邵一明第二版戰(zhàn)略第6章-業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略備課講稿

1、邵一明第二版戰(zhàn)略管理第6章-業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略選擇經(jīng)營單位戰(zhàn)略需考慮的問題選擇經(jīng)營單位戰(zhàn)略需考慮的問題：l我們是以我們是以低成本低成本為基礎(chǔ)，還是以質(zhì)量或服為基礎(chǔ)，還是以質(zhì)量或服務(wù)等成本之外的產(chǎn)品或服務(wù)的務(wù)等成本之外的產(chǎn)品或服務(wù)的差異差異為基礎(chǔ)為基礎(chǔ)與對手競爭？與對手競爭？ （追求的競爭優(yōu)勢追求的競爭優(yōu)勢）l我們是與主要競爭對手在最熱門的那一塊我們是與主要競爭對手在最熱門的那一塊市場面對面競爭，還是集中于一個市場空市場面對面競爭，還是集中于一個市場空隙，滿足一個不那么熱門但仍然贏利的細(xì)隙，滿足一個不那么熱門但仍然贏利的細(xì)分市場？（分市場？（市場范圍市場范圍）成本領(lǐng)先成本領(lǐng)先戰(zhàn)略戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略

2、集中成本領(lǐng)集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略先戰(zhàn)略集中差異化集中差異化戰(zhàn)略戰(zhàn)略市場目標(biāo)市場目標(biāo)最優(yōu)成最優(yōu)成本戰(zhàn)略本戰(zhàn)略全行業(yè)全行業(yè)范圍范圍特定細(xì)特定細(xì)分市場分市場五種一般（基本）競爭戰(zhàn)略五種一般（基本）競爭戰(zhàn)略被追求的競爭優(yōu)勢被追求的競爭優(yōu)勢低成本差異化低成本差異化一、低成本戰(zhàn)略一、低成本戰(zhàn)略 所謂低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是同行業(yè)中最低的成本，從而獲得競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。 低成本戰(zhàn)略的理論基石是：經(jīng)驗效益和規(guī)模效益。低成本戰(zhàn)略低成本戰(zhàn)略( (成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略) )二、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的制定程序二、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的制定程序l1、價值鏈分解、價值鏈分解 更

3、好地管理企業(yè)價值鏈各種活動的更好地管理企業(yè)價值鏈各種活動的成本成本因素，比競因素，比競爭對手更加有效地管理企業(yè)價值鏈各種活動的爭對手更加有效地管理企業(yè)價值鏈各種活動的成本成本因素。因素。 價值鏈 分解的原則：（1）反映價值活動的成本及增占速度（2）反映價值活動的成本形成機(jī)制（3）反映競爭對手在價值活動上的 不同。 l2、改造公司的價值鏈，省略或跨越一些高成本的價值、改造公司的價值鏈，省略或跨越一些高成本的價值鏈活動。鏈活動。（外包）（外包）l3、重構(gòu)價值鏈、重構(gòu)價值鏈案例分析案例分析俄亥俄州牛排包裝公司l在牛排包裝行業(yè)中，傳統(tǒng)的價值鏈包括：在分布很稀疏的各個農(nóng)莊和農(nóng)場飼養(yǎng)牛群，將這些活牛運(yùn)到勞

4、動密集型的屠宰場，然后將整塊牛排送到零售商處，它們的屠宰部再把牛排砍的小一些，包裝起來賣給購物者。l俄亥俄州牛排包裝公司改造了傳統(tǒng)的價值鏈，建立大型的自動化屠宰場，并將屠宰場建在便于經(jīng)濟(jì)運(yùn)輸牛群的地方，在加工廠將部分牛肉砍成更小一點(diǎn)從而數(shù)量會隨之增多的牛肉塊，之后裝盒，然后再裝運(yùn)到零售商那里。節(jié)省由于運(yùn)輸造成的牲畜重量損失節(jié)省由于運(yùn)輸造成的牲畜重量損失雇傭更加便宜的無工會組織工人雇傭更加便宜的無工會組織工人NewWay:在牲畜場附近在牲畜場附近建立大規(guī)模自建立大規(guī)模自動化的屠宰廠動化的屠宰廠肉類包裝肉類包裝和加工廠和加工廠運(yùn)輸?shù)饺忸愡\(yùn)輸?shù)饺忸惻l(fā)市場批發(fā)市場新的新的 方式方式:牲畜牲畜船運(yùn)到鐵

