某集團總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計報告

1、Copyright 2006 By ALLPKU Management Consultants Ltd.未經(jīng)許可，不得外傳淮北礦業(yè)集團總部淮北礦業(yè)集團總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計報告組織結(jié)構(gòu)設(shè)計報告北大縱橫機密機密（討論稿）（討論稿）.（.）專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料 2 北大縱橫導(dǎo)論導(dǎo)論n 淮北礦業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 - 組織設(shè)計原則和思路組織設(shè)計原則和思路l 集團公司組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置前提和原則集團公司組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置前提和原則l 組織結(jié)構(gòu)模式借鑒- 組織結(jié)構(gòu)方案設(shè)計 3 北大縱橫設(shè)計淮北礦業(yè)集團總部組織結(jié)構(gòu)需要系統(tǒng)地考慮企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、設(shè)計淮北礦業(yè)集團總部組織結(jié)構(gòu)需要系統(tǒng)地考慮企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀，并借鑒優(yōu)秀

2、企業(yè)的成功經(jīng)驗組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀，并借鑒優(yōu)秀企業(yè)的成功經(jīng)驗組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀成功企業(yè)經(jīng)驗成功企業(yè)經(jīng)驗集團發(fā)展戰(zhàn)略集團發(fā)展戰(zhàn)略淮北礦業(yè)集團總淮北礦業(yè)集團總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的影響因素的影響因素n集團總部需要制定什么樣的組織結(jié)構(gòu)來支撐未來戰(zhàn)略的發(fā)展？n集團發(fā)展戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)提出了什么樣的要求？n行業(yè)內(nèi)競爭對手和其它企業(yè)的組織體系有什么地方可以值得借鑒？n這些成功的經(jīng)驗和做法如何有效地運用于淮北礦業(yè)集團？n新的組織結(jié)構(gòu)如何解決目前存在的各種問題？n內(nèi)部人員對未來的組織體系和管理方法有什么期望？ 4 北大縱橫淮北礦業(yè)集團戰(zhàn)略對其未來的集團總部組織結(jié)構(gòu)提出了新的要求淮北礦業(yè)集團戰(zhàn)略對其未來的集

3、團總部組織結(jié)構(gòu)提出了新的要求n滿足煤基產(chǎn)業(yè)鏈相關(guān)多元化業(yè)務(wù)拓展的需要n高效而精簡的總部職能部門n對下屬各業(yè)務(wù)單元進行更加科學(xué)具有針對性的管理控制n加強核心主業(yè)煤炭生產(chǎn)的運營效率n強化集團總部戰(zhàn)略研究、規(guī)劃能力，強化投資融資管理能力集團總部組織結(jié)構(gòu)集團總部組織結(jié)構(gòu)n充分利用現(xiàn)有核心骨干人員，保持隊伍精干 5 北大縱橫集團總部目前的組織結(jié)構(gòu)、日常管理方式與集團和市場發(fā)展的階集團總部目前的組織結(jié)構(gòu)、日常管理方式與集團和市場發(fā)展的階段之間存在嚴重的錯位段之間存在嚴重的錯位市場與集團內(nèi)部發(fā)展的不同階段示意市場與集團內(nèi)部發(fā)展的不同階段示意集集團團組組織織成成熟熟度度集集團團市市場場成成熟熟度度起步期起步期

4、增長期增長期成熟期成熟期衰退期衰退期下一周期；再興下一周期；再興初級組織，以個初級組織，以個人能力為主導(dǎo)；人能力為主導(dǎo)；組織以分散的職組織以分散的職能為主能為主權(quán)力分散，以事業(yè)權(quán)力分散，以事業(yè)部為主導(dǎo)部為主導(dǎo)整合資源整合資源，以矩陣，以矩陣為主導(dǎo)為主導(dǎo)優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，建優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，建立創(chuàng)新體制立創(chuàng)新體制集團消除集團消除內(nèi)部危機內(nèi)部危機集團領(lǐng)導(dǎo)集中集團領(lǐng)導(dǎo)集中權(quán)力、創(chuàng)造系權(quán)力、創(chuàng)造系統(tǒng)新秩序統(tǒng)新秩序企業(yè)失去企業(yè)失去活力，需活力，需重組以創(chuàng)重組以創(chuàng)新新單一產(chǎn)品市場單一產(chǎn)品市場多元產(chǎn)品、市場多元產(chǎn)品、市場國際化產(chǎn)品、市場國際化產(chǎn)品、市場錯位錯位 6 北大縱橫在傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟體制下與領(lǐng)導(dǎo)人決策能力相匹配

5、的權(quán)威型的管理風(fēng)格和控制型在傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟體制下與領(lǐng)導(dǎo)人決策能力相匹配的權(quán)威型的管理風(fēng)格和控制型的管理方法，已逐漸不能適應(yīng)集團業(yè)務(wù)規(guī)模快速擴張分權(quán)管理的要求的管理方法，已逐漸不能適應(yīng)集團業(yè)務(wù)規(guī)模快速擴張分權(quán)管理的要求計劃體制下，業(yè)務(wù)單一規(guī)模小，管理計劃體制下，業(yè)務(wù)單一規(guī)模小，管理內(nèi)容少，外部環(huán)境變化較少內(nèi)容少，外部環(huán)境變化較少業(yè)務(wù)快速擴張，規(guī)模變大，管理復(fù)雜業(yè)務(wù)快速擴張，規(guī)模變大，管理復(fù)雜性增加，外部環(huán)境快速多變性增加，外部環(huán)境快速多變權(quán)威型管理權(quán)威型管理風(fēng)格和控制風(fēng)格和控制型管理方法型管理方法- 符合外部市場環(huán)境變化緩慢單一產(chǎn)品或服務(wù)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和較小的規(guī)模- 在領(lǐng)導(dǎo)人決策能力較強時，有利于公司

6、保持高效、快速的反應(yīng)能力- 總部決策對日常生產(chǎn)經(jīng)營指導(dǎo)性很強 - 在下屬業(yè)務(wù)單位尚不具備獨立決策操作能力時，適當時間內(nèi)的權(quán)威型管理和集中決策可以緩解暫時的業(yè)務(wù)壓力- 過度依賴領(lǐng)導(dǎo)人個人的決策和經(jīng)營能力- 不利于集團內(nèi)部由上至下的決策體系的建立- 容易產(chǎn)生越級匯報或越級管理等行為- 容易產(chǎn)生權(quán)力導(dǎo)向而非業(yè)務(wù)、責任權(quán)向行為方式- 企業(yè)的發(fā)展受決策人數(shù)和信息處理等的限制，難以適應(yīng)大型企業(yè)的運作- 決策集中于總部，下屬無法及時處理經(jīng)營問題 7 北大縱橫隨著集團的發(fā)展，需要讓各部門隨著集團的發(fā)展，需要讓各部門/ /下屬單位管理人員具有一定的決下屬單位管理人員具有一定的決策權(quán)力，否則會導(dǎo)致最高領(lǐng)導(dǎo)者的時間

7、無法集中到核心決策上策權(quán)力，否則會導(dǎo)致最高領(lǐng)導(dǎo)者的時間無法集中到核心決策上核心管理層核心管理層發(fā)展中企業(yè)模型例如銷售額：人民幣1-5億專業(yè)成熟企業(yè)模型銷售額：人民幣10-50億1千萬1百萬1億1千萬1百萬業(yè)務(wù)復(fù)雜化與企業(yè)發(fā)展需要有效的授權(quán) 決策中涉及的資金量（人民幣）決策中涉及的資金量（人民幣）10萬10萬1萬 8 北大縱橫在企業(yè)向?qū)I(yè)成熟轉(zhuǎn)變的過程中，企業(yè)最高管理層的責任也將隨在企業(yè)向?qū)I(yè)成熟轉(zhuǎn)變的過程中，企業(yè)最高管理層的責任也將隨之發(fā)生變化之發(fā)生變化專業(yè)成熟型企業(yè)最高管理層的職責發(fā)展中企業(yè)最高管理層的職能大量時間投入每日運營層面的決策高度集權(quán)管理重心在銷售、生產(chǎn)而較少精力投入人力資源、信息

