公司治理與集團(tuán)財(cái)務(wù)管控.

1、新財(cái)務(wù)、新技術(shù)、新價(jià)值！Making Finance Dream Come True !Lets Finance！財(cái)富創(chuàng)造美好生活！愛財(cái)務(wù)！愛生活！知識(shí)產(chǎn)權(quán)聲明：本資料由知識(shí)產(chǎn)權(quán)所有者授權(quán)給參加本次培訓(xùn)的會(huì)員/學(xué)員在工作、學(xué)習(xí)和交流中使用和參考，使用者不得在會(huì)員/學(xué)員以外范圍使用、復(fù)制、傳播，不能用作其他任何形式的商業(yè)用途。公司治理與集團(tuán)財(cái)務(wù)管控 -助力中國企業(yè)走向更成功Finance&Control Solution for Group Company蕭旭東知人者智，自知者明；勝人者有力，自勝者強(qiáng)。知足者富，強(qiáng)行者有志 ?道德經(jīng)?三十三章模塊一、集團(tuán)型企業(yè)的特點(diǎn)與管控模式模塊二、集團(tuán)型企業(yè)財(cái)

2、務(wù)管控體系架構(gòu)模塊三、集團(tuán)型企業(yè)財(cái)務(wù)組織職能體系模塊四、集團(tuán)型企業(yè)資金運(yùn)作與管控模式模塊五、集團(tuán)型企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制體系的構(gòu)建道法術(shù)怎樣利用財(cái)務(wù)技術(shù)為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值知識(shí)產(chǎn)權(quán)專有公司治理與集團(tuán)財(cái)務(wù)管控Finance&Control Solution for Enterprise Groups模塊一、集團(tuán)型企業(yè)的特點(diǎn)與管控模式模塊二、集團(tuán)型企業(yè)財(cái)務(wù)管控體系架構(gòu)模塊三、集團(tuán)型企業(yè)財(cái)務(wù)組織職能體系模塊四、集團(tuán)型企業(yè)資金運(yùn)作與管控模式模塊五、集團(tuán)型企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制體系的構(gòu)建知識(shí)產(chǎn)權(quán)專有公司治理與集團(tuán)財(cái)務(wù)管控Finance&Control Solution for Enterprise Groups交通運(yùn)輸及相關(guān)基礎(chǔ)

3、建設(shè)、經(jīng)營與服務(wù)金融投資與管理房地產(chǎn)開發(fā)與經(jīng)營其它產(chǎn)類招商局國際招商局能源運(yùn)輸華建中心明華中心重慶交科院物流集團(tuán)招商局亞太招商石化金融集團(tuán)招商保險(xiǎn)富納斯海達(dá)蛇口工業(yè)區(qū)漳州開發(fā)區(qū)地產(chǎn)控股工業(yè)集團(tuán)中國交通進(jìn)出口總公司海通公司友聯(lián)船廠現(xiàn)代貨箱碼頭新科安達(dá)蛇口集裝箱碼頭華北高速南山開發(fā)招商銀行招商證券中國基金中集集團(tuán)海虹油漆招商局集團(tuán)全資及控股我方為主要股東境外上市國內(nèi)上市一級(jí)公司集團(tuán)總部的幾種定位及它們的差異所在常見的三種集團(tuán)管理模式核心功能財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計(jì)集團(tuán)營銷R&D采購/物流銷售網(wǎng)絡(luò)人事管理財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略管理運(yùn)營管理管理模式功能和人員配置

4、集分權(quán)分權(quán)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集權(quán)財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計(jì)集團(tuán)營銷現(xiàn)金管理+ 總部組織機(jī)構(gòu)的管理財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃監(jiān)控/投資管理收購、兼并+ 總部組織機(jī)構(gòu)的管理重要功能總部功能+ 總部組織機(jī)構(gòu)的管理不同的管理模式在總部集中的集團(tuán)功能各不相同集團(tuán)型企業(yè)管控模式價(jià)值來源核心關(guān)鍵的職責(zé)我們是誰公司核心模式1 財(cái)務(wù)控股型模式2 戰(zhàn)略控制型模式3 專家介入型由與客戶最接近的業(yè)務(wù)單位識(shí)別低估的時(shí)機(jī)來創(chuàng)造價(jià)值生成/強(qiáng)制生成標(biāo)準(zhǔn)的管理模式識(shí)別并購候選人我們是投資公司由與客戶最接近的業(yè)務(wù)單位創(chuàng)造價(jià)值還通過管理各業(yè)務(wù)單位的鏈接來創(chuàng)造價(jià)值在業(yè)務(wù)單位之間的鏈接中增加價(jià)值，

5、推動(dòng)戰(zhàn)略日程的進(jìn)行我們是一家管理共同體的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者業(yè)務(wù)單位利用公司專家意見，做出關(guān)鍵決定來創(chuàng)造價(jià)值通過專家意見為業(yè)務(wù)單位提供指導(dǎo)我們既是管理共同體的參謀，也是它的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者公司的專家意見和控制創(chuàng)造價(jià)值共同做出關(guān)鍵決定我們是所有業(yè)務(wù)單位的關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)者集團(tuán)公司總部與業(yè)務(wù)單位管理模型的主要模型采取任何的組織形式都應(yīng)與企業(yè)的行業(yè)性質(zhì)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化以及開展階段相適應(yīng)模式4 運(yùn)營介入型集團(tuán)管控模式反映企業(yè)自身的價(jià)值理念和流程流程關(guān)注點(diǎn)公司價(jià)值理念架構(gòu)特點(diǎn)功能部制 關(guān)注于這類公司相信總部通過積極和深入地參與操作層面的決策制定工作，將會(huì)產(chǎn)生顯著的價(jià)值促成運(yùn)營. 效率.戰(zhàn)略資源分配大量參與業(yè)務(wù)單位的決策制定

6、工作需要公司總部擁有一個(gè)相當(dāng)大的人數(shù)，業(yè)務(wù)單位的經(jīng)理運(yùn)作的自主性降低。這個(gè)架構(gòu)常用于單一業(yè)務(wù)、市場(chǎng)穩(wěn)定和技術(shù)開展變化不大的公司，例如雪弗龍和愛默生電器以及一些處于管制的行業(yè)，如電力行業(yè)公司適用公司矩陣式 關(guān)注于這類公司堅(jiān)信公司總部專家參與業(yè)務(wù)單位決策將會(huì)提升業(yè)務(wù)單位的績效。總部和業(yè)務(wù)單位共同對(duì)業(yè)務(wù)成果負(fù)責(zé)由于業(yè)務(wù)單位需要總部專家的支持，因此總部的規(guī)模較大，對(duì)于一線經(jīng)理的授權(quán)減少。這個(gè)架構(gòu)常用于業(yè)務(wù)單位風(fēng)險(xiǎn)較高以及業(yè)務(wù)單位之間業(yè)務(wù)界限比較模糊的公司，例如, ?？松秃?美孚石油等管理模式促成運(yùn)營. 效率.戰(zhàn)略資源分配運(yùn)營介入型專家介入型集團(tuán)管控模式反映企業(yè)自身的價(jià)值理念和流程管理模式流程關(guān)注點(diǎn)

7、公司價(jià)值理念架構(gòu)特點(diǎn)適用公司戰(zhàn)略協(xié)作關(guān)注于價(jià)值的創(chuàng)造在于兩個(gè)方面：業(yè)務(wù)單位更貼近客戶；公司總部與業(yè)務(wù)單位的聯(lián)接。公司總部只參與設(shè)立公司戰(zhàn)略和政策，創(chuàng)立和實(shí)行嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)的績效管理模型來進(jìn)行管理擁有規(guī)模小而集中的公司總部，這個(gè)模型中，業(yè)務(wù)單位間的協(xié)調(diào)非常重要這個(gè)架構(gòu)適用于業(yè)務(wù)性質(zhì)完全不同的公司，例如殼牌石油、通用電氣、朗訊科技等財(cái)務(wù)控股關(guān)注于價(jià)值的創(chuàng)造在于投資于正確的公司，將正確的人員放在關(guān)鍵的管理崗位上，并創(chuàng)立和實(shí)行嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)的績效管理模型來進(jìn)行管理公司總部只有很少員工。下屬的各個(gè)業(yè)務(wù)單位幾乎完全獨(dú)立運(yùn)作，擁有健全的部門設(shè)置，因此總部不需要設(shè)立中央人力資本管理部門或者其他各總部部門。公司核心管理成員

