如何處理員工關(guān)系(居歡培訓(xùn)課題一)

1、董董 事事 辦辦2015年年11月月14日日美國(guó)著名教育家美國(guó)著名教育家DavidAspy曾經(jīng)寫(xiě)過(guò)一本書(shū)曾經(jīng)寫(xiě)過(guò)一本書(shū)孩子們不向孩子們不向他們不喜歡的人學(xué)習(xí)他們不喜歡的人學(xué)習(xí)，書(shū)中指出，如果一個(gè)學(xué)生不喜歡，書(shū)中指出，如果一個(gè)學(xué)生不喜歡一個(gè)老師，他就會(huì)對(duì)這個(gè)老師教的課產(chǎn)生抵觸情緒，甚至一個(gè)老師，他就會(huì)對(duì)這個(gè)老師教的課產(chǎn)生抵觸情緒，甚至導(dǎo)致該門(mén)課成績(jī)急劇下滑。這樣的經(jīng)歷相信每位做過(guò)學(xué)生導(dǎo)致該門(mén)課成績(jī)急劇下滑。這樣的經(jīng)歷相信每位做過(guò)學(xué)生的人都能有所體會(huì)。的人都能有所體會(huì)。同樣的，在職場(chǎng)上，作為管理者和員工的關(guān)系也是一樣。同樣的，在職場(chǎng)上，作為管理者和員工的關(guān)系也是一樣。如果你離員工過(guò)于遙遠(yuǎn)，你就會(huì)受

2、到脫離，抑或流失員工如果你離員工過(guò)于遙遠(yuǎn)，你就會(huì)受到脫離，抑或流失員工的歸屬感導(dǎo)致失去人才。的歸屬感導(dǎo)致失去人才。 如果跟員工的關(guān)系過(guò)于親密，會(huì)大大降低工作效率。因?yàn)槿绻鷨T工的關(guān)系過(guò)于親密，會(huì)大大降低工作效率。因?yàn)殡x得太近，員工又會(huì)視你為孩子式的上司，也許會(huì)失去對(duì)你離得太近，員工又會(huì)視你為孩子式的上司，也許會(huì)失去對(duì)你的尊重。的尊重。 例：上司帶來(lái)，經(jīng)常吃飯、喝酒，王占勝，造成后果。 試問(wèn)在學(xué)校中如果校長(zhǎng)或班主任是孩子的父母，孩子在試問(wèn)在學(xué)校中如果校長(zhǎng)或班主任是孩子的父母，孩子在校的學(xué)習(xí)或態(tài)度定會(huì)背離正常的方式方法，結(jié)果也可想而知。校的學(xué)習(xí)或態(tài)度定會(huì)背離正常的方式方法，結(jié)果也可想而知。 例子：

3、我自己的例子。老家我小學(xué)的幾位老師的子女，和我同齡。例子：我自己的例子。老家我小學(xué)的幾位老師的子女，和我同齡。眾多老師當(dāng)中，他們的子女僅僅有一個(gè)考上大學(xué)，大多都中途輟眾多老師當(dāng)中，他們的子女僅僅有一個(gè)考上大學(xué)，大多都中途輟學(xué)，且成績(jī)很差。學(xué)，且成績(jī)很差。應(yīng)該與員工保持多遠(yuǎn)的距離，這個(gè)牽動(dòng)管理者威信、應(yīng)該與員工保持多遠(yuǎn)的距離，這個(gè)牽動(dòng)管理者威信、工作執(zhí)行效率、企業(yè)人才流動(dòng)的問(wèn)題已不容忽視。工作執(zhí)行效率、企業(yè)人才流動(dòng)的問(wèn)題已不容忽視。 典型的典型的“距離距離”模式分析模式分析馬太效應(yīng)馬太效應(yīng)零距離零距離等距離等距離 馬太效應(yīng)馬太效應(yīng)在在圣經(jīng)圣經(jīng)中的中的“馬太福音馬太福音”第二十五章有這么幾句第二十