8、技術(shù)和財務(wù)有限的授權(quán)額外的審核確定公司發(fā)展方向培養(yǎng)人才建立管理體系分配資源提高業(yè)務(wù)表現(xiàn)n不再通過對具體運營的直接參與而實現(xiàn)管理，而通過一系列有效的控制手段和杠杠來促使下屬高效地完成所設(shè)定的目標來實現(xiàn)有效的管理；是“教練” 而非“運動員”；n“成熟企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)部門要建立這樣的組織結(jié)構(gòu)：使得員工能不斷的增強能力，理解業(yè)務(wù)復(fù)雜性，了解公司發(fā)展目標,提升共享的業(yè)務(wù)經(jīng)驗?！?（.）專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料 9 北大縱橫集團發(fā)展戰(zhàn)略要求未來集團總部職能定位必須轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略規(guī)劃、投集團發(fā)展戰(zhàn)略要求未來集團總部職能定位必須轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略規(guī)劃、投資規(guī)劃、內(nèi)部資源配置與效果監(jiān)控等更為全局和關(guān)鍵的事務(wù)資規(guī)劃、內(nèi)部資源配置與效果監(jiān)控

9、等更為全局和關(guān)鍵的事務(wù)組織創(chuàng)始期組織創(chuàng)始期組織發(fā)展期組織發(fā)展期組織成熟期組織成熟期職能型設(shè)立職能部門管理業(yè)務(wù)母子公司型戰(zhàn)略規(guī)劃資本運作產(chǎn)權(quán)管理控股型投資管理產(chǎn)權(quán)管理資本運作控制程度嚴格松散支持服務(wù)職能管理事業(yè)部型財務(wù)管理成本控制業(yè)務(wù)指導(dǎo)戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該是積極主動的應(yīng)對市場變化,服從戰(zhàn)略的要求進行調(diào)整淮北礦業(yè)集團母子公司職能定位淮北礦業(yè)集團母子公司職能定位示意圖示意圖總部總部下屬子公司下屬子公司戰(zhàn)略中心投資中心業(yè)績監(jiān)控中心利潤中心 責任中心投資中心 成本中心 10 北大縱橫集團總部職能定位的轉(zhuǎn)變，意味著兩個方面的變化，首先是集團集團總部職能定位的轉(zhuǎn)變，意味著兩個方面的變化，首先是集

10、團總部對于下屬業(yè)務(wù)單位管理思路和控制手段的變化總部對于下屬業(yè)務(wù)單位管理思路和控制手段的變化集團總部對下屬各業(yè)務(wù)單元的管理，應(yīng)從過去的操作全過程的參與式管集團總部對下屬各業(yè)務(wù)單元的管理，應(yīng)從過去的操作全過程的參與式管理，轉(zhuǎn)變?yōu)榻Y(jié)果式管理理，轉(zhuǎn)變?yōu)榻Y(jié)果式管理集團總部集團總部人事控制財務(wù)控制權(quán)限控制信息控制控制手段控制手段設(shè)定目標設(shè)定目標考核結(jié)果考核結(jié)果管理思路管理思路責任中心責任中心投資中心投資中心成本中心成本中心利潤中心利潤中心收入中心收入中心明確各下屬單位的明確各下屬單位的責任主體地位，使責任主體地位，使其對集團下達的經(jīng)其對集團下達的經(jīng)營目標、各自經(jīng)營營目標、各自經(jīng)營結(jié)果完全負責結(jié)果完全負責n

11、各下屬業(yè)務(wù)單位責任主體的明確，使集團從參與全面操作過渡為結(jié)果管理，從而保證集團總部可根據(jù)不同業(yè)務(wù)單位的運作需求和法規(guī)設(shè)定集團參與度和權(quán)利下放的程度；n每一個業(yè)務(wù)單位有唯一的負責人，改變由職能部室多頭管理，問題層層匯報，決策過于集中的現(xiàn)狀；n對業(yè)務(wù)發(fā)展處于不同階段的業(yè)務(wù)單位提供不同的發(fā)展空間，改變集團統(tǒng)一一套體制管理所有下屬單元的“大鍋飯”現(xiàn)象；n從組織體制上推動“以市場為導(dǎo)向”的理念，使各業(yè)務(wù)單位直接面向市場的壓力；n各業(yè)務(wù)單位負責人全權(quán)負責該單位的業(yè)績，這樣易于集團董事會和總經(jīng)理進行以經(jīng)營成果為導(dǎo)向的績效管理，便于集團高層領(lǐng)導(dǎo)將寶貴的精力和時間放在關(guān)鍵的管理事務(wù)上。集團總部對各具體業(yè)務(wù)的管理

12、不應(yīng)當是面面俱到的“點對點”式管理，現(xiàn)有的規(guī)模和復(fù)雜程度，這種管理方式反而無效，而應(yīng)當轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蜿P(guān)鍵領(lǐng)域的“以點帶面”式的宏觀管理。 11 北大縱橫其次是集團總部所應(yīng)發(fā)揮職能重心的轉(zhuǎn)變，以及各職能部門運作其次是集團總部所應(yīng)發(fā)揮職能重心的轉(zhuǎn)變，以及各職能部門運作模式的轉(zhuǎn)變、對具體運營職能管理深度的清晰界定模式的轉(zhuǎn)變、對具體運營職能管理深度的清晰界定總部職能重心的轉(zhuǎn)變總部職能重心的轉(zhuǎn)變生產(chǎn)技術(shù)人事項目安全戰(zhàn)略投資績效監(jiān)測風(fēng)險控制執(zhí)行細節(jié)全程參與的微觀管理把握關(guān)鍵環(huán)節(jié)進行控制的宏觀管理總部各職能部門運作總部各職能部門運作模式的轉(zhuǎn)變、對管理模式的轉(zhuǎn)變、對管理深度的界定深度的界定戰(zhàn)略規(guī)劃投融資/項目管理

13、人力資源財務(wù)/資金信息技術(shù)安全生產(chǎn)協(xié)調(diào)集團管理集團管理 共享職能共享職能n共享職能是集團內(nèi)為提高經(jīng)濟效益將某些職能集中運作從而提高資源的利用率并達成比分散運作更高的價值；n共享職能部同時為下屬單位和集團本部提供專業(yè)職能服務(wù)，在行政上向集團總經(jīng)理匯報，在專項業(yè)務(wù)服務(wù)上向事業(yè)部負責人匯報并在管理流程上和子公司的相關(guān)專業(yè)人員有緊密的聯(lián)系，加強了集團的管理力度。如人力資源、信息技術(shù)等同時兼有服務(wù)和管理的職能；n集團管理職能如人力資源、財務(wù)/資產(chǎn)管理、戰(zhàn)略管理和項目管理等部門需要在現(xiàn)有的眾多部門基礎(chǔ)上整合歸并提高其專業(yè)能力，成為集團內(nèi)部“咨詢顧問”為集團管理各類業(yè)務(wù)提供專業(yè)建議并在必要時協(xié)助下屬單位實施

14、重要項目。 12 北大縱橫現(xiàn)有的集團總部組織結(jié)構(gòu)，存在種種弊端，難以達到集團戰(zhàn)略發(fā)現(xiàn)有的集團總部組織結(jié)構(gòu)，存在種種弊端，難以達到集團戰(zhàn)略發(fā)展的要求展的要求- 重新整合部門職能，精簡機構(gòu)，做到部門職能專業(yè)化，按流程化設(shè)計n高度集權(quán)的直線職能制組織結(jié)構(gòu)高度集權(quán)的直線職能制組織結(jié)構(gòu), ,機構(gòu)龐大機構(gòu)龐大, ,決策決策遠離一線，反應(yīng)遲緩，不適合當前快速變化的外部遠離一線，反應(yīng)遲緩，不適合當前快速變化的外部環(huán)境環(huán)境n部門職能交叉，有些部門權(quán)力集中，組織不平衡部門職能交叉，有些部門權(quán)力集中，組織不平衡- 新增戰(zhàn)略規(guī)劃、資本運營、內(nèi)部審計等重要職能部門或流程，補足薄弱職能，保證戰(zhàn)略執(zhí)行效果n重要職能缺失或職

15、能薄弱重要職能缺失或職能薄弱, ,直接影響集團的運作能直接影響集團的運作能力和市場競爭力力和市場競爭力- 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計按流程化設(shè)計，清晰界定流程中各部門、各崗位的職責和權(quán)限，形成責任追溯機制，以促進組織內(nèi)橫向和縱向有效溝通n流程不清、缺失，協(xié)調(diào)靠領(lǐng)導(dǎo)推動，制度和流程流程不清、缺失，協(xié)調(diào)靠領(lǐng)導(dǎo)推動，制度和流程的執(zhí)行缺乏嚴肅性的執(zhí)行缺乏嚴肅性, ,n信息溝通不暢，缺乏有效的縱向和橫向溝通、協(xié)信息溝通不暢，缺乏有效的縱向和橫向溝通、協(xié)調(diào)的閉環(huán)通道調(diào)的閉環(huán)通道- 設(shè)計符合現(xiàn)代企業(yè)制度的組織結(jié)構(gòu)，建立高效靈活的管理機制，保障下屬各業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營主動性和積極性- 強化投資管理職能，處理不良資產(chǎn)，該剝離的剝