8、只需要參與業(yè)務(wù)單位的會(huì)議來通過一些決策，而不必參與這些決策的執(zhí)行適用于投資公司，如安然和Kohlberg Kravis Roberts &Company等公司促成運(yùn)營. 效率.戰(zhàn)略資源分配促成運(yùn)營. 效率.戰(zhàn)略資源分配戰(zhàn)略控制型財(cái)務(wù)控制型集團(tuán)管控模式選擇的主要要素多種經(jīng)營化程度業(yè)務(wù)的國際化程度經(jīng)營業(yè)務(wù)重點(diǎn)日常經(jīng)營管理事務(wù)比重集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的專業(yè)化程度集團(tuán)分權(quán)制度集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的管理要求財(cái)務(wù)控股戰(zhàn)略管理控股運(yùn)營管理控股控股形式影響因素純財(cái)務(wù)保存操作高全球高資產(chǎn)經(jīng)營低分權(quán)低本地低商品經(jīng)營高集權(quán)關(guān)鍵問題優(yōu)點(diǎn)對(duì)戰(zhàn)略更好的實(shí)施、控制與協(xié)調(diào)各分部能獲得低本錢的資金減少投資盲目性，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)降低便于衡量分部的經(jīng)營狀況財(cái)務(wù)

9、控制統(tǒng)一一貫缺點(diǎn)總部 分部/子公司強(qiáng)受控預(yù)算控制資金集中業(yè)績?cè)u(píng)估會(huì)計(jì)控制審計(jì)集團(tuán)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)方案投融資方案對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)方案的制定，分部缺少參予分部間有沖突，總部的協(xié)調(diào)復(fù)雜總部管理費(fèi)用高各分部業(yè)務(wù)是否聯(lián)系緊密，集中是否利于形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)？總部的管理控制能力是否夠強(qiáng)？典型的集權(quán)型集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理結(jié)構(gòu)集權(quán)模式母公司財(cái)務(wù)A子公司融資A子公司資本支出B子公司資本支出A子公司現(xiàn)金管理B子公司融資B子公司現(xiàn)金管理A子公司存貨管理B子公司存貨管理關(guān)鍵問題優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)總部財(cái)務(wù)目標(biāo)分部/子公司弱受控部門戰(zhàn)略財(cái)務(wù)方案投融資方案上報(bào)預(yù)算上交利潤業(yè)績?cè)u(píng)估會(huì)計(jì)報(bào)告審計(jì)資金在集團(tuán)范圍內(nèi)難以統(tǒng)籌和低本錢地利用難以很好控制分部對(duì)外投資

10、，風(fēng)險(xiǎn)大易形成小而全，資源利用效率低各分部缺乏協(xié)同分部靈活性強(qiáng)，便于及時(shí)把握投資時(shí)機(jī)分部管理人員積極性高總部管理費(fèi)用低分部經(jīng)營者是否受到足夠充分的法律制約與利益制約？是否有足夠數(shù)量的高素質(zhì)的經(jīng)營者與財(cái)務(wù)管理人員，從而保證所有分部的需要？典型的放權(quán)型集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理結(jié)構(gòu)分權(quán)模式A子公司財(cái)務(wù)經(jīng)理A子公司現(xiàn)金管理A子公司存貨管理A子公司融資A子公司資本支出B子公司財(cái)務(wù)經(jīng)理B子公司現(xiàn)金管理B子公司存貨管理B子公司融資B子公司資本支出關(guān)鍵問題優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)總部集團(tuán)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)方案投融資方案分部/子公司強(qiáng)受控分部/子公司弱受控戰(zhàn)略方案投融資資金集中會(huì)計(jì)報(bào)告預(yù)算業(yè)績?cè)u(píng)估審計(jì)利潤上交會(huì)計(jì)控制預(yù)算控制業(yè)績?cè)u(píng)估審計(jì)是否有足夠

11、清晰合理的制度框架、分部的分類和權(quán)責(zé)劃分？是否同時(shí)滿足前述的集權(quán)型與放權(quán)型集團(tuán)的條件？對(duì)不同分部的管理更靈活、更有針對(duì)性集團(tuán)不同目標(biāo)可分別表達(dá)總部針對(duì)不同類型分部的同一種職能在實(shí)務(wù)中容易混淆，從而產(chǎn)生新的不協(xié)調(diào)與低效率對(duì)各分部的分類與責(zé)權(quán)劃分困難總部管理費(fèi)用最高典型的混合型集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理結(jié)構(gòu)模塊一、集團(tuán)型企業(yè)的特點(diǎn)與管控模式模塊二、集團(tuán)型企業(yè)財(cái)務(wù)管控體系架構(gòu)模塊三、集團(tuán)型企業(yè)財(cái)務(wù)組織職能體系模塊四、集團(tuán)型企業(yè)資金運(yùn)作與管控模式模塊五、集團(tuán)型企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制體系的構(gòu)建知識(shí)產(chǎn)權(quán)專有公司治理與集團(tuán)財(cái)務(wù)管控Finance&Control Solution for Enterprise Groups一、組建

12、公司二、建立董事會(huì) 三、請(qǐng)模擬企業(yè)實(shí)際運(yùn)作場(chǎng)景列出一份向下屬公司經(jīng)營管理層管理團(tuán)隊(duì)主要包括CEO、CFO、HR總監(jiān)、技術(shù)總監(jiān)、質(zhì)量總監(jiān)、銷售總監(jiān)、采購總監(jiān)等關(guān)鍵職位提問的問題清單？集團(tuán)型企業(yè)管控的關(guān)鍵問題角色扮演董事要問的重要問題發(fā)表您的高見?以人為-：統(tǒng)一委派財(cái)務(wù)總監(jiān)，找適宜的人做財(cái)務(wù)信息為-：統(tǒng)一制定核算政策，財(cái)務(wù)信息化系統(tǒng)現(xiàn)金為-：資金集中管理，錢就是命根子本錢-：企業(yè)最重要的事：不斷創(chuàng)造客戶，不斷降低本錢控制有-：全面預(yù)算/業(yè)績管理，絕對(duì)的權(quán)力意味著絕對(duì)的腐敗，沒有控制的企業(yè)就是在找死，執(zhí)行統(tǒng)一的風(fēng)險(xiǎn)控制流程節(jié)稅有-：稅收是費(fèi)用，交稅是投資，稅負(fù)是可以謀劃的集團(tuán)型企業(yè)財(cái)務(wù)管控體系架構(gòu)H

13、P財(cái)務(wù)管理Finance=(Information+People+Money)* “道財(cái)務(wù)報(bào)告與分析資金管理模式內(nèi)部控制體系集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式預(yù)算與業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系財(cái)務(wù)職能定位集團(tuán)統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理平臺(tái)最正確實(shí)踐說明預(yù)算和業(yè)績管理是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的有效方式保證分散主業(yè)下真實(shí)、統(tǒng)一的會(huì)計(jì)語言，通過標(biāo)準(zhǔn)報(bào)告體系和財(cái)務(wù)分析提供決策支持財(cái)務(wù)部門應(yīng)當(dāng)采用怎樣組織形式，履行哪些職能，與各業(yè)務(wù)單元財(cái)務(wù)職責(zé)如何劃分？統(tǒng)籌管理下實(shí)現(xiàn)流動(dòng)、平安、盈利、時(shí)效這四大關(guān)鍵點(diǎn)保證整個(gè)集團(tuán)在業(yè)務(wù)和管理上標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)作，躲避風(fēng)險(xiǎn)確立正確的財(cái)務(wù)管理模式是實(shí)現(xiàn)有效管理的最主要手段，關(guān)鍵在于符合公司總體管控模式以及促進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)IBM財(cái)務(wù)管理模式IBM認(rèn)為