4、五章有這么幾句話：話：“凡有的，還要加給他叫他多余。沒(méi)有的，連他所有的也要奪過(guò)凡有的，還要加給他叫他多余。沒(méi)有的，連他所有的也要奪過(guò)來(lái)。來(lái)?！?973年，美國(guó)科學(xué)史研究者默頓用這幾句話來(lái)概括一種社會(huì)心理年，美國(guó)科學(xué)史研究者默頓用這幾句話來(lái)概括一種社會(huì)心理現(xiàn)象并將這種社會(huì)心理現(xiàn)象命名為現(xiàn)象并將這種社會(huì)心理現(xiàn)象命名為“馬太效應(yīng)馬太效應(yīng)”（Matthew Effect）。）。通俗地說(shuō)馬太效應(yīng)指通俗地說(shuō)馬太效應(yīng)指強(qiáng)者愈強(qiáng)、弱者愈弱強(qiáng)者愈強(qiáng)、弱者愈弱的現(xiàn)象。的現(xiàn)象。 馬太效應(yīng)出現(xiàn)在職場(chǎng)上，往往體現(xiàn)為管理者與一些樂(lè)于親近他們的馬太效應(yīng)出現(xiàn)在職場(chǎng)上，往往體現(xiàn)為管理者與一些樂(lè)于親近他們的下屬關(guān)系密切，與一些內(nèi)

5、斂或不擅于溝通的員工越發(fā)疏遠(yuǎn)。由于員工的下屬關(guān)系密切，與一些內(nèi)斂或不擅于溝通的員工越發(fā)疏遠(yuǎn)。由于員工的性格或待人接物方式不同，有些員工善于和上司溝通甚至阿諛?lè)畛?，而性格或待人接物方式不同，有些員工善于和上司溝通甚至阿諛?lè)畛校行﹩T工比較沉默寡言但不代表工作業(yè)績(jī)不佳。如果管理者眼里只看到有些員工比較沉默寡言但不代表工作業(yè)績(jī)不佳。如果管理者眼里只看到親近在其周?chē)膯T工，親近在其周?chē)膯T工，“親上加親親上加親”的做法會(huì)使管理者蒙蔽雙眼，無(wú)法的做法會(huì)使管理者蒙蔽雙眼，無(wú)法客觀地看待員工的工作表現(xiàn)。長(zhǎng)此以往會(huì)造成距離太遠(yuǎn)的員工得不到上客觀地看待員工的工作表現(xiàn)。長(zhǎng)此以往會(huì)造成距離太遠(yuǎn)的員工得不到上司工作

6、上及時(shí)的肯定和贊賞，喪失對(duì)工作的信心和熱忱，導(dǎo)致整個(gè)團(tuán)隊(duì)司工作上及時(shí)的肯定和贊賞，喪失對(duì)工作的信心和熱忱，導(dǎo)致整個(gè)團(tuán)隊(duì)或者企業(yè)的效率降低?；蛘咂髽I(yè)的效率降低。 零距離零距離當(dāng)下有不少企業(yè)都推行當(dāng)下有不少企業(yè)都推行“零距離零距離”的內(nèi)部溝通模式。的內(nèi)部溝通模式。例如例如：大朗鎮(zhèn)寶達(dá)日用品制造有限公司的工會(huì)組織管理制度建立了一種員工與老大朗鎮(zhèn)寶達(dá)日用品制造有限公司的工會(huì)組織管理制度建立了一種員工與老板的板的“零距離溝通零距離溝通”。該公司的副總經(jīng)理手機(jī)每天。該公司的副總經(jīng)理手機(jī)每天24小時(shí)開(kāi)機(jī)，因?yàn)榘葱r(shí)開(kāi)機(jī)，因?yàn)榘凑展竟?huì)組織的規(guī)定，員工可以隨時(shí)通過(guò)發(fā)送手機(jī)短信的方式，直接向照公司工會(huì)組織的規(guī)

7、定，員工可以隨時(shí)通過(guò)發(fā)送手機(jī)短信的方式，直接向公司高層管理者反映自己在工作中遇到的各種問(wèn)題。這種公司高層管理者反映自己在工作中遇到的各種問(wèn)題。這種“零距離零距離”倡導(dǎo)倡導(dǎo)的是一種順暢的溝通方式。的是一種順暢的溝通方式。 如果如果把把“零距離零距離”運(yùn)用為一種上下屬間親密無(wú)間地相處，彼此稱兄道運(yùn)用為一種上下屬間親密無(wú)間地相處，彼此稱兄道弟、吃喝不分，那么就會(huì)有另一種極端的情況發(fā)生。讓一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)完全放下弟、吃喝不分，那么就會(huì)有另一種極端的情況發(fā)生。讓一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)完全放下架子，放下權(quán)力，走到下屬中間，親近是夠親近了，平等也是夠平等了，架子，放下權(quán)力，走到下屬中間，親近是夠親近了，平等也是夠平等了，但是就很

