服飾公司供應鏈管理研究分析報告文件

1、XXX服飾公司供應鏈治理研究XXX中小企業(yè) GULOUXIA 二五年一月九日目錄：一、 XXX什么緣故要加強供應鏈治理1、供應鏈治理的差不多思想2、加強供應鏈治理對XXX的重要性二、 XXX當前的供應鏈結(jié)構(gòu)及亮點1、XXX當前的供應鏈結(jié)構(gòu)2、XXX供應鏈治理的亮點三、 XXX供應鏈治理的目標與現(xiàn)在所處的時期1、XXX供應鏈治理的目標2、XXX供應鏈治理現(xiàn)在所處的時期四、 問題與建議（一） 外部供應鏈1、 買手機制問題（1） 什么是買手機制（2） XXX的買手機制及其問題（3） 建議2、 外部資源整合問題（1） 差不多思路（2） XXX外部資源整合問題與建議3、 采購、生產(chǎn)提早期問題（1） 差不

2、多思路（2） XXX的采購、生產(chǎn)提早期問題與建議4、 “期貨”機制與客戶定制問題（1） 差不多思路（2） XXX的“期貨”機制、客戶定制問題與建議5、 永不打折、促銷與100%退換貨問題（1） 差不多思路（2） XXX永不打折、促銷與100%退換貨方面的問題與建議6、 運輸問題（1） 差不多思路（2） XXX的運輸問題與建議7、 強化終端問題（1） 差不多思路（2） XXX的強化終端問題與建議8、 配送效率問題（1） 差不多思路（2） XXX的配送效率問題與建議（二） 內(nèi)部供應鏈1、 市場快速反應機制問題(1) 差不多思路(2) XXX的市場反應機制問題與建議2、 單品治理問題（1） 差不多思

3、路（2） XXX的單品治理問題與建議3、 多品種、小批量趨勢問題（1） 差不多思路（2） XXX多品種小批量趨勢方面的問題與建議4、 庫存問題（1） 差不多思路（2） XXX的庫存問題與建議5、 物流成本問題（1） 差不多思路（2） XXX的物流成本問題與建議6、 信息化問題（1） 差不多思路（2） XXX的信息化問題與建議7、 部門協(xié)調(diào)問題（1） 差不多思路（2） XXX的部門協(xié)調(diào)問題與建議8、 強化物流打算功能問題（1） 差不多思路（2） 強化XXX物流打算方面的問題與建議鳴謝正文：一、XXX什么緣故要加強供應鏈治理當今企業(yè)無一不關(guān)注成本的操縱、運作的效率、服務的改善。這一切的基礎確實是建

4、立一個高效的供應鏈治理體系。這是一個快速變革的時代對現(xiàn)代企業(yè)的要求，也是企業(yè)生死存亡的戰(zhàn)略依托之所在。1、 供應鏈治理的差不多思想供應鏈治理在80年代最早起源于服裝行業(yè)的應用，當時的治理策略叫做快速響應或快速反應，90年代后半期又進展成為賣方治理庫存或廠家治理庫存的思路。供應鏈治理的差不多形式確實是從原輔料的供應商到最終消費者的所有環(huán)節(jié)的有效治理，以達到事先確定的客戶服務水平?？蛻舴账绞侵冈谡_的時刻和正確的地點，以正確的價格把正確的商品提供給正確的顧客。服裝供應鏈由服裝面料供應商、服裝制造商、服裝分銷商、服裝零售商、服裝物流與配送商及服裝消費者組成。服裝企業(yè)的產(chǎn)品能否通過供應鏈快速地分銷

5、到目標市場上，這取決于供應鏈上物流、配送網(wǎng)絡的健全程度及市場開發(fā)狀況等，物流、配送網(wǎng)絡是供應鏈存在的基礎。服裝企業(yè)要想建立供應鏈，就必須考慮那個過程中的所有方面，并對所有的環(huán)節(jié)加以操縱和治理，任何一個環(huán)節(jié)出了差錯，專門可能導致整個供應鏈的中斷，給企業(yè)帶來不可可能的損失。供應鏈中的物流是指從產(chǎn)品供應到銷售的物資流通過程，包括產(chǎn)品購進、驗收、儲存、裝卸、倉儲等環(huán)節(jié)。有資料顯示，在產(chǎn)品整個生產(chǎn)銷售過程中，僅有5的時刻用于加工和制造，其余95的時刻都用于儲存、裝卸、等待加工和運輸。在供應鏈中，物流是被動的，它受信息流的支配，因而，供應鏈治理的問題，專門大程度上能夠歸結(jié)為，在一定治理理念下對流程信息化的

6、問題。供應鏈治理從靜態(tài)看，強調(diào)的是一個網(wǎng)絡；從動態(tài)看，強調(diào)的是一個過程，是對物流、信息流、資金流進行協(xié)同打算、組織、協(xié)調(diào)及操縱。供應鏈治理依據(jù)動力方式的不同分為：推式和拉式。當企業(yè)重視的是如何更快更好地生產(chǎn)出產(chǎn)品并把它推向市場時，確實是一種“推式”的供應鏈治理，治理的動身點是從原材料推到產(chǎn)成品、市場、一直推至客戶端； 隨著市場競爭的加劇，為了贏得客戶、贏得市場，企業(yè)治理進入了以客戶及客戶中意度為中心的治理，因而企業(yè)的供應鏈治理，即由推式轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻粜枨鬄樵瓌恿Φ睦?。這種供應鏈治理將企業(yè)各個業(yè)務環(huán)節(jié)的信息化孤島連接在一起，使得各種業(yè)務和信息能夠?qū)崿F(xiàn)集成和共享。供應鏈治理現(xiàn)在有和（客戶關(guān)系治理）

7、結(jié)合的趨勢。假如僅僅有，沒有，物流盡管通暢，但并不能滿足客戶的個性化需求； 假如只有，沒有，由于后臺的跟單、運輸、配送、庫存調(diào)撥（入庫、出庫）等不能專門好的銜接，千辛萬苦記錄和分析客戶數(shù)據(jù)庫，但客戶中意度卻得不到提升，達不到使用CRM的初衷。XXX目前正在做和下一步就要做的工作有兩點：一是利用信息技術(shù)對進銷存各個物流的流程進行整合，使商品以最快的速度到達最終用戶。二是利用治理和業(yè)務規(guī)則把業(yè)務伙伴納入自己的體系，贏得協(xié)作優(yōu)勢。2、 加強供應鏈治理對XXX的重要性通過供應鏈信息的實時傳遞和交換，企業(yè)能夠更為科學合理地安排企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，從而最大限度地減少資源的白費，提高貨品的周轉(zhuǎn)率，減少資金的

