員工清除工作中的障礙，提供有效的領(lǐng)導(dǎo)支持和智

33、力幫助，進(jìn)而提高管理效率。（3）績效溝通有助于在管理者和員工之間建立良好的績效伙伴關(guān)系。管理者與員工進(jìn)行持續(xù)的交流和溝通，如討論大家的期望、分享任務(wù)的價值和目標(biāo)的信息，及時了解員工的工作狀況，并針對員工出現(xiàn)的問題進(jìn)行相應(yīng)的輔導(dǎo)支持。而員工又能及時得到自己工作的反饋信息和主管的幫助，不斷改進(jìn)不足。管理者與員工之間的這種真誠合作對雙方都有利有助于在他們之間建立良好的績效伙伴關(guān)系，從而使管理者的工作變得更加輕松，員工績效也會大幅度提高。（4）績效溝通有助于員工接受績效評價結(jié)果，及時得到績效反饋。通過績效溝通，能夠使績效管理思想深入人心，績效管理工具的使用和評價結(jié)果才能得到認(rèn)可。通過績效溝通要讓員工認(rèn)

34、識到績效管理不是管理者對員工濫用手中職權(quán)的“撒手锏”，也不應(yīng)成為無原則的走過場、走形式。要管理者和員工都意識到，績效評價不是為了制造員工之間的差距，而是要實事求是地挖掘員工工作的長處，發(fā)現(xiàn)其短處，以揚長避短，以史為鑒，有所為有所不為，有所改進(jìn)有所提高。另外，員工都希望在工作過程中能及時得到關(guān)于自己績效的反饋信息，以便不斷地改進(jìn)自己的績效和提高自己的能力。通過績效溝通，員工可以及時了解到自1281己的長處和不足，了解到哪些方面沒有達(dá)到組織的期望和要求。這種反饋既是對員工出色工作的肯定，其本身對員工也會產(chǎn)生極大的激勵作用，同時又能使績效不佳的員工及時了解和發(fā)現(xiàn)自己工作中存在的缺點和不足，以便及時采

35、取改進(jìn)措施。（5）績效溝通過程也是一個發(fā)現(xiàn)人才、開發(fā)人才的過程。通過績效溝通，管理者可以對員工在工作中表現(xiàn)出來的能力、態(tài)度、性格特點等進(jìn)行較為全面的審視和判斷，從而識別和發(fā)現(xiàn)人才。同時，管理者還可根據(jù)員工已經(jīng)表現(xiàn)出來的優(yōu)點和弱點，有針對性地制訂員工的培訓(xùn)、開發(fā)計劃和個人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。二、 績效溝通的原則在績效溝通過程中，需要重點把握好兩個原則，一個是有效原則，另一個是雙向溝通原則。1、有效原則有效原則是指通過傳接雙方的溝通行動取得預(yù)期效果的原則。這一原則主要包括溝通的效度和效率兩個方面。所謂溝通的效度，是指信息發(fā)送者對信息接收者態(tài)度變化的影響程度，這里的態(tài)度包括正向狀態(tài)和逆向狀態(tài)。通常對態(tài)

36、度變化的影響程度越大，溝通就越有效。在組織績效溝通過程中，發(fā)送者都希望接收者的態(tài)度能夠得到正向強化。溝通的效率主要是指溝通有效的信息數(shù)與溝通信息總數(shù)之比。通過貫徹溝通的有效原則，可以不失時機地充分利用信息。信息是一個社會組織發(fā)展的源泉，但信息的時效性很強且易過時，信息一旦過時，就失去或減弱了它的價值。因此，在溝通中貫徹有效原則，就是為了不失時機地充分利用信息，使信息更迅速、更廣泛、更有效地發(fā)揮其作用。另外，堅持有效原則也有助于達(dá)到最佳的溝通效果，使接收者和發(fā)送者在溝通的互動過程中擁有良好的“正向狀態(tài)”。2、雙向溝通原則雙向溝通原則是指溝通雙方互相傳遞、互相理解的信息互動原則。雙向溝通原則包含三

