班組如何控制成本培訓(xùn)課程

1、 進(jìn)入21世紀(jì)以來，所有的企業(yè)都感到了生存的壓力，企業(yè)的利潤越來越低了。在這樣一個(gè)充滿競爭的年代，幾乎所有的企業(yè)都即將或已經(jīng)面臨著微利時(shí)代。在經(jīng)濟(jì)全球化的今天，誰擁有了成本的優(yōu)勢，誰就能從競爭中勝出，就能獲得最大的利潤。正因?yàn)槿绱?，在面臨全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)的今天，十堰管理部提出，今年為“成本管控年”，試圖通過這一活動(dòng)來降低成本，把本來需要支出的部分節(jié)省下來，成為今年的利潤增長點(diǎn)。 企業(yè)未來獲取更多的利潤，就必須開源節(jié)流。所謂開源：為原有的產(chǎn)品開拓更大的市場；開發(fā)新產(chǎn)品，占領(lǐng)新的市場。所謂節(jié)流，即是控制成本，剪斷成本浪費(fèi)的途徑。作為班組長，在“開源節(jié)流”這個(gè)成語中，顯然更多的偏重于后者?？刂瞥杀炯礊榭?/p>

2、制成本即為企業(yè)增加利潤企業(yè)增加利潤。（一）我們面臨的形勢（一）我們面臨的形勢 國家發(fā)展放緩，一季度GTO增長只有6.1%，而在去年同期確超過了10%；中國對(duì)外貿(mào)易進(jìn)出口總額同比下降近25%；3月份居民消費(fèi)價(jià)格(CPI)同比下降1.2%，環(huán)比下降0.3%。3月份商品零售價(jià)格同比下降1.5%;3月份原材料、燃料、動(dòng)力購進(jìn)價(jià)格同比下降8.9%;3月份房屋銷售價(jià)格同比下降1.3%。企業(yè)破產(chǎn)，失業(yè)率增加。這一連串的數(shù)字告訴我們，國家正經(jīng)歷一場改革開放以來最嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，國際、國內(nèi)的需求下降，經(jīng)濟(jì)整體下滑，企業(yè)的日子很難過，所面臨的生存形勢也越來越嚴(yán)峻。 在今天這種的形勢下，誰的成本低，誰就可以獲得生存

3、和發(fā)展；反之，誰的成本下不去，就逃不過經(jīng)濟(jì)危機(jī)這一劫！各位都是來自企業(yè)，對(duì)經(jīng)濟(jì)危機(jī)的感受應(yīng)當(dāng)比我深。企業(yè)的命運(yùn)就是員工的命運(yùn)，面對(duì)危機(jī)，我們每個(gè)人都要有危機(jī)感，有了危機(jī)感，才會(huì)有控制成本的概念、控制成本的辦法。這就叫“逼上梁山”，是形勢逼著我們?nèi)で罂刂瞥杀镜霓k法。 大學(xué)生在招聘現(xiàn)場大學(xué)生在招聘現(xiàn)場 公司所有的開支必須有預(yù)算，預(yù)算與計(jì)劃建立了節(jié)約標(biāo)準(zhǔn)，很好地控制了成本。百安居總經(jīng)理要將自己所買的筆控制在預(yù)算之內(nèi)時(shí)，只好買1.5元一支的簽字筆了。 節(jié)約的結(jié)果：賣裝飾建材的企業(yè)有的是，同百安居中國公司相同規(guī)模的企業(yè)，營業(yè)額只有百安居的50%，而成本卻比百安居高出一倍！ 在同質(zhì)化的競爭中獲勝的案例二

4、：在同質(zhì)化的競爭中獲勝的案例二：戴爾公司也是因節(jié)約而成功的典范。戴爾公司節(jié)約的特點(diǎn)是，業(yè)績要上臺(tái)階，成本要降下來。 1998年，戴爾公司在廈門建廠時(shí)，營運(yùn)成本只有一般IT廠的50%左右。 2003年，戴爾廈門工廠的營運(yùn)成本跟1998年剛投產(chǎn)時(shí)相比，只有當(dāng)初的1/3. 2 2、樹立、樹立“節(jié)約的都是利潤節(jié)約的都是利潤”的意識(shí)的意識(shí) 臺(tái)灣的首富、臺(tái)塑的創(chuàng)始人王永慶老先生生前說過：“多爭取一塊錢的生意，也許要受到外界環(huán)境的限制，但節(jié)約一塊錢，可以靠自己努力；節(jié)省一塊錢，就等于凈賺了一塊錢。”這就是“節(jié)約的都是利潤”的意識(shí)。 案例：案例：全球最大的零售企業(yè)沃爾瑪從總裁到員工，“節(jié)約的都是利潤”的意識(shí)都

5、非常強(qiáng)烈。 二）樹立全員的節(jié)約意識(shí)二）樹立全員的節(jié)約意識(shí) “不積跬步，無以致千里； 不積小流，無以成江海?！?1 1、要樹立、要樹立“微利經(jīng)營，拼的就是節(jié)約微利經(jīng)營，拼的就是節(jié)約”的意識(shí)的意識(shí) 公司所屬的企業(yè)，像*廠、*廠、*公司等，如果在技術(shù)、工藝方面沒有重大的突破，我們和本地區(qū)乃至全國的不少同類企業(yè)，基本上屬于同質(zhì)化生產(chǎn)。商品同質(zhì)化，生產(chǎn)的技術(shù)、工藝方面的同質(zhì)化，甚至營銷手段上相互模仿,以至逐漸趨同的現(xiàn)象，造成了同質(zhì)化的競爭。在同質(zhì)化的競爭的前提下，企業(yè)即使是盈利，也只是微利經(jīng)營。因此，在利潤空間日趨狹窄的情況下，誰的成本低，誰就可以獲得生存和發(fā)展。 那么，怎樣降低成本？首先就要樹立節(jié)約意

6、識(shí)。 在同質(zhì)化的競爭中獲勝的案例一：在同質(zhì)化的競爭中獲勝的案例一：百安居是世界500強(qiáng)企業(yè)之一，從1999年進(jìn)入中國內(nèi)地，至今已開設(shè)了23家（到2005年）連鎖店。百安居中國公司2004年的營業(yè)額為32億元人民幣，利潤達(dá)到7000萬人民幣。 百安居中國公司總經(jīng)理用的簽字筆的價(jià)格僅為1.5元人民幣！ 百安居有非常詳細(xì)、嚴(yán)密的制度，從費(fèi)用細(xì)化、財(cái)務(wù)預(yù)算、操作規(guī)范等各個(gè)方面來控制成本。 百安居甚至將用電的節(jié)約程度規(guī)定到了以分鐘為單位。 公司所有的開支必須有預(yù)算，預(yù)算與計(jì)劃建立了節(jié)約標(biāo)準(zhǔn)，很好地控制了成本。百安居總經(jīng)理要將自己所買的筆控制在預(yù)算之內(nèi)時(shí)，只好買1.5元一支的簽字筆了。 節(jié)約的結(jié)果：賣裝飾