8、占用，有效地提高服飾的產(chǎn)銷率。供應鏈治理對XXX來講，具體有如下意義：（1） 提高運營效率，加快響應速度;（2） 均衡安排生產(chǎn)；（3） 讓供應鏈上的各個業(yè)務伙伴快速了解信息，以優(yōu)化決策；（4） 能有效降低庫存，幸免信息誤差帶來的“牛鞭效應”；（5） 減少企業(yè)信息工作的從業(yè)人員；（6） 有效利用專賣店的展示空間。二、 XXX當前的供應鏈結(jié)構(gòu)及亮點1、 XXX當前的供應鏈結(jié)構(gòu) XXX當前的供應鏈結(jié)構(gòu)如下圖所示，其中實線表示物流方向，虛線表示信息流方向：生產(chǎn)中心營銷配送中心專 賣 商群體產(chǎn)品開發(fā)部設計中心物流打算部供應商群體 XXX供應鏈結(jié)構(gòu)圖2、 XXX供應鏈治理的亮點（1） 供應商治理庫存VMI

9、 (Vendor Managed Inventory) 即由XXX來負責專賣商貨品的庫存治理，如此，公司通過主動對專賣商進行配貨和調(diào)貨，以使自己能十分高效地安排自己的生產(chǎn)打算和配送打算，減少安全庫存和周轉(zhuǎn)庫存，提升產(chǎn)銷率。（2） 連續(xù)補貨CRP(Continuous Replenishment Program) XXX通過由專職的專管員和區(qū)域調(diào)貨員，持續(xù)跟蹤各專賣商的庫存和銷貨，來連續(xù)不斷地對專賣商進行有針對性的補貨，如此，能夠提高貨品運轉(zhuǎn)的效率。（3） 集中型配送系統(tǒng)在相同總庫存量的條件下，集中型配送系統(tǒng)比分散型配送系統(tǒng)，能達到更高的顧客服務水平，因為集中型配送系統(tǒng)是一個風險汲取池（RISK

10、 POOLING），盡管來自各個專賣商的需求是隨機的，波動有可能專門大，但總需求量的變化波動相對而言是穩(wěn)定的，有一個平均值。在集中型系統(tǒng)的條件下，某一個專賣商高于平均值的需求與另一個專賣商低于平均值的需求累加，就有可能產(chǎn)生一種互補效應，從而總需求量仍然接近于平均值。直營部門和分公司的分散配送系統(tǒng)，由于存在多級倉庫，減少了需求波動的汲取效應，同時還存在終端需求的逐級放大效應（牛鞭效應），不利于提高產(chǎn)銷率、降低公司庫存。（4） 組織扁平化 公司的整個營銷體系，差不多無分公司和辦事處，公司銷售部直接對專賣店，如此，信息流和物流通過的環(huán)節(jié)減少，相應的差錯率降低、時刻延遲縮短。（5） 第三方物流 公司自

11、己的運輸力量投入專門少，要緊利用第三方物流，利于公司集中精力做好自己擅長的事。三、 XXX供應鏈治理的目標與現(xiàn)在所處時期1、 XXX供應鏈治理的目標供應鏈治理追求的目標不是供應鏈上局部效益的最大，而是要實現(xiàn)整個供應鏈的效益最大化。在某種意義上講，現(xiàn)代企業(yè)之間的競爭，不僅僅是單個企業(yè)之間的競爭，更重要的是各自所處的鏈與鏈之間的競爭。XXX供應鏈治理的目標是追求精益采購（JIT：Just in time）、精益生產(chǎn)、精益配送和精益銷售。具體來講，供應鏈治理的目標要緊包括：快速反應、最小變異、最低庫存、整合運輸及完美質(zhì)量等；具體到營銷上有以下指標來衡量：產(chǎn)銷率、動銷日數(shù)、庫存周轉(zhuǎn)率、訂貨周期、配送頻

12、率、配送可靠性（及時配送率）、送貨完好性、訂貨狀況信息、單據(jù)質(zhì)量、配送差錯率、物資殘損率、信息準確率、存貨可獲性、訂單完整性、資金周轉(zhuǎn)率、平均毛利率乃至整個價格操縱水平，客戶中意度、客戶忠誠度及客戶服務的投訴率等。2、 XXX供應鏈治理現(xiàn)在所處的時期那個地點有8個評價企業(yè)供應鏈治理水平的問題，對比一下XXX實際，就可看出現(xiàn)在XXX的狀況，這些問題是：（1） POS信息被及時地用來對需求上的快速變化作出預警嗎？（2） 精確的需求預測，被用來從顧客到分銷系統(tǒng)、到生產(chǎn)、到采購，以適當?shù)臄?shù)量、品類和時刻拉動整個供應鏈嗎？（3） 重要客戶能經(jīng)常提供他們的需求打算和進展規(guī)劃嗎？（4） 重要供貨商能經(jīng)常提供

13、業(yè)務打算和需求打算嗎？（5） 采購、生產(chǎn)、貨流、庫存和交易信息在整個供應鏈中是連續(xù)不間斷地交互式快速傳遞嗎？（6） 和所有的重要客戶在需求確定、預測、補貨、電子資金轉(zhuǎn)帳等方面是電子化連接嗎？（7） 服務與績效檢測是否在供應鏈的每個時期進行，以監(jiān)控供應鏈績效？（8） 供應鏈過程是否貫穿各部門并有效地協(xié)調(diào)與治理，以將節(jié)點的交接工作減到最少和縮短周期？通過對比，可看出XXX還有專門多路要走。一般來講，供應鏈治理的建設分五個時期：基礎建設時期、職能集成時期、內(nèi)部供應鏈集成時期、外部供應鏈集成時期和供應鏈動態(tài)聯(lián)盟時期。目前XXX的供應鏈治理，總體上處于基礎建設時期，局部處于職能集成時期（如DRP分銷系統(tǒng)

14、，OA系統(tǒng)），距離真正系統(tǒng)化的供應鏈治理相差還專門遠。由于XXX供應鏈治理系統(tǒng)尚未建立起來，因此，這次供應鏈治理的研究，重點放在供應鏈各環(huán)節(jié)目前存在的問題，以及解決該問題的建議上。四、 問題與建議（一） 外部供應鏈方面1、 “買手機制”問題（1）什么是買手機制買手機制是指服裝企業(yè)通過服裝買手，來解決自身產(chǎn)品既引領(lǐng)時尚，具有前瞻性，又契合市場實際需求的運作方式。買手和傳統(tǒng)意義上的采購不同，買手的責任確實是使企業(yè)的服裝的產(chǎn)品符合六個“R”（RIGHT），即：合適的產(chǎn)品、合適的價格、合適的數(shù)量、合適的質(zhì)量、合適的地點和合適的時刻。買手可分為營銷買手和銷售買手，營銷買手要緊是指產(chǎn)品設計部門，銷售買手要

