渠道沖突管理分析

1、渠道沖突管理分析渠道沖突管理分析主要內(nèi)容一、渠道沖突的含義一、渠道沖突的含義二、渠道沖突產(chǎn)生的原因二、渠道沖突產(chǎn)生的原因三、渠道沖突的三種類型三、渠道沖突的三種類型四、渠道沖突解決辦法四、渠道沖突解決辦法五、五、渠道管理的含義和目標渠道管理的含義和目標六、六、理解渠道管理的主要內(nèi)容理解渠道管理的主要內(nèi)容 渠道沖突渠道沖突（conflicts in channel), 是指某渠是指某渠道成員意識到另一個渠道成員意識到另一個渠道成員正在從事會損害、道成員正在從事會損害、威脅其利益或者以犧牲威脅其利益或者以犧牲其利益為代價獲取稀缺其利益為代價獲取稀缺資源的活動，或是由于資源的活動，或是由于觀點不一、

2、目標差異從觀點不一、目標差異從而引發(fā)在他們之間的爭而引發(fā)在他們之間的爭執(zhí)、敵對和報復等行為。執(zhí)、敵對和報復等行為。一、渠道沖突的含義一、渠道沖突的含義帕拉茅亭教授提出的沖突5階段：渠道沖突發(fā)展過程圖二、 渠道沖突產(chǎn)生的根本原因和直接原因渠道沖突產(chǎn)生的根本原因 (1)產(chǎn)生渠道沖突的原因很多，購銷業(yè)務(wù)中本來就存在矛盾。 (2)渠道成員的任務(wù)和權(quán)利不明確。 (3)中間商對生產(chǎn)企業(yè)的依賴過高。渠道沖突產(chǎn)生的渠道沖突產(chǎn)生的直接直接原因：原因： 角色對立角色對立 角色是對某一崗位的成員的角色是對某一崗位的成員的行為所做的一整套規(guī)定。行為所做的一整套規(guī)定。 資源稀缺資源稀缺 特許權(quán)授予者應該向特許經(jīng)特許權(quán)授

3、予者應該向特許經(jīng)營者提供廣泛的經(jīng)營協(xié)助以及促銷支持，營者提供廣泛的經(jīng)營協(xié)助以及促銷支持，反之，特許經(jīng)營者也應該嚴格按照特許反之，特許經(jīng)營者也應該嚴格按照特許權(quán)授予者的標準經(jīng)營程序來經(jīng)營。權(quán)授予者的標準經(jīng)營程序來經(jīng)營。 感知差異感知差異 一個代表性的例子是關(guān)于購買現(xiàn)一個代表性的例子是關(guān)于購買現(xiàn)場促銷的。采取這種方式的制造商認為場促銷的。采取這種方式的制造商認為POP是是一種有效的促銷方式，可以提高零售量。而零一種有效的促銷方式，可以提高零售量。而零售商通常視現(xiàn)場宣傳材料為廢物一堆，占用了售商通常視現(xiàn)場宣傳材料為廢物一堆，占用了寶貴的空間。寶貴的空間。 期望差異期望差異 典型的例子是全美最大的傳輸

4、維修典型的例子是全美最大的傳輸維修業(yè)務(wù)公司業(yè)務(wù)公司Aamoco公司。公司。Aamoco特許經(jīng)營商預特許經(jīng)營商預測隨著汽車制造商提供的維修保證越來越多，測隨著汽車制造商提供的維修保證越來越多，他們今后的業(yè)務(wù)會越來越難做。這種業(yè)務(wù)會削他們今后的業(yè)務(wù)會越來越難做。這種業(yè)務(wù)會削減的預期使很多特許經(jīng)營商迫切要求將特許使減的預期使很多特許經(jīng)營商迫切要求將特許使用費率從用費率從9降至降至5，同時擴大其經(jīng)營區(qū)域。，同時擴大其經(jīng)營區(qū)域。激烈的沖突由此而引發(fā)激烈的沖突由此而引發(fā) 決策領(lǐng)域有分歧決策領(lǐng)域有分歧 價格決策正是一個典價格決策正是一個典型的例子。許多零售商認為價格決策屬型的例子。許多零售商認為價格決策屬于