8、容易工作中喪失原則，發(fā)號(hào)施令之后團(tuán)隊(duì)缺乏行動(dòng)力。但是就很容易工作中喪失原則，發(fā)號(hào)施令之后團(tuán)隊(duì)缺乏行動(dòng)力。 無(wú)數(shù)事實(shí)證明無(wú)數(shù)事實(shí)證明：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)如果過(guò)分注重沒(méi)有原則的交往，往往導(dǎo)致庸：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)如果過(guò)分注重沒(méi)有原則的交往，往往導(dǎo)致庸俗的交往泛濫，這樣就會(huì)形成親疏遠(yuǎn)近，給領(lǐng)導(dǎo)工作帶來(lái)許多矛盾和困難。俗的交往泛濫，這樣就會(huì)形成親疏遠(yuǎn)近，給領(lǐng)導(dǎo)工作帶來(lái)許多矛盾和困難。這一點(diǎn)，應(yīng)當(dāng)切記，不可用交往替換原則，而在原則性上喪失領(lǐng)導(dǎo)形象。這一點(diǎn)，應(yīng)當(dāng)切記，不可用交往替換原則，而在原則性上喪失領(lǐng)導(dǎo)形象。 等距離等距離唐駿提出了唐駿提出了“等距離等距離”的概念。他說(shuō)：的概念。他說(shuō)：“藝藝術(shù)的最高境界是簡(jiǎn)單，管理也是如

9、此。就術(shù)的最高境界是簡(jiǎn)單，管理也是如此。就CEO和員工的距和員工的距離而言，如果公司是一個(gè)圓，離而言，如果公司是一個(gè)圓，CEO是圓心，那么屬下所有是圓心，那么屬下所有員工都必須在圓周上，惟有如此，才能保證員工都必須在圓周上，惟有如此，才能保證CEO到每個(gè)員到每個(gè)員工的距離都是相等的，圓心和圓周的距離是最簡(jiǎn)單、最藝工的距離都是相等的，圓心和圓周的距離是最簡(jiǎn)單、最藝術(shù)的距離。術(shù)的距離。” 在在“等距離等距離”的概念出來(lái)以后，便有一些的概念出來(lái)以后，便有一些IT行業(yè)案例行業(yè)案例圍繞這個(gè)概念展開(kāi)討論。其總結(jié)是：不是要盡量做到圍繞這個(gè)概念展開(kāi)討論。其總結(jié)是：不是要盡量做到“等等距離距離”，而是要在管理中

10、有意識(shí)地主動(dòng)防止與少數(shù)員工過(guò)，而是要在管理中有意識(shí)地主動(dòng)防止與少數(shù)員工過(guò)于近乎的關(guān)系，特別是，如果與自己特別近乎的下屬有不于近乎的關(guān)系，特別是，如果與自己特別近乎的下屬有不當(dāng)之處，一定不能遷就。對(duì)于當(dāng)之處，一定不能遷就。對(duì)于CEO這樣受萬(wàn)眾矚目的位置，這樣受萬(wàn)眾矚目的位置，所謂的所謂的“等距離等距離”法則更多是針對(duì)內(nèi)部的公平性。法則更多是針對(duì)內(nèi)部的公平性。 在上述三種模式分析中不難看出，無(wú)論哪種模式的運(yùn)用不能使用在上述三種模式分析中不難看出，無(wú)論哪種模式的運(yùn)用不能使用“拿來(lái)主義拿來(lái)主義”去執(zhí)行。對(duì)于它們的分析更多是提醒管理者繞開(kāi)一去執(zhí)行。對(duì)于它們的分析更多是提醒管理者繞開(kāi)一些極端的些極端的“距