14、在實(shí)踐中作為集團(tuán)公司總部，它的主要管理職責(zé)是通過以下管理業(yè)務(wù)來實(shí)現(xiàn)，核心是財(cái)務(wù)和績效管理集團(tuán)公司總部資金管理：制定規(guī)章制度，監(jiān)控整個(gè)公司的資金開戶、劃撥等運(yùn)作預(yù)算控制：對(duì)整個(gè)公司的采購、經(jīng)營、費(fèi)用、項(xiàng)目等重要業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行預(yù)算控制財(cái)務(wù)（績效）分析 ：提供全面、準(zhǔn)確的經(jīng)營活動(dòng)的財(cái)務(wù)、績效分析，提供決策依據(jù)子公司2子公司。子公司n子公司。子公司1財(cái)務(wù)職能定位與財(cái)務(wù)組織框架設(shè)計(jì)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)方案、預(yù)算管理體系設(shè)計(jì)資金管理體系設(shè)計(jì)績效管理體系設(shè)計(jì)根據(jù)集團(tuán)業(yè)務(wù)特點(diǎn)，定義資金管理模式明確資金管理的組織方式、權(quán)限、流程明確資金方案和預(yù)測(cè)的方法定義財(cái)務(wù)管理的思路和整體模式明確各級(jí)財(cái)務(wù)管理部門的職責(zé)定位財(cái)務(wù)部門關(guān)鍵崗

15、位職責(zé)設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)集團(tuán)各層級(jí)的業(yè)務(wù)方案和預(yù)算管理、報(bào)告與分析的完整的流程和方法集團(tuán)公司及其下屬公司、股份公司財(cái)務(wù)績效評(píng)價(jià)指標(biāo)理順公司總部和下屬公司之間在各財(cái)務(wù)管理流程的職責(zé)明確不同層級(jí)公司之間的財(cái)務(wù)管理邊界以及同級(jí)公司財(cái)務(wù)與其它職能的管理邊界建立完整的價(jià)值管理和預(yù)算管理的流程，引入先進(jìn)的管理方法和內(nèi)容建立集團(tuán)統(tǒng)一的資金管理體系，包括資金管理模式、職責(zé)、組織、流程和資金預(yù)測(cè)與管理方法確定關(guān)鍵的財(cái)務(wù)績效指標(biāo)來支持預(yù)算管理和業(yè)績管理財(cái)務(wù)分析和報(bào)告體系設(shè)計(jì)分析財(cái)務(wù)分析和報(bào)告的需求，設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)報(bào)告分析的維度和流程明確集團(tuán)財(cái)務(wù)分析和報(bào)告的需求，并通過流程和維度設(shè)計(jì)進(jìn)行支持內(nèi)部審計(jì)體系設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)部審計(jì)的體系，明確

16、內(nèi)部審計(jì)的組織、職責(zé)和程序定義內(nèi)部審計(jì)的目標(biāo)、工作內(nèi)容、職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)部審計(jì)的組織、職責(zé)和程序舉例：IBM財(cái)務(wù)管理在各層面的工作目標(biāo)1，現(xiàn)金-；資金狀況余額，可用余額，緊急付款X筆？￥？回款情況怎樣？方案與實(shí)際%？存貨沉淀￥？處理？合同付款條款？解決生存和健康問題2，-分析指標(biāo)；收入、本錢采購，質(zhì)量本錢，浪費(fèi)，銷售費(fèi)用解決盈利問題；GP預(yù)算，銷售3，-周轉(zhuǎn)率；應(yīng)收會(huì)計(jì)信息/會(huì)計(jì)效勞/會(huì)計(jì)控制問題、應(yīng)付貨款，員工支付，報(bào)銷4，存貨-；存貨結(jié)構(gòu)？金額？處理情況？存貨周轉(zhuǎn)？解決效率問題討論：如果你是巴菲特，在投資和管理一家公司時(shí)你會(huì)關(guān)注公司的哪幾個(gè)核心財(cái)務(wù)指標(biāo)-利潤率資產(chǎn)-率資金利潤率財(cái)務(wù)-投資回報(bào)率利

17、潤銷售額銷售額總資產(chǎn)總資產(chǎn)權(quán)益每個(gè)總經(jīng)理都應(yīng)該掌握的分析方法：偉大的杜邦分析DuPont Analysis：公司運(yùn)作效率、產(chǎn)品組合和資金運(yùn)營質(zhì)量決定公司效益，這是企業(yè)財(cái)務(wù)的核心，企業(yè)財(cái)務(wù)管理的主要工作都可以在這張表得到表達(dá)ROE-利潤率資產(chǎn)-率財(cái)務(wù)-= 我們可能不比別人更聰明；但是我們可以更勤奮！-率告訴你一個(gè)驚天秘密：企業(yè)到底靠什么賺錢董事會(huì)CEOCFO預(yù)算會(huì)議預(yù)算的最后批準(zhǔn)預(yù)算的簽發(fā)目標(biāo)及預(yù)算討論利潤中心預(yù)算的執(zhí)行與過程控制預(yù)算的編制及審批預(yù)算委員會(huì)財(cái)務(wù)管理會(huì)計(jì)信息預(yù)算控制本錢管理集團(tuán)型企業(yè)預(yù)算體系組織架構(gòu)本錢中心費(fèi)用中心預(yù)算控制和考核機(jī)構(gòu)預(yù)算編制及執(zhí)行機(jī)構(gòu)資金管理預(yù)算的本質(zhì)是-的-表達(dá)！

18、預(yù)算的本質(zhì)是什么？你應(yīng)該知道的財(cái)務(wù)定律cfoteam講師團(tuán)觀點(diǎn)討論：Why Budgeting?企業(yè)為什么需要預(yù)算？1，尊重資本投資回報(bào)的企業(yè)根本-的要求；2，-之道：學(xué)習(xí)-的選定；3，-的根本職能和素養(yǎng)：工作方案；4，企業(yè)經(jīng)理人-考核的唯一實(shí)用的工具；5，-壓力及風(fēng)險(xiǎn)的管理和協(xié)調(diào)；Business is people，企業(yè)最重要的資源是人才，是有信用的人才，怎么識(shí)別人才的信用，怎樣幫助人才建立信用，最有效的手段就是預(yù)算；管理最重要的職能是方案，是書面化，可表達(dá)，可考核的方案，是可量化的方案，預(yù)算就是貨幣化的方案；集團(tuán)型企業(yè)預(yù)算編制指導(dǎo)手冊(cè)1 預(yù)算啟動(dòng)會(huì)議72 公司未來5年開展規(guī)劃73 預(yù)算的

19、組織分工84 預(yù)算進(jìn)度安排85 主要預(yù)算假設(shè)和前提95.1 預(yù)算年度95.2 預(yù)算范圍95.3 預(yù)算工具95.4 幣種/匯率/通貨膨脹率95.5 銷售價(jià)格與采購價(jià)格95.6 人員和工資費(fèi)用假設(shè)95.7 上線與下線產(chǎn)品95.8 預(yù)計(jì)市場(chǎng)平均增長率95.9 預(yù)計(jì)稅率96 銷售政策和標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品價(jià)格表106.1 銷售政策106.2 標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品價(jià)格表107 預(yù)算使用的費(fèi)用會(huì)計(jì)科目及解釋118 預(yù)算產(chǎn)品線及產(chǎn)品范圍179 預(yù)算本錢中心1710 費(fèi)用分?jǐn)傇敲?711 歷史數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備1712 預(yù)算模板格式和填報(bào)說明1713 預(yù)算相關(guān)表格清單及負(fù)責(zé)人1714 銷售收入預(yù)算1715 材料本錢預(yù)算1816 人工及制造