5、他們的決策領(lǐng)域，而有的制造商則認于他們的決策領(lǐng)域，而有的制造商則認為他們才有權(quán)定價。為他們才有權(quán)定價。 目標不一致目標不一致 以一家百貨店的男士襯衫以一家百貨店的男士襯衫部為例，這里同時銷售三種品牌。該部部為例，這里同時銷售三種品牌。該部門的目標甚至超過目標，賣出哪個品牌門的目標甚至超過目標，賣出哪個品牌的襯衫都無所謂。而對于制造商來講，的襯衫都無所謂。而對于制造商來講，其特定品牌產(chǎn)品的銷售量和市場占有率其特定品牌產(chǎn)品的銷售量和市場占有率決定其決定其生死存亡生死存亡，其品牌銷售觀與零，其品牌銷售觀與零售商有著天壤之別。售商有著天壤之別。 傳播障礙傳播障礙 以以AlphaGraphics公司為公

6、司為例，作為特許權(quán)授予者，它在美國及國例，作為特許權(quán)授予者，它在美國及國外有外有300家特許經(jīng)營店。很多特許經(jīng)營者家特許經(jīng)營店。很多特許經(jīng)營者連連抱怨。覺得連連抱怨。覺得AlphaGraphics公司對其公司對其缺乏支持，他們交了特許經(jīng)營費卻不知缺乏支持，他們交了特許經(jīng)營費卻不知這筆錢如何改善其業(yè)務(wù)。這筆錢如何改善其業(yè)務(wù)。 同時，沖突還有一個直接根源那就是生同時，沖突還有一個直接根源那就是生產(chǎn)企業(yè)與經(jīng)銷商、網(wǎng)絡(luò)成員都在追求利產(chǎn)企業(yè)與經(jīng)銷商、網(wǎng)絡(luò)成員都在追求利潤最大化。潤最大化。 廠家與廠家、廠家與中間商、中間商與中間廠家與廠家、廠家與中間商、中間商與中間商之間的沖突是不可避免的，這既緣于強烈的

7、商之間的沖突是不可避免的，這既緣于強烈的逐利動機，又迫于殘酷的市場競爭。但是凡事逐利動機，又迫于殘酷的市場競爭。但是凡事都有利有弊，從某種程度上講，渠道發(fā)生適度都有利有弊，從某種程度上講，渠道發(fā)生適度的沖突又未嘗不是一件好事。的沖突又未嘗不是一件好事。 其一、有可能一種新的渠道運作模式將取其一、有可能一種新的渠道運作模式將取代舊有模式，從長遠來看，這種創(chuàng)新對消費者代舊有模式，從長遠來看，這種創(chuàng)新對消費者是有利的；是有利的； 其二、完全沒有渠道沖突和客戶碰撞的廠其二、完全沒有渠道沖突和客戶碰撞的廠家，其渠道的覆蓋與市場開拓肯定有瑕疵。渠家，其渠道的覆蓋與市場開拓肯定有瑕疵。渠道沖突的激烈程度還可

8、以成為判斷沖突雙方實道沖突的激烈程度還可以成為判斷沖突雙方實力及商品熱銷與否的力及商品熱銷與否的“檢測表檢測表”。 所以，廠家大可不必為渠道沖突而一籌莫所以，廠家大可不必為渠道沖突而一籌莫展。當然，對于惡性沖突，必須盡快處理，否展。當然，對于惡性沖突，必須盡快處理，否則，本屬于你的利潤可能會落入挑戰(zhàn)者的口袋。則，本屬于你的利潤可能會落入挑戰(zhàn)者的口袋。三、渠道沖突的基本類型三、渠道沖突的基本類型渠道沖突類型大體上有三種：渠道沖突類型大體上有三種：1、不同品牌的同一渠道之爭、不同品牌的同一渠道之爭該渠道對持有不同品牌的廠家來說都很重要，該渠道對持有不同品牌的廠家來說都很重要，都勢在必得，目的是盡快

9、進入市場。廠家為爭都勢在必得，目的是盡快進入市場。廠家為爭奪同一條渠道，都會許諾比對方更為優(yōu)惠的條奪同一條渠道，都會許諾比對方更為優(yōu)惠的條件來吸引中間商，上游供應商之間的沖突為中件來吸引中間商，上游供應商之間的沖突為中間商獲得最大利益提供了空間，使中間商處于間商獲得最大利益提供了空間，使中間商處于更為有利的談判地位。中間商可能同時代理多更為有利的談判地位。中間商可能同時代理多家品牌，但現(xiàn)實往往很難使所有品牌廠家都滿家品牌，但現(xiàn)實往往很難使所有品牌廠家都滿意，不同中間商對一家二級經(jīng)銷商或代理商的意，不同中間商對一家二級經(jīng)銷商或代理商的爭奪也可能造成彼此之間的沖突。爭奪也可能造成彼此之間的沖突。