5、路船運(yùn)到鐵路火車站火車站肉類屠宰肉類屠宰肉類肉類拍賣市場拍賣市場舊的舊的方式方式 :重新設(shè)定價值鏈的案例重新設(shè)定價值鏈的案例肉類包裝肉類包裝案例分析案例分析俄亥俄州牛排包裝公司l總結(jié)：1要想降低成本，必須研究企業(yè)的價值鏈，對價值鏈進(jìn)行重構(gòu)，使價值鏈的累計成本降低。2該例中的企業(yè)改造了企業(yè)的價值鏈，省去了零售商二次切割分裝的成本，同時減少了重量損失。3該企業(yè)同時開展內(nèi)部價值鏈管理，大幅度削減了入廠牛群的運(yùn)輸費(fèi)。4降低成本要將注意力集中于傳統(tǒng)價值鏈下的主要成本項目，只有這樣才能大幅度降低成本，采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。三、低成本戰(zhàn)略的戰(zhàn)略利益（優(yōu)勢）三、低成本戰(zhàn)略的戰(zhàn)略利益（優(yōu)勢） 低成本戰(zhàn)略的有效執(zhí)行能

6、使公司在激烈的市場競爭中賺取超過平均水平的利潤。能使公司更好地抵御五種競爭力量。l企業(yè)處于低成本地位上，可以抵擋住現(xiàn)有競爭對手的對抗。即使競爭對手在競爭中不能獲得利潤，只能保本的情況下，企業(yè)仍能獲利。l面對強(qiáng)有力的購買商要求降低產(chǎn)品價格的壓力，處于低成本地位的企業(yè)在進(jìn)行交易時握有更大的主動權(quán)，可以抵御購買商討價還價的能力。l當(dāng)強(qiáng)有力的供應(yīng)商抬高企業(yè)所需資源的價格時，處于低成本地位的企業(yè)可以有更多的靈活性來解決困境。l企業(yè)已經(jīng)建立起的巨大的生產(chǎn)規(guī)模和成本優(yōu)勢，使欲加入該行業(yè)的新進(jìn)入者望而卻步，形成進(jìn)入障礙。l在與替代品競爭時，低成本的企業(yè)往往比本行業(yè)中的其他企業(yè)處于更有利的地位。四、成功獲得低成

7、本領(lǐng)導(dǎo)地位的關(guān)鍵因素四、成功獲得低成本領(lǐng)導(dǎo)地位的關(guān)鍵因素u1.建立注重成本的企業(yè)文化建立注重成本的企業(yè)文化u2.準(zhǔn)確地把握成本驅(qū)動因素準(zhǔn)確地把握成本驅(qū)動因素 每個行業(yè)中的關(guān)鍵成本驅(qū)動因素都不盡相同，如規(guī)模經(jīng)濟(jì)，經(jīng)驗每個行業(yè)中的關(guān)鍵成本驅(qū)動因素都不盡相同，如規(guī)模經(jīng)濟(jì)，經(jīng)驗和學(xué)習(xí)、關(guān)鍵資源投入成本等。必須能準(zhǔn)確地把握關(guān)鍵的成本驅(qū)動和學(xué)習(xí)、關(guān)鍵資源投入成本等。必須能準(zhǔn)確地把握關(guān)鍵的成本驅(qū)動因素，管理價值鏈上的每一項活動。必須積極地重組價值鏈，再造因素，管理價值鏈上的每一項活動。必須積極地重組價值鏈，再造業(yè)務(wù)流程，取消非關(guān)鍵的工作步驟。業(yè)務(wù)流程，取消非關(guān)鍵的工作步驟。u3.積極地投資建立那些低成本所需