7、建材的企業(yè)有的是，同百安居中國公司相同規(guī)模的企業(yè)，營業(yè)額只有百安居的50%，而成本卻比百安居高出一倍！ 在同質(zhì)化的競爭中獲勝的案例二：在同質(zhì)化的競爭中獲勝的案例二：戴爾公司也是因節(jié)約而成功的典范。戴爾公司節(jié)約的特點(diǎn)是，業(yè)績要上臺(tái)階，成本要降下來。 1998年，戴爾公司在廈門建廠時(shí)，營運(yùn)成本只有一般IT廠的50%左右。 2003年，戴爾廈門工廠的營運(yùn)成本跟1998年剛投產(chǎn)時(shí)相比，只有當(dāng)初的1/3. 2 2、樹立、樹立“節(jié)約的都是利潤節(jié)約的都是利潤”的意識(shí)的意識(shí) 臺(tái)灣的首富、臺(tái)塑的創(chuàng)始人王永慶老先生生前說過：“多爭取一塊錢的生意，也許要受到外界環(huán)境的限制，但節(jié)約一塊錢，可以靠自己努力；節(jié)省一塊錢，

8、就等于凈賺了一塊錢?！边@就是“節(jié)約的都是利潤”的意識(shí)。 案例：案例：全球最大的零售企業(yè)沃爾瑪從總裁到員工，“節(jié)約的都是利潤”的意識(shí)都非常強(qiáng)烈。 有一天，沃爾瑪?shù)囊粋€(gè)連鎖店中一名新員工，在給顧客包裝商品時(shí)，多用了半張包裝紙，用繩子包扎完后，多剪了一段。這件事恰好被到這家連鎖店來巡視的沃爾瑪總裁薩姆.沃爾頓撞見了，他看見后講了一句引人深思的話：“小伙子，我們賣的貨是不賺錢的，我們賺的只是節(jié)約下來的紙張和繩子錢?！?石油大王約翰石油大王約翰. .戴維森戴維森. .洛克菲勒的故事洛克菲勒的故事他研制出38滴焊接機(jī)，這個(gè)改進(jìn)，只節(jié)省了一滴一滴焊接劑，但給他所在的公司帶來了每年5億美元的新利潤。 環(huán)球公司

9、燃料鉗工班 記住，“省下的就是賺到的，省的越多，賺到的也就越多?！卑堰@句話作為你們班組文化的理念吧。有這樣的理念，相信你的班組一定會(huì)在“成本管控年”的活動(dòng)中做出成績。 3 3、在工作現(xiàn)場中浪費(fèi)現(xiàn)象自查、在工作現(xiàn)場中浪費(fèi)現(xiàn)象自查 生產(chǎn)成本包括：人力；設(shè)備；材料；廠房。 這是在財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)中可以顯示出來的我們已經(jīng)使用了的成本。其實(shí)，在這個(gè)里面，還有許多我們在財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)上看不到的成本，真是因?yàn)槭强床坏降某杀荆谏w了員工執(zhí)行不力的事實(shí)。如果我們在這四個(gè)成本的來源上多下功夫，就能有效的減少這類成本。 生產(chǎn)成本的來源人力設(shè)備材料和產(chǎn)品廠房 減少等待減少等待減少錯(cuò)誤命令減少錯(cuò)誤命令 減少多余動(dòng)作減少多余動(dòng)作避免使

10、用不當(dāng)避免使用不當(dāng)維護(hù)保養(yǎng)維護(hù)保養(yǎng) 理清材料去向理清材料去向 關(guān)注在線庫存關(guān)注在線庫存 注意搬運(yùn)注意搬運(yùn) 空間合理利用空間合理利用減少找東西減少找東西 生產(chǎn)現(xiàn)場中人力的浪費(fèi)生產(chǎn)現(xiàn)場中人力的浪費(fèi) 設(shè)備使用過程中的浪費(fèi)設(shè)備使用過程中的浪費(fèi) 材料的浪費(fèi)材料的浪費(fèi) 空間的浪費(fèi)空間的浪費(fèi) （一）一）“等等”是執(zhí)行力最大的浪費(fèi)是執(zhí)行力最大的浪費(fèi) 豐田公司認(rèn)為，公司內(nèi)許多制造業(yè)工廠中任何時(shí)刻都可能有85%的工人沒有在做工作： 5%的人看不出是在工作； 25%的人正在等待著什么； 30%的人可能正在為增加庫存而工作； 25%的人正在按照低效的標(biāo)準(zhǔn)或方法工作。1 1、在生產(chǎn)車間里的等待的情、在生產(chǎn)車間里的等待的

11、情況，你這里有嗎？況，你這里有嗎？生產(chǎn)線上暫時(shí)缺料時(shí)設(shè)備出現(xiàn)故障時(shí)產(chǎn)品換線時(shí) 等，是執(zhí)行力最大的障礙。 這種等既是生產(chǎn)成本的浪費(fèi)，也是個(gè)人生命成本的浪費(fèi)。 你算過這筆帳嗎？你算過這筆帳嗎？ 冰心在80歲生日時(shí)算的一筆帳： 8036529000（天）；2900024700800（小時(shí)）； 700800604208000（分）； 4208000602522880000（秒） 人生活到80歲，就由這十位數(shù)的秒組成。 在等待中我們應(yīng)該做什么? 待料:找找車間里有無原來存放的原料，是否可以在用一陣子，或做一些其它工作，如清理整頓、保養(yǎng)設(shè)備 待維修：及時(shí)報(bào)修；為維修人員提供幫助；如果引起全班等待，可以對(duì)其

12、它設(shè)備進(jìn)行檢查、保養(yǎng)，或計(jì)劃安排中的其它工作產(chǎn)品換線，加快換線速度，對(duì)速度慢的員工提供幫助，盡快恢復(fù)生產(chǎn)2 2、士氣低落、磨洋工、相互推諉產(chǎn)生的等待：、士氣低落、磨洋工、相互推諉產(chǎn)生的等待： “磨洋工磨洋工”的來歷的來歷:“磨洋工”一詞，最早源于“北京協(xié)和醫(yī)院”興建時(shí)。1900年，八國聯(lián)軍侵略中國，清政府戰(zhàn)敗，賠款求和，這就是中國近代史上的庚子賠款。當(dāng)時(shí)，美國為了擴(kuò)大在中國的影響，用這筆賠款建造了協(xié)和醫(yī)院和協(xié)和醫(yī)學(xué)院。工程自1917年1921年，歷時(shí)5年， 工程是洋人出資、洋人設(shè)計(jì)、洋人監(jiān)工蓋洋房，在那里干活，百姓們稱之為“做洋工”由于是為侵略者干活，做事的人自然沒有積極性，故意拖拖拉拉、窩工