16、離n組織的功能和管理方式沿用煤炭生產(chǎn)的行政指令組織的功能和管理方式沿用煤炭生產(chǎn)的行政指令生產(chǎn)方式，方式單一，不利于非煤產(chǎn)業(yè)的發(fā)展生產(chǎn)方式，方式單一，不利于非煤產(chǎn)業(yè)的發(fā)展n企業(yè)辦社會吞噬主業(yè)利潤企業(yè)辦社會吞噬主業(yè)利潤診斷報告中涉及的組織結(jié)構(gòu)的問題診斷報告中涉及的組織結(jié)構(gòu)的問題組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中如何解決組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中如何解決 13 北大縱橫結(jié)合戰(zhàn)略的要求以及目前現(xiàn)狀的差距，對于集團總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)結(jié)合戰(zhàn)略的要求以及目前現(xiàn)狀的差距，對于集團總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計需遵循以下基本指導(dǎo)原則計需遵循以下基本指導(dǎo)原則n集團總部應(yīng)當是戰(zhàn)略控制型集團，總部主要職責是把握長期戰(zhàn)略，最大程度地優(yōu)化資源配置和利用，引入和培訓(xùn)優(yōu)秀的

17、管理人才，制定有效的激勵機制，督促和幫助下屬子公司和業(yè)務(wù)單元提高經(jīng)營業(yè)績，為整個集團的發(fā)展不斷創(chuàng)造條件；n集團下屬子公司和業(yè)務(wù)單元主要是產(chǎn)權(quán)清晰、業(yè)務(wù)方向明確的法人企業(yè)，或權(quán)責明確的事業(yè)部業(yè)務(wù)單位。這些子公司和業(yè)務(wù)經(jīng)營單元的業(yè)務(wù)發(fā)展方向需符合集團整體的發(fā)展方向；n集團總部及各下屬業(yè)務(wù)單元之間權(quán)責劃分明確；n集團總部必須有能力對核心活動(如戰(zhàn)略規(guī)劃、投融資管理、核心人員薪酬和績效考核標準制定等活動)進行協(xié)調(diào)和監(jiān)控；n集團總部機構(gòu)需精干高效，部門職能高度專業(yè)化，并具有靈活反應(yīng)的能力；n組織結(jié)構(gòu)按流程化設(shè)計，且保證管理流程清晰簡潔，管理幅度適當；n打破部門界限，建立交叉合作關(guān)系；n最大程度避免行政管

18、理行為及個人意志作用。 14 北大縱橫由此，未來集團總部組織結(jié)構(gòu)必須具備如下的特征由此，未來集團總部組織結(jié)構(gòu)必須具備如下的特征功能完善功能完善-完善現(xiàn)在集團總部還不具備的戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源規(guī)劃、投資分析、資本運營等等功能，建立完善的職能體系來面對市場競爭反應(yīng)靈活反應(yīng)靈活-通過計劃和預(yù)算來控制，而不是事事審批，事事匯報，避免事無巨細都有直接地行政干預(yù)，給職能部門提供合適和廣闊的工作舞臺和空間，提高對外界和日常事務(wù)的快速反應(yīng)能力層次清晰層次清晰-對于上下級的工作權(quán)限和職能劃分有清晰的界定，有明確的管理范圍和直接負責對象，層層負責，盡量避免越級指揮和越級報告制度嚴謹制度嚴謹-整個集團能夠通過制度來規(guī)

19、范-不僅需要制定規(guī)范的制度，更重要是能夠有效地貫徹和執(zhí)行制度高效率運作高效率運作-能夠有清晰的職責劃分，盡量避免不必要的內(nèi)耗和拖沓扯皮的現(xiàn)象，各自有清晰的責任劃分，提高整個集團運作的效率精干高效精干高效-真正實現(xiàn)人盡其才，優(yōu)勝劣汰，避免臃腫的組織結(jié)構(gòu)體系，保持精干高效的隊伍 15 北大縱橫導(dǎo)論導(dǎo)論n 淮北礦業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 - 組織設(shè)計原則和思路組織設(shè)計原則和思路l 集團公司組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置前提和原則l 組織結(jié)構(gòu)模式借鑒組織結(jié)構(gòu)模式借鑒- 組織結(jié)構(gòu)方案設(shè)計 16 北大縱橫組織結(jié)構(gòu)模式借鑒基本思路組織結(jié)構(gòu)模式借鑒基本思路國內(nèi)煤炭集團國外煤炭集團組織結(jié)構(gòu)設(shè)計核心組織結(jié)構(gòu)設(shè)計核心發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)現(xiàn)狀行業(yè)

20、政策組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案國外企業(yè)集團國內(nèi)其他大型企業(yè)集團方案、經(jīng)驗借鑒 17 北大縱橫神華集團總部控股子公司制的分權(quán)型組織結(jié)構(gòu)神華集團總部控股子公司制的分權(quán)型組織結(jié)構(gòu)監(jiān)事會監(jiān)事會董事會董事會總經(jīng)理總經(jīng)理辦辦公公廳廳規(guī)規(guī)劃劃發(fā)發(fā)展展部部財財務(wù)務(wù)部部人人力力資資源源部部企企業(yè)業(yè)策策劃劃部部科科技技發(fā)發(fā)展展部部安安全全健健康康環(huán)環(huán)保保部部煤煤制制油油與與煤煤化化工工部部國國際際合合作作部部紀紀檢檢監(jiān)監(jiān)察察審審計計部部黨黨群群工工作作部部信信息息中中心心行行政政后后勤勤下下派派監(jiān)監(jiān)事事會會全資子公司全資子公司1616個個控股子公司控股子公司1313個個 核心子公司（絕對控股）中國神華能源股份有限公司中國神

21、華能源股份有限公司（上市公司）接下頁公司介紹公司介紹：神華集團有限責任公司（簡稱神華集團）是于1995年組建的國有獨資公司，是中央直管的53戶國有重要骨干企業(yè)之一。神華集團以能源為主業(yè)，集煤礦、電廠、鐵路、港口、航運為一體，實施跨地區(qū)、跨行業(yè)、多元化經(jīng)營，是我國最大的煤炭企業(yè)。 目前，神華集團擁有全資及控股子公司30家，職工約9萬人。v 控股子公司制的分權(quán)形式v 總部設(shè)立主要管理職能部門為下屬公司服務(wù)，設(shè)立煤制油與煤化工部扶植欠成熟業(yè)務(wù)板塊的發(fā)展v 子公司自主經(jīng)營，工作積極性高，下屬公司均為是獨立法人，母公司經(jīng)營風(fēng)險小v 總部沒有組建事業(yè)部，總部不設(shè)立生產(chǎn)職能部門借鑒分析借鑒分析圖例：職能部門

22、子公司 18 北大縱橫神華集團下屬核心子公司神華能源具體運營煤炭主業(yè)神華集團下屬核心子公司神華能源具體運營煤炭主業(yè)總裁總裁戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃部部財財務(wù)務(wù)部部人人力力資資源源部部資資本本運運營營部部科科技技發(fā)發(fā)展展部部安安全全健健康康環(huán)環(huán)保保部部生生產(chǎn)產(chǎn)裝裝備備部部運運輸輸管管理理部部內(nèi)內(nèi)部部審審計計部部工工程程管管理理部部煤煤炭炭銷銷售售中中心心采采購購中中心心總總裁裁辦辦公公室室投投資資者者關(guān)關(guān)系系部部法法律律事事務(wù)務(wù)部部總總調(diào)調(diào)度度室室公司介紹公司介紹：中國神華能源股份有限公司是神華集團的核心子公司，于2005年6月15日在香港證交所上市(神華集團現(xiàn)控股82.77%) 。 2006年上半年公