15、緊是指采購部門。買手機制是服裝企業(yè)供應鏈運行時連接內(nèi)外部的起點，是世界各服裝大國（如美、法、意）服裝行業(yè)長盛不衰，整個行業(yè)運行暢通無阻的要緊因素。營銷買手承擔著下一季節(jié)服裝銷售品種構(gòu)成的決策，承擔著滿足市場需求的重責。一個老練成熟的營銷買手，首先必須具有敏銳的市場洞察力，能夠及時觀看和準確把握流行趨勢、市場需求的變化。營銷買手主持服裝產(chǎn)品的設計，通過收集與購買各類信息，產(chǎn)生設計的靈感，確認設計稿并參與產(chǎn)品投產(chǎn)的決定，會同采購部門完成面輔料的購買工作。一般來講，服裝公司老總和服裝公司首席設計師是現(xiàn)在國內(nèi)要緊的營銷買手。營銷買手的設計在一定程度上，要超越“顧客導向”，即引導顧客朝他情愿卻尚不自知的

16、方向走，顧客同意后會獲得驚喜。企業(yè)若以顧客為導向，而顧客卻以具有先見的企業(yè)為導向，則以顧客為導向的企業(yè)，只能在具有先見的企業(yè)后面亦步亦趨，苦苦追趕。消費者有時連他自己都不明白他到底想要什么，而假如你通過設計將產(chǎn)品的內(nèi)涵體現(xiàn)出來，讓他一見鐘情，他會講：啊，這確實是我想要的，甚至超過他的期望。銷售買手依照對服裝的理解、銷售終端反饋的各類信息及自身的市場運作經(jīng)驗，在統(tǒng)一的品牌風格前提下，直接向“外加工”企業(yè)訂購批量的服裝產(chǎn)品，或協(xié)同其他部門在營銷買手提供的大量單品設計中，共同選定最終單品方案。銷售買手同時還要保持穩(wěn)定、可靠、合適的供應商群體，選擇和購買適合目標顧客群的產(chǎn)品，并與供應商談判，獲得在運輸

17、、價格、交貨時刻等方面的最優(yōu)惠條件，實現(xiàn)公司的預算目標，保證企業(yè)的利潤。銷售買手的背景狀況（年齡、生活、地位等）要盡量符合服裝品牌的定位。假如買手與消費者的生活方式不能“門當戶對”，其產(chǎn)品開發(fā)將是高風險的。銷售買手依靠設計師與市場的落差，或者自身的市場頭腦而生存，他們的法寶是靈敏的市場與消費嗅覺，具備經(jīng)驗、膽識、定位等差不多素養(yǎng)。產(chǎn)品開發(fā)應在統(tǒng)一的品牌風格指導下進行，具體開發(fā)時應全面考慮商品種類、數(shù)量、顧客群、產(chǎn)品線數(shù)目及寬度、深度、時尚態(tài)度和消費水平等因素，使得開發(fā)策略的執(zhí)行能夠為顧客提供“6R”產(chǎn)品。服裝企業(yè)在品牌營銷中運行買手機制，是對設計師體系進一步的安全保障和補充，使服裝產(chǎn)品在上市前

18、得到設計與經(jīng)濟的雙重監(jiān)護。在買手機制中，品牌是運作的核心，企業(yè)一切的一切都要圍繞它來進行。作為塑造品牌的要緊人物-首席設計師，應不僅僅是能設計服裝款式、明白服裝工藝基礎的服裝人才，更應是能夠?qū)ζ髽I(yè)現(xiàn)有品牌資源進行全面的調(diào)整協(xié)調(diào)的核心人物。首席設計師是企業(yè)品牌資源從上到下，各個部門，各個環(huán)節(jié)互相合作，互相協(xié)調(diào)的動力核心，其中最為重要的是設計師如何與企業(yè)老總保持高度的協(xié)調(diào)一致，從觀念到經(jīng)營理念。假如設計師不通過如此的過程，就專門難將品牌的文化導向，文化內(nèi)涵，品味主張，以及品牌所倡導的以后生活理念發(fā)揮得淋漓盡致，品牌在市場的競爭中也就難以長久。（2）XXX的買手機制及其問題目前，在XXX整個供應鏈中

19、，哪是營銷買手，哪是銷售買手，不是專門清晰，買手機制功能相對弱化，方方面面可改進的地點專門多，具體講，存在以下問題：A、 設計室和產(chǎn)品開發(fā)部在功能上邊界模糊，主次不清。B、 品牌定位不清晰，產(chǎn)品組合的風格整合不夠。C、 目前，西裝的產(chǎn)銷率較高，但附件的產(chǎn)銷率較低，附件開發(fā)較為雜亂無章，沒有清晰的風格定位、價格定位。D、 正裝休閑化不夠（法蘭·詩頓，法派開發(fā)較好）；價位2500元以上的貨品太少；茄克，休閑褲開發(fā)力度不夠；西褲價格結(jié)構(gòu)太單一；T恤價格定位空檔太大，定位太低，風格，顏色，包裝，商品陳列，櫥窗布置都要改進。E、 內(nèi)部各部門運作時，各方面品牌資源整合不夠。F、 產(chǎn)品開發(fā)系列性不

20、強，如明兜系列，只有一兩款。G、 持續(xù)創(chuàng)新性不夠，顏色上、款式上、面料上的創(chuàng)新還不能滿足專賣商及其顧客的要求。H、 單品的設計有時與生產(chǎn)流水線工藝沖突。I、 寬敞專賣商參與產(chǎn)品開發(fā)的廣度、深度不夠。（3）建議針對以上問題，建議如下：A 組織結(jié)構(gòu)方面：強化設計中心功能，明確營銷買手的定位；改革產(chǎn)品開發(fā)部，強化其單品設計方案選擇和對外采購的功能，明確其銷售買手的定位。B 運作方面：一方面進行產(chǎn)品的風格整合，另方面進行內(nèi)部各部門的運作整合，即以品牌定位、風格和設計，來整合貨品、廣告、促銷、陳列、裝修和運作。C 產(chǎn)品方面：對往常和現(xiàn)在的市場進行分析，圍繞品牌的內(nèi)涵，并結(jié)合流行趨勢，強化服裝產(chǎn)品的標志性

21、面料和流行趨勢的比例關(guān)系，以及同一季節(jié)服裝面料與面料之間的生產(chǎn)比例關(guān)系；選擇品牌的代表色系，安排基礎產(chǎn)品色彩與流行色之間的比例關(guān)系；設計與服裝相配的鞋，包，皮代，領(lǐng)帶等配飾；對品牌的原有價格定位進行調(diào)整，提出新的價格方案，及產(chǎn)品的價格帶及價格比例。D 信息收集方面：設立專職新產(chǎn)品信息員（采購員為兼職人員），強化信息收集，其工作職責為新產(chǎn)品信息收集、統(tǒng)計，競爭對手的情報收集，決策方案的經(jīng)驗分析、期望分析、ABC類分析、適銷性分析等。新品信息員要分不列出收集到的新產(chǎn)品及其生產(chǎn)廠家、價格，以及終端詳細的銷售情況等。E 版型方面：與技術(shù)部一起分析以往的銷售狀況和庫存量，共同制定出品牌的最佳標準比例尺寸