13、，并稱之為“磨洋工”，后來就引申為職工的消極怠工。 在部門與部門之間，班組與班組之間，各崗位之間，會(huì)產(chǎn)生邊緣部分或交叉部分的工作，容易產(chǎn)生相互推諉，從而造成等待。這種等待產(chǎn)生的后果，不僅是時(shí)間上的浪費(fèi)，還會(huì)造成更大的經(jīng)濟(jì)損失。 案例：案例：有一家生產(chǎn)日化用品的公司，由于廠房地勢比較低，每年都得經(jīng)歷一兩次抗洪搶險(xiǎn)。有一年夏天，總經(jīng)理要到深圳出差去，臨行前，他叮嚀幾位主要負(fù)責(zé)人要時(shí)刻注意天氣變化。有一天晚上，在深圳的總經(jīng)理看從天氣預(yù)報(bào)上得知，自己所在的城市有雨，他擔(dān)心廠房被淹，便給幾位負(fù)責(zé)人打電話。電話都沒打通，最后他通知了財(cái)務(wù)經(jīng)理。 財(cái)務(wù)經(jīng)理安環(huán)部經(jīng)理 安全科長 幾個(gè)保安7個(gè)車間淹了5個(gè)，數(shù)十噸

14、成品、半成品及原輔材料泡在水中，直接經(jīng)濟(jì)損失達(dá)300多萬?。ǘ┰鯓咏鉀Q士氣低落、磨（二）怎樣解決士氣低落、磨洋工、相互推諉產(chǎn)生的等待洋工、相互推諉產(chǎn)生的等待 1 1、身先士卒，榜樣激、身先士卒，榜樣激勵(lì)勵(lì) “磨洋工” 的原因本性磨洋工本性磨洋工 故意磨洋工故意磨洋工 案例：身先士卒作案例：身先士卒作用大用大 每一位員工都喜歡善解人意、指揮起來頭頭是道、又可以身先士卒的上司，都愿意為這樣的上司好好地、主動(dòng)地工作，以為上司的行動(dòng)就是最好的命令。 2 2、身先士卒的量、度、目的、技巧、身先士卒的量、度、目的、技巧 3 3、分析原因，對(duì)癥下藥、分析原因，對(duì)癥下藥 分析原因分析原因, ,我們可以采用我

15、們可以采用“魚刺圖魚刺圖”（因果圖）的方法，也（因果圖）的方法，也可以用列表的方法?？梢杂昧斜淼姆椒?。 假設(shè)某企業(yè)某班組員工士氣低落、消極怠工的原因分析：假設(shè)某企業(yè)某班組員工士氣低落、消極怠工的原因分析：( (一）一） 原因找到后，就可以對(duì)癥下藥了。屬于自己職權(quán)之內(nèi)解決不了的問原因找到后，就可以對(duì)癥下藥了。屬于自己職權(quán)之內(nèi)解決不了的問題，要及時(shí)反應(yīng)，能解決的具體情況具體分析，有針對(duì)性的解決。題，要及時(shí)反應(yīng)，能解決的具體情況具體分析，有針對(duì)性的解決。（三）控制加班成本（三）控制加班成本 很多班組長認(rèn)為，員工要是完不成任務(wù)就只能加班了，于是就要安排加班。其實(shí)，在很多情況下，完成工作任務(wù)不是單純靠加

16、班來解決的。 1 1、不同人員對(duì)加班的不同心態(tài)、不同人員對(duì)加班的不同心態(tài) 2 2、控制加班，提高工作效率的三部曲、控制加班，提高工作效率的三部曲： 提高工作效率的三部曲： 第一步，計(jì)劃先行，隨時(shí)應(yīng)變。 第二步，別把今天的事留到明天。 第三步，適當(dāng)授權(quán)，必要時(shí)對(duì)工作完成的過程進(jìn)行督促。 （四）合理分配，依靠組織來推進(jìn)工作（四）合理分配，依靠組織來推進(jìn)工作 什么時(shí)組織？什么時(shí)組織？企業(yè)為達(dá)到經(jīng)營管理的目的而建立健全起來的處理業(yè)務(wù)的系統(tǒng)，以保證企業(yè)中的每一個(gè)成員能按照一定的規(guī)章、程序去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而進(jìn)行的人事安排和員工間的責(zé)任與權(quán)利結(jié)構(gòu)安排。 組織的功能：組織的功能： 將個(gè)人的力量結(jié)合在一起。 通過計(jì)劃

17、、規(guī)章、程序的整合、溝通、連接使整體的力量放大。 能創(chuàng)造一個(gè)人與人之間溝通、交流的平臺(tái)。 班組長能夠在自己的班組內(nèi)進(jìn)行有效合理的分工，讓每個(gè)員工明確自己的本職工作，才能有效地出去矛盾，解決問題，節(jié)約工作時(shí)間。 對(duì)付前面所講的推諉責(zé)任的情況，最好的辦法就是：明確職責(zé)加行政命令。明確職責(zé)加行政命令。 用用QCDQCD改善的方法改善的方法 用QCD改善的方法,改善工作方法 ，提高直接工作時(shí)間的比率，減少等待的時(shí)間，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。 效效 果果 （五）第一次就把事情做對(duì)五）第一次就把事情做對(duì) 1 1、“第一次就把事情做對(duì)第一次就把事情做對(duì)” 是控制成本的直接有效的辦法是控制成本的直接有效的辦法 一位著

18、名企業(yè)家曾經(jīng)說過：“給企業(yè)造成嚴(yán)重浪費(fèi)的行為，就是員工不能第一次就把事情做對(duì)。” 效效 果果 案例：三兄弟的工資案例：三兄弟的工資 2 2、怎樣才能做到、怎樣才能做到“第一次就把事情做對(duì)第一次就把事情做對(duì)” 從班組長到員工都要樹立“第一次就把事情做對(duì)”的理念。 班組長必須理解上司交給的任務(wù)怎么做是對(duì)的，還要把你的正確的理解明白無誤地向你的下屬做交代。 “第一次就把事情做對(duì)”，還要“每一次都把事情做對(duì)”，追求卓越。 案例：降落傘的合格率案例：降落傘的合格率 “等”的第一步。 面對(duì)競爭激烈的市場，企業(yè)永遠(yuǎn)都無法說：“我已經(jīng)盡力了，你降低一些要求吧。”可市場是無情的，你只要比競爭對(duì)手稍稍差一點(diǎn)，就可

19、能 被淘汰出局。 作為班組長，不僅你自己、還要帶領(lǐng)全班組養(yǎng)成“第一次就把事情做對(duì)”“每一次都把事情做對(duì)”的習(xí)慣，這無論是對(duì)自己還是對(duì)企業(yè)來說都是最大的節(jié)約。 試一試：試一試：你可以給自己一個(gè)機(jī)會(huì)，試著改變“等待”。 步驟：列出“等”的清單 寫出改變“等”的方法 走出改變 我們先聽一個(gè)故事，想想這個(gè)故事有什么含義？ “短了四寸褲腳短了四寸褲腳”的故事的故事 如果我們把這個(gè)家庭看成是一個(gè)企業(yè)的車間部門、班組，故事告訴我們什么？故事告訴我們什么？ 1、信息傳遞失真、接收不完整會(huì)造成損失。 2、一個(gè)團(tuán)隊(duì)僅有良好的愿望和熱情是不夠的，要積極引導(dǎo)，并靠明確的規(guī)則來分工協(xié)作，這樣才能整合大家的力量。管理一個(gè)