23、司經(jīng)營收入295.33億元，經(jīng)營收益131.71億元。 股東大會股東大會監(jiān)事會監(jiān)事會董事會董事會戰(zhàn)略委員會戰(zhàn)略委員會審計委員會審計委員會薪酬委員會薪酬委員會健康、安全環(huán)保委員會健康、安全環(huán)保委員會v 董事會下設(shè)立戰(zhàn)略、審計、薪酬委員會和健康、安全環(huán)保委員會，保證董事會決策合理、準確v 對照總部，得知煤炭生產(chǎn)職能都設(shè)在該子公司。減少總部經(jīng)營決策層級，經(jīng)營工作效率高v 設(shè)立安全健康環(huán)保部負責HSE（健康、安全、環(huán)保）工作，避免多個部門管理的協(xié)調(diào)和效率低的問題，并節(jié)省人員配置借鑒分析借鑒分析圖例：職能部門.（.）專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料 19 北大縱橫經(jīng)理層經(jīng)理層 董事會董事會監(jiān)事會監(jiān)事會辦公室辦公室

24、檢察審計部檢察審計部 企業(yè)發(fā)展總部企業(yè)發(fā)展總部 黨委工作部黨委工作部 股東大會股東大會均股公司均股公司2 2個個境外機構(gòu)和企業(yè)境外機構(gòu)和企業(yè)6 6個個全資子公司和控股公司全資子公司和控股公司1919個個企業(yè)管理總部企業(yè)管理總部人力資源總部人力資源總部法律事務(wù)部法律事務(wù)部信息技術(shù)管理中心信息技術(shù)管理中心財務(wù)管理總部財務(wù)管理總部投資管理中心投資管理中心基本建設(shè)部基本建設(shè)部離退休中心離退休中心生產(chǎn)協(xié)調(diào)部生產(chǎn)協(xié)調(diào)部安全監(jiān)察局安全監(jiān)察局國際合作部國際合作部服務(wù)中心服務(wù)中心總調(diào)度室總調(diào)度室3 3個委員會個委員會參股企業(yè)參股企業(yè)1010個個中煤集團能源集團總部組織結(jié)構(gòu)分析中煤集團能源集團總部組織結(jié)構(gòu)分析圖例

25、：職能部門子公司公司介紹公司介紹：國資委管理的國有重要骨干企業(yè)，前身是中國煤炭進出口總公司，經(jīng)3次重組后，于2003年更名為中國中煤能源集團公司。2005年底，公司資產(chǎn)總額460億元，在冊職工9.7萬人。在煤炭行業(yè)連續(xù)三年排名第2位。 主業(yè)是：煤炭生產(chǎn)及貿(mào)易、煤化工、煤層氣開發(fā)、坑口發(fā)電、煤礦建設(shè)、煤機制造及相關(guān)工程技術(shù)服務(wù)。 v 董事會下設(shè)3個委員會v 總部各職能部門主要履行服務(wù)職能，設(shè)黨委工作部統(tǒng)管黨政工作，設(shè)投資管理中心進行資金的投融資管理v 具體生產(chǎn)管理技術(shù)工作也下放給子公司，沒有如通防、地測等具體生產(chǎn)技術(shù)管理部門，只設(shè)立生產(chǎn)協(xié)調(diào)部、基本建設(shè)部、總調(diào)度室抓生產(chǎn)口的基建、生產(chǎn)協(xié)調(diào)和調(diào)度工

26、作借鑒分析借鑒分析 20 北大縱橫兗礦集團總部組織結(jié)構(gòu)分析兗礦集團總部組織結(jié)構(gòu)分析公司介紹公司介紹：兗礦集團有限公司前身是兗州礦務(wù)局，成立于1976年。集團實施“以煤為主，煤與非煤并重”發(fā)展戰(zhàn)略，形成了以煤炭、煤化工、電解鋁為主體，多產(chǎn)業(yè)綜合經(jīng)營的格局。 集團控股的兗州煤業(yè)股份有限公司5次發(fā)行股票，累計募集資金58億元人民幣，占中國煤炭行業(yè)證券市場融資總額36.2%。 2005年兗礦集團在煤炭行業(yè)排名第4位 v 機構(gòu)精簡v 專門委員會下設(shè)相應(yīng)職能部門，管理扁平化，執(zhí)行力強v 缺點：項目部等部門職權(quán)過大借鑒分析借鑒分析圖例：職能部門子公司決策中心利潤中心總裁總裁 董事局董事局監(jiān)事會監(jiān)事會國有資產(chǎn)

27、授權(quán)經(jīng)營機構(gòu)國有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營機構(gòu)人力資源人力資源委員會委員會重點建設(shè)項重點建設(shè)項目委員會目委員會資本運營資本運營委員會委員會董事局辦公室董事局辦公室審計審計委員會委員會總總裁裁辦辦公公室室人人力力資資源源部部財財務(wù)務(wù)部部計計劃劃部部經(jīng)經(jīng)濟濟運運行行部部安安全全技技術(shù)術(shù)監(jiān)監(jiān)督督局局項項目目部部資資本本部部審審計計部部直屬機構(gòu)直屬機構(gòu)區(qū)域性能化公司區(qū)域性能化公司( (籌備處籌備處) )專業(yè)公司專業(yè)公司黨委黨委 21 北大縱橫職能部門事業(yè)部子/分公司圖例：總裁總裁董事局董事局監(jiān)事會監(jiān)事會股東大會股東大會公共關(guān)系委員會黨委辦公室黨群工作部黨委會黨委會審計委員會薪酬考核委員會戰(zhàn)略投資委員會董事會秘書處生

28、產(chǎn)安全委員會辦公室發(fā)展改革部財務(wù)中心人力資源部資源工程部審計法律部煤炭事業(yè)部非煤事業(yè)部煤炭物資供應(yīng)分公司派出機構(gòu)兗礦集團下屬專業(yè)子公司兗州煤業(yè)組織結(jié)構(gòu)的演變過程兗礦集團下屬專業(yè)子公司兗州煤業(yè)組織結(jié)構(gòu)的演變過程綜合設(shè)備管理中心物資供應(yīng)中心經(jīng)理層經(jīng)理層 董事局董事局監(jiān)事會監(jiān)事會股東大會股東大會秘書處辦公室計劃財務(wù)部勞動人事部生產(chǎn)技術(shù)部設(shè)備動力部煤炭運輸部安全監(jiān)察部科技發(fā)展部煤煤礦礦原有模式原有模式未來調(diào)整目標未來調(diào)整目標煤炭運銷分公司戰(zhàn)略集中、戰(zhàn)術(shù)分散戰(zhàn)略集中、戰(zhàn)術(shù)分散大權(quán)集中、小權(quán)分散大權(quán)集中、小權(quán)分散 22 北大縱橫陜西煤業(yè)集團公司組織機構(gòu)精簡，職權(quán)寬陜西煤業(yè)集團公司組織機構(gòu)精簡，職權(quán)寬 公司

29、介紹公司介紹：11個下屬單位或分/子公司。2004年末集團公司資產(chǎn)總額114.5億元，全年銷售收入68.9億元。2005年全國煤炭工業(yè)100強排行榜名列17名 戰(zhàn)略發(fā)展目標：集煤、電、路、化綜合發(fā)展、實行跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制和跨國經(jīng)營于一體的陜西特大型企業(yè) v 機構(gòu)精簡，扁平化v 集約經(jīng)營模式v 優(yōu)點：工作效率高，下屬企業(yè)自主權(quán)大，便于總部集中精力進行戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃v 缺點：企業(yè)管理部職責過寬，過大，懷疑工作執(zhí)行效果欠佳借鑒分析借鑒分析董事會董事會秘書處秘書處規(guī)劃發(fā)展委員會規(guī)劃發(fā)展委員會總經(jīng)理總經(jīng)理投融資委員會投融資委員會監(jiān)事會監(jiān)事會審計監(jiān)督委員會審計監(jiān)督委員會績效考核委員會績效考核委員會副

30、總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理（總工程師）（總工程師）副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理（總會計師）（總會計師）人人力力資資源源部部生生產(chǎn)產(chǎn)技技術(shù)術(shù)部部綜綜合合部部財財務(wù)務(wù)資資產(chǎn)產(chǎn)部部企企業(yè)業(yè)管管理理部部安全安全監(jiān)督監(jiān)督管理管理部部5 5個個礦礦務(wù)務(wù)局局陜陜煤煤運運銷銷集集團團黃黃陵陵礦礦業(yè)業(yè)公公司司陜陜煤煤建建工工陜陜西西彬彬長長公公司司天天地地地地質(zhì)質(zhì)公公司司物物資資供供應(yīng)應(yīng)公公司司圖例：職能部門子/分公司黨委黨委( (下設(shè)下設(shè)黨群工作部黨群工作部) ) 23 北大縱橫中國華能集團總部組織結(jié)構(gòu)中國華能集團總部組織結(jié)構(gòu)中國華能集團中國華能集團辦公辦公廳廳計劃計劃發(fā)展發(fā)展部部財務(wù)