37、層含義，首先，溝通雙方的角色可以互換。在績效溝通過程中，發(fā)送者和接收者的角色是相對的，他們會不斷更換自己的角色位置。其次，溝通不僅僅是一種信息的交流，更是人的認(rèn)識活動的一種反映。參與溝通的雙方都是具有主觀能動性的人，在整個溝通過程中，雙方的認(rèn)知總是在不斷地擴大和深化，因此，溝通不是在原有水平上的重復(fù)，而是一個螺旋上升的認(rèn)識過程。最后，溝通過程是一個沒有終點的循環(huán)活動。溝通過程由傳遞和反饋兩個基本階段構(gòu)成，如果反饋成功，那么就意味著一次溝通過程的完成和下一次溝通過程的開始溝通始終是一個沒有終點的循環(huán)活動。雙向溝通原則提高了信息互動的質(zhì)量，傳遞的信息比單向溝通更為準(zhǔn)確、完備，同時也大大加速了信息流

38、量和信息的內(nèi)容。另外，利用雙向溝通原則可最大限度地消除溝通障礙比如信息對方?jīng)]有全部收到或者傳出的信息沒有被對方理解，通過雙向互動和信息反饋最終都能得到圓滿解決。第六章 績效評價的方法一、 描述法描述法（essaymethod）就是指評價者用描述性的文字對評價對象的能力、態(tài)度、業(yè)績、優(yōu)缺點、發(fā)展的可能性、需要加以指導(dǎo)的事項和關(guān)鍵事件等作出評價，由此得到對評價對象的綜合評價。描述法一般作為其他各類績效評價方法的必要補充，適合對任何人的單獨評價，難以對多個對象進(jìn)行客觀、公正的評價。根據(jù)所記錄事實的內(nèi)容不同，描述法一般可分為關(guān)鍵事件法、態(tài)度記錄法、工作業(yè)績記錄法和評價中心法。（一）關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法

39、（criticalincidentmethod.CIM）是由美國學(xué)者福萊諾格（Flanagan）和伯恩斯（Baras）在1954年共同創(chuàng)立的。關(guān)鍵事件法是以記錄直接影響工作績效優(yōu)劣的關(guān)鍵性行為為基礎(chǔ)的績效評價方法。所謂關(guān)鍵事件，是指被評價者在工作過程中作出的對其所在部門或組織有重大影響的行為。這種影響包括積極影響和消極影響。比如一個制衣廠的保安員在工廠下班后發(fā)現(xiàn)一個熨斗沒有斷電，將熨斗斷電，避免了可能引發(fā)的火災(zāi)，這就是一件對所在部門或組織具有特別積極影響的關(guān)鍵事件。又比如負(fù)責(zé)收發(fā)快件的文員，忘了將一份緊急文件及時發(fā)出，而對工作造成了很大影響，則是一件對工作具有特別消極影響的關(guān)鍵事件。采用關(guān)鍵事

40、件法對員工進(jìn)行評價，要求評價者必須將員工日常工作中非同尋常的好行為或非同尋常的壞行為認(rèn)真記錄下來，然后在一定時期內(nèi)，由管理人員和員工根據(jù)所做的記錄來討論員工的工作績效。1、年度報告法這種方法的一種方式是一線管理人員針對考核期內(nèi)員工的關(guān)鍵事件進(jìn)行連續(xù)記錄。管理人員每年要報告每一個員工的記錄，其中特別好的或特別差的事例就代表了員工在考核期內(nèi)的績效。在考核期中沒有或很少有記錄的員工所做的工作可視為令人滿意，因為他們的績效既不高于也不低于預(yù)期的績效水平（即達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)或平均績效水平）。年度報告法的優(yōu)點是它特別針對工作，工作聯(lián)系性強。而且，由于評價是在特定日期針對特定事件進(jìn)行的，評價者很少或基本不受偏見的影