20、費(fèi)用預(yù)算1817 人員預(yù)算Head Count Budget1818 人員費(fèi)用預(yù)算Personal Expense Budget1819 部門費(fèi)用預(yù)算1820 IT費(fèi)用預(yù)算1821 設(shè)施及公共費(fèi)用預(yù)算1822 資本性支出預(yù)算1823 折舊預(yù)算1924 保修費(fèi)/銷售返利/存貨損失準(zhǔn)備和其他直接本錢預(yù)算1925 預(yù)算損益表編制程序1926 預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表編制程序1927 預(yù)算現(xiàn)金流量表編制程序1928 主預(yù)算源文件匯總路線圖1929 預(yù)算正確性檢查清單1930 預(yù)算結(jié)果數(shù)據(jù)查詢工具1931 預(yù)算匯報(bào)會(huì)內(nèi)容大綱2032 預(yù)算執(zhí)行情況報(bào)告2033 預(yù)算指標(biāo)考核方法20本錢的本質(zhì)是什么？你應(yīng)該知道的財(cái)務(wù)

21、定律cfoteam講師團(tuán)觀點(diǎn)本錢是客戶-支付的局部，客戶不愿意支付的是讓利、-或-！知識(shí)產(chǎn)權(quán)專有Do the right thing！(做正確的事Do the thing right！正確地做事“In guiding a state of a thousand chariots, approach your duties with reverence and be trustworthy in what you say; avoid excesses in expenditure and love your fellow men; employ the labor of the common

22、people only in the right seasons. (A 1.5).道千乘之國,敬事而言,節(jié)用而愛人,使民以時(shí)Right time do right thing1，控制本錢是獲得-最有效的方法，損失與浪費(fèi)是喪失客戶的根源；2，控制與-有關(guān)的本錢在前/與-有關(guān)的本錢在后3，-本錢變動(dòng)化；4，變動(dòng)本錢-化；5，三項(xiàng)費(fèi)用-化知識(shí)產(chǎn)權(quán)專有集團(tuán)型企業(yè)應(yīng)該堅(jiān)守的本錢控制原那么本錢管理體系集團(tuán)型企業(yè)需要考慮的稅務(wù)問題為什么需要交稅？能不能少交稅？怎樣納稅？稅到底由誰負(fù)擔(dān)？納稅本錢怎樣計(jì)算？根據(jù)什么標(biāo)準(zhǔn)來納稅？稅負(fù)指出占本錢的份額？納稅人交了稅到底能得到什么？稅務(wù)問題到底是誰的責(zé)任？企業(yè)決策中

23、的稅務(wù)問題？企業(yè)哪些部門的工作會(huì)直接涉及稅務(wù)問題？企業(yè)涉稅業(yè)務(wù)分析；涉及稅事項(xiàng)分析；涉稅環(huán)節(jié)分析；涉稅人員分析稅務(wù)會(huì)計(jì)/經(jīng)理應(yīng)該干什么，稅務(wù)工作清單？稅務(wù)會(huì)計(jì)/經(jīng)理與財(cái)務(wù)經(jīng)理和會(huì)計(jì)經(jīng)理的關(guān)系？要做好稅務(wù)工作，到底哪幾件事情是最最重要的稅務(wù)會(huì)計(jì)/經(jīng)理的本職工作是什么？稅務(wù)工作技能和技巧怎樣與稅務(wù)機(jī)關(guān)打交道？稅務(wù)經(jīng)理本卷須知強(qiáng)制性、無償性是這么回事嗎？能不能不交稅，為什么有人可以不交稅？誰能說清楚到底應(yīng)該交多少稅？為什么稅務(wù)人員有這么大的權(quán)力？企業(yè)必須考慮：1，稅負(fù)；2，納稅本錢；3，納稅回報(bào)；4，納稅風(fēng)險(xiǎn)；5，處分風(fēng)險(xiǎn)選擇低稅負(fù)選擇遞延納稅 防止因違法而受損合法：節(jié)稅、避稅、轉(zhuǎn)移稅負(fù)籌劃：事先規(guī)

24、劃/設(shè)計(jì)/安排 目的：稅收利益 稅法和稅收政策研究會(huì)計(jì)核算方法研究與選擇稅負(fù)測(cè)算合同條款與納稅事項(xiàng)研究與稅務(wù)機(jī)關(guān)的溝通特點(diǎn)方式內(nèi)容納稅籌劃技術(shù)1免稅技術(shù)2減稅技術(shù)3稅率差異技術(shù)4分割技術(shù)5扣除技術(shù)6抵免稅技術(shù)7延期(緩)納稅技術(shù)8退稅技術(shù)9其他技術(shù)納稅籌劃常見的節(jié)稅技術(shù)與籌劃方法？案例：集團(tuán)統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)解決財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)不統(tǒng)一、技術(shù)不標(biāo)準(zhǔn)和“信息孤島問題。集團(tuán)強(qiáng)化日常財(cái)務(wù)管理工作，提高財(cái)務(wù)部門的工作效率和質(zhì)量，確保財(cái)務(wù)信息的及時(shí)性和真實(shí)性要求。實(shí)現(xiàn)以下管理目標(biāo)：1貫徹“一個(gè)全面，三個(gè)集中 全面預(yù)算管理，資金集中管理、銀行債務(wù)集中管理、會(huì)計(jì)核算集中管理的財(cái)務(wù)管理思想，加強(qiáng)全面預(yù)算管理及分析

25、，實(shí)現(xiàn)資金預(yù)算動(dòng)態(tài)管理；2關(guān)注管理會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)兩大財(cái)務(wù)管理中心，滿足財(cái)務(wù)外部管理需求，強(qiáng)化財(cái)務(wù)內(nèi)部管理職能；3管理會(huì)計(jì)與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)賬務(wù)融合，為客戶等級(jí)管理及信用控制提供數(shù)據(jù)支撐，降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)；4通過實(shí)施財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化，將財(cái)務(wù)管理延伸到業(yè)務(wù)前端，到達(dá)財(cái)務(wù)從核算職能向管理職能的轉(zhuǎn)變。企業(yè)管理信息系統(tǒng)整體架構(gòu)藍(lán)圖Enterprise Information BusEnterprise Information Bus企企業(yè)業(yè)信信息息總總線線企業(yè)信息企業(yè)信息門戶門戶EIPEIP外外部部信信息息門門戶戶內(nèi)內(nèi)部部信信息息門門戶戶數(shù)據(jù)倉庫數(shù)據(jù)倉庫/ / 決策決策支持支持DW / DSSDW / DSS知識(shí)

26、管理知識(shí)管理KMKMEnterprise Information BusEnterprise Information Bus企企業(yè)業(yè)信信息息總總線線企 業(yè) 信 息 總 線企企業(yè)業(yè)信信息息總總線線企業(yè)信息企業(yè)信息門戶門戶EIPEIP外外部部信信息息門門戶戶內(nèi)內(nèi)部部信信息息門門戶戶企業(yè)信息企業(yè)信息門戶門戶EIPEIP外外部部信信息息門門戶戶內(nèi)內(nèi)部部信信息息門門戶戶企業(yè)資源計(jì)劃企業(yè)資源計(jì)劃ERPERP企業(yè)資源計(jì)劃企業(yè)資源計(jì)劃ERPERP企業(yè)資源計(jì)劃企業(yè)資源計(jì)劃ERPERP客戶關(guān)系管理客戶關(guān)系管理CRMCRM客戶關(guān)系管理客戶關(guān)系管理CRMCRM客戶關(guān)系管理客戶關(guān)系管理CRMCRM供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理S