31、財務(wù)部部資產(chǎn)資產(chǎn)運營運營管理管理部部安全監(jiān)督與科技環(huán)保部安全監(jiān)督與科技環(huán)保部基本基本建設(shè)建設(shè)部部國際國際合作合作部部人力人力資源資源部部監(jiān)察監(jiān)察部部審計審計部部思想思想政治政治工作工作部部工會工會工作工作委員委員會會事務(wù)事務(wù)部部法律法律事務(wù)事務(wù)部部扶貧扶貧辦公辦公室室離退休人員辦公室離退休人員辦公室基基建建辦辦公公室室黨黨校校( (教教育育培培訓(xùn)訓(xùn)中中心心) )華華能能技技術(shù)術(shù)經(jīng)經(jīng)濟濟研研究究院院信信息息服服務(wù)務(wù)中中心心地區(qū)分公司地區(qū)分公司5 5個個全資全資/ /控股公司控股公司1515個個職能部門直屬機構(gòu)子/分公司圖例：公司介紹公司介紹：中國華能集團公司是經(jīng)國務(wù)院批準，在原中國華能集團公司基

32、礎(chǔ)上改組的國有企業(yè)，以經(jīng)營電力產(chǎn)業(yè)為主，綜合發(fā)展的企業(yè)法人實體。 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)中電力占87.12%，非電力占12.88%。非電力產(chǎn)業(yè)以金融、能源交通為主。 2005年總資產(chǎn)2269億元 24 北大縱橫中國石油化工集團總部組織結(jié)構(gòu)中國石油化工集團總部組織結(jié)構(gòu)股東大會股東大會董事會董事會監(jiān)事會監(jiān)事會董事會秘書局董事會秘書局審計審計委員會委員會戰(zhàn)略戰(zhàn)略委員會委員會薪酬與考薪酬與考核委員會核委員會總裁班子總裁班子油田勘探開發(fā)事業(yè)部油田勘探開發(fā)事業(yè)部圖例：職能部門事業(yè)部子/分公司煉煉油油事事業(yè)業(yè)部部化化工工事事業(yè)業(yè)部部油油品品銷銷售售事事業(yè)業(yè)部部總總裁裁辦辦公公室室法法律律事事務(wù)務(wù)部部發(fā)發(fā)展展計計劃劃部部生

33、生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營營管管理理部部財財務(wù)務(wù)部部科科技技開開發(fā)發(fā)部部人人事事部部安安全全環(huán)環(huán)保保部部外外事事部部物物資資裝裝備備部部信信息息系系統(tǒng)統(tǒng)管管理理部部審審計計部部監(jiān)監(jiān)察察部部研發(fā)單位研發(fā)單位 油田分油田分( (子子) )公司公司 煉化分煉化分( (子子) )公司公司銷售分銷售分( (子子) )公司公司各專業(yè)公司各專業(yè)公司事業(yè)部模塊職能管理模塊公司介紹公司介紹：中國石油化工股份有限公司（簡稱“中國石化”）是上、中、下游綜合一體化的能源化工公司，是中國最大的上市公司。 2006年度世界500強中 名列23名，營業(yè)收入987.84億美元。 v 事業(yè)部制和子公司事業(yè)部制和子公司混合模式混合模式v 各事

34、業(yè)部有較大經(jīng)營自主權(quán)，根據(jù)環(huán)境變化可迅速做出反映v 有利于高層領(lǐng)導(dǎo)擺脫日常管理事務(wù)，更加關(guān)注整體戰(zhàn)略發(fā)展借鑒分析借鑒分析.（.）專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料 25 北大縱橫中國石油集團總部組織結(jié)構(gòu)中國石油集團總部組織結(jié)構(gòu)中國石油集團中國石油集團辦辦公公廳廳圖例：職能部門發(fā)發(fā)展展研研究究部部規(guī)規(guī)劃劃計計劃劃部部財財務(wù)務(wù)資資產(chǎn)產(chǎn)部部法法律律事事務(wù)務(wù)部部科科技技發(fā)發(fā)展展部部信信息息管管理理部部質(zhì)質(zhì)量量安安全全環(huán)環(huán)保保部部工工程程技技術(shù)術(shù)與與市市場場部部國國際際事事業(yè)業(yè)部部審審計計部部黨組紀檢組、監(jiān)察部黨組紀檢組、監(jiān)察部企企業(yè)業(yè)文文化化部部直直屬屬機機關(guān)關(guān)黨黨委委離離退退休休管管理理局局機關(guān)附屬及掛靠單位機關(guān)

35、附屬及掛靠單位 四個四個控股公司控股公司1212個個 全資公司全資公司4 4個個 煉化分煉化分( (子子) )公司公司直屬企事業(yè)直屬企事業(yè)4141個個參股公司參股公司8 8個個公司介紹公司介紹：中國石油天然氣集團公司（簡稱中國石油集團）是一家世界領(lǐng)先的綜合性能源公司。在世界50家大石油公司中排名第9位。 2005年底，公司資產(chǎn)總額11602.2億元，銷售收入6937億元。 人人事事勞勞資資部部資資本本運運營營部部子/分公司v 屬于控股集團模式屬于控股集團模式/ /子公司模子公司模式式v 母子公司之間主要是資產(chǎn)上的聯(lián)結(jié)關(guān)系，母公司靠股權(quán)控制子公司v 子公司有較強的責任感和經(jīng)營積極性，是一個投資中

36、心借鑒分析借鑒分析 26 北大縱橫中國石油集團下屬核心專業(yè)子公司中國石油組織結(jié)構(gòu)中國石油集團下屬核心專業(yè)子公司中國石油組織結(jié)構(gòu)公司介紹公司介紹：中國石油天然氣股份有限公司（簡稱“中國石油”）是中國石油集團于1999年重組成立的股份有限公司，是中國石油集團的業(yè)務(wù)主體公司。 中國石油在2006年度世界500強中名列39名，營業(yè)收入835.56億美元。 股東大會股東大會董事會董事會監(jiān)事會監(jiān)事會秘書局秘書局投資與發(fā)展委員會投資與發(fā)展委員會考核和薪酬委員會考核和薪酬委員會總裁班子總裁班子科科技技管管理理部部法法律律事事務(wù)務(wù)部部資資本本運運營營部部審審計計部部財財務(wù)務(wù)部部內(nèi)內(nèi)部部控控制制部部人人事事部部質(zhì)

37、質(zhì)量量安安全全環(huán)環(huán)保保部部電電子子商商務(wù)務(wù)部部企企業(yè)業(yè)文文化化部部信信息息管管理理部部研發(fā)單位研發(fā)單位 勘探與生勘探與生產(chǎn)公司產(chǎn)公司 煉油與銷售煉油與銷售公司公司化工與銷售化工與銷售分公司分公司辦公室辦公室審計委員會審計委員會健康安全和環(huán)境委員會健康安全和環(huán)境委員會總裁辦公室總裁辦公室/ /外事辦公室外事辦公室規(guī)規(guī)劃劃計計劃劃部部天然氣與管道天然氣與管道分公司分公司控股公司控股公司對外合作對外合作經(jīng)理部經(jīng)理部各地區(qū)公司各地區(qū)公司圖例：職能部門子/分公司 27 北大縱橫寶鋼集團總部組織結(jié)構(gòu)圖寶鋼集團總部組織結(jié)構(gòu)圖董事會董事會監(jiān)事會監(jiān)事會常務(wù)常務(wù)委員會委員會董事會辦公室董事會辦公室副總經(jīng)理副總經(jīng)理