41、響。這種方法的主要缺點是很難保證對員工表現(xiàn)的精確記載。由于管理人員的偏見或缺乏時間和努力，他們常常更優(yōu)先地考慮其他事情，因此，往往不會為記錄員工表現(xiàn)而付出充足的時間。另外，年度報告法由于缺乏關(guān)于員工的比較數(shù)據(jù)，很難用關(guān)鍵事件的記錄來比較不同員工的績效。不過，組織內(nèi)部如果能夠?qū)Τ袚?dān)績效評價工作的管理人員進(jìn)行必要的培訓(xùn)，使他們能客觀、全面地記載員工的關(guān)鍵事件，這種評價方法也可以用于人力資源的開發(fā)性目標(biāo)。2、關(guān)鍵事件清單法關(guān)鍵事件法也可以通過開發(fā)一個與員工績效相聯(lián)系的關(guān)鍵行為的清單來進(jìn)行績效評價。這種評價方法對每一項工作都要給出20個關(guān)鍵項目，評價者只需要簡單地檢查員工在某一項目上是否表現(xiàn)出眾，出色

42、的員工將得到很多檢查記號，這表明他們在考核期表現(xiàn)很好。一般員工將只得到很少的檢查記號，因為他們僅在很少的某些情況下表現(xiàn)出眾。關(guān)鍵事件清單法一般給不同的項目以不同的權(quán)重，以表示某些項目比其他項目重要，通常權(quán)重不讓評價者知道。將員工關(guān)鍵事件清單上的檢查記號匯總以后，就可以得到這些員工的數(shù)量型的評價結(jié)果。由于這種方法產(chǎn)生的結(jié)果是員工績效的總分?jǐn)?shù)，因此，必須為組織內(nèi)每個不同崗位制定一個考核清單，這使得采用這種方法花費的時間和費用都很高。3、行為定位評級表這種量表把行為評價與評級量表結(jié)合在一起，用量表對績效做出評級，并以關(guān)鍵行為事件對量表值作出定位。這種方法使用起來很容易，既可以用于評價性目標(biāo)，也可以用

43、于開發(fā)性目標(biāo)。如果用于評價性目標(biāo)，很容易獲得與績效增長和提升可能性相聯(lián)系的數(shù)字型評價結(jié)果。能夠用于開發(fā)性目標(biāo)則是因為它是與工作緊密相連的，而且用代表好的工作成績的關(guān)鍵事件作為評價事項。總的來說，關(guān)鍵事件法是對其他評價方法，尤其是各種量表法的補充，它在認(rèn)定員工的良好表現(xiàn)和不良表現(xiàn)方面十分有效，而且有利于制定改善不良績效的規(guī)劃。其突出優(yōu)點表現(xiàn)在：對關(guān)鍵事件的記錄為評價者向被評價者解釋績效評價結(jié)果提供了事實依據(jù)；采用關(guān)鍵事件法可以確保在對員工進(jìn)行評價時，所依據(jù)的是員工在整個評價周期內(nèi)的工作表現(xiàn)，而不是員工在近期內(nèi)的表現(xiàn)，即可以減少近因效應(yīng)所帶來的評價偏差；通過對關(guān)鍵事件的記錄可以使管理者獲得一份關(guān)于

