控制職能概述

1、控制職能控制職能為達(dá)到有效控制，控制應(yīng)在有效時(shí)間內(nèi)，及為達(dá)到有效控制，控制應(yīng)在有效時(shí)間內(nèi)，及 時(shí)進(jìn)行，并且應(yīng)該伴隨著獎(jiǎng)勵(lì)。時(shí)進(jìn)行，并且應(yīng)該伴隨著獎(jiǎng)勵(lì)。 H法約爾法約爾management案例導(dǎo)入案例導(dǎo)入1:1:七人分粥的故事七人分粥的故事n 七人小團(tuán)體，各人私七人小團(tuán)體，各人私利但相互平等。要在沒(méi)有利但相互平等。要在沒(méi)有稱(chēng)量用具情況下分食一桶稱(chēng)量用具情況下分食一桶粥，以解決每天的吃飯問(wèn)粥，以解決每天的吃飯問(wèn)題，而且更要命的是，粥題，而且更要命的是，粥每天都是不夠的。每天都是不夠的?？赡芙Y(jié)果可能結(jié)果一天飽一天飽六天饑六天饑可能結(jié)果可能結(jié)果權(quán)力導(dǎo)致腐敗權(quán)力導(dǎo)致腐敗絕對(duì)權(quán)力導(dǎo)致絕對(duì)腐敗絕對(duì)權(quán)力導(dǎo)致絕

2、對(duì)腐敗可能結(jié)果可能結(jié)果公平了公平了可能結(jié)果可能結(jié)果機(jī)會(huì)均等機(jī)會(huì)均等結(jié)果不一定公平結(jié)果不一定公平可能結(jié)果可能結(jié)果 1. 1.上述幾個(gè)備選方案中，你認(rèn)為哪一個(gè)是最上述幾個(gè)備選方案中，你認(rèn)為哪一個(gè)是最佳方案？為什么？佳方案？為什么？ 2.2.這個(gè)故事說(shuō)明了什么道理？這個(gè)故事說(shuō)明了什么道理？n 1、說(shuō)明了控制的必要性和重要性；、說(shuō)明了控制的必要性和重要性； 2、說(shuō)明不同的控制制度會(huì)導(dǎo)致不同的結(jié)果。、說(shuō)明不同的控制制度會(huì)導(dǎo)致不同的結(jié)果。 2022-6-1910n 經(jīng)過(guò)長(zhǎng)達(dá)經(jīng)過(guò)長(zhǎng)達(dá)15年的精心準(zhǔn)備，耗資超過(guò)年的精心準(zhǔn)備，耗資超過(guò)15億美元億美元的哈勃（的哈勃（Hubble）太空望遠(yuǎn)鏡最后在）太空望遠(yuǎn)鏡最后

3、在1990年年4月月發(fā)射升空。但是，美國(guó)國(guó)家航天管理局（發(fā)射升空。但是，美國(guó)國(guó)家航天管理局（NASA）仍然發(fā)現(xiàn)望遠(yuǎn)鏡的主鏡片存在缺陷。由于直徑達(dá)仍然發(fā)現(xiàn)望遠(yuǎn)鏡的主鏡片存在缺陷。由于直徑達(dá)94.5英寸的主鏡片的中心過(guò)于平坦，導(dǎo)致成像模英寸的主鏡片的中心過(guò)于平坦，導(dǎo)致成像模糊。因此望遠(yuǎn)鏡對(duì)遙遠(yuǎn)的星體無(wú)法像預(yù)期的那樣糊。因此望遠(yuǎn)鏡對(duì)遙遠(yuǎn)的星體無(wú)法像預(yù)期的那樣清晰地聚焦，結(jié)果造成一半以上的實(shí)驗(yàn)和許多觀清晰地聚焦，結(jié)果造成一半以上的實(shí)驗(yàn)和許多觀察項(xiàng)目無(wú)法進(jìn)行。察項(xiàng)目無(wú)法進(jìn)行。 更讓人覺(jué)得可悲的是，如果有一點(diǎn)更好的更讓人覺(jué)得可悲的是，如果有一點(diǎn)更好的控制，這些是完全可以避免的。鏡片的生產(chǎn)控制，這些是完全可