8、的資源和能力積極地投資建立那些低成本所需的資源和能力 例如：沃爾瑪例如：沃爾瑪u4.嚴(yán)格的成本控制組織體系和管理嚴(yán)格的成本控制組織體系和管理 五、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險五、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險l1、成本領(lǐng)導(dǎo)者的生產(chǎn)設(shè)備可能因競爭對手的技術(shù)創(chuàng)新而、成本領(lǐng)導(dǎo)者的生產(chǎn)設(shè)備可能因競爭對手的技術(shù)創(chuàng)新而過時過時 l2、過于強(qiáng)調(diào)削減成本可能會導(dǎo)致公司忽視顧客需求或?qū)?、過于強(qiáng)調(diào)削減成本可能會導(dǎo)致公司忽視顧客需求或?qū)τ嘘P(guān)問題的擔(dān)心有關(guān)問題的擔(dān)心 l3、仿效成為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險、仿效成為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險 l例如作為例如作為VCDVCD先輩的萬燕公司，最風(fēng)光的時候，先輩的萬燕公司，最風(fēng)光的時候，它的市場占有率是它的市

9、場占有率是100100，但是，當(dāng)，但是，當(dāng)VCDVCD的技術(shù)的技術(shù)方案已經(jīng)升級時，大量的后起之秀利用先進(jìn)的方案已經(jīng)升級時，大量的后起之秀利用先進(jìn)的技術(shù)，大大地降低了生產(chǎn)成本，而萬燕由于遭技術(shù)，大大地降低了生產(chǎn)成本，而萬燕由于遭遇技術(shù)升級的障礙而不幸成為先烈。遇技術(shù)升級的障礙而不幸成為先烈。l例如例如2020世紀(jì)世紀(jì)7070年代初期，阿迪達(dá)斯制鞋公司在年代初期，阿迪達(dá)斯制鞋公司在跑鞋制造業(yè)占據(jù)統(tǒng)治地位，但到跑鞋制造業(yè)占據(jù)統(tǒng)治地位，但到19821982年，后起年，后起之秀耐克已經(jīng)占據(jù)了美國跑鞋市場的之秀耐克已經(jīng)占據(jù)了美國跑鞋市場的3333，而，而阿迪達(dá)斯降到了阿迪達(dá)斯降到了2020。有效的模仿有效

10、的模仿案例：案例：六、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實(shí)施中的誤區(qū)六、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實(shí)施中的誤區(qū)l1.1.集中于生產(chǎn)活動的成本，別無他顧集中于生產(chǎn)活動的成本，別無他顧例如福特公司發(fā)現(xiàn)乘坐不能變更日期的機(jī)票要便宜例如福特公司發(fā)現(xiàn)乘坐不能變更日期的機(jī)票要便宜1/4-1/4-1/21/2，于是規(guī)定只要條件許可，員工出差都買此種機(jī)票，于是規(guī)定只要條件許可，員工出差都買此種機(jī)票，福特員工福特員工3030多萬人。多萬人。l2.2.忽視采購忽視采購福特公司的經(jīng)驗是通過鼓勵全球的零部件供應(yīng)商自己進(jìn)福特公司的經(jīng)驗是通過鼓勵全球的零部件供應(yīng)商自己進(jìn)行合并，從而減少采購成本。行合并，從而減少采購成本。比如，過去福特汽車的車輪由生產(chǎn)輪胎和

11、生產(chǎn)輪圈的兩比如，過去福特汽車的車輪由生產(chǎn)輪胎和生產(chǎn)輪圈的兩家供貨商分別供貨，然后由福特自己裝配。福特鼓勵這家供貨商分別供貨，然后由福特自己裝配。福特鼓勵這兩家公司進(jìn)行合并，如今直接運(yùn)到福特的就是一個完整兩家公司進(jìn)行合并，如今直接運(yùn)到福特的就是一個完整的車輪。的車輪。六、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實(shí)施中的誤區(qū)六、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實(shí)施中的誤區(qū)l3.3.忽視間接的或小規(guī)模的活動忽視間接的或小規(guī)模的活動例如福特汽車的椅套以前由三塊布拼起來的，全例如福特汽車的椅套以前由三塊布拼起來的，全部做完需要三個工人，現(xiàn)在只用一塊布，一個工部做完需要三個工人，現(xiàn)在只用一塊布，一個工人就可以完成并且效果不變。這種改進(jìn)每輛車大人就可以