22、，地區(qū)最佳尺寸，以及生產(chǎn)批次的尺寸比例關(guān)系；與技術(shù)部合作，選擇并確定品牌在市場銷售中相對固定的服裝造型，標志性的領(lǐng)型，袖型，袋型。F 生產(chǎn)方面：與工藝師制定體現(xiàn)品牌特色的最佳工藝；設計出最有用的工藝流程。G 終端參與方面：制訂相應的激勵與約束政策，提高專賣商參與產(chǎn)品開發(fā)的廣度和深度。2、 外部資源整合問題（1） 差不多思路假如企業(yè)能在專門好地規(guī)劃運作內(nèi)部資源的同時，整合其所具有的外部資源，如供應商、分銷商、承運商等，將提高其整個供應鏈中采購、生產(chǎn)及交貨打算的準確性，服裝從設計到上市的周期就會縮短，從而能在快速應對市場的同時，提高對客戶銷售及服務承諾的準確性，使企業(yè)在強大的競爭環(huán)境中，由于客戶中

23、意度提高而保持市場競爭優(yōu)勢。（2） XXX外部資源整合的問題與建議XXX供應鏈中，外部資源的整合程度有待改善，具體表現(xiàn)在：A、 與面料供應商和附件供應商還沒有穩(wěn)定的戰(zhàn)略同盟，與他們的信息溝通方式尚十分原始，沒有充分利用現(xiàn)代信息技術(shù)提供的交互式的強有力手段，相互信息分享的程度低，致使信息反饋和物流速度大為延遲。B、 與專賣商的溝通，成本高（高電話費、傳真費），速度慢，周期長（兩天報一次銷貨，而非即時），致使市場反應延遲，物流速度減慢。建議：A、 在終端使用條碼系統(tǒng)和POS系統(tǒng)（Point of Sales），公司與專賣商聯(lián)網(wǎng)，實時傳遞銷貨信息和需求信息，縮短信息溝通周期，并降低溝通成本，加快市場

24、反應速度，實現(xiàn)精益（JIT）配送和精益（JIT）銷售。B、 選擇業(yè)務穩(wěn)定，長期合作，產(chǎn)品質(zhì)量、風格、價格、交貨提早期、批量柔性、品種多樣性都不錯的供應商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，彼此分享業(yè)務打算，以利于采購周期的縮短和追單的快捷。C、 公司采購流程信息化，并與信息化程度較高的戰(zhàn)略聯(lián)盟供應商（面輔料廠商、外協(xié)加工廠），實現(xiàn)系統(tǒng)對接，打破區(qū)域間、行業(yè)間、上下游產(chǎn)業(yè)鏈間的界限，實現(xiàn)精益（JIT）采購，達到共贏。3、 采購、生產(chǎn)提早期問題（1） 差不多思路 在服裝企業(yè)的供應鏈中，采購、生產(chǎn)的提早期是制約整個鏈條效率的關(guān)鍵因素之一，較長的提早期會帶來一系列的負面效應，比如：貨品預測和打算會因為提早期長而變的不準確；

25、市場反應暢銷的貨品因為提早期長而無法追貨、補貨；滯銷的貨品，因為提早期長，早已提早生產(chǎn)出來放在倉庫，又不能變回去，結(jié)果只能淪為庫存；一些原本可能暢銷的貨品，因為提早期長，而錯過流行的季節(jié)，最后變的過時等。服裝裝市場上需求的變動性和短的生命周期，使得對具體服裝品類進行準確預測是特不不可能的。因此，必須找到減少企業(yè)對預測依靠性的手段，而提早期的縮短就能減少企業(yè)對預測的依靠性。較短的提早期意味著預測期較短-因此減少了缺貨、過時、補貨和預測失誤帶來的問題，運作的風險及相關(guān)成本也相應降低。（2） XXX的采購、生產(chǎn)提早期問題與建議 XXX每年10月份開始選樣訂下一年度的西服面料，然后還要通過漫長的等待樣

26、布、做樣衣、配輔料、反復評審、下單、等待廠商組織生產(chǎn)、運輸?shù)冗^程，一直到第二年的五六月份，才陸續(xù)交貨。而且面料交貨期經(jīng)常延遲，比如2002年秋冬西服面料訂單延遲率高達68%，其中每個訂單平均延遲16天左右。追貨周期也特不漫長，要一個半到兩個月，導致經(jīng)常錯過銷售良機。附件方面，T恤每年10月初就要選下一年度的樣布，然后通過生產(chǎn)樣布、制作樣衣、評審確定款式，到12月份才能下單，接著還要等待漫長的生產(chǎn)。襯衫、毛衣采購提早期也都專門長。 生產(chǎn)提早期方面的問題，要緊表現(xiàn)為生產(chǎn)打算的安排不均衡，導致生產(chǎn)車間忙閑不均，閑時大量工人放假，忙時白天黑夜加班。針對XXX的采購、生產(chǎn)提早期問題，建議如下：A、 利用

27、信息技術(shù)，武裝采購環(huán)節(jié)，先縮短和供應商的信息溝通周期，進而和供應商分享相關(guān)業(yè)務信息，減短供應商組織生產(chǎn)的預備時刻。B、 假如條件許可，是否能夠考慮后向一體化，即介入紡織面料領(lǐng)域。做上游紡織的目的，首先在于能夠大大縮短采購提早期，當生產(chǎn)服裝過程中需要什么面料時，自己能夠立即生產(chǎn)；其次在于能夠節(jié)約交易成本，節(jié)約運輸費用。C、 精益生產(chǎn)，提高生產(chǎn)柔性：對生產(chǎn)環(huán)節(jié)信息化，以快速的信息流帶動生產(chǎn)物流。同時能夠考慮改進車間布局，縮短生產(chǎn)流程；培養(yǎng)工人的多崗位技能以及增加機動人員等。D、 只在季前批量生產(chǎn)可能總銷量的60%到70%，余下面料可先儲存起來，然后依照市場上的動銷情況，組織剩余部分的生產(chǎn)，假如市場

28、反應確實不行，余下的面料能夠停止生產(chǎn)。 4、 “期貨”機制與客戶定制問題（1） 差不多思路 那個地點的“期貨”不是指作為套期保值和三大投資工具之一的期貨，而是指在服裝企業(yè)的供應鏈中，終端專賣商和顧客的市場需求在貨品上的具體期望?！捌谪洝睓C制有兩種情況，一種情況是指設計中心和產(chǎn)品開發(fā)部，依照時尚信息和市場狀況，開發(fā)出新產(chǎn)品，然后由專賣商參與選貨，由于客戶更了解他們當?shù)氐尼槍π允袌鲂畔ⅲ绱司湍苄颐怃N售部各片區(qū)配貨的盲目性，提高產(chǎn)銷率；另一種情況是指專賣商想要的貨公司沒有，客戶自己要求在公司定制。期貨機制是對買手機制進一步的安全保障和有益補充，期貨機制有利于優(yōu)化供應鏈中作為物流基礎的貨品結(jié)構(gòu)，從而