4、以避免的。鏡片的生產(chǎn)商是商是Perkings-ElmerPerkings-Elmer公司，使用了一個(gè)有缺公司，使用了一個(gè)有缺陷的光學(xué)模板來(lái)生產(chǎn)如此精密的鏡片。具體陷的光學(xué)模板來(lái)生產(chǎn)如此精密的鏡片。具體原因是，在鏡片生產(chǎn)過(guò)程中，進(jìn)行檢驗(yàn)的一原因是，在鏡片生產(chǎn)過(guò)程中，進(jìn)行檢驗(yàn)的一種無(wú)反射校正裝置沒(méi)有設(shè)置好。校正裝置上種無(wú)反射校正裝置沒(méi)有設(shè)置好。校正裝置上的的1.31.3毫米的誤差導(dǎo)致鏡片研磨、拋光成了錯(cuò)毫米的誤差導(dǎo)致鏡片研磨、拋光成了錯(cuò)誤的形狀。但是沒(méi)有人發(fā)現(xiàn)這個(gè)錯(cuò)誤。誤的形狀。但是沒(méi)有人發(fā)現(xiàn)這個(gè)錯(cuò)誤。2022-6-19112022-6-1912 具有諷刺意義的是，與許多具有諷刺意義的是，與許多N

5、ASANASA項(xiàng)目所不項(xiàng)目所不同的是，這次并沒(méi)有時(shí)間上的壓力，而是有同的是，這次并沒(méi)有時(shí)間上的壓力，而是有足夠充足的時(shí)間來(lái)發(fā)現(xiàn)望遠(yuǎn)鏡上的錯(cuò)誤。實(shí)足夠充足的時(shí)間來(lái)發(fā)現(xiàn)望遠(yuǎn)鏡上的錯(cuò)誤。實(shí)際上，鏡片的粗磨在際上，鏡片的粗磨在19781978年就開(kāi)始了，直到年就開(kāi)始了，直到19811981年才拋光完畢，此后，由于年才拋光完畢，此后，由于“挑戰(zhàn)者號(hào)挑戰(zhàn)者號(hào)”航天飛機(jī)的失事，完工后的望遠(yuǎn)鏡又在地上航天飛機(jī)的失事，完工后的望遠(yuǎn)鏡又在地上待了待了2 2年。年。2022-6-1913 美國(guó)國(guó)家航天管理局美國(guó)國(guó)家航天管理局(NASA)(NASA)中負(fù)責(zé)哈勃項(xiàng)目中負(fù)責(zé)哈勃項(xiàng)目的官員，對(duì)望遠(yuǎn)鏡制造過(guò)程中的細(xì)節(jié)根本就的

6、官員，對(duì)望遠(yuǎn)鏡制造過(guò)程中的細(xì)節(jié)根本就不關(guān)心。事后航天管理局中一個(gè)由不關(guān)心。事后航天管理局中一個(gè)由6 6人組成的人組成的調(diào)查委員會(huì)的負(fù)責(zé)人說(shuō)：調(diào)查委員會(huì)的負(fù)責(zé)人說(shuō)：“至少有至少有3 3次有明顯次有明顯的證據(jù)說(shuō)明問(wèn)題的存在，但這的證據(jù)說(shuō)明問(wèn)題的存在，但這3 3次機(jī)會(huì)都失去次機(jī)會(huì)都失去了。了?！?哈勃望遠(yuǎn)鏡的例子說(shuō)明了什么？哈勃望遠(yuǎn)鏡的例子說(shuō)明了什么？哈勃望遠(yuǎn)鏡的例子說(shuō)明了什么？哈勃望遠(yuǎn)鏡的例子說(shuō)明了什么？2022-6-1915哈勃望遠(yuǎn)鏡的例子說(shuō)明在一個(gè)組織中，如果沒(méi)有控哈勃望遠(yuǎn)鏡的例子說(shuō)明在一個(gè)組織中，如果沒(méi)有控制將會(huì)發(fā)生什么。制將會(huì)發(fā)生什么。一件事情無(wú)論計(jì)劃做得多么完善，如果沒(méi)有令人滿(mǎn)一件事情無(wú)