12、完成并且效果不變。這種改進(jìn)每輛車大概節(jié)約概節(jié)約3030美分，而福特公司全年有美分，而福特公司全年有680680多萬輛的產(chǎn)多萬輛的產(chǎn)量，節(jié)約的成本就超過了量，節(jié)約的成本就超過了200200多萬美元。多萬美元。案例： “格蘭仕”的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略l廣東格蘭仕集團(tuán)有限公司的前身是成立于廣東格蘭仕集團(tuán)有限公司的前身是成立于1979年、位于廣東省順德年、位于廣東省順德縣的縣的“桂州羽絨制品廠桂州羽絨制品廠”，1991年產(chǎn)值為年產(chǎn)值為1.31.35 億元，利稅億元，利稅762. 13萬萬元。元。l1992年公司提出調(diào)整產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)：改變企業(yè)以紡織工業(yè)為主體年公司提出調(diào)整產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)：改變企業(yè)以紡織工業(yè)為主

13、體的經(jīng)營格局，將企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橐约译姰a(chǎn)品為龍頭的的經(jīng)營格局，將企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橐约译姰a(chǎn)品為龍頭的“多元一體化復(fù)合多元一體化復(fù)合型企業(yè)型企業(yè)”，并更名為，并更名為“廣東格蘭仕集團(tuán)有限公司廣東格蘭仕集團(tuán)有限公司”。經(jīng)過反復(fù)研究。經(jīng)過反復(fù)研究、比較分析，他們決定集中力量投資生產(chǎn)微波爐。、比較分析，他們決定集中力量投資生產(chǎn)微波爐。l而當(dāng)時微波爐在國內(nèi)尚屬高檔家電產(chǎn)品，普通人家極為鮮見，市場而當(dāng)時微波爐在國內(nèi)尚屬高檔家電產(chǎn)品，普通人家極為鮮見，市場上的產(chǎn)品基本上全部是從國外進(jìn)口的。上的產(chǎn)品基本上全部是從國外進(jìn)口的。1992年年10月，企業(yè)投資月，企業(yè)投資300萬美元從日本引進(jìn)萬美元從日本引進(jìn)“松下松下”具有具有9

14、0年代國際水平的微波爐生產(chǎn)流水年代國際水平的微波爐生產(chǎn)流水線及生產(chǎn)技術(shù)，線及生產(chǎn)技術(shù)，1993年開始試生產(chǎn)，當(dāng)年產(chǎn)量年開始試生產(chǎn)，當(dāng)年產(chǎn)量10000臺并投放市場臺并投放市場，價格為，價格為3000元元/臺左右。臺左右。l1994年年“格蘭仕格蘭仕”將價格降到將價格降到2500元元/臺左右，當(dāng)年產(chǎn)銷臺左右，當(dāng)年產(chǎn)銷量為量為25萬臺，市場占有率達(dá)萬臺，市場占有率達(dá)25%，銷售收入，銷售收入4.5億元，利億元，利稅稅3304萬元。萬元。1995年又將價格降到年又將價格降到2000元元/臺左右，銷量臺左右，銷量突破突破40萬臺。萬臺。l1996年年“格蘭仕格蘭仕”在全國率先將部分型號微波價格降價在全國

15、率先將部分型號微波價格降價至至1000元以下，全年產(chǎn)銷量突破元以下，全年產(chǎn)銷量突破70萬臺，市場占有率接萬臺，市場占有率接近近40%。1997年又將部分產(chǎn)品價格再降年又將部分產(chǎn)品價格再降40%，市場占有，市場占有率達(dá)到率達(dá)到47.1%。1998年和年和1999年兩次變相降價年兩次變相降價-即增加即增加微波爐產(chǎn)品的附加值，提高贈器份量，當(dāng)年市場占有率微波爐產(chǎn)品的附加值，提高贈器份量，當(dāng)年市場占有率大幅度提高到大幅度提高到61%和和67.1%，產(chǎn)銷量分別達(dá)到，產(chǎn)銷量分別達(dá)到350萬臺和萬臺和600萬臺，萬臺，1999年銷售收入為年銷售收入為29億元。億元。l進(jìn)入進(jìn)入2000年，格蘭仕更是宣布再次將