20、項(xiàng)目是如此，管理一個(gè)車間部門、班組也是如此。 3、團(tuán)隊(duì)協(xié)作需要默契，但這種習(xí)慣是靠長期日積月累的協(xié)作達(dá)成的。在協(xié)作初期，還是要靠明確的約束和激勵(lì)來養(yǎng)成，無規(guī)矩不成方圓，干勁再大，只要缺乏引導(dǎo)，會(huì)欲速則不達(dá)。 4、一個(gè)任務(wù)發(fā)出后，要有標(biāo)準(zhǔn)，有落實(shí)的人，有檢查的時(shí)間和方法。否則就會(huì)各人按各人的理解去完成，白白浪費(fèi)勞動(dòng)時(shí)間。 （一）（一）“六奴仆六奴仆”法法 在工作中你有沒有這種類似現(xiàn)象？我們介紹一種“六奴仆”法，假如你是主人，你要用好六個(gè)仆人，他們會(huì)替你創(chuàng)造價(jià)值。 “六奴仆六奴仆”法，讓工作指示變得清晰簡單法，讓工作指示變得清晰簡單。主人主人Who誰？誰？When什么時(shí)間？什么時(shí)間？Where什么

21、地點(diǎn)？什么地點(diǎn)？What什么任務(wù)什么任務(wù)?Why為什么為什么?How怎么做？怎么做？ 也就是說，在你的工作指示、或你傳達(dá)上級(jí)的指令時(shí)，必須有這六項(xiàng)內(nèi)容，以保證指示、指令清晰完整。 我們前一講提到的那個(gè)美國的三兄弟的案例，如果我們換一種角度來思考，可以提出這樣的問題,總經(jīng)理在布置工作任務(wù)時(shí)為什么不用“六奴仆”法？如果他用了“六奴仆”法，相信那三個(gè)兄弟都能把事情做完美了。我們不能要求每一個(gè)員工都能聽懂上司的言外之意，與其讓員工煞費(fèi)苦心、費(fèi)時(shí)費(fèi)力地去揣摩上司的言外之意，還不如直截了當(dāng)把任務(wù)交代的明明白白，節(jié)省了因揣摩上司的言外之意的等待，以提高工作效率。讓我們做一個(gè)對(duì)比 確保你的下屬能準(zhǔn)確地受到指示

22、的“六張牌”： 第一張牌：發(fā)出指示或要求的人。 第二張牌：想要達(dá)到的目標(biāo)。 第三張牌：指示中要包含詳盡的信息。 第四張牌：注意用最簡潔的信息傳遞方式第四張牌：注意用最簡潔的信息傳遞方式 工作中傳遞信息的方式是多種多樣的，比如交談、電話通知、書面通知、身體語言等方式，但一定要遵循簡潔的原則?？梢援?dāng)面說的，就一定不要打電話，可以打電話的就不要書面通知（除規(guī)定的正式文本之外），可以書面通知的，就不要叫人傳遞。 第五張牌：準(zhǔn)確評(píng)估接收者的接收的能力。 班組長要用“六奴仆”法盡量準(zhǔn)確、快速發(fā)出指示，但同時(shí)還有評(píng)估員工的接收能力，如果你的下屬不具備接收能力的話，那就得反問自己，是否需要給以該員工培訓(xùn)。 第

23、六張牌：要求信息的接收者盡快反饋。 在這幾張牌中，最容易被班組長忽視的是其中第三張和最容易被班組長忽視的是其中第三張和第五張牌。第五張牌。 著名的質(zhì)量管理大師克勞士比講的故事著名的質(zhì)量管理大師克勞士比講的故事 （二）運(yùn)用多種方法，使信息交流更順暢（二）運(yùn)用多種方法，使信息交流更順暢 生產(chǎn)現(xiàn)場中常常會(huì)出現(xiàn)各種問題，為了保證產(chǎn)品質(zhì)量，節(jié)約生產(chǎn)成本，生產(chǎn)現(xiàn)場的這些信息需要及時(shí)反饋，否則就可能會(huì)造成產(chǎn)品質(zhì)量問題，物流的配送問題、銷售的售后服務(wù)問題以及企業(yè)的聲譽(yù)問題等一系列損失。因此，在這種情況下，迅速、準(zhǔn)確、有效地傳遞信息，就意味著節(jié)約了產(chǎn)品的成本。 一般在我們的生產(chǎn)現(xiàn)場有兩類信息交流的方式：一類是從

24、上到下，即上司通過指令通過這幾種主要形式將信息發(fā)出，然后部下接受。另一類是由下而上，再由上級(jí)接受。一般來說，發(fā)出信息很快可以完成，但要準(zhǔn)確、迅速地接收并理解和執(zhí)行卻并不容易。 一般而言，信息交流在一個(gè)班組或一個(gè)組織中呈現(xiàn)一下幾種形態(tài)和處理方式： 生產(chǎn)現(xiàn)場信息交流的意義：1、迅速解決工作中的問題。2、促進(jìn)上下級(jí)的理解、信任，不斷提高團(tuán)隊(duì)的凝聚力。3、分工協(xié)作，達(dá)成共識(shí)，提高效率（三）如何改善現(xiàn)場信息交流渠道（三）如何改善現(xiàn)場信息交流渠道1 1、提高信息交流手段、提高信息交流手段 2 2、改善信息溝通渠道、改善信息溝通渠道信息全通道型交流示意圖： 坐電梯的啟示 你是否留意過，當(dāng)一個(gè)人有急事要趕著去

25、做，如果必須坐電梯的才能到達(dá)工作的地方，請(qǐng)問他坐電梯的時(shí)候是先按樓層那個(gè)按鈕還是先按關(guān)門那個(gè)按鈕？用你的經(jīng)驗(yàn)第一時(shí)間來回答。 （一）（一）IEIE及動(dòng)作經(jīng)濟(jì)原則對(duì)于生產(chǎn)成本的影響及動(dòng)作經(jīng)濟(jì)原則對(duì)于生產(chǎn)成本的影響 IEIE是什么？是什么？IE是英語“工業(yè)工程”（IndustrialEngineering）的簡稱，其定義是：IE是對(duì)人員、物料及設(shè)備等從事整個(gè)工業(yè)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)、改進(jìn)和運(yùn)用的一門科學(xué)。 “郝建秀工作法郝建秀工作法”的發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)的發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng) 郝建秀工作法從管理的角度說，就是減少了動(dòng)作浪費(fèi)。運(yùn)用的就是IE法 IEIE包含的內(nèi)容：包含的內(nèi)容：作業(yè)程序分析和動(dòng)作分析。 動(dòng)作分析的目的：動(dòng)作分析的