7、論計(jì)劃做得多么完善，如果沒(méi)有令人滿(mǎn)意的控制系統(tǒng)，在實(shí)施過(guò)程中仍然會(huì)出問(wèn)題。因意的控制系統(tǒng)，在實(shí)施過(guò)程中仍然會(huì)出問(wèn)題。因此，對(duì)于有效的管理，必須考慮到設(shè)計(jì)良好的控此，對(duì)于有效的管理，必須考慮到設(shè)計(jì)良好的控制系統(tǒng)所帶來(lái)的好處。制系統(tǒng)所帶來(lái)的好處。 1.掌握控制的概念、內(nèi)涵和特點(diǎn)。掌握控制的概念、內(nèi)涵和特點(diǎn)。 2.理解管理控制的重要性。理解管理控制的重要性。 3.理解控制職能的作用。理解控制職能的作用。 4.了解控制類(lèi)型。了解控制類(lèi)型。 5.熟知控制的過(guò)程熟知控制的過(guò)程 6.掌握控制的方法掌握控制的方法 【學(xué)習(xí)目的與要求學(xué)習(xí)目的與要求】一、一、 控制的概念和作用控制的概念和作用依據(jù)控制的概念包含以下

8、幾層內(nèi)涵：依據(jù)控制的概念包含以下幾層內(nèi)涵： v控制具有目的性控制具有目的性v控制具有整體性控制具有整體性v控制是通過(guò)控制是通過(guò)“監(jiān)督監(jiān)督”和和“糾偏糾偏”來(lái)實(shí)現(xiàn)的來(lái)實(shí)現(xiàn)的v控制是個(gè)過(guò)程控制是個(gè)過(guò)程（二）控制的特點(diǎn)（二）控制的特點(diǎn)v普遍性普遍性v全程性全程性v整體性整體性v動(dòng)態(tài)性動(dòng)態(tài)性v人本性人本性v指導(dǎo)性指導(dǎo)性v權(quán)變性權(quán)變性 應(yīng)用閱讀應(yīng)用閱讀 法國(guó)斯太利公司：工人自我管理法國(guó)斯太利公司：工人自我管理 法國(guó)斯太利公司的法國(guó)斯太利公司的“工人自我管理工人自我管理”。法國(guó)斯太利公司是世法國(guó)斯太利公司是世界上一家大型的農(nóng)產(chǎn)品公司。該企業(yè)在把控制職能作為實(shí)現(xiàn)生界上一家大型的農(nóng)產(chǎn)品公司。該企業(yè)在把控制職能

9、作為實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)目標(biāo)及改進(jìn)生產(chǎn)工作的有效手段，在提高生產(chǎn)效率的同時(shí)產(chǎn)目標(biāo)及改進(jìn)生產(chǎn)工作的有效手段，在提高生產(chǎn)效率的同時(shí)還降低了生產(chǎn)成本。具體做法是：企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的要求還降低了生產(chǎn)成本。具體做法是：企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的要求和輪換班次的需要，把全廠職工以和輪換班次的需要，把全廠職工以1515人一組，分成人一組，分成1616個(gè)小組個(gè)小組，每組選出兩名組長(zhǎng)，一位組長(zhǎng)專(zhuān)抓生產(chǎn)線上的問(wèn)題，另一，每組選出兩名組長(zhǎng)，一位組長(zhǎng)專(zhuān)抓生產(chǎn)線上的問(wèn)題，另一位組長(zhǎng)負(fù)責(zé)培訓(xùn)，召集討論會(huì)和作生產(chǎn)記錄。廠方只制定總位組長(zhǎng)負(fù)責(zé)培訓(xùn)，召集討論會(huì)和作生產(chǎn)記錄。廠方只制定總生產(chǎn)進(jìn)度和要求，小組自行安排組內(nèi)人員工作。小組還有權(quán)生產(chǎn)進(jìn)度和