38、總經(jīng)理總經(jīng)理重重大大工工程程項項目目部部法法律律事事務(wù)務(wù)部部資資產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營營部部審審計計部部事事業(yè)業(yè)發(fā)發(fā)展展部部保保安安部部人人力力資資源源部部培培教教中中心心安安全全生生產(chǎn)產(chǎn)監(jiān)監(jiān)督督部部企企業(yè)業(yè)文文化化部部監(jiān)監(jiān)察察部部辦辦公公室室戰(zhàn)戰(zhàn)略略發(fā)發(fā)展展部部發(fā)發(fā)展展改改革革部部財財務(wù)務(wù)部部公司介紹公司介紹：寶鋼集團有限公司（簡稱：寶鋼）是于1998年11月17日成立的特大型鋼鐵聯(lián)合企業(yè)，是中國最具競爭力的鋼鐵企業(yè)。年產(chǎn)鋼能力2000萬噸左右。 寶鋼在2006年度世界500強中名列296名，營業(yè)收入215.01億美元。 薪酬與考核薪酬與考核委員會委員會提名提名委員會委員會內(nèi)部審計內(nèi)部審計委員會委員會

39、28 北大縱橫德國魯爾集團組織結(jié)構(gòu)分析德國魯爾集團組織結(jié)構(gòu)分析公司介紹公司介紹：德國魯爾集團股份有限公司設(shè)址在埃森，是植根于魯爾地區(qū)的著名跨國工業(yè)集團，是煙煤開采的領(lǐng)先者，在煤炭生產(chǎn)及其綜合利用方面一直保持著世界頂尖水平。 魯爾集團的四大支柱領(lǐng)域是：能源、化工、采礦和房地產(chǎn)。 世界各地的公司員工近10萬人，2005年的營業(yè)總額為219億歐元。 今年2月與淮南礦業(yè)締結(jié)煤炭戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。能源能源斯蒂亞格斯蒂亞格電廠經(jīng)營天然氣分配分散式能源國內(nèi)煤炭貿(mào)易化工化工德固賽德固賽化學(xué)建材精細與工業(yè)化學(xué)品功能材料涂料與高級填料特種聚合物房地產(chǎn)房地產(chǎn)魯爾房地產(chǎn)魯爾房地產(chǎn)民用建筑房地產(chǎn)面積開發(fā)/工商建筑房地產(chǎn)

40、房地產(chǎn)服務(wù) 營業(yè)額營業(yè)額:45:45億歐元億歐元 員工員工:3:3萬多人萬多人德國煙煤德國煙煤煙煤開采焦炭生產(chǎn)魯爾國際魯爾國際煤炭煤炭國際煤炭貿(mào)易采礦技術(shù)IPP-國際業(yè)務(wù)焦油精煉德國魯爾集團股份公司德國魯爾集團股份公司營業(yè)額營業(yè)額: 219: 219億歐元億歐元 員工員工: : 近近1010萬人萬人采礦采礦 29 北大縱橫澳大利亞太平洋電力公司組織結(jié)構(gòu)澳大利亞太平洋電力公司組織結(jié)構(gòu)董事會總裁煤炭服務(wù)公司煤炭服務(wù)公司A A西部海岸發(fā)電公司西部海岸發(fā)電公司太平洋國際電力公司太平洋國際電力公司煤炭服務(wù)公司煤炭服務(wù)公司B B中部海岸發(fā)電公司中部海岸發(fā)電公司服務(wù)部服務(wù)部電網(wǎng)部電網(wǎng)部獵人峽谷發(fā)電公司獵人峽

41、谷發(fā)電公司規(guī)劃發(fā)展部財務(wù)金融控制部副總裁市場部秘書部 30 北大縱橫澳大利亞太平洋電力公司組織模式特征澳大利亞太平洋電力公司組織模式特征公司簡介：公司簡介：n 澳大利亞辦電、管電的責任在州，新南威爾士州是電力規(guī)模最大的州。電力工業(yè)由州電力委員會經(jīng)營管理，負責全州的發(fā)電與輸電，并自營煤礦。1991年8月，新南威爾士州電力委員會改名為“太平洋電力”，在內(nèi)部重組6個更小的運營公司；1994年，太平洋電力公司輸電網(wǎng)絡(luò)作為獨立的法律實體開始運營，1995年，輸電機構(gòu)從太平洋公司分離出來，即新南威爾士州電網(wǎng)公司。模式介紹：模式介紹：n 公司總部主要職能部門只有3個，即規(guī)劃發(fā)展部、市場部、財務(wù)金融控制部，擁

42、有6家子公司n 太平洋電力公司是一家開拓國際市場的咨詢公司，在東南亞、歐洲、北美一帶負責多年的咨詢工作，為世界銀行、亞洲開發(fā)銀行、其他機構(gòu)提供服務(wù)。包括發(fā)電廠、輸電線和變電站設(shè)計，電力企業(yè)經(jīng)營，電力運營操作及強化培訓(xùn)，電廠設(shè)備審核及環(huán)保工作等。n 煤炭公司（2家）由過去電廠的自備煤炭礦分離后組建，他們與社會上的煤礦公平競爭為電廠供煤，如果煤炭公司競爭失利，自己的電廠不得向他們買煤n 西海岸發(fā)電公司、中部海岸發(fā)電公司、獵人峽谷發(fā)電公司是發(fā)電業(yè)務(wù)單元n 服務(wù)部主要負責工程建設(shè)、施工管理、財務(wù)服務(wù)等n 電網(wǎng)部主要負責電網(wǎng)的規(guī)劃計劃、運行調(diào)度、工程維修等。特點：特點：n 公司總部定位于戰(zhàn)略管理中心和投

43、資決策中心，機構(gòu)精簡 31 北大縱橫借鑒總結(jié)借鑒總結(jié)各方借鑒各方借鑒國內(nèi)煤炭集團國內(nèi)煤炭集團u生產(chǎn)職能下放下屬公司，便于總部集中精力和資源關(guān)注集團整體發(fā)展戰(zhàn)略u鑒于安全問題對煤炭行業(yè)的重要性，總部多突出安全監(jiān)察部門的地位，以保證安全問題的較強執(zhí)行力u煤炭主業(yè)運銷、采購職能或由總部集中管理，或成立獨立子/分公司獨自主管運營，保證其獨立性u成立專家委員會，進行決策薪酬考核、戰(zhàn)略、審計工作，保證決策的科學(xué)性和權(quán)威性國外煤炭集團國外煤炭集團u集團是相關(guān)多元化，加少量無關(guān)多元化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，集團總部為戰(zhàn)略管控型管理模式u母公司通過完備的股東權(quán)益參與子公司的重大決策，子公司是一個投資中心u副總裁分管不同業(yè)務(wù)板

44、塊，權(quán)責明晰u由于機械化程度高，人員相對少，人員管理、安置難度小u因資本市場或金融銀行市場發(fā)展較成熟，法人治理結(jié)構(gòu)規(guī)范，能保證戰(zhàn)略等重要決策的公正、科學(xué)國內(nèi)其他大型集團國內(nèi)其他大型集團u董事會下設(shè)專家委員會，保證重要決策的科學(xué)、準確u總部設(shè)立對外協(xié)調(diào)部門，如國際事業(yè)部，統(tǒng)一利用資源，有利于對外職能的專業(yè)化u母子公司定位清晰，子公司按照專業(yè)化分工，服從戰(zhàn)略布局要求u以戰(zhàn)略控股形式為主，對各投資子公司進行產(chǎn)權(quán)管理，規(guī)避投資風(fēng)險，節(jié)約投資成本國外大型集團國外大型集團u u治理結(jié)構(gòu)規(guī)范，集團總部、下屬業(yè)務(wù)單元（SBU）職能定位清晰u總部機構(gòu)精簡，把握核心功能和資源，著眼于全集團范圍內(nèi)的資源整合和配置u

45、各下屬業(yè)務(wù)單元按照專業(yè)或行業(yè)分工，各自有明確的定位和職能，集團內(nèi)部形成高度專業(yè)化的分工協(xié)作體系，以達成規(guī)模效應(yīng)u各下屬業(yè)務(wù)單元以獨立法人形式存在，自負盈虧，有很高的自主經(jīng)營權(quán)，充分保證其自主性、積極性.（.）專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料 32 北大縱橫導(dǎo)論導(dǎo)論n 淮北礦業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 - 組織設(shè)計原則和思路l 集團公司組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置前提和原則l 組織結(jié)構(gòu)模式借鑒- 組織結(jié)構(gòu)方案設(shè)計組織結(jié)構(gòu)方案設(shè)計 33 北大縱橫目前企業(yè)集團組織管理模式有以下三種類型目前企業(yè)集團組織管理模式有以下三種類型主要類型主要類型特點特點集權(quán)的職能制Unity Formn 企業(yè)的第二級機構(gòu)按不同的職能實行專業(yè)分工n 實行直線