29、使整個供應鏈更有效率。另外，期貨機制有助于關(guān)心設計中心和產(chǎn)品開發(fā)部，運用數(shù)據(jù)確認顧客群體分類（價格范圍、基礎款/時尚款比例），以使整個開發(fā)更具針對性。（2） XXX的“期貨”機制、客戶定制問題與建議 目前，XXX供應鏈中的期貨機制已初步運行，但尚有專門多不完善之處，具體表現(xiàn)在：A、 專賣商選貨時，因為沒有最終的庫存風險，可能責任心不強，從而用心程度不夠，有些甚至可能不負責任地亂講；另外，參與的廣度也不夠，2002年的秋冬季選貨，只有40%的專賣商參與。B、 專賣商定制時，在市場上看好的面料，公司不同意訂制；訂制的周期太長，8月份定制10月中旬才交貨，當好賣的貨品再補單時，已趕不上銷售季節(jié)，選料

30、訂制的交貨時刻也不確定，經(jīng)常拖延時刻。C、 部分代理商缺乏眼光，選貨和訂制都沒有把握。D、 專賣店里的顧客定做，要求高，成本也高，而且還存在一個技術(shù)問題，比如量尺寸，十個人量就會有十個數(shù)據(jù)出現(xiàn)，結(jié)果是顧客中意度低，貨品返改率高。關(guān)于XXX的期貨機制問題，建議如下：A、 建立健全到位的專賣商選貨與定制的激勵機制和約束機制。各個店定制比例不一樣，政策上應適當區(qū)不對待；選貨與定制應明確各自的責權(quán)利，實行違約責任制。B、 組織區(qū)域小型定貨會，多個代理商一起選料，實行資源共享；庫存面料色卡提供給各專賣店，也可放在網(wǎng)上（設置權(quán)限密碼，不必擔心泄密），以增加定制貨品機會。C、 選貨與定制的接口和服務流程進一

31、步細化、到位，制訂合理的的訂貨及出貨流程時刻表，明確交代給專賣商；完善定制貨品的定價機制。D、 強化對專賣商選貨和定制知識與技術(shù)的培訓，設計中心和產(chǎn)品開發(fā)部要開發(fā)專門的培訓課程，并定期對專賣商進行授課，以提升專賣商的選貨和定制能力。E、 期貨機制要與時尚俱樂部的客戶關(guān)系治理系統(tǒng)（CRM）結(jié)合起來，通過顧客數(shù)據(jù)庫的數(shù)據(jù)挖掘，向?qū)Ｙu商提供選貨和定制的指導。F、 考慮是否可在公司大型服裝專賣店同時陳列西裝面料，并提供多種款式，供顧客看樣、選料訂制，以符合服裝流行所倡導的個性消費。如此還能部分地以銷訂產(chǎn)，減少庫存風險，讓利于消費者，增強企業(yè)的盈利能力。 5、 永不打折、促銷與100%退換貨問

32、題（1）差不多思路永不打折、促銷與100%退換貨問題，關(guān)系著XXX供應鏈終端需求拉動的競爭力，也關(guān)系著公司的庫存風險和品牌形象。永不打折是XXX對社會的承諾，這盡管對整個服裝行業(yè)幸免惡性價格競爭起到榜樣作用，對長期維護自身品牌形象有重要意義，但在當今服裝市場競爭日趨激烈的今天，XXX面臨的壓力也比較大。那么，是否能夠改變公司永不打折的政策呢？答案是否定的。因為不管是在自己的專賣店依舊在商場中自己的專賣廳打折，當然會吸引許多顧客，然而，新品與折扣商品在同區(qū)銷售，打折貨品的價格優(yōu)勢必定會阻礙到新品的銷售業(yè)績，久而久之，就會進入新品推出少人問津的尷尬境地，而且，消費者慢慢也會認為打折理所因此，對打折

33、的反應逐漸變得遲鈍，對打折幅度的要求則不斷升高。另外，打折會降低貨品的利潤率，會給消費者留下負面印象，失去原有的消費群，最后價格打折將演變成對品牌形象的打折。面對周圍競爭對手的價格打折，XXX必須找出既能維持永不打折的正面效果，又能削減其負面作用的手段，而促銷確實是這種重要手段之一。另外，現(xiàn)在能夠考慮是否調(diào)整100%退換貨政策，因為，一般來講，服裝品牌在生命周期的不同時期，應采納不同的退換貨政策。XXX的100%退換貨政策在公司成長過程中起過專門大作用，當時的政策背景是XXX不是強勢品牌，公司整體實力較弱,為了招徠更多的專賣商，迅速打開全國市場，不得已而采取的方法；而現(xiàn)在情況不同了，大量的品牌

34、投入已使XXX成為強勢品牌，公司的貨品、治理也都有了長足的進步，公司已有了較大的和專賣商討價還價的能力。（2）XXX永不打折、促銷與100%退換貨方面的問題與建議先談XXX這方面的問題：A、 價格方面：貨品價格結(jié)構(gòu)不合理，2500元以上的西裝太少，中高價位的T恤、西褲缺乏。因為永不打折，貨品價格一旦確定，便專門難改變。B、 永不打折配套措施方面：競爭對手竟相打折，我司價位原封不動，其它因應措施（如促銷）又跟不上，嚴峻阻礙銷售業(yè)績的成長。C、 100%退換貨方面：專賣商由于沒有任何庫存風險方面的壓力，也就沒有把要緊精力放在專賣店經(jīng)營治理上的動力，其后果可能是專賣商的“移情不戀”，專賣商可能會把要

35、緊精力轉(zhuǎn)移到經(jīng)營更多的品牌或其它投資項目上；由于無庫存風險，專賣商在選貨會上，專門難以高度負責、極端用心的態(tài)度選貨。另外，因為100%退換貨政策，公司的庫存風險會隨著產(chǎn)品線的延伸不斷加大（如附件產(chǎn)品）。針對以上問題，建議如下：A、 完善專賣店產(chǎn)品的價格結(jié)構(gòu)，注重最初定價。由于價格定位是服裝品牌營銷的核心內(nèi)容，因此能夠詳細研究形象品牌價、戰(zhàn)斗品牌價；成本價、保本點價、結(jié)算價、零售價以及目標顧客群體的心理價位，以利于單品定價和品類結(jié)構(gòu)定價的科學決策。B、 在廣告、設計、專店形象等方面接著品牌提升，質(zhì)量上接著操縱，細節(jié)上更加追求卓越；通過時尚俱樂部工作的深入廣泛開展，提升顧客忠誠度；加強促銷策劃，尤

36、其是促銷禮品開發(fā)力度要加強，禮品要有有用性和紀念意義，質(zhì)量好，有檔次，非賣品，有XXX標志。C、 逐步在全國推出免費干洗服務，以獲得競爭優(yōu)勢（免費條件之一是顧客必須提供個人資料，如此能夠充實客戶數(shù)據(jù)庫，利于提升產(chǎn)品開發(fā)和廣告的針對性），具體操作能夠和一些區(qū)域性的大型服裝干洗連鎖店建立策略聯(lián)盟。D、 讓專賣商與公司共擔風險，考慮到永不打折的價格政策和品牌維護，滯銷貨品不宜滯留在專賣商那兒由其處理，因此，貨品能夠全部退換，但退換時規(guī)定一個比例，超過那個比例，退貨要在進貨價基礎上打折。E、 替換經(jīng)營業(yè)績特不差的專賣商，因為他們占用了公司寶貴的貨品資源（季首生產(chǎn)的差不多量因之變大），而且周轉(zhuǎn)緩慢，銷售