10、要求，小組自行安排組內(nèi)人員工作。小組還有權(quán)決定組內(nèi)招工和對(duì)組員獎(jiǎng)懲。該廠實(shí)行決定組內(nèi)招工和對(duì)組員獎(jiǎng)懲。該廠實(shí)行“自我管理、全員參與自我管理、全員參與 后生產(chǎn)力大大增強(qiáng)，成本低于其它工廠。后生產(chǎn)力大大增強(qiáng)，成本低于其它工廠。啟示：法國(guó)斯太利公司的啟示：法國(guó)斯太利公司的“工人自我管理工人自我管理”充分的體現(xiàn)了控制充分的體現(xiàn)了控制職能在企業(yè)管理過(guò)程中的普遍性、整體性、全程性、全員性職能在企業(yè)管理過(guò)程中的普遍性、整體性、全程性、全員性( (人本性人本性) )等特點(diǎn)以及控制工作在企業(yè)中所發(fā)揮的重要作用。等特點(diǎn)以及控制工作在企業(yè)中所發(fā)揮的重要作用。（二）控制的基本作用（二）控制的基本作用斯蒂芬斯蒂芬.羅賓

11、斯羅賓斯曾這樣描述控制的作用曾這樣描述控制的作用:“盡管計(jì)盡管計(jì)劃可以制定出來(lái)，組織結(jié)構(gòu)可以調(diào)整得非常有劃可以制定出來(lái)，組織結(jié)構(gòu)可以調(diào)整得非常有效，員工的積極性也可以調(diào)動(dòng)起來(lái)，但是這仍效，員工的積極性也可以調(diào)動(dòng)起來(lái)，但是這仍然不能保證所有的行動(dòng)都按計(jì)劃執(zhí)行，不能保然不能保證所有的行動(dòng)都按計(jì)劃執(zhí)行，不能保證管理者追求的目標(biāo)一定能達(dá)到。證管理者追求的目標(biāo)一定能達(dá)到?！?一般來(lái)講，控制職能屬于保證性職能，其在組一般來(lái)講，控制職能屬于保證性職能，其在組織管理中的基本作用主要是：織管理中的基本作用主要是：v檢測(cè)作用檢測(cè)作用v保證作用保證作用v調(diào)整作用調(diào)整作用一切有意義的控制一切有意義的控制方法首先都是計(jì)

12、劃方法首先都是計(jì)劃工作的方法工作的方法按照控制的來(lái)源按照控制的來(lái)源組織控制組織控制群體控制群體控制自我控制自我控制按照控制所采用按照控制所采用手段手段直接控制直接控制間接控制間接控制按照控制權(quán)力的按照控制權(quán)力的集散程度集散程度集中控制集中控制分散控制分散控制按照控制面按照控制面局部控制局部控制綜合控制綜合控制按照控制時(shí)點(diǎn)與按照控制時(shí)點(diǎn)與位置位置前饋控制前饋控制現(xiàn)饋控制現(xiàn)饋控制反饋控制反饋控制按照控制活動(dòng)性按照控制活動(dòng)性質(zhì)質(zhì)調(diào)適控制調(diào)適控制糾偏控制糾偏控制校正、創(chuàng)校正、創(chuàng)新控制新控制二、控制的類(lèi)型二、控制的類(lèi)型現(xiàn)饋控制現(xiàn)饋控制輸入輸入執(zhí)行過(guò)程執(zhí)行過(guò)程輸出輸出前饋控制前饋控制反饋控制反饋控制信息流