10、2、同一品牌的渠道內(nèi)部沖突、同一品牌的渠道內(nèi)部沖突 廠家開拓了一定的目標市場之后，中間商廠家開拓了一定的目標市場之后，中間商將在目標市場上大興將在目標市場上大興“圈地運動圈地運動”，爭奪足夠，爭奪足夠多的市場份額，爭取廠家更多的青睞。多的市場份額，爭取廠家更多的青睞。 沖突的原因大多是廠家沒有對目標市場的沖突的原因大多是廠家沒有對目標市場的中間商數(shù)量做合理規(guī)劃，使固定區(qū)域內(nèi)，中間商數(shù)量做合理規(guī)劃，使固定區(qū)域內(nèi)，“刺刺猬猬”增多，產(chǎn)生傾軋；也可能是廠家對現(xiàn)有的增多，產(chǎn)生傾軋；也可能是廠家對現(xiàn)有的中間商的銷售能力不滿意，實施開放政策，有中間商的銷售能力不滿意，實施開放政策，有意放水，以增加渠道活力

11、，竄貨與低價出貨是意放水，以增加渠道活力，竄貨與低價出貨是沖突最常見的方式。沖突最常見的方式。 3、渠道上下游沖突、渠道上下游沖突 許多分銷商從自身利益出發(fā)，采取直銷與許多分銷商從自身利益出發(fā)，采取直銷與分銷相結(jié)合的方式，這不可避免地要從下游經(jīng)分銷相結(jié)合的方式，這不可避免地要從下游經(jīng)銷商處爭奪客戶，挫傷下游渠道的積極性，下銷商處爭奪客戶，挫傷下游渠道的積極性，下游經(jīng)銷商實力增強以后，不甘心目前的等級體游經(jīng)銷商實力增強以后，不甘心目前的等級體系，希望更上一層樓，主動向上游渠道挑戰(zhàn)。系，希望更上一層樓，主動向上游渠道挑戰(zhàn)。誰給二級經(jīng)銷商供貨是渠道上下游沖突的核心，誰給二級經(jīng)銷商供貨是渠道上下游沖突

12、的核心，廠家出于產(chǎn)品推廣的需要，可能越過一級經(jīng)銷廠家出于產(chǎn)品推廣的需要，可能越過一級經(jīng)銷商直接向二級經(jīng)銷商供貨，使上下游渠道產(chǎn)生商直接向二級經(jīng)銷商供貨，使上下游渠道產(chǎn)生芥蒂。在諸多渠道沖突中，最常見的沖突發(fā)生芥蒂。在諸多渠道沖突中，最常見的沖突發(fā)生在廠家與商家、商家與商家之間在廠家與商家、商家與商家之間 案例案例1廠商沖突廠商沖突 濟南七商場聯(lián)合拒售長虹彩電濟南七商場聯(lián)合拒售長虹彩電1998年年3月，乍暖月，乍暖還寒季節(jié)，濟南商界被一顆重磅炸彈掀起了一陣軒然還寒季節(jié)，濟南商界被一顆重磅炸彈掀起了一陣軒然大波：七家大商場聯(lián)合拒售長虹彩電大波：七家大商場聯(lián)合拒售長虹彩電! 事出何因事出何因? 商場

13、和廠家各有各的說法。商場說：長虹產(chǎn)品質(zhì)商場和廠家各有各的說法。商場說：長虹產(chǎn)品質(zhì)量差，售后服務(wù)跟不上，嚴重地影響了商場的聲譽，量差，售后服務(wù)跟不上，嚴重地影響了商場的聲譽，拖累了商場的收益。長虹也說：我們產(chǎn)品的質(zhì)量和服拖累了商場的收益。長虹也說：我們產(chǎn)品的質(zhì)量和服務(wù)均是全國一流的，產(chǎn)品市場占有率高達務(wù)均是全國一流的，產(chǎn)品市場占有率高達35%，明年，明年可達可達45%。 事實真相是什么呢事實真相是什么呢?業(yè)內(nèi)人士稱，真正起因是長虹業(yè)內(nèi)人士稱，真正起因是長虹對濟南地區(qū)的各個經(jīng)銷商對濟南地區(qū)的各個經(jīng)銷商“政策政策”不同，其銷售政策不同，其銷售政策使這七家商場只能享受到微利。商家與長虹交涉未果，使這七