44、員工通過何種途徑消除不良績效的實際記錄。（二）態(tài)度記錄法所謂態(tài)度記錄法就是由評價者通過對評價對象日常工作情況的觀察，將其在工作中表現(xiàn)出來的工作態(tài)度記錄下來的績效評價方法。記錄的內(nèi)容不僅包括評價對象在態(tài)度方面表現(xiàn)出來的優(yōu)點和長處，也包括其不足之處。工作態(tài)度記錄卡的樣表。（三）工作業(yè)績記錄法工作業(yè)績記錄法要求評價者填寫工作業(yè)績記錄卡，觀察并記錄評價對象在工作過程中的各種事實，分段記錄所達(dá)到的工作業(yè)績。評價中心法現(xiàn)代人才測評理論認(rèn)為，人的行為和工作績效都是在一定的環(huán)境中產(chǎn)生和形成的。對人的行為、能力、績效等素質(zhì)特征的觀察與評價，不能脫離一定的環(huán)境。所以，要想準(zhǔn)確地測評一個人的素質(zhì)，應(yīng)將其納入一定的環(huán)

45、境系統(tǒng)中，觀察、分析、評定被試人的行為表現(xiàn)以及工作績效，從而考察其全面素質(zhì)?；谶@種理論，人們逐步形成和發(fā)展了評價中心這種現(xiàn)代人才測評的新方法。評價中心法（assessmentcenter）是以評價管理者和員工素質(zhì)及操作能力為中心的測評活動，往往采用多種評價技術(shù)，其表現(xiàn)形式多種多樣。一般情況下，評價中心法針對特定的崗位來設(shè)計、實施相應(yīng)的測評方法與技術(shù)。通過對目標(biāo)崗位的工作分析，在了解崗位的工作內(nèi)容與職務(wù)素質(zhì)要求的基礎(chǔ)上，事先創(chuàng)設(shè)一系列與工作高度相關(guān)的模擬情景，然后將被評價者納入到該模擬情景當(dāng)中，要求其完成該情景下多種典型的管理工作和活動，如主持會議、處理公文、商務(wù)談判、處理突發(fā)事件等。在被評價

46、者按照情景角色要求處理或解決問題的過程中，評價者按照各種方法或技術(shù)的要求，觀察和分析被評價者在模擬的各種情境壓力下的心理、行為表現(xiàn)，測量和評價被評價者的能力、性格等素質(zhì)特征。評價中心法的評價流程。確定目標(biāo)文件筐測驗無領(lǐng)導(dǎo)小組討論管理游戲角色扮演個人演說客觀測試面試工作分析確定評價標(biāo)準(zhǔn)。選擇活動確認(rèn)被評價者設(shè)計評價方案篩選評價者指導(dǎo)被評價者實施評價中心培訓(xùn)評價者報告和反饋評價結(jié)果評價中心法的流程圖評價中心是多方法、多技術(shù)的綜合體，在應(yīng)用評價中心法過程中用到得比較典型的評價和情景模擬技術(shù)包括文件筐測驗、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、管理游戲、角色扮演、個人演說、客觀測試、面試等。（1）文件筐測驗（In-bask

47、ct）在模擬活動中，文件筐中裝有各種文件和手稿：電話記錄、留言條、辦公室的備忘錄、公司正式文件、客戶的投訴信、上級的指示、人事方面的信息（如求職申請或晉升推薦信等.）。這樣的資料一般有1025條，有日常的瑣事，也有重大的緊急事件。要求被評價者在一定時間內(nèi)處理完畢，并要通過文字或口頭報告他們處理的原則和理由，據(jù)此判斷被評價者分析、決策、分派任務(wù)的能力以及對工作環(huán)境的理解與敏感程度。（2）無領(lǐng)導(dǎo)小組討論（leaderlessgroupdiscussion，LGD）由多個被評價者組成一個臨時小組，依據(jù)給定的某個問題或議題，在規(guī)定時間內(nèi)充分進(jìn)行討論，并最終得出統(tǒng)一的結(jié)論；而評價者（主考官）會依據(jù)每個小