37、不多，最后還要退回公司，變?yōu)楣镜膸齑妗?、 運輸問題(1) 差不多思路運輸是供應鏈鏈條中重要的一環(huán)，它的功能是在供應鏈各組織之間移動產(chǎn)品，不同的運輸方式阻礙著供應鏈中物流的安全、速度和成本。此外，一個公司使用的運輸類型也會阻礙供應鏈中庫存水平和設施位置的決策。在供應鏈治理中，運輸?shù)囊粋€差不多決策確實是要在運輸成本和運輸速度之間作出選擇。公司也能夠利用庫存來提高供應鏈響應速度和降低運輸成本。對服裝企業(yè)來講，運輸有四種差不多模式：空運(最昂貴但也是最快的模式)，汽運(比較快又不太昂貴的模式，有專門高的靈活性)，鐵路(用于大量運輸，不太昂貴)，船運(最慢的模式，是海外大量運輸最經(jīng)濟的選擇)。對作為

38、供應鏈中運輸環(huán)節(jié)的承運商的評估，可要緊考慮以下九個方面：運費高低；到貨時刻長短；能夠運配送的次數(shù)；運量大??；運輸途中的丟失、破損及污染；到貨時刻的準確性；是否適合多種運輸需要；和其它運輸工具的銜接；物資所在位置的信息等。(2) XXX的運輸問題與建議目前XXX的運輸采納第三方物流（TPL：Third Party Logistic），費用由專賣商承擔，但運輸成本偏高，如：天津?qū)Ｙu商的運費平均達2元8角/公斤，另外，貨品運輸?shù)陌踩砸财?，不時出現(xiàn)貨品丟失、破損的情況。建議：加強對新承運商的查找和對老承運商的評估(可參照上述的九個評估方面)，選擇信息化程度高、基礎治理好、營運成本低的第三方物流長期

39、合作，并在條件成熟時，實現(xiàn)與承運商的信息系統(tǒng)對接，以縮短信息溝通時刻，提高物流速度，并能對貨品營運狀態(tài)進行跟蹤。7、 強化終端問題（1） 差不多思路對服裝企業(yè)的供應鏈來講，終端的活力大小，決定著整個鏈條需求拉動的效率，因此，服裝企業(yè)無不注重加強終端建設。MID （Marketing Interior Design）確實是強化終端的一個重大舉措。 MID是品牌賣場營銷學的簡稱，它是指在賣場中整合裝修、設計、企劃、銷售和信息等資源，是當今國際服飾業(yè)最流行的一種營銷模式，它使賣場功能多樣化，同時也使賣場從原來的銷售鏈的終端，變?yōu)槠放茽I銷的核心，在品牌推廣中呈現(xiàn)出越來越多的優(yōu)越性。顧客到成功實施MID

40、的品牌專賣店里，他往往會得到驚異、驚喜的發(fā)覺，他可不能想到這件衣服有兩個口袋就好了，那件衣服領(lǐng)子再開得大一點就好了。因為消費者差不多融入到了那個氛圍和感受中，他會特不大膽地在那兒選擇，同時沒有什么疑問。另外，對終端的培訓、治理支持、促銷廣告、政策激勵等也能起到對終端的強化效果。（2） XXX的強化終端問題與建議XXX在終端建設方面，已做了專門多工作，為了進一步提升銷售業(yè)績，有必要接著強化終端建設，建議如下：A、 運用MID理論，整合賣場資源，注重視覺促銷和氛圍促銷；注重貨品陳列時的組合搭配，如款式搭配，色彩搭配、圖案搭配和材料搭配，以塑造一種統(tǒng)一協(xié)調(diào)的整體風格形象；充分發(fā)揮貨柜裝修、形象畫冊、

41、產(chǎn)品畫冊和櫥窗宣傳的作用。B、 接著品牌投入，不對品牌進行投入，品牌形象將會越來越差。廣告宣傳上多推出一些有主題性和文化內(nèi)涵的軟性廣告；新款上市時，加大推廣力度；營銷中心的市場部，聯(lián)合XXX廣告公司，每年統(tǒng)一做幾套市場推廣方案，供專賣商結(jié)合各地實際，選擇使用。C、 加強督導員對導購店面陳列方面的培訓；由于督導員缺乏導購的實際經(jīng)驗，培訓內(nèi)容的操作性可能不強，建議成立優(yōu)秀導購員巡回示范團隊（優(yōu)秀導購員由直營店培養(yǎng)、提供）。D、 對一、二線都市，深度開發(fā)，形成同都市連鎖，起到合圍鎖定目標顧客群的效果；加強對專賣商抱怨、所提問題和建議的反饋，建議設立專人負責，從客服人員、專管員、督導員以及商務科職員處

42、，搜集此類信息并跟進處理；進一步完善加盟合同，因為加盟合同缺少對專賣商的營業(yè)額梯度激勵，也缺少銷貨指標的約束（只有進貨指標）。E、 加強對專賣商的分析，依照專賣商的不同特征，分不對同類型專賣商采取有針對性的強化措施：如分不對分公司類型專賣商，經(jīng)驗不足專賣商，經(jīng)驗豐富專賣商，用心做的專賣商，不用心做的專賣商進行定制性強化，特不是要對他們業(yè)績“木桶”中的最短“木板”進行強化。F、 專店引入績效治理，對店長和導購進行有效激勵。公司也可在全國范圍內(nèi)，對店長、導購直接評優(yōu)，由公司獎勵（對專賣商評優(yōu)，產(chǎn)生的激勵效果，不如對店長、導購評優(yōu)的激勵效果明顯，也可兩者都評）。假如店里沒有有效的績效考核機制，督導員

43、的培訓將是蒼白無力的。另外，針對終端績效考核與激勵機制的建立，建議：A、 公司制定考核指標，沒有激勵機制的專賣商將受到懲處，或被逐步淘汰。B、 公司總部對加盟店提供績效考核方面的免費治理咨詢服務。C、 收集各專賣商的職員薪酬方案，作為專賣商檔案資料。D、 專賣商觀念較好的先推行，或者沒有激勵機制的專賣商先推行（各有利弊）。8、 配送效率問題（1） 差不多思路在服裝企業(yè)的供應鏈中，配送效率在專門大程度上阻礙著整個鏈條的績效，因為配送的快慢實際上決定著物流的快慢，物流的快慢則決定著銷售機會的多少以及最后庫存的大小。貨品留在公司倉庫或在運輸途中，絕無銷售的可能，貨品及早到客戶那兒，則會有銷售的希望。