13、向信息流向糾正措施糾正措施前饋控制、現(xiàn)饋控制和反饋控制前饋控制、現(xiàn)饋控制和反饋控制（一）前饋控制（一）前饋控制 前饋控制以未來(lái)為導(dǎo)向，在工作之前對(duì)工作中可能前饋控制以未來(lái)為導(dǎo)向，在工作之前對(duì)工作中可能產(chǎn)生的偏差進(jìn)行預(yù)測(cè)和估計(jì)，采取防患措施，以便產(chǎn)生的偏差進(jìn)行預(yù)測(cè)和估計(jì)，采取防患措施，以便管理者在實(shí)際偏差產(chǎn)生之前，就能運(yùn)用各種手段對(duì)管理者在實(shí)際偏差產(chǎn)生之前，就能運(yùn)用各種手段對(duì)可能產(chǎn)生的偏差進(jìn)行防范，防止其發(fā)生?？赡墚a(chǎn)生的偏差進(jìn)行防范，防止其發(fā)生。 前饋控制的優(yōu)點(diǎn)前饋控制的優(yōu)點(diǎn)：與反饋控制和現(xiàn)饋控制相比，前饋控制具有以下優(yōu)點(diǎn)：與反饋控制和現(xiàn)饋控制相比，前饋控制具有以下優(yōu)點(diǎn)：v前饋控制是在工作開(kāi)始之

14、前進(jìn)行的控制，因而可以前饋控制是在工作開(kāi)始之前進(jìn)行的控制，因而可以防患于未然，避免事后控制無(wú)能為力的弊端。防患于未然，避免事后控制無(wú)能為力的弊端。v前饋控制是針對(duì)某項(xiàng)計(jì)劃行動(dòng)所依賴(lài)的條件進(jìn)行的前饋控制是針對(duì)某項(xiàng)計(jì)劃行動(dòng)所依賴(lài)的條件進(jìn)行的控制，不針對(duì)具體人員，不會(huì)造成心理沖突，易于控制，不針對(duì)具體人員，不會(huì)造成心理沖突，易于被員工接受并付諸實(shí)施。被員工接受并付諸實(shí)施。v前饋控制適用于一切領(lǐng)域中的所有工作，企業(yè)、學(xué)前饋控制適用于一切領(lǐng)域中的所有工作，企業(yè)、學(xué)校、醫(yī)院、軍隊(duì)都可以運(yùn)用這種控制方法。校、醫(yī)院、軍隊(duì)都可以運(yùn)用這種控制方法。（二）現(xiàn)饋控制（二）現(xiàn)饋控制在工作正在進(jìn)行時(shí)實(shí)施控制，叫做現(xiàn)饋控制

15、。在工作正在進(jìn)行時(shí)實(shí)施控制，叫做現(xiàn)饋控制。在活動(dòng)進(jìn)行之中予以控制，管理者可以在重大在活動(dòng)進(jìn)行之中予以控制，管理者可以在重大損失發(fā)生之前及時(shí)糾正問(wèn)題。現(xiàn)饋控制主要有損失發(fā)生之前及時(shí)糾正問(wèn)題?，F(xiàn)饋控制主要有監(jiān)督和指導(dǎo)兩項(xiàng)職能。監(jiān)督和指導(dǎo)兩項(xiàng)職能。 （三）反饋控制（三）反饋控制反饋控制又稱(chēng)事后控制，是在工作結(jié)束之后進(jìn)反饋控制又稱(chēng)事后控制，是在工作結(jié)束之后進(jìn)行的控制。反饋控制主要把注意力集中于工作行的控制。反饋控制主要把注意力集中于工作結(jié)果上，通過(guò)對(duì)工作結(jié)果進(jìn)行測(cè)量、比較和分結(jié)果上，通過(guò)對(duì)工作結(jié)果進(jìn)行測(cè)量、比較和分析采取措施，進(jìn)而矯正今后的行動(dòng)。析采取措施，進(jìn)而矯正今后的行動(dòng)。 反饋控制的特點(diǎn)反饋控制