16、市場最暢銷的產(chǎn)品年，格蘭仕更是宣布再次將市場最暢銷的產(chǎn)品品種品種-750瓦瓦“五朵金花五朵金花”降價降價40%，使部分品種微波，使部分品種微波爐價格降至創(chuàng)記錄的爐價格降至創(chuàng)記錄的300400元元/臺，其目標(biāo)產(chǎn)銷量為臺，其目標(biāo)產(chǎn)銷量為1200萬臺，占全球產(chǎn)量的三分之一，國內(nèi)市場占有率提萬臺，占全球產(chǎn)量的三分之一，國內(nèi)市場占有率提高到高到70%以上，銷售收入達(dá)到以上，銷售收入達(dá)到45億元。億元。l“格蘭仕格蘭仕”確實(shí)是走了一條很怪的路，一開始，格蘭仕沒有微確實(shí)是走了一條很怪的路，一開始，格蘭仕沒有微波爐的變壓器生產(chǎn)線，波爐的變壓器生產(chǎn)線，日本的變壓器賣日本的變壓器賣20美元，美國的賣美元，美國的賣

17、30美美元元，格蘭仕和美國公司談，讓美國公司出技術(shù)和設(shè)備，格蘭仕和美國公司談，讓美國公司出技術(shù)和設(shè)備，格蘭仕格蘭仕以每個變壓器以每個變壓器8美元美元的價格向美國供貨，日本人感受到壓力，的價格向美國供貨，日本人感受到壓力，格蘭仕又如法炮制和日本人談，拿來了日本的全套生產(chǎn)線，雖格蘭仕又如法炮制和日本人談，拿來了日本的全套生產(chǎn)線，雖然格蘭仕產(chǎn)品價格低，但是對不變資本的利用率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高過國外然格蘭仕產(chǎn)品價格低，但是對不變資本的利用率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高過國外生產(chǎn)廠。比如說，國外工人一天工作生產(chǎn)廠。比如說，國外工人一天工作8 8小時，一周干小時，一周干5 5天，一年天，一年還有好幾個假期。而格蘭仕是一天二十四小時三班倒，

18、兩天就還有好幾個假期。而格蘭仕是一天二十四小時三班倒，兩天就能干完國外廠一周的活兒，剩下多余的生產(chǎn)力全是為自己干。能干完國外廠一周的活兒，剩下多余的生產(chǎn)力全是為自己干。l到到19951995年，格蘭仕微波爐銷售量已經(jīng)達(dá)到年，格蘭仕微波爐銷售量已經(jīng)達(dá)到2525萬臺，市場占有率萬臺，市場占有率25.1%25.1%。格蘭仕上升得如此迅速，。格蘭仕上升得如此迅速，主要原因在于它的主要競爭對主要原因在于它的主要競爭對手蜆華本身的衰落手蜆華本身的衰落，從而讓格蘭仕有機(jī)可乘。蜆華一直是中國市，從而讓格蘭仕有機(jī)可乘。蜆華一直是中國市場的第一，但被美國惠而浦收購以后，就江河日下，主要原因在場的第一，但被美國惠而

19、浦收購以后，就江河日下，主要原因在于收購后的整頓工作進(jìn)展遲緩、矛盾重重。一項市場推進(jìn)方案，于收購后的整頓工作進(jìn)展遲緩、矛盾重重。一項市場推進(jìn)方案，必須先傳到香港分部，再傳到美國惠而浦總部去審批，一拖就是必須先傳到香港分部，再傳到美國惠而浦總部去審批，一拖就是兩三個月。對手的失誤就是自己的機(jī)會，格蘭仕主動出擊，把蜆兩三個月。對手的失誤就是自己的機(jī)會，格蘭仕主動出擊，把蜆華掃落在地。華掃落在地。l19981998年，格蘭仕微波爐產(chǎn)銷量達(dá)年，格蘭仕微波爐產(chǎn)銷量達(dá)450450萬臺，成為全球最大規(guī)模制萬臺，成為全球最大規(guī)模制造商。這一次，得益于格蘭仕抓住了一個千載難逢的機(jī)會，造商。這一次，得益于格蘭仕抓