11、離距離”不當(dāng)導(dǎo)致的壁壘；同時(shí)，也總結(jié)出在管理者與不當(dāng)導(dǎo)致的壁壘；同時(shí)，也總結(jié)出在管理者與員工的距離問(wèn)題上，員工的距離問(wèn)題上，“適當(dāng)適當(dāng)”這個(gè)詞起著畫(huà)龍點(diǎn)睛的作用。這個(gè)詞起著畫(huà)龍點(diǎn)睛的作用。 “適當(dāng)適當(dāng)”距離的拿捏距離的拿捏 何謂何謂“適當(dāng)適當(dāng)”距離，在冷風(fēng)瑟瑟的冬日里，有兩只困倦的刺距離，在冷風(fēng)瑟瑟的冬日里，有兩只困倦的刺猬想要相擁取暖休息。但無(wú)奈的是雙方的身上都有刺，刺的雙方猬想要相擁取暖休息。但無(wú)奈的是雙方的身上都有刺，刺的雙方無(wú)論怎么調(diào)整睡姿也睡得不安穩(wěn)。于是，它們就分開(kāi)了一定的距無(wú)論怎么調(diào)整睡姿也睡得不安穩(wěn)。于是，它們就分開(kāi)了一定的距離。但又冷得受不了，于是又湊到了一起。幾經(jīng)反復(fù)地折騰

12、，兩離。但又冷得受不了，于是又湊到了一起。幾經(jīng)反復(fù)地折騰，兩只刺猬終于通過(guò)自己的努力找到了一個(gè)合適的距離，又能互相取只刺猬終于通過(guò)自己的努力找到了一個(gè)合適的距離，又能互相取暖，又不至于刺到對(duì)方，于是舒服地睡了。暖，又不至于刺到對(duì)方，于是舒服地睡了。 “刺猬法則刺猬法則” “刺猬法則刺猬法則”強(qiáng)調(diào)的就是人際交往中的強(qiáng)調(diào)的就是人際交往中的“心理距離效應(yīng)心理距離效應(yīng)”。將其運(yùn)用到。將其運(yùn)用到管理中，我以為應(yīng)該就是管理者要想搞好工作，應(yīng)該與下屬保持一種管理中，我以為應(yīng)該就是管理者要想搞好工作，應(yīng)該與下屬保持一種不遠(yuǎn)不近的恰當(dāng)合作關(guān)系。不遠(yuǎn)不近的恰當(dāng)合作關(guān)系。 與下屬保持適當(dāng)?shù)男睦砭嚯x，一方面可以有效避

13、免下屬的恐懼和與下屬保持適當(dāng)?shù)男睦砭嚯x，一方面可以有效避免下屬的恐懼和緊張，另一方面可以減少下屬對(duì)自己的阿諛?lè)畛小⒘镯毰鸟R等行為，緊張，另一方面可以減少下屬對(duì)自己的阿諛?lè)畛?、溜須拍馬等行為，從而提高管理效率。從而提高管理效率。 例子：有的管理者為了獲得下屬的尊重，于是便與下屬稱兄道弟、例子：有的管理者為了獲得下屬的尊重，于是便與下屬稱兄道弟、吃吃喝喝。實(shí)際上這樣的行為并不十分妥當(dāng)。一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)是：吃吃喝喝。實(shí)際上這樣的行為并不十分妥當(dāng)。一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)是：老老好人好人始終不會(huì)成為一個(gè)優(yōu)秀的管理者，至少絕不會(huì)是一個(gè)杰出的管理始終不會(huì)成為一個(gè)優(yōu)秀的管理者，至少絕不會(huì)是一個(gè)杰出的管理者。一個(gè)優(yōu)秀的管

14、理者，要做到者。一個(gè)優(yōu)秀的管理者，要做到疏者密之，密者疏之疏者密之，密者疏之，不但能消除，不但能消除與下屬之間的心理距離，而且能保證在工作中不喪失原則，這才是管與下屬之間的心理距離，而且能保證在工作中不喪失原則，這才是管理的有效之道。理的有效之道。 管理者的不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，決定不同距離。管理者的不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，決定不同距離。 魅力型管理者魅力型管理者，無(wú)論在平時(shí)還是工作中，他們都能很好地，無(wú)論在平時(shí)還是工作中，他們都能很好地處理各種問(wèn)題，他們只需要做好自己就可以，管理層與員工之處理各種問(wèn)題，他們只需要做好自己就可以，管理層與員工之間的距離遠(yuǎn)近由管理層來(lái)定。間的距離遠(yuǎn)近由管理層來(lái)定。 任務(wù)型管理者任