27、CMSCM供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理SCMSCM供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理SCMSCM企業(yè)資產(chǎn)管理企業(yè)資產(chǎn)管理EAMEAM企業(yè)資產(chǎn)管理企業(yè)資產(chǎn)管理EAMEAM企業(yè)資產(chǎn)管理企業(yè)資產(chǎn)管理EAMEAM數(shù)據(jù)倉庫數(shù)據(jù)倉庫/ / 決策決策支持支持DW / DSSDW / DSS數(shù)據(jù)倉庫數(shù)據(jù)倉庫/ / 決策決策支持支持DW / DSSDW / DSS知識(shí)管理知識(shí)管理KMKM知識(shí)管理知識(shí)管理KMKM辦公自動(dòng)化辦公自動(dòng)化/ / 工作流管理工作流管理OA / WFMOA / WFM辦公自動(dòng)化辦公自動(dòng)化/ / 工作流管理工作流管理OA / WFM會(huì)計(jì)核算管理固定資產(chǎn)管理采購管理庫存管理生產(chǎn)管理人力資源管理資金管理收付款管理財(cái)務(wù)

28、管理信息系統(tǒng)FMIS-實(shí)現(xiàn)的財(cái)務(wù)職能舉例財(cái)務(wù)信息流轉(zhuǎn)不暢財(cái)務(wù)信息集成對(duì)不同模塊中財(cái)務(wù)信息進(jìn)行收集和匯總管理報(bào)表詳細(xì)程度不夠財(cái)務(wù)信息可按不同口徑歸集根據(jù)業(yè)務(wù)的需求設(shè)定不同的信息歸集、核算口徑對(duì)數(shù)據(jù)真實(shí)性準(zhǔn)確性的復(fù)核困難保證數(shù)據(jù)的真實(shí)性、準(zhǔn)確性和客觀性通過系統(tǒng)中預(yù)設(shè)的財(cái)務(wù)規(guī)那么，客觀無私地記錄和處理原始數(shù)據(jù)，跟蹤變更軌跡報(bào)表出具不夠及時(shí)及時(shí)出具報(bào)表自動(dòng)生成系統(tǒng)中原有的和二次開發(fā)的報(bào)表綜合數(shù)據(jù)缺乏多維分析提供決策支持的綜合分析通過現(xiàn)有系統(tǒng)與外掛系統(tǒng)的連接，將決策支持?jǐn)?shù)據(jù)進(jìn)行集成財(cái)務(wù)控制職能較弱強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理職能通過系統(tǒng)中的審批和預(yù)警功能，將管理控制點(diǎn)前移模塊一、集團(tuán)型企業(yè)的特點(diǎn)與管控模式模塊二、集團(tuán)型

29、企業(yè)財(cái)務(wù)管控體系架構(gòu)模塊三、集團(tuán)型企業(yè)財(cái)務(wù)組織職能體系模塊四、集團(tuán)型企業(yè)資金運(yùn)作與管控模式模塊五、集團(tuán)型企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制體系的構(gòu)建知識(shí)產(chǎn)權(quán)專有公司治理與集團(tuán)財(cái)務(wù)管控Finance&Control Solution for Enterprise Groups集團(tuán)型企業(yè)財(cái)務(wù)組織與功能的設(shè)計(jì)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu) 集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部：集團(tuán)公司作為投資，掌握資金融通權(quán)、投資審批權(quán)、重大經(jīng)營活動(dòng)協(xié)調(diào)權(quán)及制定開展戰(zhàn)略規(guī)劃。 下屬全資子公司、控股子公司的財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)。在集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，具體承擔(dān)本單位的日常會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理工作，即為本單位效勞、對(duì)集團(tuán)公司負(fù)責(zé)。 各層次的財(cái)務(wù)管理部門內(nèi)的財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)人員。集團(tuán)

30、財(cái)務(wù)職能 預(yù)算管理職能 理財(cái)職能：籌資、投資、資金調(diào)度 戰(zhàn)略規(guī)劃職能 財(cái)務(wù)監(jiān)控職能集團(tuán)公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制 向全資子公司委派財(cái)務(wù)主管人員； 對(duì)控股子公司的財(cái)務(wù)主管人員有確定權(quán)，財(cái)務(wù)監(jiān)督可以通過定期委派專人對(duì)子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)審計(jì)的形式進(jìn)行； 對(duì)參股公司，財(cái)務(wù)控制職能的形式較弱，對(duì)財(cái)務(wù)管理人員的管理權(quán)限較小。合理的組織、角色職能定義，與完善的投資管理流程一樣，是保證財(cái)務(wù)管控目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵要素投資預(yù)算委員會(huì)投資管理部總經(jīng)理投資管理部工程經(jīng)理資金方案經(jīng)理劃撥結(jié)算經(jīng)理核算員業(yè)務(wù)方案層復(fù)核員業(yè)務(wù)運(yùn)作層資金配合層會(huì)計(jì)核算層集團(tuán)公司投資預(yù)算委員會(huì)，對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)，負(fù)責(zé)監(jiān)督、核實(shí)公司重大投資決策，對(duì)所有公司管理范

31、圍內(nèi)的投資工程進(jìn)行審查，審閱企劃部提交的準(zhǔn)備與實(shí)施中投資工程狀態(tài)月報(bào)，和投資管理部提交的運(yùn)行中投資工程狀態(tài)月報(bào)，審閱每個(gè)重大工程的達(dá)綱驗(yàn)收?qǐng)?bào)告，選定需要進(jìn)行后評(píng)估的工程，確定投資業(yè)績?cè)u(píng)估結(jié)果和相應(yīng)行動(dòng)對(duì)策。董事會(huì)集團(tuán)公司投資管理部總經(jīng)理，參與提出公司對(duì)外股權(quán)投資工程方案；負(fù)責(zé)公司總部對(duì)外股權(quán)投資工程在驗(yàn)收、上線并投入試運(yùn)行階段時(shí)與企劃部的工程交接，及后續(xù)的工程管理工作；負(fù)責(zé)制訂全公司股權(quán)投資工程的管理制度并負(fù)責(zé)組織實(shí)施。集團(tuán)公司投資管理部工程經(jīng)理，在總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下開展對(duì)公司總部對(duì)外股權(quán)投資工程的日常管理工作。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部決策支持部，負(fù)責(zé)在工程投資的立項(xiàng)、可行性調(diào)研以及評(píng)審等階段進(jìn)行經(jīng)濟(jì)可行性

32、復(fù)核，提供決策支持信息。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部資金管理部，負(fù)責(zé)公司的融資和資金有效管理，制訂股份公司及一級(jí)資金結(jié)算中心長中短期的資金方案，匹配投資與融資。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部資金管理部，根據(jù)工程投資的預(yù)算或合同等主管資金調(diào)度劃撥。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部會(huì)計(jì)核算部，負(fù)責(zé)工程投資的資金調(diào)撥與運(yùn)作的帳務(wù)處理。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部會(huì)計(jì)核算部，負(fù)責(zé)對(duì)工程投資資金調(diào)撥與運(yùn)作的帳務(wù)處理進(jìn)行復(fù)核。投資與工程支持經(jīng)理股東大會(huì) 財(cái)務(wù)決策支持層集團(tuán)公司股東大會(huì)。負(fù)責(zé)最終審批通過公司的重大工程投資政策，對(duì)公司的經(jīng)營方針和投資方案擁有最高決策權(quán)。GE全球財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)總共：9000專職財(cái)務(wù)人員按業(yè)務(wù)部門分工業(yè)部門 4000人金融效勞 3800人共享效勞

33、 600人總部 600人 9000人一個(gè)龐大的全球機(jī)構(gòu)GE首席財(cái)務(wù)官財(cái)務(wù)方案與分析業(yè)務(wù)分析管理報(bào)告公司財(cái)政資本結(jié)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)管理并購?fù)顿Y決策增長會(huì)計(jì)控制控制職責(zé)會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)審計(jì)部控制職責(zé)最正確做法分享人才培養(yǎng)投資者關(guān)系推銷GE財(cái)務(wù)人才培訓(xùn)全球人才調(diào)配與開展培訓(xùn)公司稅務(wù)稅務(wù)稅賦結(jié)構(gòu)全球效勞交易處理業(yè)務(wù)匯總質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)6S-財(cái)務(wù)工作的方式11個(gè)業(yè)務(wù)部門的CFO控制職責(zé)驅(qū)動(dòng)財(cái)務(wù)運(yùn)營的提高GE財(cái)務(wù)是如何運(yùn)轉(zhuǎn)的“Fairfield 公司總部著重于以下三件事分配財(cái)務(wù)資源分配人力資源傳播最正確做法關(guān)鍵的程序都反響出這個(gè)重點(diǎn)GE財(cái)務(wù)管理的四項(xiàng)根本原那么：1、公司經(jīng)營業(yè)績及財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)；2、財(cái)務(wù)指標(biāo)、考核及分析；3、內(nèi)部財(cái)務(wù)控制