20、住了一個千載難逢的機(jī)會，19971997年金融風(fēng)暴后，年金融風(fēng)暴后，歐盟對韓國生產(chǎn)的微波爐進(jìn)行反傾銷，格蘭仕微歐盟對韓國生產(chǎn)的微波爐進(jìn)行反傾銷，格蘭仕微波爐一下子插進(jìn)去，搶了波爐一下子插進(jìn)去，搶了20%的市場份額。的市場份額。l縱觀縱觀“格蘭仕格蘭仕”的成長過程可以發(fā)現(xiàn)，它在微波爐市場獲得成功的成長過程可以發(fā)現(xiàn)，它在微波爐市場獲得成功，實(shí)際競爭優(yōu)勢的法寶就是實(shí)施總成本領(lǐng)先的競爭戰(zhàn)略，為實(shí)施，實(shí)際競爭優(yōu)勢的法寶就是實(shí)施總成本領(lǐng)先的競爭戰(zhàn)略，為實(shí)施總成本領(lǐng)先的競爭戰(zhàn)略，總成本領(lǐng)先的競爭戰(zhàn)略，“格蘭仕格蘭仕”一直拼命擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，以一直拼命擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，以分?jǐn)偢鞣N成本，追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)，并在企業(yè)整個經(jīng)營

21、價值鏈中，采分?jǐn)偢鞣N成本，追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)，并在企業(yè)整個經(jīng)營價值鏈中，采取各種策略來降低微波爐的單位成本取各種策略來降低微波爐的單位成本從而樹立其在行業(yè)、市從而樹立其在行業(yè)、市場中的成本場中的成本價格優(yōu)勢，通過不斷降價來排擠競爭對手，搶占價格優(yōu)勢，通過不斷降價來排擠競爭對手，搶占市場份額，使企業(yè)的市場銷售量、市場占有率不斷提高。市場份額，使企業(yè)的市場銷售量、市場占有率不斷提高。l在營銷宣傳，他們一直避免采用高投入的廣告形式（如：電視形在營銷宣傳，他們一直避免采用高投入的廣告形式（如：電視形象廣告等），而是采用投入少、實(shí)效大的廣告形式，如：承包專象廣告等），而是采用投入少、實(shí)效大的廣告形式，如：承包

22、專欄廣告等。并以欄廣告等。并以“制造新聞制造新聞”的方式使各種媒體主動爭相報道企的方式使各種媒體主動爭相報道企業(yè)，客觀上為企業(yè)做免費(fèi)宣傳。避免了家電行業(yè)中常見的不惜一業(yè)，客觀上為企業(yè)做免費(fèi)宣傳。避免了家電行業(yè)中常見的不惜一切投入巨量資金大做廣告宣傳的高額成本行為，自然降低了成本切投入巨量資金大做廣告宣傳的高額成本行為，自然降低了成本費(fèi)用。費(fèi)用。 l在生產(chǎn)運(yùn)作領(lǐng)域，首先，在生產(chǎn)運(yùn)作領(lǐng)域，首先，“格蘭仕格蘭仕”不斷擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，追求不斷擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，追求生產(chǎn)的生產(chǎn)的“規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)”，以分?jǐn)偢鞣N成本（如：研發(fā)費(fèi)用、，以分?jǐn)偢鞣N成本（如：研發(fā)費(fèi)用、管理費(fèi)用等）。比如管理費(fèi)用等）。比如“格蘭

23、仕格蘭仕”2000年在研發(fā)方面的投入為年在研發(fā)方面的投入為2億億元，分?jǐn)偟皆?，分?jǐn)偟?200萬臺產(chǎn)品上，每臺只分?jǐn)偟讲蛔闳f臺產(chǎn)品上，每臺只分?jǐn)偟讲蛔?0元，而對于元，而對于那些產(chǎn)量在那些產(chǎn)量在100萬臺以萬臺以 下的企業(yè)來講，下的企業(yè)來講，2億元研發(fā)費(fèi)用分?jǐn)傁聛韮|元研發(fā)費(fèi)用分?jǐn)傁聛砭褪敲颗_就是每臺200元以上。這樣一來，對于那些規(guī)模小的競爭企業(yè)來元以上。這樣一來，對于那些規(guī)模小的競爭企業(yè)來講，將面臨著或者忍受高成本劣勢、或者選擇技術(shù)落后的劣勢講，將面臨著或者忍受高成本劣勢、或者選擇技術(shù)落后的劣勢的兩難選擇，從而在競爭中不可避免地處于劣勢。同時，在原的兩難選擇，從而在競爭中不可避免地處于劣勢。同