15、務(wù)型管理者，他們動(dòng)手做事的能力很強(qiáng)，但情商不太高，他們動(dòng)手做事的能力很強(qiáng)，但情商不太高，這類(lèi)管理者最好和員工保持一定的距離，不能和員工過(guò)于親密，這類(lèi)管理者最好和員工保持一定的距離，不能和員工過(guò)于親密，否則會(huì)給工作帶來(lái)障礙。否則會(huì)給工作帶來(lái)障礙。 情感型管理者情感型管理者，他們的工作能力也許不是很強(qiáng)，但情商卻，他們的工作能力也許不是很強(qiáng)，但情商卻很高，他們常常和員工打成一片，能對(duì)員工產(chǎn)生很強(qiáng)的感染力，很高，他們常常和員工打成一片，能對(duì)員工產(chǎn)生很強(qiáng)的感染力，使員工感到溫暖并更努力地工作。使員工感到溫暖并更努力地工作。 如果管理者不屬于以上任何一種類(lèi)型，工作能力和情商屬如果管理者不屬于以上任何一種類(lèi)

16、型，工作能力和情商屬于正常水平，因?yàn)闄C(jī)遇比較好，成為了管理者，這種情況下管于正常水平，因?yàn)闄C(jī)遇比較好，成為了管理者，這種情況下管理者就需要和員工保持一定的距離，但又不能太遠(yuǎn)，盡量做到理者就需要和員工保持一定的距離，但又不能太遠(yuǎn)，盡量做到平易近人、以德服人。平易近人、以德服人。 員工的迥異個(gè)性，決定不同距離員工的迥異個(gè)性，決定不同距離。 如果員工是過(guò)度依賴型，則需要管理層在工作中多給予輔導(dǎo)與支如果員工是過(guò)度依賴型，則需要管理層在工作中多給予輔導(dǎo)與支持、培養(yǎng)和溝通，距離就需要較近；如果員工是自我完善型，遇到問(wèn)持、培養(yǎng)和溝通，距離就需要較近；如果員工是自我完善型，遇到問(wèn)題探索能力強(qiáng)，自我學(xué)習(xí)提高意識(shí)

17、很高，距離則可以較遠(yuǎn)，管理者只題探索能力強(qiáng)，自我學(xué)習(xí)提高意識(shí)很高，距離則可以較遠(yuǎn)，管理者只需要定時(shí)給予反饋就可以；如果員工屬于傳統(tǒng)管理型，介于前二者之需要定時(shí)給予反饋就可以；如果員工屬于傳統(tǒng)管理型，介于前二者之間，對(duì)部分工作任務(wù)能夠獨(dú)立完成，對(duì)部分工作任務(wù)需要上級(jí)的支持間，對(duì)部分工作任務(wù)能夠獨(dú)立完成，對(duì)部分工作任務(wù)需要上級(jí)的支持和指導(dǎo)，這樣就需要根據(jù)實(shí)際情況把握合適的距離尺度。和指導(dǎo)，這樣就需要根據(jù)實(shí)際情況把握合適的距離尺度。工作性質(zhì)不同，決定不同距離工作性質(zhì)不同，決定不同距離。 有些工作屬于簡(jiǎn)單勞動(dòng)，可替代性強(qiáng)、重復(fù)性的工作，管理層只有些工作屬于簡(jiǎn)單勞動(dòng)，可替代性強(qiáng)、重復(fù)性的工作，管理層只需

18、要明確工作要求與工作標(biāo)準(zhǔn)，在工作過(guò)程中可與員工保持一定距離，需要明確工作要求與工作標(biāo)準(zhǔn)，在工作過(guò)程中可與員工保持一定距離，讓員工專(zhuān)心工作，不受干擾和影響，提高工作效率。有些工作是屬于讓員工專(zhuān)心工作，不受干擾和影響，提高工作效率。有些工作是屬于復(fù)雜勞動(dòng)，研發(fā)型工作、創(chuàng)意型工作，需要管理層與員工近距離開(kāi)展復(fù)雜勞動(dòng)，研發(fā)型工作、創(chuàng)意型工作，需要管理層與員工近距離開(kāi)展頭腦風(fēng)暴，多溝通、多討論才能夠共同達(dá)成工作目標(biāo)。還有些工作是頭腦風(fēng)暴，多溝通、多討論才能夠共同達(dá)成工作目標(biāo)。還有些工作是復(fù)合型的，某個(gè)階段是標(biāo)準(zhǔn)化的簡(jiǎn)單勞動(dòng)，其他階段是較復(fù)雜的智力復(fù)合型的，某個(gè)階段是標(biāo)準(zhǔn)化的簡(jiǎn)單勞動(dòng)，其他階段是較復(fù)雜的智