46、參謀制n 企業(yè)管理權(quán)高度集中n 整個企業(yè)通負盈虧分權(quán)的事業(yè)部制Multidivisional Formn 事業(yè)部是一個利潤責任中心n 企業(yè)的第二級機構(gòu)不是按職能而是按企業(yè)所經(jīng)營的事業(yè)，包括按產(chǎn)品、按地區(qū)、按顧客劃分部門n 實行分權(quán)化管理控股子公司制Holding Company Formn 子公司是投資責任中心n 母公司和子公司不是行政上的隸屬關(guān)系，子公司在法律上是具有法人地位的獨立企業(yè)n 母公司憑借股權(quán)，在股東會和董事會的決策中發(fā)揮作用，并通過任免董事長和總經(jīng)理來貫徹母公司的戰(zhàn)略意圖適用性適用性n 適用于中小型的、產(chǎn)品品種比較單一、外部環(huán)境比較穩(wěn)定的企業(yè)n 由通用汽車最早實行，是為解決企業(yè)規(guī)

47、模擴大和多樣化經(jīng)營對組織結(jié)構(gòu)的制約而出現(xiàn)的組織設(shè)計，在大型工業(yè)公司中得到普遍應(yīng)用n 適用于實行跨行業(yè)多種經(jīng)營的大型集團公司，可使從事不同行業(yè)經(jīng)營活動的業(yè)務(wù)單元具有足夠的獨立性，能夠根據(jù)待業(yè)特點開展各項業(yè)務(wù)活動 34 北大縱橫三種類型的組織管理模式都有其相應(yīng)的優(yōu)點和缺點，在現(xiàn)實應(yīng)用三種類型的組織管理模式都有其相應(yīng)的優(yōu)點和缺點，在現(xiàn)實應(yīng)用中更多采用混合的模式，基于企業(yè)現(xiàn)實和戰(zhàn)略度身定制中更多采用混合的模式，基于企業(yè)現(xiàn)實和戰(zhàn)略度身定制職能制職能制事業(yè)部制事業(yè)部制控股子公司制控股子公司制優(yōu)優(yōu)點點缺缺點點n職能部門任務(wù)專業(yè)化，可以避免人力和物質(zhì)資源的重復(fù)配置n便于發(fā)揮職能專長n降低管理費用有規(guī)模效益n控

48、制嚴密n不能適應(yīng)外部環(huán)境的快速變化n不利于部門間的橫向溝通n不利于全能式人才的培養(yǎng)n多頭領(lǐng)導(dǎo)，權(quán)責不清，下 級和員工無所適從，工作效率降低n員工眼界狹窄，看問題從自身出發(fā)，不能顧全大局n機構(gòu)重設(shè)，資源浪費，管理費用高n事業(yè)部之間的溝通效果差，橫向協(xié)調(diào)困難n缺乏技術(shù)專門化n人員互換困難，相互支援較差n具有高度的產(chǎn)品前瞻性，能為不同的地區(qū)和客戶提供特定的產(chǎn)品或服務(wù)，能提高外部效益n有利于增強事業(yè)部內(nèi)部部門之間的協(xié)調(diào)溝通n能夠適應(yīng)環(huán)境的高速變化n由于決策分權(quán)，能夠提高管理效率n有利于培養(yǎng)全能人才n母公司與子公司在法律上各為獨立法人，相對降低了經(jīng)營風(fēng)險n以股權(quán)為主要手段進行投資和管理，有助于集團降低投

49、資成本，減少投資風(fēng)險，便于實現(xiàn)低成本擴張n子公司有較強的責任感和經(jīng)營積極性n母公司對子公司不能直接行使行政指揮，通過股東會和董事會的決策對其影響較間接、緩慢，需建立規(guī)范有效的管理程序n母子公司為獨立納稅單位，雙重納稅沒有完美的組織結(jié)構(gòu)，只有找尋最適合的組織結(jié)構(gòu)和管理模式組合以達到最大限度地利用既定資源，實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略發(fā)展目標 35 北大縱橫未來戰(zhàn)略所要求的母子公司職能定位，界定了淮北礦業(yè)集團總部未來戰(zhàn)略所要求的母子公司職能定位，界定了淮北礦業(yè)集團總部未來所應(yīng)行使的關(guān)鍵職能未來所應(yīng)行使的關(guān)鍵職能淮北礦業(yè)集團母子公司職能定位淮北礦業(yè)集團母子公司職能定位示意圖示意圖總部定位總部定位下屬子公司下屬子公

50、司戰(zhàn)略中心投資中心績效監(jiān)控中心利潤中心 責任中心投資中心 成本中心組織結(jié)構(gòu)中關(guān)鍵職能組織結(jié)構(gòu)中關(guān)鍵職能總部職能總部職能戰(zhàn)略規(guī)劃資本運營管理績效監(jiān)控投資決策下屬子公司下屬子公司職能職能生產(chǎn)采購運銷成本核算. . . . . . . . 36 北大縱橫綜合集團戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)的要求、現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)分析，參照國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)的綜合集團戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)的要求、現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)分析，參照國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)驗，項目組進一步明確集團總部未來組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的思路和原則經(jīng)驗，項目組進一步明確集團總部未來組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的思路和原則集團組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的思集團組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的思路和原則路和原則滿足煤基產(chǎn)業(yè)鏈相關(guān)多元化業(yè)務(wù)拓展的需要，集中

51、有限資源，實現(xiàn)跨越式發(fā)展對子公司和下屬業(yè)務(wù)單元采用不同的管理和控制手段，戰(zhàn)略關(guān)鍵環(huán)節(jié)集權(quán)，一線工作充分授權(quán)，保證各層次充分的積極性，實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同面向未來要求，建立并強化集團總部戰(zhàn)略研究、規(guī)劃能力，強化投資融資管理能力建立規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)集團總部精干高效，避免冗員和機構(gòu)臃腫在集團內(nèi)部建立起完善的分工明確、職權(quán)到位的高度專業(yè)化的母子公司分工體系充分利用現(xiàn)有人才隊伍和核心骨干加強核心主業(yè)煤炭生產(chǎn)的運營效率 37 北大縱橫綜合考慮設(shè)計原則及人員、能力、資源現(xiàn)狀，按照實施的先后難易程度，我們綜合考慮設(shè)計原則及人員、能力、資源現(xiàn)狀，按照實施的先后難易程度，我們設(shè)計了近期、中期、遠期三個方案，以保證集團在

52、現(xiàn)有基礎(chǔ)上平穩(wěn)過渡設(shè)計了近期、中期、遠期三個方案，以保證集團在現(xiàn)有基礎(chǔ)上平穩(wěn)過渡近期近期職能加強職能加強高層職能部門1職能部門2職能部門3職能部門4職能部門N中期中期混合式混合式高層職能部門1職能部門2職能部門3事業(yè)部1事業(yè)部N遠期遠期控股模式控股模式高層職能部門1職能部門2職能部門3職能部門4職能部門N直屬單位全資子公司控股子公司煤礦籌備處選煤廠直屬單位全資子公司控股子公司煤礦籌備處選煤廠專業(yè)子公司直屬單位全資子公司控股子公司煤礦籌備處選煤廠 38 北大縱橫近期方案主要著眼對總部各部門職能重新進行職能歸并和調(diào)整，突出總部關(guān)鍵近期方案主要著眼對總部各部門職能重新進行職能歸并和調(diào)整，突出總部關(guān)鍵

53、職能定位，將關(guān)鍵流程部門化，清晰界定職責和權(quán)力邊界職能定位，將關(guān)鍵流程部門化，清晰界定職責和權(quán)力邊界主要思路：主要思路：基于未來戰(zhàn)略要求，強化總部關(guān)鍵職能，重新清晰界定各部門職權(quán)范圍，規(guī)范關(guān)鍵管理/業(yè)務(wù)流程，以培養(yǎng)新的專業(yè)能力和管理觀念，提高運作效率，提升人員素質(zhì)董事會監(jiān)事會總經(jīng)理企業(yè)管理部工程管理部經(jīng)營計劃部黨委工作部財務(wù)資產(chǎn)部資金管理中心武裝保衛(wèi)部工會人力資源部集團辦公室信息中心生產(chǎn)管理部設(shè)備管理中心政策研究室戰(zhàn)略與投資委員會審計委員會預(yù)算委員會薪酬與考核委員會紀檢監(jiān)察審計部全資子公司全資子公司全資子公司全資子公司全資子公司控股公司全資子公司全資子公司煤礦、洗煤廠全資子公司全資子公司參股公