14、家商場只能享受到微利。商家與長虹交涉未果，于是就出現(xiàn)了這一于是就出現(xiàn)了這一“串通串通”行為。行為。 盡管長虹及時采取了應對措施，但其品牌受盡管長虹及時采取了應對措施，但其品牌受到了嚴重損傷：很多消費者聽信了商家關(guān)于到了嚴重損傷：很多消費者聽信了商家關(guān)于“事實真相事實真相”的說法，不去購買長虹彩電，這的說法，不去購買長虹彩電，這種情況持續(xù)了一個多月。種情況持續(xù)了一個多月。 長虹與濟南七家商場的紛爭，在銷售活動中長虹與濟南七家商場的紛爭，在銷售活動中并不罕見。對于廠家而言，伴隨著商場渠道地并不罕見。對于廠家而言，伴隨著商場渠道地位的上升，在合作的同時，矛盾也隨之而來。位的上升，在合作的同時，矛盾也

15、隨之而來。雙方都有一肚子怨氣，遇到事兒，互相指責，雙方都有一肚子怨氣，遇到事兒，互相指責，都能找到一大堆對方的都能找到一大堆對方的“不是不是”。究其原因，。究其原因，不外乎以下幾點：涉及的是最敏感又最復雜的不外乎以下幾點：涉及的是最敏感又最復雜的利益關(guān)系。市場越來越難做。廠家和商家在各利益關(guān)系。市場越來越難做。廠家和商家在各項費用飆升的同時，經(jīng)營風險急劇增加。項費用飆升的同時，經(jīng)營風險急劇增加。 廠家和商家都抱著將風險轉(zhuǎn)嫁給對方的念頭。廠家和商家都抱著將風險轉(zhuǎn)嫁給對方的念頭。如此種種，廠家和商家怎能不短兵相接如此種種，廠家和商家怎能不短兵相接?廠家廠家和商家之間的沖突主要表現(xiàn)在：一些商家抓住和

16、商家之間的沖突主要表現(xiàn)在：一些商家抓住廠家指望借助其金字招牌擴大銷售的心理，對廠家指望借助其金字招牌擴大銷售的心理，對廠家實行迫其供貨、賣不掉就退貨的代銷方式，廠家實行迫其供貨、賣不掉就退貨的代銷方式，對進店的供貨商索要各種贊助費、保證金、店對進店的供貨商索要各種贊助費、保證金、店慶費、促銷費等名目繁多的費用。商家普遍拖慶費、促銷費等名目繁多的費用。商家普遍拖欠廠家的資金，尤其是大商場，往往以貨款要欠廠家的資金，尤其是大商場，往往以貨款要挾廠家，迫使廠家不得不就范。廠家在忍受挾廠家，迫使廠家不得不就范。廠家在忍受“店大欺人店大欺人”的同時，采取的同時，采取“兩條腿走路兩條腿走路”的的策略，一方

17、面依托商家打開市場，另一方面著策略，一方面依托商家打開市場，另一方面著手營造自己的銷售網(wǎng)絡(luò)，一旦羽翼豐滿，則斷手營造自己的銷售網(wǎng)絡(luò)，一旦羽翼豐滿，則斷然拋開商家，切斷合作關(guān)系。然拋開商家，切斷合作關(guān)系。 案例案例2商家之間沖突商家之間沖突 天津十大商場聯(lián)合抵制國美公司天津公司天津十大商場聯(lián)合抵制國美公司天津公司開業(yè)事件開業(yè)事件 1999年年8月，天津十大商場聯(lián)合抵制北京月，天津十大商場聯(lián)合抵制北京國美公司天津公司開業(yè)，長虹、康佳、國美公司天津公司開業(yè)，長虹、康佳、TCL等等七家國內(nèi)彩電企業(yè)以極其矛盾的心態(tài)卷入其中，七家國內(nèi)彩電企業(yè)以極其矛盾的心態(tài)卷入其中，同各大商場簽訂了一項被戲稱為同各大商場