19、力勞動(dòng)，也需要管理層根據(jù)工作進(jìn)程合理控制與員工的距離。勞動(dòng)，也需要管理層根據(jù)工作進(jìn)程合理控制與員工的距離。 其實(shí)管理無(wú)定論，其實(shí)管理無(wú)定論，“適當(dāng)適當(dāng)”距離的影響因素也不僅僅距離的影響因素也不僅僅局限于上述三個(gè)方面，管理者與員工的距離如鏡中花、水局限于上述三個(gè)方面，管理者與員工的距離如鏡中花、水中月，也會(huì)因?yàn)楣芾碚叩男詣e和其他因素有近有遠(yuǎn)。中月，也會(huì)因?yàn)楣芾碚叩男詣e和其他因素有近有遠(yuǎn)。 管理者和員工之間的距離是一個(gè)既有科學(xué)又有藝術(shù)的管理者和員工之間的距離是一個(gè)既有科學(xué)又有藝術(shù)的問(wèn)題，是一個(gè)基于科學(xué)但實(shí)踐于藝術(shù)的東西。它需要每個(gè)問(wèn)題，是一個(gè)基于科學(xué)但實(shí)踐于藝術(shù)的東西。它需要每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者不斷地去學(xué)習(xí)

20、、去實(shí)踐，而且永無(wú)止境。領(lǐng)導(dǎo)者不斷地去學(xué)習(xí)、去實(shí)踐，而且永無(wú)止境。 從這個(gè)意義上來(lái)講，在成長(zhǎng)為一名卓越領(lǐng)導(dǎo)者的過(guò)程從這個(gè)意義上來(lái)講，在成長(zhǎng)為一名卓越領(lǐng)導(dǎo)者的過(guò)程中，我們永遠(yuǎn)都是：在路上。中，我們永遠(yuǎn)都是：在路上。一、作為榜樣一、作為榜樣要求下屬做到的，自己先做到要求下屬做到的，自己先做到自律自律執(zhí)行執(zhí)行遵守制度遵守制度維護(hù)人際關(guān)系維護(hù)人際關(guān)系二、微笑的力量二、微笑的力量嚴(yán)肅不等于威信，嚴(yán)肅讓組員敬而遠(yuǎn)之嚴(yán)肅不等于威信，嚴(yán)肅讓組員敬而遠(yuǎn)之主管的架子就是距離，就是離心力主管的架子就是距離，就是離心力微笑的魅力微笑的魅力親近親近溫暖溫暖鼓舞鼓舞信任信任安慰安慰時(shí)刻想著組員優(yōu)點(diǎn)時(shí)刻想著組員優(yōu)點(diǎn)用近視鏡

21、看待組員的缺點(diǎn)，用放大鏡看待組員的優(yōu)點(diǎn)用近視鏡看待組員的缺點(diǎn)，用放大鏡看待組員的優(yōu)點(diǎn)三、贊美三、贊美多用感受性的贊美；多用感受性的贊美；贊美要公開(kāi)，直接；贊美要公開(kāi)，直接；贊美要真實(shí)、誠(chéng)摯；贊美要真實(shí)、誠(chéng)摯；贊美要具體細(xì)致、拒絕籠統(tǒng)贊美要具體細(xì)致、拒絕籠統(tǒng)贊美要有新意；贊美要有新意；贊美方式因場(chǎng)合而改變；贊美方式因場(chǎng)合而改變；四、善于聆聽(tīng)四、善于聆聽(tīng)聆聽(tīng)的作用聆聽(tīng)的作用了解了解問(wèn)題問(wèn)題說(shuō)服說(shuō)服別人別人解決解決問(wèn)題問(wèn)題加深加深關(guān)系關(guān)系便于便于溝通溝通了解了解情緒情緒五、記住組員的一切五、記住組員的一切記住組員的姓名、特長(zhǎng)喜好、時(shí)刻清楚組員業(yè)績(jī)、組員客戶記住組員的姓名、特長(zhǎng)喜好、時(shí)刻清楚組員業(yè)績(jī)、