44、因此，應想方設法加快貨品周轉(zhuǎn)率，如此能帶來以下好處：增加銷售額；降低廢棄和降價風險；提高售貨員的士氣；增加市場獲利機會。在服裝貨品的配送過程中，任一時刻延滯都會給銷售帶來不利的阻礙，這些時刻因素，廣義上具體包括：訂貨時刻、發(fā)貨時刻、運輸時刻、下單時刻、出樣時刻、生產(chǎn)時刻、調(diào)整時刻、換季時刻、補貨時刻、整理時刻、配貨時刻、調(diào)貨時刻、退貨時刻等。為了大大縮短這些時刻過程，在供應鏈治理中，一般利用信息技術(shù)對配送環(huán)節(jié)信息化，以信息流的快捷帶動物流的快捷，最后達到精益（JIT）配送的目標。（2） XXX的配送效率問題與建議 通過多年的運行，XXX的配送環(huán)節(jié)總體上比較優(yōu)化，同時較早實行了進銷存信息治理系統(tǒng)

45、，現(xiàn)在又剛剛運行新的分銷系統(tǒng)（DRP），為了進一步提高配送的效率，建議：A、 專賣商逐步上條碼掃描設備和POS系統(tǒng)，同時與公司DRP系統(tǒng)聯(lián)網(wǎng)，以實現(xiàn)即時的市場響應，大大縮短信息流周期。B、 臨時沒條件聯(lián)網(wǎng)的專賣商，報銷貨時刻由兩天縮短為一天，因為報銷貨的周期，嚴峻阻礙分銷的效率，兩天報一次銷貨與每天報一次銷貨對貨品周轉(zhuǎn)速度的阻礙是不同的。銷貨信息的延遲，將全面推遲配送的整個拉動鏈條（銷貨拉動補貨，中心倉庫有貨則直接發(fā)貨，沒貨則在專賣商之間調(diào)貨），一家專店延遲，負面效果可能不明顯，但400多家專店都延遲，則會發(fā)生可怕的累加效應。C、 加強對銷售部專管員、打算員、大區(qū)調(diào)度員的持續(xù)培訓，強化培養(yǎng)她們

46、的貨品數(shù)據(jù)分析能力。如通過對進銷存數(shù)據(jù)進行如下統(tǒng)計分析：按款式統(tǒng)計、按顏色統(tǒng)計、按地點統(tǒng)計、按尺碼統(tǒng)計等，能夠關(guān)心及時配貨、補貨；又如通過退貨統(tǒng)計分析，能夠準確找出產(chǎn)品質(zhì)量問題所在，追究責任部門、責任單位和責任人。D、 在貨品推的方面，注重貨品的顯性結(jié)構(gòu)（大的品類、款式等）的同時，注重貨品的隱性結(jié)構(gòu)（顏色，面料厚薄，質(zhì)地等），以利于終端更好的貨品陳列。XXX貨品推的方面，表現(xiàn)為三次分配和一次調(diào)貨：先是打算助理把貨品分配到兩大片區(qū)，然后打算員把貨品分配到各專管區(qū)，最后專管員再把貨品分配到各專賣商；大區(qū)調(diào)度員和專管員依照各專賣商的單品銷售情況，主動調(diào)貨，把在一個地點賣不動的貨品，調(diào)到另一地點賣。E

47、、 改變配貨方式，如：由設計中心和產(chǎn)品開發(fā)部提早提供產(chǎn)品信息，將面料小樣和產(chǎn)品圖片發(fā)給專賣商，讓專賣商了解信息，進行異地訂貨，增加配貨準確度。（二）內(nèi)部供應鏈方面1、 市場快速反應機制問題（1） 差不多思路市場快速反應，實際上確實是供應鏈中需求拉動的速度，它與關(guān)鍵節(jié)點自身效率、對接效率和流程安排、信息化程度有關(guān)。由于服裝本身具有強烈的季節(jié)性和短暫的流行周期，假如市場反應速度慢，在激烈的市場競爭中，將付出慘重的代價。真正的需求時刻專門短，只是消費者正在購買的時刻，或消費者以小時計、以幾天計的時刻內(nèi)產(chǎn)生需要的時刻段。因此，在市場反應各環(huán)節(jié)中，最重要的便是盡快捕捉市場機會，尤其是在季首，哪怕意味著昂

48、貴的運輸成本，也要盡快使商品到達終端，以盡早得到市場的反應。 （2） XXX的市場反應機制問題與建議XXX的市場反應機制問題，在上面的配送效率問題里已談了一些，現(xiàn)在接著談另外的改進建議：A、 逐步實現(xiàn)同步流程，同步送達，即在接到客戶訂制單的一剎那，所有與那個定單有關(guān)系的部門和個人，都同步地行動起來。假如沒有同步流程，那么我們就不可能使定單快速地傳遞，快速地運作，最終以最快的速度送達到用戶手里。B、 關(guān)注競爭對手，加強競爭導向。搜集同一細分市場的品牌競爭信息，替代品牌的競爭信息，潛在的新品牌的競爭信息，并快速作出針對性反應。常見競爭情報有：廣告促銷情報、售后服務情報、產(chǎn)品價格情報、銷售形式情報、

49、視覺形象情報、銷售人員情報、銷售渠道情報等。C、 加強在途治理 。所謂在途，確實是貨品沒有正常執(zhí)行出入庫業(yè)務，在發(fā)出和到達間有一個時刻段，在途有生產(chǎn)在途、調(diào)撥在途、銷售在途、退貨在途等，壓縮在途的信息流和物流周期，以達到提高市場反應速度的目的。D、 加強收集、匯總、處理和分析市場信息；另外，周日由于專賣店銷售最好，公司應有充足的人員值班，提供調(diào)貨、配貨的及時服務。2、 單品治理問題（1） 差不多思路單品治理是對服裝企業(yè)供應鏈中貨品治理的細化。單品治理思想，確實是在整個生產(chǎn)、營銷、物流環(huán)節(jié)中，將每件貨品細分到品種、款、色、碼、價、面料質(zhì)地等，這種方法提高了業(yè)務人員數(shù)據(jù)的統(tǒng)計針對性，也為銷售治理人

50、員及接口部門提供了更加科學的報表數(shù)據(jù)。通過單品治理，可提高貨品周轉(zhuǎn)率，增加貨品調(diào)撥次數(shù)，大大降低滯銷品庫存，加快暢銷品追單反應速度。單品治理具有新品治理和原品治理兩個環(huán)節(jié)。所謂新品是指終端未曾銷售過的商品，原品是指終端差不多銷售過的商品。高效的單品治理需要有信息技術(shù)的支持，如計算機信息治理系統(tǒng)，條形碼系統(tǒng)，聯(lián)網(wǎng)的POS系統(tǒng)等；其中條碼是極端重要的一環(huán)，它是現(xiàn)代商品物流中常用的標識手段，要緊配合電腦及條碼掃描設備，用以提高物流的效率和準確性。（2） XXX的單品治理問題與建議XXX已實現(xiàn)了貨品的單品治理，并使用了DRP分銷系統(tǒng)，編制了條碼，但終端尚未使用條碼掃描和POS聯(lián)網(wǎng)。現(xiàn)就XXX的單品治理