34、；4、集中化的財(cái)務(wù)運(yùn)營舉例：集團(tuán)公司與子公司權(quán)限的劃分子公司總部職能部門總部決策層經(jīng)營目標(biāo)和計(jì)劃提案審核（總裁辦，財(cái)務(wù)）決策總體預(yù)算建議審核（財(cái)務(wù)）決策投資及技改項(xiàng)目建議審核（財(cái)務(wù)）決策成本費(fèi)用中有關(guān)比例提案審核（財(cái)務(wù)）決策工資標(biāo)準(zhǔn)及分配框架知情提案（人力）決策具體人員工資、獎(jiǎng)金分配決策知情（人力）知情人員規(guī)模與結(jié)構(gòu)計(jì)劃，職位設(shè)置決策審核（人力）知情預(yù)算內(nèi)有關(guān)開支決策審核或知情（財(cái)務(wù)）*知情預(yù)算外有關(guān)開支建議審核（財(cái)務(wù)）決策總監(jiān)任用建議審核（人力）決策總監(jiān)級(jí)以下人員任用、招聘、解聘決策知情（人力）知情現(xiàn)有產(chǎn)品的改善、改進(jìn)、延伸決策知情（技術(shù)）知情新產(chǎn)品規(guī)劃、開發(fā)建議知情（技術(shù)）決策*預(yù)算內(nèi)的有

35、關(guān)開支，如廣告投放、采購、投資等，在一定數(shù)額上的，由總部財(cái)務(wù)部門審核；一般性開支，總部財(cái)務(wù)部門知情。董事長總裁CFO生產(chǎn)副總裁銷售副總裁財(cái)務(wù)經(jīng)理Treasurer)主計(jì)長Controller)總帳、本錢、應(yīng)收、應(yīng)付財(cái)務(wù)報(bào)告審計(jì)職工工資收據(jù)、記錄管理編制預(yù)算納稅銀企關(guān)系現(xiàn)金管理籌資信用管理分配紅利保險(xiǎn)事務(wù)知識(shí)與戰(zhàn)略分析-Scorekeeper-Proposer-Commentator看守員Guardian合作伙伴Business Partner戰(zhàn)略財(cái)務(wù)支持Strategic)以全面預(yù)算為根底公司控制提供財(cái)務(wù)管理報(bào)告財(cái)務(wù)角色定位和變化趨勢(shì)適應(yīng)集團(tuán)管控模式的財(cái)務(wù)角色變革從記帳工作 . . .從低效率

36、 . . . . . . 到?jīng)Q策支持 . . . 到高效率交易業(yè)務(wù)處理目前的情況舉例世界級(jí)降低本錢角色轉(zhuǎn)變流程重組增值效勞集成的信息系統(tǒng)9%9%16%66%22%從銷售收入的2% 3%. . . 到銷售收入的1%報(bào)表編制管理控制決策支持經(jīng)營上的輔助決策者10%18%50%決策支持報(bào)表編制管理控制交易業(yè)務(wù)處理公司業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)使命目標(biāo)/Objectives戰(zhàn)略/Strategy戰(zhàn)術(shù)/TacticsFinance: we make financial dreams come true.企業(yè)思想愿景/Mission宗旨/Goals中長期方案, 年度預(yù)算工程評(píng)估, 定價(jià), 信貸政策數(shù)據(jù),預(yù)測(cè),監(jiān)控及報(bào)告財(cái)務(wù)

37、職能Translating your ideas into numbers將思想轉(zhuǎn)變成數(shù)字內(nèi)審和業(yè)務(wù)控制報(bào)價(jià)會(huì)計(jì)計(jì)劃資金投資事業(yè)部Finance Org. mission is to provide high quality Financial Information、Service and Control to satisfy Company business developing needs with Cost Efficiency.財(cái)務(wù)以最經(jīng)濟(jì)有效的方式提供高質(zhì)量的管理信息、專業(yè)效勞和業(yè)務(wù)控制；以滿足、支持和配合公司的業(yè)務(wù)開展需要案例討論：公司愿景、財(cái)務(wù)使命和部門職能總部財(cái)務(wù)應(yīng)設(shè)哪些崗位

38、？核心職責(zé)和崗位要求是什么？資金經(jīng)理成本會(huì)計(jì)稅務(wù)經(jīng)理控制經(jīng)理出納財(cái)務(wù)分析專員總賬主管會(huì)計(jì)經(jīng)理CFO內(nèi)審專員財(cái)務(wù)分析經(jīng)理稅務(wù)專員固定資產(chǎn)會(huì)計(jì)應(yīng)付會(huì)計(jì)應(yīng)收會(huì)計(jì)費(fèi)用會(huì)計(jì)內(nèi)部控制融資專員資金計(jì)劃預(yù)算專員產(chǎn)品報(bào)價(jià)CFO/財(cái)務(wù)總監(jiān)/財(cái)務(wù)經(jīng)理計(jì)劃/分析成本/報(bào)價(jià)資金/稅務(wù)帳務(wù)管理總賬應(yīng)收帳款應(yīng)付帳款稅務(wù)/內(nèi)部交易資金信用控制成本報(bào)價(jià)存貨預(yù)算管理固定資產(chǎn)財(cái)務(wù)分析內(nèi)部控制費(fèi)用助理/秘書成員：控制在12人以內(nèi)，一般是7人以內(nèi)。每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)該并必須答復(fù)的問題：奉獻(xiàn)：“我憑什么在這個(gè)財(cái)務(wù)部拿工資？職責(zé)：“我在財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)什么？我真正做到了嗎?部門管理的精髓1.找到對(duì)的人 (Find and Attract the r

39、ight person.)2. 用在對(duì)的位置 (Put the right person at the right position.)3. 在對(duì)的時(shí)間 (At the right time.)4. 作對(duì)的工作 (Do the right thing.)5. 把對(duì)的工作在第一時(shí)間做對(duì) (Do the right thing right in first time.)企業(yè)財(cái)務(wù)部門組織結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)流程審計(jì)協(xié)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)控制財(cái)務(wù)方案PO/PR Review出納Mgr.CostingAcct.AuditTreasury模塊一、集團(tuán)型企業(yè)的特點(diǎn)與管控模式模塊二、集團(tuán)型企業(yè)財(cái)務(wù)管控體系架構(gòu)模塊三、集團(tuán)型企業(yè)財(cái)務(wù)組織

40、職能體系模塊四、集團(tuán)型企業(yè)資金運(yùn)作與管控模式模塊五、集團(tuán)型企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制體系的構(gòu)建知識(shí)產(chǎn)權(quán)專有公司治理與集團(tuán)財(cái)務(wù)管控Finance&Control Solution for Enterprise Groups公司經(jīng)營管理循環(huán)的財(cái)務(wù)解析創(chuàng)始資本借入5000萬投入5000萬資產(chǎn)10000萬銷售額30000萬凈利潤3000萬資本結(jié)構(gòu) 借入資本 權(quán)益資本=1資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 銷售額 資產(chǎn)=3凈利潤率 凈利潤 銷售額=10%留存收益率 留存收益 凈利潤=50%股利1500萬新借入資本公司世界上最珍貴的是生命=健康*時(shí)間t存貨資金占用ITO應(yīng)收款資金占用DSO營運(yùn)周期從使用資金購置原材料到實(shí)現(xiàn)銷售收回資金的時(shí)間長