26、目的：盡量精簡一切多余動(dòng)作，合并可連接的動(dòng)作，以達(dá)到工作簡化、動(dòng)作經(jīng)濟(jì)、省時(shí)省工的目的。 動(dòng)作經(jīng)濟(jì)原則：動(dòng)作經(jīng)濟(jì)原則：指為了最大限度地提高勞動(dòng)生產(chǎn)率、最大限度地降低作業(yè)人員的動(dòng)作疲勞程度而追求最快最佳作業(yè)動(dòng)作的原則。 減少動(dòng)作浪費(fèi)對(duì)企業(yè)生產(chǎn)成本的影響：減少動(dòng)作浪費(fèi)對(duì)企業(yè)生產(chǎn)成本的影響： 為了更好地感受為了更好地感受IEIE法，你可以回家試一試法，你可以回家試一試 在做家務(wù)勞動(dòng)的時(shí)候，是否可以省略某項(xiàng)動(dòng)作，做起來更快捷一些。（二）動(dòng)作改進(jìn)（二）動(dòng)作改進(jìn)減少不必要?jiǎng)幼鞯臏p少不必要?jiǎng)幼鞯摹拔蹇次蹇础狈ǚ?動(dòng)作改進(jìn)的前提是先對(duì)想要改善的內(nèi)容進(jìn)行動(dòng)作分析。即觀察操作人員的動(dòng)作順序和動(dòng)作方法，按特定的方式

27、將他的手、眼、身體其它部位的作業(yè)動(dòng)作詳細(xì)記錄下來，依次分析并尋找改善的著眼點(diǎn)。 如何減少不必要?jiǎng)幼鞯娜绾螠p少不必要?jiǎng)幼鞯摹拔蹇次蹇础狈ǚ?一看一看是否有超出必須內(nèi)容的動(dòng)作，降低動(dòng)作頻率 二看二看是否有單手保持、等待的行為，力求雙手同時(shí)動(dòng)作 三看三看是否有動(dòng)作過大、過長，減少動(dòng)作路徑 四看四看是否可以節(jié)省某些動(dòng)作要求，讓動(dòng)作簡單輕松 五看是否減少身體使用部位的使用范圍五看是否減少身體使用部位的使用范圍 由于人的動(dòng)作是長期積累的一種習(xí)慣，很難變更，動(dòng)作分析只是減少多余動(dòng)作的起點(diǎn)。要想實(shí)現(xiàn)改進(jìn)動(dòng)作，還需要進(jìn)行不懈的努力。所以，在簡化動(dòng)作后，將簡化動(dòng)作進(jìn)行強(qiáng)化訓(xùn)練，成為工作習(xí)慣。然后，才是降低了成本。

28、凱旋凱旋 我們來看一我們來看一個(gè)活用夾具而減少個(gè)活用夾具而減少動(dòng)作的案例：動(dòng)作的案例： 使用原來的夾具，只能是一只手動(dòng)作，并重復(fù)多次。夾具改造后成為兩手一起動(dòng)作，在左手的幫助下一次到位。時(shí)間節(jié)省了29%。IEIE動(dòng)作改進(jìn)過程示意圖：動(dòng)作改進(jìn)過程示意圖： “公欲善其事，必先利其器、 （一）生產(chǎn)設(shè)備基礎(chǔ)知識(shí)（一）生產(chǎn)設(shè)備基礎(chǔ)知識(shí) 在生產(chǎn)中，我們的使用條件越惡劣，設(shè)備損壞就越快。隨著時(shí)間的推移，設(shè)備會(huì)很快地走向老化。為了讓設(shè)備更好地為我們服務(wù)、創(chuàng)造價(jià)值，對(duì)設(shè)備的精心養(yǎng)護(hù)就是節(jié)約成本。 設(shè)備故障的主要原因設(shè)備使用不當(dāng)。 機(jī)器使用磨損 違規(guī)操作 自行改變設(shè)備功能 經(jīng)常超負(fù)荷或滿負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn) 設(shè)備本身設(shè)計(jì)不良

29、、維護(hù)手法不當(dāng) （二）如何解決使用不當(dāng)?shù)膯栴}（二）如何解決使用不當(dāng)?shù)膯栴} 根據(jù)前面所說的設(shè)備故障的主要原因，我們在設(shè)備使用和保養(yǎng)時(shí)，應(yīng)當(dāng)格外注意，避免因使用不當(dāng)而使設(shè)備出現(xiàn)問題。 見下表：如如 何何 解解 決決 使使 用用 不不 當(dāng)當(dāng) 的的 問問 題題 （三）在操作和保養(yǎng)設(shè)備之前看說明書了嗎？三）在操作和保養(yǎng)設(shè)備之前看說明書了嗎？ 有人甚至從來都沒看過設(shè)備的相關(guān)的說明書，還沒搞清楚要求就開始操作了。設(shè)備是企業(yè)也是我們個(gè)人賴以謀生的工具，因此，我們每一個(gè)員工在對(duì)設(shè)備操作前對(duì)設(shè)備有所了解和認(rèn)識(shí)。 作為班組長，你可以用下列測試題，對(duì)你的下屬作一個(gè)調(diào)查： 1 1、你是否讀過車間（本班組）每一個(gè)設(shè)備的使

30、用說明書？、你是否讀過車間（本班組）每一個(gè)設(shè)備的使用說明書？ （1分）讀過，還挑出里面的錯(cuò)誤。 （ ） （2分）讀完了。 （ ） （3分）讀過，但沒看完。 （ ） （4分）瀏覽過。 （ ） （5分）從未看過。 （ ） 2 2、你是從什么地方了解到設(shè)備的操作要求的？、你是從什么地方了解到設(shè)備的操作要求的？ （1分）設(shè)備操作指導(dǎo)書（說明書） （ ） （2分）其它的書上。 （ ） （3分）同事教的。 （ ） （4分）一半自己想、一半別人教的。 （ ） （5分）自己想的。 （ ）3 3、你了解車間（本班組）每一個(gè)設(shè)備的保養(yǎng)要求嗎？、你了解車間（本班組）每一個(gè)設(shè)備的保養(yǎng)要求嗎？（1分）很清楚。 （ ）（

31、2分）清楚。 （ ）（3分）知道一些。 （ ）（4分）不太清楚。 （ ）（5分）不知道。 （ ）4 4、你是否參加過車間（本班組）所有設(shè)備操作的培訓(xùn)？、你是否參加過車間（本班組）所有設(shè)備操作的培訓(xùn)？（1分）有。 （ ）（2分）大部分。 （ ）（3分）少部分。 （ ）（4分）完全沒有。 （ ）5 5、你是如何了解車間（本班組）設(shè)備的保養(yǎng)時(shí)間？、你是如何了解車間（本班組）設(shè)備的保養(yǎng)時(shí)間？（1分）看設(shè)備保養(yǎng)時(shí)間表。 （ ）（2分）向有經(jīng)驗(yàn)的同事請(qǐng)教。 （ ）（3分）看說明書/操作要求。 （ ）（4分）看設(shè)備運(yùn)行情況。 （ ）（5分）憑感覺。 （ ）如果你的總分在1414分分以上，就須重點(diǎn)留意收集相關(guān)