51、現(xiàn)狀，提出如下改進建議：A、 加強數(shù)據(jù)分析，如動銷分析、適銷性分析（暢銷、常規(guī)、滯銷）、導入量分析（一次進貨量、進貨周期）、訂貨點分析（依照訂購預置時刻和日平均銷售量而確定的安全存量）等，這些分析建立數(shù)學模型，確定相關(guān)參數(shù)，以利于科學決策。B、 單品開發(fā)的品種能夠適當減少，加強主打品種的數(shù)量，以保證每一個單店的差不多品種貨源充足；在顏色上，主打產(chǎn)品的顏色能夠偏深，非主打產(chǎn)品能夠年輕化、顏色偏淺色，以便于穿插配貨，體現(xiàn)產(chǎn)品的豐富性。C、 進一步關(guān)注單品質(zhì)量的細節(jié)，貨品的高附加值不僅源于品牌的知名度，更全然的來自于對貨品細節(jié)的強烈關(guān)注。對品牌損害最大的問題是質(zhì)量問題，一旦質(zhì)量問題不斷出現(xiàn)，品牌便失

52、去了它的根基，高附加值也變成虛幻。質(zhì)量缺陷這座冰山只有4%的外顯部分，96%卻隱藏起來，真正高成本是由不合格質(zhì)量-沒有在第一次就把情況做好造成的。3、 多品種、小批量趨勢問題（1） 差不多思路服裝市場的進展演化，越來越顯示出多品種、小批量趨勢，而這種趨勢也必將阻礙服裝企業(yè)供應鏈治理的方方面面。多品種、小批量趨勢實際上是市場不斷細分的結(jié)果。市場細分的標準不應僅僅停留在年齡、性不和收入上，而更應該考慮消費者的精神需求和審美情趣。在服裝業(yè)，以風格來細分市場是一種較為有效的手段，它是依據(jù)行為屬性細分市場中的心理分析變量為標準的。不容置疑的是，在小批量、多品種、個性化的服裝時代，適者生存并進展的服裝企業(yè)

53、一定是那些能準確把握消費群個性需求的企業(yè)。如何區(qū)不這些顧客群，舉一個簡單的例子：中國的一些品牌服裝的銷售網(wǎng)絡分布在大中小都市中。在北京、上海、廣州等大都市，顧客緊跟流行趨勢，受時尚阻礙特不大，購買時尚服裝的顧客較多；而中小型都市受時尚阻礙小，大量的顧客購買基礎款的服裝。因此，我們能夠把服裝款式分為時尚款和基礎款。同一個品牌的服裝，供給發(fā)達都市時，時尚款式占的比例能夠多一些，給中小都市時，則能夠基礎款多一些。（2） XXX多品種小批量趨勢方面的問題與建議XXX已注意到服裝市場的多品種小批量趨勢，并采取了一些因應的措施，如生產(chǎn)方面，增加了一條小流水線；開發(fā)方面，增加了客戶訂制服務等，這些措施剛開始

54、運行，還在完善之中。針對XXX因應多品種小批量趨勢方面的現(xiàn)狀，建議如下：A、 物流打算部和銷售部，依照目標顧客群的分類和往常的銷售情況，確定時尚款和基礎款各占多大的比例，來引導設計人員對下一季的服裝系列進行設計。B、 加強針對區(qū)域特點的設計，不同級不都市，可實行差不價位開發(fā)；對區(qū)域市場，如四川、東北，可針對性開發(fā)具有適合其當?shù)仡伾?，款式，版型特點的對路貨品；西服方面，一類都市，能夠休閑西服為主，二類都市能夠男士正裝為主。C、 加強不同銷售時期的斷碼率，全碼率分析（多品種小批量容易產(chǎn)生斷碼）；一款新貨在一個地點不行銷，應至少轉(zhuǎn)發(fā)23次以上，以充分利用貨品資源和市場資源。D、 在多品種小批量條件下

55、，公司的貨品分配政策能夠考慮：公司只提供產(chǎn)銷率可能較高的貨品，貨品品類可為原來的70%到80%，但每個單品的差不多量加大，其余20%到30%由客戶訂制，客戶訂制的貨品在市場上反應特好的，公司追單，廣泛配貨；反應較好的，推舉給其他專賣商訂制。公司提供的貨品可分為主題貨品，長銷貨品和試探貨品。對試探貨品，公司應分區(qū)選點鋪貨，看市場反應后，再決定是否全面鋪開。E、 某種貨品供不應求時，公司分配貨品不應依照專賣商下的訂單 ，而應依照其過去的銷售記錄，因為當貨品短缺時，專賣商一般會夸大需求。4、 庫存問題（1） 差不多思路庫存是指供應鏈中的所有原材料、在制品和成品的停滯與儲藏。庫存的積極方面有：緩解供需

56、矛盾；預防不確定性；節(jié)約訂貨費用和作業(yè)交換費用；均衡生產(chǎn)；改善服務等。庫存的消極方面有：占用資金；帶來庫存成本；加大經(jīng)營風險；掩蓋生產(chǎn)經(jīng)營中的問題等。庫存有周轉(zhuǎn)庫存和安全庫存。周轉(zhuǎn)庫存是指在供應商兩次發(fā)貨收訖之間，用于滿足需求的平均庫存；安全庫存是指為了防止需求超過預期指標而保持的庫存，要緊是考慮到需求中的不確定性。在供應鏈中需要保持多少安全庫存是一個關(guān)鍵決策，人們必須在庫存過多造成的成本和庫存不足造成的脫銷成本之間作出取舍。（2） XXX的庫存問題與建議XXX在庫存方面存在的問題：A、 400家專賣店要求不斷碼生產(chǎn)的差不多量加大100%退換 當年庫存壓力加大 庫存消化不暢 歷年累積庫存逐步加

57、大B、 采購、生產(chǎn)的周期和追貨的周期太長，到最后貨送到專賣店，可能銷售旺季已過，暢銷品變成滯銷品。C、 四川分公司、北京分公司和直營部，存在二級庫存，需求放大，有牛鞭效應，加大公司庫存。D、 庫存不能及時分流，導致季首上貨時，老貨占的比例偏大（20%左右），占用了寶貴的賣場空間，專賣商中意度下降。E、 高毛利率、高庫存掩蓋了潛在的專門多問題，這就象高水位（庫存）掩蓋了石頭（問題）一樣，當水位（庫存）降低時，石頭（問題）就會露出，這些問題包括：設計風格不契合市場，多品種小批量結(jié)構(gòu)不合理，打算變更，產(chǎn)品缺陷，設備故障，交貨延遲等。 針對上述問題，建議：A、 建立健全滯銷品分流消化機制，特銷渠道暢通，保證專賣商有充足的新貨陳列，