41、短；營運(yùn)周期- = 存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)-總監(jiān)+應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)-總監(jiān)營運(yùn)周期短，企業(yè)資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)速度快，企業(yè)經(jīng)營效率高，管理好。營運(yùn)周期長，那么相反。經(jīng)營創(chuàng)造的現(xiàn)金=-周轉(zhuǎn)天數(shù)+-帳款收款期- -帳款付款期購貨售貨存貨周轉(zhuǎn)期應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)期付款收款應(yīng)付帳款周轉(zhuǎn)期知識(shí)產(chǎn)權(quán)專有告訴你第二個(gè)驚天秘密：企業(yè)現(xiàn)金創(chuàng)造機(jī)制？上善假設(shè)水 (老子的慈、儉、不敢為天下先三寶“上善假設(shè)水。水利萬物而不爭(zhēng)，處眾人之所惡，故幾于道。居善地，心善淵，與善仁，言善信，正善治，事善能，動(dòng)善時(shí)。夫唯不爭(zhēng)，故無尤。水的特征：一曰守拙；二曰齊心；三曰堅(jiān)忍；四曰博大；五曰靈活；六曰透明；七曰公平。集團(tuán)型企業(yè)資金管理模型資金量時(shí)間資金盈余，使

42、用效益下降資金短缺，融資成本或業(yè)務(wù)受限業(yè)務(wù)資金需求業(yè)務(wù)資金頭寸公司的資金需求公司的資金頭寸A業(yè)務(wù)B業(yè)務(wù)資金集中后的效果集團(tuán)型企業(yè)資金集中管理技術(shù) 集團(tuán)型企業(yè)資金集中管理運(yùn)作模式大量小額的資金由結(jié)算系統(tǒng)自動(dòng)根據(jù)預(yù)算自動(dòng)撥付到企業(yè)帳戶，由企業(yè)支付銀行總帳戶內(nèi)部單位C公司A公司B公司結(jié)算中心內(nèi)部賬戶C內(nèi)部賬戶B內(nèi)部賬戶A銀行子賬戶C銀行子賬戶A銀行子賬戶B采購商甲供應(yīng)商乙銀行賬戶商業(yè)銀行網(wǎng)銀系統(tǒng)預(yù)算和付款銀行協(xié)議銀行支出賬戶A銀行收入賬戶A銀行支出賬戶B銀行收入賬戶B銀行支出賬戶C銀行收入賬戶C收款收款實(shí)時(shí)到賬通知到賬通知付款付款支付指令網(wǎng)上支付指令離散大額支付審批后發(fā)支付指令內(nèi)部結(jié)算現(xiàn)金流管理技術(shù)

43、：應(yīng)收帳款管理策略道德Character能力Capacity資本Capital抵押Collateral環(huán)境ConditionStep1：建立應(yīng)收帳款-RecordingStep2：建立信用政策并設(shè)定-Process&Credit CheckingStep3 ：-的質(zhì)量BillingStep4 ：貨到日的查詢和對(duì)貨物滿意程度的核實(shí)Reconcile&VerifyStep5 ：-客戶付款到期日Communicating&RemindingStep6 ：在貨款到期日的-CollectionStep7 ：及時(shí)報(bào)告到期未付的情況Reporting國際集團(tuán)公司資金管理戰(zhàn)略目標(biāo)普華永道的研究說明，在國際集團(tuán)

44、公司中對(duì)資金管理的的戰(zhàn)略有三大類別，表達(dá)出不同的風(fēng)險(xiǎn)管理理念*Source: PwC Corporate Treasury Control and performance Standards (note 7% of survey respondents were undefined)一個(gè)主要目標(biāo)是通過對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理和資金的活潑交易獲得收益往往要冒較大風(fēng)險(xiǎn)資本運(yùn)營是其主要特點(diǎn)通過對(duì)集團(tuán)資金均衡流動(dòng)和風(fēng)險(xiǎn)管理以保障既得收入是首要目標(biāo)對(duì)資金頭寸管理采用有限度的方法效勞和對(duì)業(yè)務(wù)的支持是其特點(diǎn)責(zé)任范圍較小 主要注重本錢控制在企業(yè)中主要是協(xié)調(diào)作用，較少主動(dòng)行為 利潤中心 7增值效勞中心(67%)本錢中心 (1

45、9% )資金管理理念Pfizer EuropeBATBritish AirwaysIBMICISmithKline Beecham Warner Lambert GE 現(xiàn)金流管理六大鐵律1，堅(jiān)決不移地推行集中司庫結(jié)構(gòu)2，將所有資產(chǎn)用利率和貨幣匹配3，集中管理外匯風(fēng)險(xiǎn)4，現(xiàn)金只屬于GE公司5，根據(jù)貨幣來管理現(xiàn)金而非根據(jù)業(yè)務(wù)經(jīng)營單元產(chǎn)品線來管理現(xiàn)金6，司庫不是GE的利潤中心這實(shí)際上已成為現(xiàn)代Treasury管理的圭皋，成為大家了解和推行Treasury管理時(shí)普遍遵守的根本原那么?，F(xiàn)金池管理Cash Pool凈額清算管理NettingGE公司遍布100多個(gè)國家，年度收入2000多億美元。每天下午5點(diǎn)

46、全球收入回到公司統(tǒng)一的銀行賬戶上，通常達(dá)10億元。這些錢很快就不見了，購置了歐洲隔夜基金?？偛繉徲?jì)人員有權(quán)找公司任何人在規(guī)定時(shí)間、地點(diǎn)詢問問題。財(cái)務(wù)總監(jiān)應(yīng)該向總裁匯報(bào)工作，但有權(quán)對(duì)總裁的各種費(fèi)用進(jìn)行審查，并有權(quán)拒絕報(bào)銷。GE集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式模塊一、集團(tuán)型企業(yè)的特點(diǎn)與管控模式模塊二、集團(tuán)型企業(yè)財(cái)務(wù)管控體系架構(gòu)模塊三、集團(tuán)型企業(yè)財(cái)務(wù)組織職能體系模塊四、集團(tuán)型企業(yè)資金運(yùn)作與管控模式模塊五、集團(tuán)型企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制體系的構(gòu)建知識(shí)產(chǎn)權(quán)專有公司治理與集團(tuán)財(cái)務(wù)管控Finance&Control Solution for Enterprise Groups企業(yè)不可承受之重!1，什么問題會(huì)丟命？VAT發(fā)票;2，什么問

47、題會(huì)坐牢？質(zhì)量事故;3，什么問題會(huì)勞神？合同;4，什么問題會(huì)損財(cái)？交稅;5，什么問題會(huì)毀名聲？付款誰來保護(hù)企業(yè)家？1、您在籌建企業(yè)或規(guī)劃新業(yè)務(wù)時(shí)是否考慮稅務(wù)問題？是否進(jìn)行過稅負(fù)測(cè)算？2、您是否知道行業(yè)稅收優(yōu)惠和地區(qū)稅收優(yōu)惠政策？3、是否對(duì)業(yè)務(wù)人員進(jìn)行過專業(yè)的發(fā)票知識(shí)培訓(xùn)？4、簽訂合同時(shí)對(duì)收付款方式/期限等條款是否考慮過對(duì)稅負(fù)的影響？5、您在招聘財(cái)務(wù)人員時(shí)，除了考核財(cái)務(wù)專業(yè)能力外是否還測(cè)試過涉稅能力？6、類似租賃、貸款/融資、投資等金融活動(dòng)是否考慮過涉稅風(fēng)險(xiǎn)？7、遇到新業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)或新項(xiàng)目啟動(dòng)前是否會(huì)咨商財(cái)務(wù)/稅務(wù)專業(yè)人員？8、對(duì)重要的稅收法律是否了解？新出臺(tái)的稅收政策是否安排財(cái)務(wù)在當(dāng)月學(xué)習(xí)？9、對(duì)