54、司運銷公司供應(yīng)公司董事會秘書處安全監(jiān)督管理部全資子公司全資子公司各籌備處技術(shù)中心綜合辦黨政黨政戰(zhàn)略戰(zhàn)略投資及業(yè)績監(jiān)控投資及業(yè)績監(jiān)控主業(yè)生產(chǎn)運營主業(yè)生產(chǎn)運營專業(yè)決策機構(gòu)專業(yè)決策機構(gòu)法律事務(wù)部征遷環(huán)保部 39 北大縱橫中期（未來中期（未來3 35 5年）方案則在鞏固集團總部關(guān)鍵職能專業(yè)化程度的基礎(chǔ)上，進年）方案則在鞏固集團總部關(guān)鍵職能專業(yè)化程度的基礎(chǔ)上，進一步對集團內(nèi)部經(jīng)營事務(wù)合理劃分，日常經(jīng)營重心下放，進一步提高管理效率一步對集團內(nèi)部經(jīng)營事務(wù)合理劃分，日常經(jīng)營重心下放，進一步提高管理效率主要思路：主要思路：在總部關(guān)鍵職能專業(yè)化及人員能力提高的基礎(chǔ)上，對總部部門及人員進一步精簡，并將主業(yè)日常經(jīng)營事

55、務(wù)充分下放，以事業(yè)部形式對煤炭主業(yè)進行專業(yè)化管理，合理劃分事權(quán)，充分調(diào)動經(jīng)營積極性董事會監(jiān)事會總經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展部人力資源部投資管理部黨群工作部財務(wù)資產(chǎn)部資金管理中心集團辦公室技術(shù)研究中心法律事務(wù)部安全環(huán)保部戰(zhàn)略與投資委員會審計委員會預(yù)算委員會薪酬與考核委員會紀檢監(jiān)察審計部全資子公司全資子公司全資子公司全資子公司全資子公司控股公司全資子公司全資子公司參股公司煤炭事業(yè)部全資子公司全資子公司各煤礦、洗煤廠董事會秘書處信息中心生產(chǎn)安全管理部設(shè)備管理部運銷公司供應(yīng)公司財務(wù)部戰(zhàn)略、投資、業(yè)績監(jiān)控戰(zhàn)略、投資、業(yè)績監(jiān)控主業(yè)經(jīng)營職能充分下放，強化經(jīng)營積極主業(yè)經(jīng)營職能充分下放，強化經(jīng)營積極性性.（.）專業(yè)提供企管培

56、訓(xùn)資料 40 北大縱橫在遠期（未來在遠期（未來1010年），隨著集團所涉及業(yè)務(wù)領(lǐng)域的逐漸成熟，集年），隨著集團所涉及業(yè)務(wù)領(lǐng)域的逐漸成熟，集團總部組織結(jié)構(gòu)需轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略投資控股模式團總部組織結(jié)構(gòu)需轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略投資控股模式主要思路：主要思路：隨著集團戰(zhàn)略的逐步實現(xiàn)，所涉及各相關(guān)化業(yè)務(wù)單元都發(fā)展到較為成熟的階段，集團總體業(yè)務(wù)規(guī)模較為龐大，總部集中精力在戰(zhàn)略規(guī)劃、投資管理、下屬業(yè)務(wù)單位業(yè)績監(jiān)控、外部資源關(guān)系整合等事關(guān)全局的重大事務(wù)；各業(yè)務(wù)按照行業(yè)形成專業(yè)化的分工協(xié)作體系，日常經(jīng)營事務(wù)則充分放權(quán)，并以規(guī)范的法人形式進行管理。董事會監(jiān)事會總經(jīng)理黨群工作部人力資源部集團辦公室戰(zhàn)略發(fā)展部財務(wù)資產(chǎn)部資金管理中心投資管理

57、部法律事務(wù)部戰(zhàn)略與投資委員會審計委員會預(yù)算委員會薪酬與考核委員會紀檢監(jiān)察審計部煤業(yè)專業(yè)子公司電力子公司焦化子公司鹽化子公司其他控股公司其他參股公司各煤礦選煤廠董事會秘書處信息中心 41 北大縱橫基于淮北礦業(yè)集團的現(xiàn)實，項目組建議集團在初期，重點解決總部職能定位調(diào)基于淮北礦業(yè)集團的現(xiàn)實，項目組建議集團在初期，重點解決總部職能定位調(diào)整、流程規(guī)范優(yōu)化，目的是提高運營效率、培養(yǎng)新的管理模式和觀念，采用近整、流程規(guī)范優(yōu)化，目的是提高運營效率、培養(yǎng)新的管理模式和觀念，采用近期方案以便打好基礎(chǔ)期方案以便打好基礎(chǔ)n明確總部職能定位，界定總部各部門管理重心、職責、權(quán)限及對下屬單位的管理深度；n強化總部關(guān)鍵職能，

58、以職能的專業(yè)化和流程規(guī)范化，帶動人員觀念、素質(zhì)的提升。董事會監(jiān)事會總經(jīng)理企業(yè)管理部工程管理部黨委工作部財務(wù)資產(chǎn)部資金管理中心武裝保衛(wèi)部工會人力資源部集團辦公室信息中心生產(chǎn)管理部設(shè)備管理中心政策研究室戰(zhàn)略與投資委員會審計委員會預(yù)算委員會薪酬與考核委員會紀檢監(jiān)察審計部全資子公司全資子公司全資子公司全資子公司全資子公司控股公司全資子公司全資子公司煤礦、洗煤廠全資子公司全資子公司參股公司運銷公司供應(yīng)公司董事會秘書處安全監(jiān)督管理部全資子公司全資子公司各籌備處技術(shù)中心綜合辦黨政黨政戰(zhàn)略戰(zhàn)略投資及業(yè)績監(jiān)控投資及業(yè)績監(jiān)控主業(yè)生產(chǎn)運營主業(yè)生產(chǎn)運營專業(yè)決策機構(gòu)專業(yè)決策機構(gòu)法律事務(wù)部經(jīng)營計劃部征遷環(huán)保部 42 北大

59、縱橫集團原有組織結(jié)構(gòu)主要變動及調(diào)整思路集團原有組織結(jié)構(gòu)主要變動及調(diào)整思路董事會監(jiān)事會總經(jīng)理副總經(jīng)理公司黨委紀委監(jiān)察處工會宣傳部團委機關(guān)黨委組織部礦工報社礦區(qū)電視臺退離休職工管理處資金管理中心政策研究室建設(shè)發(fā)展部財務(wù)資產(chǎn)部人事部勞動工資部安監(jiān)局通防處生產(chǎn)管理部機電處地測處技術(shù)中心綜合辦法律事務(wù)部武裝部&保衛(wèi)處辦公室社保中心環(huán)保處征遷復(fù)墾處設(shè)備管理中心監(jiān)事會辦公室（審計處）職能高度整合，取消多余管理層級，機構(gòu)精簡，職能集中關(guān)鍵領(lǐng)域，排除無增值職能和流程黨委工作部經(jīng)營計劃部工程管理部建設(shè)發(fā)展部原經(jīng)營計劃、基建項目管理兩不同層次、領(lǐng)域職能分開單設(shè)專業(yè)部門，以強化專業(yè)能力，保證處理效率人力資源部

60、企業(yè)管理部職教辦原有各人力資源相關(guān)部門整合，提高專業(yè)管理及職能共享服務(wù)。安全監(jiān)督管理部生產(chǎn)管理部整合原有分散的安全、生產(chǎn)監(jiān)督、協(xié)調(diào)、生產(chǎn)支持職能，改善專業(yè)協(xié)調(diào)效果董事會下增設(shè)專業(yè)委員會，以提高高層決策的專業(yè)性和科學(xué)性，規(guī)避決策風(fēng)險征遷環(huán)保部紀檢監(jiān)察審計部 43 北大縱橫目前集團辦公會的目前集團辦公會的“三方合一三方合一”式的集體決策機制，決策層與管式的集體決策機制，決策層與管理執(zhí)行層不分，難以保證決策的科學(xué)性和獨立性理執(zhí)行層不分，難以保證決策的科學(xué)性和獨立性集團辦公會集團辦公會董事長（黨委書記）副董事長（副總經(jīng)理）董事（總經(jīng)理）董事（黨委副書記）董事（副總經(jīng)理）董事會構(gòu)成董事會構(gòu)成n集團辦公會除董事會