32、設(shè)備操作及保養(yǎng)資料了。 試試看試試看 設(shè)備的保養(yǎng)和維護(hù)是一個(gè)長期的工作，在對(duì)設(shè)備的長期操作中，有的員工積累了一些寶貴的經(jīng)驗(yàn)和一些準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)信息。但是如果我們不加以整理和積淀，這些寶貴的信息會(huì)隨著人員的頻繁流動(dòng)而消失。等到另一批新員工進(jìn)來后，我們有需要進(jìn)行心一輪的磨合和探索。所以，你可以帶領(lǐng)你的下屬為設(shè)備保養(yǎng)工作做一些實(shí)實(shí)在在的事： 1、找出或向設(shè)備部門借出你班組的所有設(shè)備的使用說明書或操作規(guī)程。 2、將這些資料的內(nèi)容列成一個(gè)表格，再做一個(gè)時(shí)間表。 3、在班組內(nèi)分工，要求全體員工對(duì)其內(nèi)容學(xué)習(xí)，選取其中最重要的操作要求及條件。 4、將它們記下來，并用最直白的語言或口訣記憶法提煉出來，讓班組的每一個(gè)

33、員工掌握這些方法，了解在操作和保養(yǎng)設(shè)備時(shí)應(yīng)該注意的內(nèi)容。（四）有效利用設(shè)備（四）有效利用設(shè)備 在生產(chǎn)任務(wù)一定的條件下，還有一個(gè)如何有效地使用設(shè)備的問題。通過科學(xué)地使用設(shè)備的方法，能到達(dá)降低成本的目的。我們介紹兩種方法，因?yàn)楦鲝S情況不一樣，僅供大家參考： 在企業(yè)的成長過程中，庫存成為一個(gè)永遠(yuǎn)也甩不掉的大尾巴，尤其在制造業(yè)中，庫存問題已經(jīng)成為中國企業(yè)的死穴。 零庫存對(duì)于我們企業(yè)來說，還是一個(gè)遙遠(yuǎn)的夢想。但盡可能地降低庫存，控制成本，還是可以做到的。 （一）現(xiàn)場庫存控制（一）現(xiàn)場庫存控制“四釘法四釘法” （二）材料不用要封存（二）材料不用要封存1 1、什么叫不用的材料、什么叫不用的材料2 2、物品不

34、用時(shí)要封存好、物品不用時(shí)要封存好 如何管理暫時(shí)不用的材料如何管理暫時(shí)不用的材料 （一）在生產(chǎn)中并不是所有的材料都是用在生產(chǎn)過程中（一）在生產(chǎn)中并不是所有的材料都是用在生產(chǎn)過程中的的 在我們平時(shí)的工作中常常會(huì)出現(xiàn)這些現(xiàn)象：一是“干私活”，用車間的原材料給自己或別人加工某些用品；二是將可以作為家庭用品的公家物料拿回家，或送與他人。 案例1：這是一個(gè)英國的企業(yè)的故事 案例2：這是一個(gè)日本的企業(yè)的故事 從這兩個(gè)案例中，都感受到了什么？ 智者見智、仁者見仁，我看到的是，在生產(chǎn)中并不是所有的材料都是用在生產(chǎn)過程中的，會(huì)出現(xiàn)悄悄地分流，有的是生產(chǎn)中必然出現(xiàn)的現(xiàn)象，如出現(xiàn)了不良品，或被設(shè)為樣品等等；也有的是被

35、員工悄悄拿走了，或公物私用了，也許被撒落在地下之后，下班清掃掉了。 （二）怎樣應(yīng)對(duì)材料不合理的分流（二）怎樣應(yīng)對(duì)材料不合理的分流 在生產(chǎn)中，不是所有的材料都能組裝出合格的成品，在制造過程中，才來在悄悄地分流，這是生產(chǎn)中的必然現(xiàn)象。但材料的分流，必須要有合理的理由，流向要十分清楚，否則必將會(huì)計(jì)入成本。 *廠在“成本管控年”活動(dòng)中對(duì)不合理分流材料的控制 材料分流導(dǎo)向及應(yīng)對(duì)圖 材料去向跟蹤表，嚴(yán)格填寫材料去向跟蹤表，避免材料的人為流失。 故事：車子為什么拖不動(dòng) 故事告訴我們什么？干活不能光靠蠻力氣和熱情，還需要有好的方法，即使是在貨物的搬運(yùn)方面也是如此。搬運(yùn)工作做得好壞，也直接關(guān)系到生產(chǎn)成本的大小。

36、所以，從成本考慮的基礎(chǔ)上，我們尤其需要改進(jìn)搬運(yùn)方法、提高搬運(yùn)效率，改善物流環(huán)節(jié)。 （一）你留意過搬運(yùn)過程中的問題嗎（一）你留意過搬運(yùn)過程中的問題嗎 總分：總分： 說明：總分在1630分（得分率53-100%），說明你在改善貨物搬運(yùn)工作中的提升空間很大； 總分在915分（得分率30-50%），說明你在工作中已經(jīng)對(duì)搬運(yùn)工作有所了解，并采取了一定的措施來防止貨物損失、人力浪費(fèi)等現(xiàn)象。 總分在08分（得分率0-26.6），那就恭喜你了，你一定運(yùn)用了很多科學(xué)方法控制和避免在搬運(yùn)過程中可能面臨的問題，有效的控制了因此而產(chǎn)生的成本增加。 以上是賽艾諾（中國）管理咨詢有限公司制定的測試表，表中內(nèi)容并非絕對(duì)一成

37、不變，你可以結(jié)合本單位、本班組的實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整，得分也可根據(jù)得分率來調(diào)整。 （二）掌握巧妙搬運(yùn)的原則二）掌握巧妙搬運(yùn)的原則 設(shè)例：請(qǐng)人用大瓶子裝滿后一次一次地搬運(yùn)鵝卵石、碎石子、沙子、水，鵝卵石、碎石子、沙子、水放在桌子下面：想一想在搬運(yùn)過程中要注意哪些原則？ 我們對(duì)搬運(yùn)的原則進(jìn)行了總結(jié)，在工作中應(yīng)當(dāng)引起注意，如何讓自己是工作更輕松，讓員工的勞動(dòng)強(qiáng)度小一點(diǎn)，讓大家更熱愛工作。 搬運(yùn)的原則：1、機(jī)動(dòng)性：零星散料集中擺 2、自動(dòng)化： 重力作用善利用， 統(tǒng)一規(guī)格放托盤。 斜坡管道易滑動(dòng)。 預(yù)先準(zhǔn)備小拖掛， 機(jī)械移動(dòng)和順接， 推拉搬運(yùn)不費(fèi)力。 省去人手效率高。3、不等待：等待空搬全省略， 4、減少移