48、組成員在討論過程中的行為表現(xiàn)，為應(yīng)聘者在各個維度上進(jìn)行評分。討論小組的成員之間是平等、合作的關(guān)系，他們自己來決定和組織整個討論的過程，自發(fā)產(chǎn)生一個領(lǐng)導(dǎo)者來組織整個討論，也有人主動承擔(dān)秘書的工作，記錄討論的結(jié)果和控制討論的時間等。該方法可用于考查被評價者的人際互動能力和特性（如人際敏感性、社會性和領(lǐng)導(dǎo)性）、計劃組織能力、分析問題和創(chuàng)造性地解決問題的能力、主動性、堅持性和決斷性等。（3）管理游戲。這是一種以完成某項或某些“實際工作任務(wù)”為基礎(chǔ)的標(biāo)準(zhǔn)化模擬活動，通過活動觀察和測評被評價者實際的管理能力，因為模擬的活動大多要求被試通過游戲的形式進(jìn)行，并且側(cè)重評價被評價者的管理潛質(zhì)，管理游戲因此得名。評

49、價對象將被置身于一個模擬的工作情境中，面臨著一些管理中常常遇到的各種現(xiàn)實問題.要求想方設(shè)法加以解決。管理游戲中涉及的管理活動范圍也相當(dāng)廣泛，可以是組織中的各類管理活動。在評價過程中，評價者常常會以各種角色身份參與游戲，給被評價者施加工作壓力和難度，使矛盾激化、沖突加劇，目的是全面評價被評價者的應(yīng)變能力、決策能力、人際交往能力等素質(zhì)特征。（4）角色扮演。角色扮演是一種主要用以測評被評價者人際關(guān)系處理能力的情景模擬活動。在這種活動中，評價者設(shè)置一系列尖銳的人際矛盾與人際沖突，要求評價對象扮演某一角色并進(jìn)入角色情景，去處理各種問題和矛盾。評價者通過對評價對象在不同人員角色的情景中表現(xiàn)出來的行為進(jìn)行觀

50、察和記錄，測評其相關(guān)素質(zhì)。比如模擬面談、主持模擬會議等在角色扮演中，評價者對評價對象的行為表現(xiàn)主要從角色的適應(yīng)性（即評價對象是否能迅速地判斷形勢并進(jìn)入角色情景，按照角色規(guī)范的要求采取相應(yīng)的對策行為）、角色扮演的表現(xiàn)（包括評價對象在角色扮演過程中所表現(xiàn)出來的行為風(fēng)格、人際交往技巧、對突發(fā)事件的應(yīng)變能力、思維的敏捷性等），以及評價對象在扮演指定角色處理問題的過程中所表現(xiàn)出來的決策、問題解決、指揮、控制、協(xié)調(diào)能力等方面進(jìn)行評價。（5）個人演說。通過讓被評價者就一指定的題目發(fā)表演講來評價其溝通技能和說服能力。被評價者拿到了一些零亂、無組織的材料，他們需要根據(jù)現(xiàn)有的材料來把握其中的主要問題，盡力去了解問

51、題進(jìn)展到什么程度。經(jīng)過半個小時左右的準(zhǔn)備之后，他們向主考陳述自己的想法。當(dāng)被評價者表達(dá)了盡可能多的信息，明確提出材料中存在的問題及其解決方案之后，主考可以針對性地提一些問題。這種活動對被評價者的智能、社會技能和意志力都有特定的要求，比如分析問題的能力、口語表達(dá)能力、計劃組織能力、綜合能力以及壓力下的堅定性等。（6）客觀測試。各種類型的紙筆人格測試、智力測試、興趣測試和成就測試也可以作為評價中心的一部分。（7）面試。多數(shù)評價中心法要求至少有一名評價者對每一位評價對象進(jìn)行面試，并對評價對象當(dāng)前興趣、背景、過去表現(xiàn)和動機等進(jìn)行評價。二、 績效評價方法的分類與選擇在績效評價過程中，明確了績效評價的內(nèi)容