48、納稅申報(bào)表是否審核？對(duì)年度納稅調(diào)整是否審核？10、如果稅務(wù)機(jī)關(guān)要來查賬，您是否知道怎樣應(yīng)對(duì)？集團(tuán)型企業(yè)涉稅平安檢測(cè)表集團(tuán)型企業(yè)重大稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析 1、稅收政策不熟悉造成少交稅款的風(fēng)險(xiǎn)；2、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)主觀因素造成少交稅款的風(fēng)險(xiǎn)；3、會(huì)計(jì)因理解錯(cuò)誤導(dǎo)致多交稅款的風(fēng)險(xiǎn)；4、會(huì)計(jì)帳務(wù)處理錯(cuò)誤導(dǎo)致多交稅款的風(fēng)險(xiǎn)；5、因稅收籌劃不當(dāng)造成的稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)等。企業(yè)納稅程序風(fēng)險(xiǎn)會(huì)計(jì)賬務(wù)處理風(fēng)險(xiǎn) 會(huì)計(jì)賬簿及資料保管風(fēng)險(xiǎn)發(fā)票管理風(fēng)險(xiǎn) 未及時(shí)申請(qǐng)?jiān)鲋刀愐话慵{稅人資格風(fēng)險(xiǎn)未及時(shí)辦理稅務(wù)減免或稅前扣除申請(qǐng)及備案風(fēng)險(xiǎn)主要稅種的稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn) 1營業(yè)稅風(fēng)險(xiǎn)23所得稅風(fēng)險(xiǎn)4印花稅風(fēng)險(xiǎn)增值稅風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)容市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)需求、競(jìng)爭(zhēng)、產(chǎn)品、需求導(dǎo)向、銷

49、售策略政策風(fēng)險(xiǎn)政策調(diào)整資源風(fēng)險(xiǎn)人財(cái)物資源及自然資源技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)工藝技術(shù)、材料技術(shù)、設(shè)備技術(shù)管理風(fēng)險(xiǎn)管理體制、模式、制度、團(tuán)隊(duì)、勞資糾紛財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)資金規(guī)模、結(jié)構(gòu)、不良債權(quán)、金融和稅收政策、匯率變化個(gè)人風(fēng)險(xiǎn)關(guān)鍵股東、管理人員、技術(shù)人員自然風(fēng)險(xiǎn)自然災(zāi)害社會(huì)風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)爭(zhēng)、政治事件、國際關(guān)系、社會(huì)治安其他風(fēng)險(xiǎn)意外事故等舉例集團(tuán)型企業(yè)常見風(fēng)險(xiǎn)分析操作風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)內(nèi)部流程、人為錯(cuò)誤或外部因素而令公司產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)損失的風(fēng)險(xiǎn)，它包括了公司的流程風(fēng)險(xiǎn)、人為風(fēng)險(xiǎn)、系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)、事件風(fēng)險(xiǎn)和業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等流程風(fēng)險(xiǎn)是指交易流程中出現(xiàn)錯(cuò)誤而引致?lián)p失的風(fēng)險(xiǎn)，流程包括如：銷售、定價(jià)、記錄、確認(rèn)、出貨/提供效勞等環(huán)節(jié)。流程風(fēng)險(xiǎn)也包括合規(guī)性風(fēng)險(xiǎn)人為風(fēng)險(xiǎn)

50、概指因員工缺乏知識(shí)和能力、缺乏誠信或道德操守而引致?lián)p失的風(fēng)險(xiǎn)IBM Risk Management IBM 面對(duì)的風(fēng)險(xiǎn)局部列舉Currency Risk 貨幣風(fēng)險(xiǎn) - RMB Devaluation - Accelerate the localization programs with CPC - Working with IBM Treasury on currency hedgingCredit Risk 信用風(fēng)險(xiǎn) - Tight control on ARCompliance Risk 規(guī)那么遵循風(fēng)險(xiǎn) - China Tax, Import & Export Regulation - I

51、BM Standard complianceControl Risk 控制風(fēng)險(xiǎn) - Business control profile & Risk acceptanceOperating Risk 運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn) - Financial plan, forecast & budgetary processCash/ Check/ Assets security control 資產(chǎn)平安Delegation matrix 授權(quán)Contingency Plan 緊急應(yīng)急方案系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)是指因系統(tǒng)失靈、數(shù)據(jù)的存取和處理、系統(tǒng)的平安和可用性、系統(tǒng)的非法接入與使用而引致?lián)p失的風(fēng)險(xiǎn)事件風(fēng)險(xiǎn)是指因內(nèi)部或外部欺詐、市場(chǎng)

52、扭曲、人為或自然災(zāi)害而引致?lián)p失的風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是指因市場(chǎng)或競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境出現(xiàn)預(yù)期以外的變化而引致?lián)p失的風(fēng)險(xiǎn)，所涉及的問題包括市場(chǎng)策略、客戶管理、產(chǎn)品開發(fā)、銷售渠道和定價(jià)等領(lǐng)域管理就是對(duì)資金流、物流、信息流的控制，提高生產(chǎn)效率，縮短生產(chǎn)經(jīng)營周期接收客戶訂貨生產(chǎn)進(jìn)度管理投料單備料處理生產(chǎn)發(fā)貨指示下達(dá)采購方案采購申請(qǐng)進(jìn)行原料需求運(yùn)算銷售部門 生產(chǎn)部門 采購部門 倉儲(chǔ)部門外購入庫產(chǎn)品入庫銷售出庫銷售出庫生產(chǎn)領(lǐng)料生產(chǎn)領(lǐng)料控制1：控制2：控制3：控制4：控制5：控制6：解密集團(tuán)型企業(yè)運(yùn)營控制關(guān)鍵點(diǎn)Organization 組織Strategy 戰(zhàn)略Process 流程Product/Service產(chǎn)品服務(wù)品質(zhì)Qu

53、ality效率Efficiency成本CostPeople 人才、 Technology 技術(shù)、 Cash 資金質(zhì)量是：做正確的事 DO THE RIGHT THINGS效率是：把事情做正確 DO THE THINGS RIGHT本錢是質(zhì)量和效率管理的結(jié)果。華為花至少10億美金要學(xué)的IBM財(cái)務(wù)管理模式IBM財(cái)務(wù)管理 華為是一家1988年才在深圳成立的民營通訊企業(yè) ，2000年實(shí)現(xiàn)利潤29億元，利潤率為19.08%，研發(fā)投入率為13.62%。這些指標(biāo)大大超過“百強(qiáng)中營業(yè)收入排老大的中國普天信息產(chǎn)業(yè)集團(tuán)465億元的營業(yè)收入，利潤億元，利潤率4.62%；排第二的海爾集團(tuán)，億元的銷售收入，利潤率為3.

54、36%，研發(fā)投入占收入比為3.86%；排第三的聯(lián)想集團(tuán)，利潤率3.60%，研發(fā)投入占收入比3.01%。 然而 。十年來我天天思考的都是失敗，對(duì)成功視而不見，也沒有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機(jī)感。也許是這樣才存活了十年。我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。失敗這一天是一定會(huì)到來，大家要準(zhǔn)備迎接，這是我從不動(dòng)搖的看法，這是歷史規(guī)律。 均衡開展，就是抓短的一塊木板。要建立起一個(gè)均衡的考核體系，才能使全公司短木板變成長木板，桶裝水才會(huì)更多。 不盲目創(chuàng)新，才能縮小龐大的機(jī)關(guān)。 廟小一點(diǎn)，方丈減幾個(gè)，和尚少一點(diǎn)，機(jī)關(guān)的改革就是這樣?？偟脑敲词俏覀円欢ㄒ獕嚎s機(jī)關(guān)，為什么？因?yàn)槲覀兘ㄔO(shè)了IT。為什么要建設(shè)IT？道路設(shè)計(jì)時(shí)要博士，煉鋼制軌要碩士，鋪路要本科生。但是道路修好了扳岔道就不要這么高的學(xué)歷了，否那么誰也坐不