38、 搬運(yùn)設(shè)備滿負(fù)荷。 動(dòng)路線： 直來直去速度快， 定時(shí)搬運(yùn)不空跑， 少回頭 不重復(fù)， 團(tuán)隊(duì)協(xié)作力量大。 最佳路線不會(huì)累。5、適當(dāng)速 6、妙 用 地面墻面都用上， 度原則：保持節(jié)奏又從容， 空 間： 層次變化多用途， 輕松應(yīng)付小變化。 消除貨物散亂臟。 7、安全第 搬運(yùn)工具要齊全， 8、不超重 一原則：大貨重貨有毒物， 原 則：道路條例規(guī)定嚴(yán)， 事前要培訓(xùn)， 重量體積要控制。 防護(hù)要做好。9、按標(biāo)準(zhǔn) 原則化在行動(dòng)中， 作 業(yè)：危險(xiǎn)貴重易碎品， 嚴(yán)守規(guī)則不隨意。 （一）你是否活用作業(yè)臺(tái)空間一）你是否活用作業(yè)臺(tái)空間 作業(yè)臺(tái)是相關(guān)作業(yè)人員的主戰(zhàn)場，比方說，制造業(yè)裝配線的作業(yè)臺(tái)，或者一個(gè)維修班組，肯定有多

39、個(gè)工作臺(tái)。那么，你所在的那個(gè)班組活用了作業(yè)臺(tái)的空間了嗎？你不妨自測一下。 1、作業(yè)臺(tái)附近的平面空間已經(jīng)有效利用，立體空間未利用。 是： 否： 2、在線庫存太多工作臺(tái)面堆滿材料。 是： 否： 3、存在裝載托盒不合理現(xiàn)象，比如“大材小用”或“小材大用”。 是： 否： 4、隨意將私人的物品擺放在臺(tái)面上。 是： 否： 5、多個(gè)崗位共用一張工作臺(tái)，其它地方到處都堆放材料。 是： 否： 6、自己創(chuàng)作的各種裝載托盒與裝載材料規(guī)格不一致，影響視覺效果。 是： 否： 7、清理時(shí)經(jīng)?？梢钥吹礁黝愋×慵湓诘孛嫔?。 是： 否： 8、作業(yè)臺(tái)被“大材小用”或“小材大用”。 是： 否： 9、未對(duì)合格品與不良品加上標(biāo)志，

40、除了作業(yè)人員自己之外，其他人都不知道如何區(qū)分。 是： 否： 說明：選“是”的0分，選“否”得1分。 如果你的得分低于4分，說明你的空間利用能力仍有較大的提升空間。 這是按制造業(yè)的作業(yè)臺(tái)編制的測試題，你可以根據(jù)自己班組的情況作修改和補(bǔ)充。 （二）針對(duì)焦點(diǎn)位置的空間改善對(duì)策（二）針對(duì)焦點(diǎn)位置的空間改善對(duì)策 對(duì)于空間的利用，應(yīng)該先從問題最容易暴露出來的地點(diǎn)（焦點(diǎn)位置）來看。通常在企業(yè)里有這樣一些焦點(diǎn)地帶，比如成品堆積的地方，前后工序物品交接的地方，材料堆積的地方，搬運(yùn)道次多、容易造成破損的地方。 如果你的班組里有這樣的焦點(diǎn)位置，可制定相應(yīng)的改善對(duì)策。針對(duì)焦點(diǎn)位置的空間改善對(duì)策 空間布局的改善，可以讓

41、我們有效地提高工序的運(yùn)作水平和能力，使產(chǎn)品在工序內(nèi)直線式流動(dòng)，有效避免貨物的來回或逆向流動(dòng)，有效避免與相鄰的正在操作的實(shí)務(wù)交叉、混合的機(jī)會(huì)，減少不必要的人力資源，為生產(chǎn)創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。 （三）空間布局的方式和原則三）空間布局的方式和原則 制造業(yè)流水作業(yè)的車間、班組一般說來有三種基本布局方式： 1、以工藝流程為中心 2、以產(chǎn)品為中心 3、以設(shè)備為中心 不存在流水作業(yè)的車間、班組將怎樣改善空間布局？ 布局改善的基本原則： 1、整 合：將各生產(chǎn)要素有效連接，形成一個(gè)整體，強(qiáng)調(diào)有機(jī)連接。2、可變性：對(duì)各種生產(chǎn)要素的變化，可在最小的損失范圍內(nèi)轉(zhuǎn)變過來。 3、易管理：布局時(shí)還要考慮便于識(shí)別、巡視、查找

42、等，有利于管理工作。 4、安全性：消除作業(yè)場所中的安全隱患，保證員工的人身安全。 5、時(shí)空最短：可以在最短的時(shí)間和距離內(nèi)，獲得各項(xiàng)用于生產(chǎn)所需要的生產(chǎn)要素。 6、主體空間利用：盡可能的利用現(xiàn)有建筑物內(nèi)作業(yè)的一切立體空間。 7、順次滾動(dòng)：按工藝要求，盡早將前后工序有機(jī)地連接起來，以避免搬運(yùn)和等待的浪費(fèi) 我們生命中很重要的一部分時(shí)間，就是在尋找之中度過的?？墒菫槭裁磸囊婚_始的時(shí)候就沒有努力去歸類呢？因?yàn)檫@樣我們可以節(jié)約時(shí)間、提高效率，并避免在后續(xù)的過程中“找”的麻煩。 六色文件夾的故事六色文件夾的故事：美國一家非常有名的汽車公司總裁，他每次都要求他的秘書呈交的文件放在各種顏色不同的文件夾里（如下圖

43、） 這樣，他每天很快就找出他工作的重點(diǎn)，迅速把它們處理完。 在我們的工作中，如果也能這樣把你的工作條理分明，分出輕重緩急，這樣才能在有效的時(shí)間內(nèi)，分出輕重緩急，這樣你才能在有效的時(shí)間里，創(chuàng)造出更大的機(jī)會(huì)，也使你的工作游刃有余，事半功倍。這就是標(biāo)識(shí)的作用。 （一（一）掌握不同對(duì)象的識(shí)別方法）掌握不同對(duì)象的識(shí)別方法 在現(xiàn)場管理活動(dòng)中的標(biāo)識(shí)，主要體現(xiàn)在人員識(shí)別、設(shè)備識(shí)別、材料識(shí)別、作業(yè)識(shí)別、環(huán)境識(shí)別、顏色識(shí)別、品質(zhì)識(shí)別、生產(chǎn)進(jìn)度、行蹤識(shí)別。 標(biāo)識(shí)管理是一個(gè)持續(xù)的工作，我們還要注意一些問題：1、如果要有新產(chǎn)品在試制，就要及時(shí)對(duì)它做好標(biāo)識(shí)。2、識(shí)別手法一定要本企業(yè)統(tǒng)一。3、如果是合資企業(yè)，最好有中、外文

44、共同標(biāo)識(shí)。4、反映動(dòng)態(tài)內(nèi)容的目視板，要有便于隨時(shí)更換的手段。 前面 ，分了九個(gè)方面講了班組控制成本的問題。但這九個(gè)方面的問題都離不開最主要的一點(diǎn)細(xì)節(jié)決定成敗。班組所有成員都要注意執(zhí)行過程中的細(xì)節(jié)，使我們在工作中減少人力、財(cái)力等不必要的損失。 案例：“哥倫比亞”號(hào)航天飛機(jī)是怎樣掉下來的 航天飛機(jī)的整體性能等很多技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)都是一流的造成這一災(zāi)難的兇手竟是一塊脫落的泡沫。 細(xì)節(jié)的重要性，在這里得到了最充分的體現(xiàn)。這種重要性，更多地體現(xiàn)在執(zhí)行的過程中。在執(zhí)行環(huán)節(jié)，不僅要細(xì)致到位，而且也要注重執(zhí)行過程中的創(chuàng)新與突破。這種執(zhí)行環(huán)節(jié)的創(chuàng)新雖然與整體方案的創(chuàng)新相比比較細(xì)微，但細(xì)微之處更能顯現(xiàn)效果。 （一）榮華雞