24、時，在原材料采購供應(yīng)環(huán)節(jié)，格蘭仕依靠其在行業(yè)內(nèi)近乎壟斷的規(guī)模優(yōu)材料采購供應(yīng)環(huán)節(jié)，格蘭仕依靠其在行業(yè)內(nèi)近乎壟斷的規(guī)模優(yōu)勢，在與供應(yīng)商的關(guān)系中，始終掌握著討價還價的主動權(quán)，使勢，在與供應(yīng)商的關(guān)系中，始終掌握著討價還價的主動權(quán)，使其得以不斷壓低采購價格。這些都使產(chǎn)品的生產(chǎn)成本得以降低其得以不斷壓低采購價格。這些都使產(chǎn)品的生產(chǎn)成本得以降低。l最后，由于具有了成本優(yōu)勢，格蘭仕產(chǎn)品定價上，運(yùn)用量一本最后，由于具有了成本優(yōu)勢，格蘭仕產(chǎn)品定價上，運(yùn)用量一本一利分析技術(shù)確定其產(chǎn)品價格及歷次降價幅度。據(jù)稱，格蘭仕一利分析技術(shù)確定其產(chǎn)品價格及歷次降價幅度。據(jù)稱，格蘭仕的做法是：競爭對手做的做法是：競爭對手做60萬臺

25、的量保本時，格蘭仕就做萬臺的量保本時，格蘭仕就做100萬萬的量保本，競爭對手做的量保本，競爭對手做100萬的量保本時，格蘭仕就做萬的量保本時，格蘭仕就做150萬的萬的量保本。如量保本。如“1997年當(dāng)格蘭仕的產(chǎn)銷量目標(biāo)是年當(dāng)格蘭仕的產(chǎn)銷量目標(biāo)是250萬臺時，它萬臺時，它們保本點(diǎn)定為們保本點(diǎn)定為200萬臺，并以此來制定價格，而此時其競爭對萬臺，并以此來制定價格，而此時其競爭對手的產(chǎn)量均為手的產(chǎn)量均為150萬臺以下。萬臺以下。1998年，當(dāng)其目標(biāo)產(chǎn)銷量為年，當(dāng)其目標(biāo)產(chǎn)銷量為400萬萬臺時，便將其保本點(diǎn)定在臺時，便將其保本點(diǎn)定在300萬臺，并制定相應(yīng)的價格水平。萬臺，并制定相應(yīng)的價格水平。而此時，產(chǎn)

26、量過而此時，產(chǎn)量過200萬的競爭對手只有一到兩家外國企業(yè)。萬的競爭對手只有一到兩家外國企業(yè)。l格蘭仕就是大規(guī)模產(chǎn)銷實(shí)現(xiàn)低成本優(yōu)勢，再轉(zhuǎn)化為市場上的低格蘭仕就是大規(guī)模產(chǎn)銷實(shí)現(xiàn)低成本優(yōu)勢，再轉(zhuǎn)化為市場上的低價格優(yōu)勢，以此來排擠競爭對手，一步一步走向微波爐市場的價格優(yōu)勢，以此來排擠競爭對手，一步一步走向微波爐市場的成功壟斷者。成功壟斷者。l案例案例格蘭仕：新事業(yè)開拓，制冷專業(yè)化再臨摹格蘭仕：新事業(yè)開拓，制冷專業(yè)化再臨摹差差 異異 化化 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略一、差異化戰(zhàn)略的含義及優(yōu)勢一、差異化戰(zhàn)略的含義及優(yōu)勢l差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略 是指企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品或服務(wù)是指企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品或服務(wù)與其他競爭者先比獨(dú)具