22、組員客戶情況、組員對(duì)你的好、對(duì)你的建議和批評(píng)等。情況、組員對(duì)你的好、對(duì)你的建議和批評(píng)等。六、一視同仁六、一視同仁對(duì)組員一視同仁，公平、公正、公開(kāi)，才能建立良好的關(guān)系對(duì)組員一視同仁，公平、公正、公開(kāi)，才能建立良好的關(guān)系不以不以“尊卑尊卑”分親疏分親疏不以觀念不以觀念分親疏分親疏不以關(guān)系不以關(guān)系分親疏分親疏十、組員類(lèi)型分類(lèi)十、組員類(lèi)型分類(lèi)主管要做到讓組員都敬重你，對(duì)待組員必須將其分類(lèi)，因類(lèi)而主管要做到讓組員都敬重你，對(duì)待組員必須將其分類(lèi)，因類(lèi)而異，區(qū)別對(duì)待。異，區(qū)別對(duì)待。難纏組員類(lèi)型難纏組員類(lèi)型自私自利自私自利爭(zhēng)強(qiáng)好勝爭(zhēng)強(qiáng)好勝性情暴躁性情暴躁自我防衛(wèi)自我防衛(wèi)十一、如何對(duì)待老組員十一、如何對(duì)待老組員

23、老組員常見(jiàn)問(wèn)題老組員常見(jiàn)問(wèn)題原始激情原始激情喪失喪失自我激勵(lì)自我激勵(lì)能力不足能力不足不服從不服從主管安排主管安排有消極心態(tài)有消極心態(tài)及情緒及情緒如何解決如何解決以尊重增以尊重增進(jìn)感情進(jìn)感情以體察增以體察增進(jìn)理解進(jìn)理解以支持激以支持激發(fā)激情發(fā)激情以關(guān)心激以關(guān)心激發(fā)潛能發(fā)潛能十二、面對(duì)討厭你的員工十二、面對(duì)討厭你的員工世界上沒(méi)有無(wú)緣無(wú)故的愛(ài)，也沒(méi)有無(wú)緣無(wú)故的恨世界上沒(méi)有無(wú)緣無(wú)故的愛(ài)，也沒(méi)有無(wú)緣無(wú)故的恨員工討厭主管因素員工討厭主管因素管理思路和方管理思路和方法組員難以適法組員難以適應(yīng)應(yīng)如何解決如何解決及時(shí)溝通及時(shí)溝通發(fā)揮組員發(fā)揮組員能力能力責(zé)任留給自己責(zé)任留給自己榮譽(yù)留給組員榮譽(yù)留給組員幫助、關(guān)心幫

24、助、關(guān)心心理因素，看心理因素，看見(jiàn)主管莫名討見(jiàn)主管莫名討厭厭工作作風(fēng)與組工作作風(fēng)與組員希望不一致員希望不一致難以接受難以接受主管為人處事主管為人處事的態(tài)度和方法的態(tài)度和方法維護(hù)組員維護(hù)組員尊嚴(yán)、權(quán)益尊嚴(yán)、權(quán)益 一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)，強(qiáng)調(diào)的是團(tuán)隊(duì)的精誠(chéng)團(tuán)結(jié)，這其中，如何一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)，強(qiáng)調(diào)的是團(tuán)隊(duì)的精誠(chéng)團(tuán)結(jié)，這其中，如何溝通是一個(gè)大學(xué)問(wèn)。對(duì)于企業(yè)管理者來(lái)說(shuō)，要盡可能地與員工們溝通是一個(gè)大學(xué)問(wèn)。對(duì)于企業(yè)管理者來(lái)說(shuō)，要盡可能地與員工們進(jìn)行交流，使員工能夠及時(shí)了解管理者的所思所想，領(lǐng)會(huì)員工的進(jìn)行交流，使員工能夠及時(shí)了解管理者的所思所想，領(lǐng)會(huì)員工的所思所想，明確責(zé)權(quán)賞罰；而平級(jí)之間及下屬與上級(jí)之間的溝通所思所想，明確責(zé)權(quán)賞罰；而平級(jí)之間及下屬與上級(jí)之間的溝通則消除彼此之間的誤解，或者了解彼此心中的真實(shí)意圖，使團(tuán)隊(duì)則消除彼此之間的誤解，或者了解彼此心中的