45、為什么干不過肯德基？（一）榮華雞為什么干不過肯德基？ 肯德基于1987年在中國建立首家西式快餐廳。從19962000年，4年時(shí)間增加了300家餐廳。 上海的新亞集團(tuán)于1991年12月28日成立了上海榮華雞快餐公司，跟它對(duì)抗。 剛成立的兩年內(nèi)，公司最高日營業(yè)額11.9萬元，月平均營業(yè)額達(dá)150萬元，兩年累計(jì)營業(yè)額達(dá)1500萬元，職工兩年內(nèi)發(fā)展到近300人，收到表揚(yáng)信8.5萬封，堪稱“中國第一餐”。 1994年，榮華雞在北京開了第一家分店，并聲稱：“肯德基開到哪，我就開到哪！”但“榮華雞”在6年之后落荒而逃。 榮華雞為什么干不過肯德基 根本原因，在于細(xì)節(jié)。 1997年榮華雞快餐公司原總經(jīng)理姜偉在閉

46、門思過兩年后，歸納出二十大失誤。其中一大失誤是“管理規(guī)章不實(shí)不細(xì)”。姜偉有一條刻骨銘心的教訓(xùn)：法規(guī)的制訂僅僅是第一步，其后必須增加兩方面的內(nèi)容，即法規(guī)實(shí)施細(xì)則和實(shí)施檢查細(xì)則。 榮華雞敗于細(xì)節(jié)，而細(xì)節(jié)成就了肯德基！ 從“榮華雞干不過肯德基”中我們吸取什么教訓(xùn)？ 我們東風(fēng)公司經(jīng)過幾十年的發(fā)展，在經(jīng)營管理中已經(jīng)有一套完整的規(guī)章制度。但作為企業(yè)最基層執(zhí)行層班組，在執(zhí)行過程中如果是粗放式的，那這套制度必將流于形式，其后果就是給企業(yè)帶來不必要的成本支出。 作為班組長在執(zhí)行過程中要有自己創(chuàng)造的執(zhí)行過程中要有自己創(chuàng)造的“附加附加值值”，這個(gè)“附加值”就是：在執(zhí)行過程中將各種規(guī)章制度、上級(jí)的要求等細(xì)化到班組每個(gè)

47、成員身上，并輔之細(xì)致的檢查、指導(dǎo)和考核。因此，可以這么說：班組長班組長的的“附加值附加值”就在于執(zhí)行中的細(xì)節(jié)。就在于執(zhí)行中的細(xì)節(jié)。 （二）王永慶是如何掘到第一桶金的二）王永慶是如何掘到第一桶金的 1932年，16歲的王永慶從老家來到嘉義開一家米店。 當(dāng)時(shí)，砂子、小石子之類的雜物摻雜在米里面。但 買賣雙方對(duì)此都習(xí)以為常，用戶在做米飯之前，都要經(jīng) 過一道淘米的程序，用起來很多不便。 王永慶卻從這一司空見慣的現(xiàn)象中找到了切入點(diǎn)。 他帶領(lǐng)兩個(gè)弟弟一齊動(dòng)手，將夾雜在米里的秕糠、 砂石之類的雜物撿出來，然后再出售。 買米回家對(duì)于老年人，是非常不便的；而當(dāng)時(shí)年輕人整天忙于生 計(jì)，不方便前來買米，買米的任務(wù)只

48、能由老年人來承擔(dān)。王永慶注意到這一細(xì)節(jié)，于是超出常規(guī)，主動(dòng)送貨上門。每次給新顧客送米，細(xì)心記下這戶人家米缸的容量、家庭人口，下次買米的大概時(shí)間，記在本子上。到時(shí)候，他就主動(dòng)將相應(yīng)數(shù)量的米送到客戶家里。按時(shí)送米，不即時(shí)收錢，而是約定到發(fā)薪之日再上門收錢。給顧客送米時(shí)，還要幫人家將米倒進(jìn)米缸里。如果米缸里還有米，他就將舊米倒出來，將米缸擦干凈，然后將新米倒進(jìn)去，將舊米放在上層 。 從“王永慶掘第一桶金” 故事中我們能吸取什么？ 從表面看王永慶所做的事與控制成本、增加利潤無關(guān)。挑挑沙子、送送米、記住客戶的米缸、主動(dòng)賒賬但正是這些細(xì)節(jié)，使他在激烈的競爭中，缺資金、低成本的他脫穎而出。 可為什么這些司空

49、見慣的細(xì)節(jié)別人都熟視無睹、可為什么這些司空見慣的細(xì)節(jié)別人都熟視無睹、而被他發(fā)現(xiàn)了呢？而被他發(fā)現(xiàn)了呢？這正是我們班組長要重視的問題。 要做一個(gè)好的班長，有效地控制成本，就要像王永慶先生一樣，目光如炬，從別人習(xí)以為常的細(xì)節(jié)中發(fā)從別人習(xí)以為常的細(xì)節(jié)中發(fā)現(xiàn)問題現(xiàn)問題，細(xì)細(xì)地?fù)?，就一定能摳出你想要?jié)省的人力、物力，達(dá)到控制成本的目的。 *廠汽機(jī)車間*同志和他的班組經(jīng)過長期的觀察和摸索，看到了天天見面的車間照明燈還有節(jié)約的空間，提出在運(yùn)行交接班時(shí)，把照明納入日常管理，責(zé)任落實(shí)到人的措施。對(duì)汽機(jī)車間生產(chǎn)現(xiàn)場照明燈260盞燈，分時(shí)段開關(guān)，經(jīng)班組人員的共同努力。全年節(jié)約用電 16.9944 萬(kwh)，合計(jì)金額6.8萬元。 （三）在執(zhí)行中養(yǎng)成注重細(xì)節(jié)的良好習(xí)慣（三）在執(zhí)行中養(yǎng)成注重細(xì)節(jié)的良好習(xí)慣 在執(zhí)行中養(yǎng)成注重細(xì)節(jié)也是這樣，要養(yǎng)成習(xí)慣。企業(yè)控制成本，不是一朝一夕的事。企業(yè)要在激烈的競爭中立于不敗之地，必須天天將注重細(xì)節(jié)的行為持之以恒。 要把重視細(xì)節(jié)、將小事做細(xì)培養(yǎng)成一種習(xí)慣，形成制度化、標(biāo)準(zhǔn)化。要把重視細(xì)節(jié)、將小事做細(xì)培養(yǎng)成一種習(xí)慣，形成制度化、標(biāo)準(zhǔn)化。 通過長期積累，自然會(huì)使你在所做的工作中有大的提高。如