52、結(jié)構(gòu)和評價主體之后，選擇合適的績效評價手段和工具就成了績效評價的關(guān)鍵任務(wù)。評價方法的選擇不僅是績效評價的重點，同時也是績效評價的難點，選擇合適的績效評價方法是績效管理中一個技術(shù)性很強的問題。正確地選擇績效評價方法，對于能否得到公正、客觀地評價結(jié)果有著重要的意義。（一）績效評價方法的分類績效評價方法有許多種，劃分績效評價方法的標(biāo)準(zhǔn)也是多種多樣，常見的分類標(biāo)準(zhǔn)有以下三類：一是按照績效評價標(biāo)準(zhǔn)的類型劃分，可以分為特征導(dǎo)向的評價方法、行為導(dǎo)向的評價方法、結(jié)果導(dǎo)向的評價方法；二是按照績效評價的系統(tǒng)性，可把績效評價方法分成“系統(tǒng)的績效評價方法”和“非系統(tǒng)的績效評價方法”兩大類；三是按照績效評價的相對性或絕

53、對性劃分，可分為相對評價法和絕對評價法。1、特征導(dǎo)向型、行為導(dǎo)向型和結(jié)果導(dǎo)向型評價方法特征導(dǎo)向型評價方法的評價重點是評價對象的個人特質(zhì)，即評價員工是一個什么樣的人。所選的評價內(nèi)容主要是那些抽象的、概念化的個人基本品質(zhì)，比如對組織的忠誠度、工作的主動性、創(chuàng)造性、溝通技巧等。行為導(dǎo)向型評價方法的評價重點主要是評價對象的工作方式和工作行為，即對員工工作過程的評價。這類方法關(guān)注完成任務(wù)的行為方式是否與預(yù)定要求一致，當(dāng)工作輸出成果難以量化或者強調(diào)以某種規(guī)范行為來完成工作任務(wù)時適合采用此類績效評價方法，比如對行政管理人員、服務(wù)人員的工作態(tài)度、待人接物方式的評價等。結(jié)果導(dǎo)向型評價方法的評價重點是評價對象的工

54、作內(nèi)容和工作質(zhì)量，如產(chǎn)品的產(chǎn)量和質(zhì)量、勞動效率等，這類方法側(cè)重于評價員工完成的工作任務(wù)和生產(chǎn)的產(chǎn)出。這類評價方法在員工工作的產(chǎn)出成果客觀、具體以及可量化等條件下適用，比如在一線從事具體工作的生產(chǎn)人員、銷售人員等。2、系統(tǒng)的績效評價方法和非系統(tǒng)的績效評價方法系統(tǒng)的績效評價方法就是指從組織戰(zhàn)略目標(biāo)到部門績效目標(biāo)以及員工個人績效目標(biāo)逐級進(jìn)行系統(tǒng)評價的方法，比如前面第二章講到的目標(biāo)管理法、標(biāo)桿管理法、關(guān)鍵績效指標(biāo)法和平衡計分卡等都是系統(tǒng)的績效評價方法。事實上，系統(tǒng)的績效評價方法已不再是簡單的績效評價方法，而是一種系統(tǒng)的績效管理工具。非系統(tǒng)的績效評價方法，也被稱為一般性的績效評價方法，是指針對具體的工作

55、任務(wù)，對員工個體層面的績效進(jìn)行評價的方法，傳統(tǒng)的績效評價方法多屬于非系統(tǒng)的績效評價法。本章下面將會對各種主要的非系統(tǒng)的績效評價方法及其應(yīng)用問題進(jìn)行深入探討。3、絕對評價方法和相對評價方法絕對評價法是針對每一個員工自身的工作績效進(jìn)行評價，而不是在員工之間相互比較的基礎(chǔ)上得出員工的績效結(jié)果。這種評價方法通常要制定統(tǒng)一的“絕對標(biāo)準(zhǔn)”，用這種絕對標(biāo)準(zhǔn)對員工的工作績效進(jìn)行評價。按照所使用絕對標(biāo)準(zhǔn)的性質(zhì)不同，絕對考評方法又可以分為兩類：一類是以客觀的工作標(biāo)準(zhǔn)作為絕對標(biāo)準(zhǔn)的評價方法；另一類是以客觀的工作目標(biāo)作為絕對標(biāo)準(zhǔn)的評價方法。標(biāo)準(zhǔn)往往是客觀和固定的，絕對評價法使用絕對標(biāo)準(zhǔn)，不以評價對象為轉(zhuǎn)移，這使得絕對