18、簽訂了一項被戲稱為“賣身契賣身契”的的會議紀要：會議紀要： 1與會各電視機生產(chǎn)廠家天津分公司或與會各電視機生產(chǎn)廠家天津分公司或辦事處不再與國美電器公司發(fā)生業(yè)務(wù)往來，各辦事處不再與國美電器公司發(fā)生業(yè)務(wù)往來，各廠家有責任采取斷然措施，堅決制止北京或其廠家有責任采取斷然措施，堅決制止北京或其他地區(qū)貨源流入天津。他地區(qū)貨源流入天津。 2由于國美電器公司尚有部分庫存，或由由于國美電器公司尚有部分庫存，或由于制止不力使得其他地區(qū)貨源繼續(xù)流入天津，于制止不力使得其他地區(qū)貨源繼續(xù)流入天津，廠家同意以國美在公眾媒體上的廣告價格作為廠家同意以國美在公眾媒體上的廣告價格作為十大商場的零售價，廠家以此價格下浮十大商場

19、的零售價，廠家以此價格下浮3%，作為對十大商場的供價。作為對十大商場的供價。 3十大商場承諾，對于履行以上內(nèi)容的十大商場承諾，對于履行以上內(nèi)容的廠家，將竭盡全力保證其銷售總量和市場占有廠家，將竭盡全力保證其銷售總量和市場占有率不因此而下降，并且在最短的時間內(nèi)，按廠率不因此而下降，并且在最短的時間內(nèi)，按廠家的銷售政策恢復市場秩序。家的銷售政策恢復市場秩序。 十大商場之所以采取聯(lián)合抵制行動，關(guān)鍵是害十大商場之所以采取聯(lián)合抵制行動，關(guān)鍵是害怕國美電器公司一貫的低價策略會對天津市場怕國美電器公司一貫的低價策略會對天津市場產(chǎn)生重大沖擊。事件的發(fā)生，正是應了產(chǎn)生重大沖擊。事件的發(fā)生，正是應了“同行同行是冤

20、家是冤家”的古訓。的古訓。 隨著商場競爭的日益激烈，隨著商場競爭的日益激烈，大商場逐漸進入大商場逐漸進入“微利微利”時代。為維持市場份時代。為維持市場份額，各大商場不得不進行額，各大商場不得不進行“價格自律價格自律”，劃分，劃分“勢力范闡勢力范闡”，以免兩敗俱傷。新進入者若不，以免兩敗俱傷。新進入者若不遵守既定的遵守既定的“行業(yè)規(guī)則行業(yè)規(guī)則”，打破平衡，勢必會，打破平衡，勢必會遭到絞殺。遭到絞殺。 商場與商場之間的商場與商場之間的“惡斗惡斗”，對廠，對廠家是極其不利的，家是極其不利的， 增大了進入市場的難增大了進入市場的難度。度。 旦卷入，有可能大大損害廠家聲譽，增旦卷入，有可能大大損害廠家聲

21、譽，增大了談判的難度，增加了銷售成本，減少了銷大了談判的難度，增加了銷售成本，減少了銷售利潤。售利潤。四、化解渠道沖突的辦法四、化解渠道沖突的辦法1.發(fā)展超級目標發(fā)展超級目標概括地說，發(fā)展超級目標，就是指為渠道系統(tǒng)中的渠道成員設(shè)立一個共同的發(fā)展目標，而且這個共同目標通常是單個渠道成員所不能實現(xiàn)，只有渠道系統(tǒng)中的所有成員通力合作的情況下才能實現(xiàn)。超級目標的典型內(nèi)容包括渠道生存、市場份額、高品質(zhì)和客戶滿意等。發(fā)展超級目標，猶如生死存亡的關(guān)鍵時刻，“攘內(nèi)必先安外”。因此，發(fā)展超級目標一般僅適用于化解外部沖突。比如當某廠商的渠道系統(tǒng)遭遇另一廠商渠道系統(tǒng)的強力挑釁以至于可能“渠毀廠亡”的情況下，發(fā)展超級目標就是渠道系統(tǒng)內(nèi)的所有渠道成員立即放棄內(nèi)部斗爭，全力以赴抵制外來的“侵略”以求生存。 2. 溝通溝通通過勸說來解決渠道沖突，實質(zhì)上就是在利用領(lǐng)導力。從本質(zhì)上說，勸說就是為存在沖突的渠道成員提供溝通的機會。強調(diào)通過勸說來改變其行為而非信息共享，也是為了減少渠道系統(tǒng)中有關(guān)職能分工引起的沖突。勸說的重要性在于使各渠道成員清楚地認識到自己處于渠