16、的特點(diǎn)：v反饋控制是一個(gè)不斷提高的過(guò)程。反饋控制是一個(gè)不斷提高的過(guò)程。v反饋控制并不是最好的控制，但它目前仍被廣泛地反饋控制并不是最好的控制，但它目前仍被廣泛地使用著，這是因?yàn)?，有許多工作現(xiàn)在還沒(méi)有有效的使用著，這是因?yàn)?，有許多工作現(xiàn)在還沒(méi)有有效的預(yù)測(cè)方法，而且受主客觀條件的限制，人們往往會(huì)預(yù)測(cè)方法，而且受主客觀條件的限制，人們往往會(huì)在執(zhí)行計(jì)劃過(guò)程中出現(xiàn)失誤。在執(zhí)行計(jì)劃過(guò)程中出現(xiàn)失誤。v反饋控制是企業(yè)管理中最常用的控制類(lèi)型，在生產(chǎn)、反饋控制是企業(yè)管理中最常用的控制類(lèi)型，在生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、人力資源管理等方面均有廣泛的應(yīng)用。營(yíng)銷(xiāo)、人力資源管理等方面均有廣泛的應(yīng)用。v反饋控制是面向未來(lái)的。反饋控制是面向

17、未來(lái)的。按控制活動(dòng)性質(zhì)劃分按控制活動(dòng)性質(zhì)劃分根據(jù)控制活動(dòng)性質(zhì)，可將控制分為調(diào)適控制、根據(jù)控制活動(dòng)性質(zhì)，可將控制分為調(diào)適控制、糾偏控制、校正控制、創(chuàng)新控制。糾偏控制、校正控制、創(chuàng)新控制。此類(lèi)控制是對(duì)實(shí)際工作績(jī)效與控制標(biāo)準(zhǔn)之間的此類(lèi)控制是對(duì)實(shí)際工作績(jī)效與控制標(biāo)準(zhǔn)之間的偏差進(jìn)行評(píng)估，以確定采取糾正措施。偏差進(jìn)行評(píng)估，以確定采取糾正措施。 （一）調(diào)適控制（一）調(diào)適控制指預(yù)測(cè)可能出現(xiàn)的偏差，事先對(duì)計(jì)劃或目標(biāo)進(jìn)指預(yù)測(cè)可能出現(xiàn)的偏差，事先對(duì)計(jì)劃或目標(biāo)進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，從而使得計(jì)劃方案更加客觀與現(xiàn)行適當(dāng)調(diào)整，從而使得計(jì)劃方案更加客觀與現(xiàn)實(shí)的控制行為，是一種主動(dòng)控制（正饋控制）。實(shí)的控制行為，是一種主動(dòng)控制（正饋控

18、制）。（二）糾偏控制（二）糾偏控制當(dāng)偏差（負(fù)偏差）較大，超出了允許的范圍當(dāng)偏差（負(fù)偏差）較大，超出了允許的范圍時(shí)，必須分析偏差原因，及時(shí)采取措施糾正偏時(shí)，必須分析偏差原因，及時(shí)采取措施糾正偏差。這種情況往往是被動(dòng)控制（負(fù)饋控制）。差。這種情況往往是被動(dòng)控制（負(fù)饋控制）。（三）校正控制（三）校正控制工作中的偏差也有可能來(lái)自不合理的標(biāo)準(zhǔn)，指工作中的偏差也有可能來(lái)自不合理的標(biāo)準(zhǔn)，指標(biāo)定得太高或太低，或者是原有的標(biāo)準(zhǔn)隨著時(shí)標(biāo)定得太高或太低，或者是原有的標(biāo)準(zhǔn)隨著時(shí)間的推移已不再適應(yīng)新的情況。在這種情況下間的推移已不再適應(yīng)新的情況。在這種情況下需要調(diào)整的是標(biāo)準(zhǔn)、是計(jì)劃，而不是發(fā)生偏需要調(diào)整的是標(biāo)準(zhǔn)、是計(jì)劃