56、評價法在實踐中的使用變得越來越普遍。不過，在有些情況下，絕對標(biāo)準(zhǔn)往往很難制定，而有時出于特定的評價目的，只需要能區(qū)分出被考評者的績效狀況就可以了，這時就可以使用相對評價法。所謂相對評價法是指在對員工的績效進(jìn)行相互比較的基礎(chǔ)上對員工進(jìn)行排序，提供一個員工工作的相對優(yōu)劣的評價結(jié)果。相對評價法并不需要預(yù)先制定統(tǒng)一的評價標(biāo)準(zhǔn)，而是通過對被評價者進(jìn)行相互比較來完成考評，因此，相對評價法也被稱為比較法，所得出的評價結(jié)果只是反映被評價者績效狀況好壞的順序或排列，而不能體現(xiàn)績效的絕對水平。（二）績效評價方法的選擇1、組織管理和文化特征不同的組織管理和文化特征必然會對組織的人力資源管理文化產(chǎn)生關(guān)鍵性的影響，從而

57、對績效評價方法的選擇和實施產(chǎn)生重要影響。每一種績效評價辦法都反映了一種具體的管理思想和原理，都具有一定的科學(xué)性和合理性，同時不同的方法又都有自己的局限性與適用條件范圍，要有選擇那些適應(yīng)組織管理風(fēng)格和組織文化特征的績效評價方法，績效評價過程才會順暢，績效評價目標(biāo)才易于實現(xiàn)。2、評價目的和評價對象績效評價是為組織戰(zhàn)略和人力資源管理服務(wù)，而不是為評價而評價，因此，評價方法的選擇要考慮與評價目的的適應(yīng)性。同時，不同的評價對象對評價方法的適應(yīng)性也是不同的，如常規(guī)工作強調(diào)對程序、規(guī)范、工作紀(jì)律服從等的評價，對技術(shù)和創(chuàng)新崗位人員的評價則強調(diào)對基本素質(zhì)和創(chuàng)造性的評價，對組織的管理人員則強調(diào)管理技能的評價等，所

58、以，選擇的評價方法還要與評價對象相適應(yīng)，能為評價對象所理解和接受。3、評價成本和前提條件績效評價體系的價值在于通過績效評價所產(chǎn)生的經(jīng)濟收益高于投入的成本?？冃гu價的成本主要包括管理運作成本、組織成本以及評價信息收集與管理成本。一般情況下，定量評價方法的成本要高于定性評價方法的成本，但定性評價又會因為信息傳遞過程中的失真而增加成本，組織在選擇評價方法時需要對此加以權(quán)衡。另外，評價成本與評價的前提條件也有密切關(guān)系。在缺乏評價前提條件時選擇相應(yīng)的評價方法，不僅會增加評價成本，而且無法有效地進(jìn)行評價?？冃гu價的關(guān)鍵前提條件主要有：評價要素必須選自關(guān)鍵職責(zé)領(lǐng)域和目標(biāo)領(lǐng)域；評價要素必須具有明確的評價標(biāo)準(zhǔn)；評價必須具有有效的衡量手段；評價必須具有可靠的信息來源；評價必須具有隨時糾偏的手段；必須能夠公正地使用評價結(jié)果。4、管理者的能力和態(tài)度管理者的能力和態(tài)度也是影響績效評價方法選擇的主要因素?？冃гu價方法的難