19、，而不是發(fā)生偏差，也不是工作績(jī)效出現(xiàn)問(wèn)題。此時(shí)需重新校差，也不是工作績(jī)效出現(xiàn)問(wèn)題。此時(shí)需重新校正計(jì)劃或調(diào)整目標(biāo)來(lái)控制，稱(chēng)為校正控制。正計(jì)劃或調(diào)整目標(biāo)來(lái)控制，稱(chēng)為校正控制。 （四）創(chuàng)新控制（四）創(chuàng)新控制管理的權(quán)變性決定了控制的創(chuàng)新性。創(chuàng)新控制管理的權(quán)變性決定了控制的創(chuàng)新性。創(chuàng)新控制體現(xiàn)著革故鼎新、破舊立新、去舊布新、吐故體現(xiàn)著革故鼎新、破舊立新、去舊布新、吐故納新的精神。創(chuàng)新控制可以是依據(jù)情況與條件納新的精神。創(chuàng)新控制可以是依據(jù)情況與條件的變化更新原計(jì)劃方案，也可以是委派新職務(wù)的變化更新原計(jì)劃方案，也可以是委派新職務(wù)或進(jìn)一步明確職責(zé)以強(qiáng)化管理控制，也可以通或進(jìn)一步明確職責(zé)以強(qiáng)化管理控制，也可以通

20、過(guò)改善領(lǐng)導(dǎo)方式方法或運(yùn)用激勵(lì)政策提升管理過(guò)改善領(lǐng)導(dǎo)方式方法或運(yùn)用激勵(lì)政策提升管理績(jī)效等等。此時(shí)的控制具有創(chuàng)新性?？?jī)效等等。此時(shí)的控制具有創(chuàng)新性。 應(yīng)用閱讀應(yīng)用閱讀 肯德基的肯德基的 特殊顧客特殊顧客“ 肯德基用肯德基用“特殊顧客特殊顧客”監(jiān)督分公司的創(chuàng)新控制體制美國(guó)肯監(jiān)督分公司的創(chuàng)新控制體制美國(guó)肯德基國(guó)際公司的子公司遍布全球德基國(guó)際公司的子公司遍布全球6060多個(gè)國(guó)家，達(dá)多個(gè)國(guó)家，達(dá)99009900多個(gè)。多個(gè)。然而，肯德基國(guó)際公司在萬(wàn)里之外，又怎么能相信他的下屬然而，肯德基國(guó)際公司在萬(wàn)里之外，又怎么能相信他的下屬能循規(guī)蹈矩呢能循規(guī)蹈矩呢? ?一次，上?？系禄邢薰臼盏搅艘淮危虾？系禄邢薰?/p>

21、司收到了3 3份總公司份總公司寄來(lái)的鑒定書(shū)，對(duì)他們外灘快餐廳的工作質(zhì)量分寄來(lái)的鑒定書(shū)，對(duì)他們外灘快餐廳的工作質(zhì)量分3 3次鑒定評(píng)分次鑒定評(píng)分，分別為，分別為8383、8585、8888分。公司中外方經(jīng)理都為之瞠目結(jié)舌，分。公司中外方經(jīng)理都為之瞠目結(jié)舌，這三個(gè)分?jǐn)?shù)是怎么評(píng)定的這三個(gè)分?jǐn)?shù)是怎么評(píng)定的? ?原來(lái)，肯德基國(guó)際公司雇傭、培訓(xùn)原來(lái)，肯德基國(guó)際公司雇傭、培訓(xùn)一批人，讓他們佯裝顧客潛入店內(nèi)進(jìn)行檢查評(píng)分。這些一批人，讓他們佯裝顧客潛入店內(nèi)進(jìn)行檢查評(píng)分。這些“特特殊顧客殊顧客“來(lái)無(wú)影，去無(wú)蹤，這就使快餐廳經(jīng)理、雇員時(shí)時(shí)感來(lái)無(wú)影，去無(wú)蹤，這就使快餐廳經(jīng)理、雇員時(shí)時(shí)感到某種壓力，絲毫不敢疏忽。到某種壓力，絲毫不敢疏忽。啟示：肯德基的啟示：肯德基的“特殊顧客特殊顧客”監(jiān)督控制的創(chuàng)新型體制，使管理監(jiān)督控制的創(chuàng)新型體制，使管理人員在管理過(guò)程