27、特色、別具一格，從而使與其他競爭者先比獨(dú)具特色、別具一格，從而使企業(yè)建立起獨(dú)特競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。企業(yè)建立起獨(dú)特競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。l差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢：差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢：可以使企業(yè)在激烈的市場競爭中獲可以使企業(yè)在激烈的市場競爭中獲得得超過平均水平的利潤超過平均水平的利潤 ，能成功抵御五種競爭力量。，能成功抵御五種競爭力量。l這種戰(zhàn)略的這種戰(zhàn)略的核心核心是取得某種對顧客有價值的是取得某種對顧客有價值的獨(dú)特性獨(dú)特性。差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢 差異化戰(zhàn)略可以使企業(yè)在激烈的市場競爭中獲得超過平均水平的利潤 ，能成功抵御五種競爭力量。l能建立起顧客對產(chǎn)品或服務(wù)的忠誠度；l顧客對商標(biāo)的信賴和忠誠形成了強(qiáng)有力的行業(yè)

28、進(jìn)入障礙，增加了新加入者進(jìn)入該行業(yè)的難度；l差異化戰(zhàn)略產(chǎn)生的高邊際效益，增強(qiáng)了企業(yè)對付供應(yīng)商討價還價的能力；l企業(yè)通過差異化戰(zhàn)略使購買商缺乏與之可以比較的產(chǎn)品選擇，降低購買商對價格的敏感度；l企業(yè)通過差異化戰(zhàn)略建立起顧客對本產(chǎn)品的信賴，使得替代品無法在性能上與之匹敵。二、實(shí)現(xiàn)差異化戰(zhàn)略的途徑和條件二、實(shí)現(xiàn)差異化戰(zhàn)略的途徑和條件l條件：實(shí)施差異化戰(zhàn)略必須把創(chuàng)條件：實(shí)施差異化戰(zhàn)略必須把創(chuàng)造價值所需的各種活動有機(jī)連接造價值所需的各種活動有機(jī)連接起來。起來。l途徑：實(shí)現(xiàn)差異戰(zhàn)略可以通過各途徑：實(shí)現(xiàn)差異戰(zhàn)略可以通過各種方式。事實(shí)上企業(yè)可做的能為種方式。事實(shí)上企業(yè)可做的能為顧客創(chuàng)造價值的一切都可以作為顧客

29、創(chuàng)造價值的一切都可以作為差異化的基礎(chǔ)。挑戰(zhàn)在于識別能差異化的基礎(chǔ)。挑戰(zhàn)在于識別能為顧客創(chuàng)造價值的特征。為顧客創(chuàng)造價值的特征。農(nóng)夫山泉：演繹差別化戰(zhàn)略選擇切入點(diǎn)有點(diǎn)甜適度高價運(yùn)動蓋款到發(fā)貨（廣告祈求使人聯(lián)想到山間的泉水）（以與眾不同的千島湖水質(zhì)作支撐）（形象刺激購買欲望，突出企業(yè)對產(chǎn)品嚴(yán)謹(jǐn)認(rèn)真的態(tài)度）（在經(jīng)銷商中表明企業(yè)的自信，也使經(jīng)銷商對產(chǎn)品產(chǎn)生信心，并著力推廣）學(xué)生和運(yùn)動員課堂篇品牌運(yùn)營的差異化如何實(shí)現(xiàn)差異化探討？q屬性定位策略。即根據(jù)產(chǎn)品的某項特色來定位。如雷達(dá)表宣傳它“永不磨損”的品質(zhì)特色。 q利益定位策略。根據(jù)產(chǎn)品帶給消費(fèi)者的某項特殊利益定位。如高露潔突出“沒有蛀牙”的功效。 q使用定

30、位策略。根據(jù)產(chǎn)品的某項使用定位。如“汽車要加油，我要喝紅?！钡摹凹t?！憋嬃习炎约憾ㄎ挥谠黾芋w力、消除疲勞的功能性飲料。 q使用者定位策略。這是把產(chǎn)品和特定用戶群聯(lián)系起來的定位策略。它試圖讓消費(fèi)者對產(chǎn)品產(chǎn)生一種度身定造的感覺。如“太太口服液”定位于太太階層。 q競爭者定位策略。以某知名度較高的競爭品牌為參考點(diǎn)來定位，在消費(fèi)者心目中占據(jù)明確的位置。如美國汽車租賃公司阿維斯公司（Avis）強(qiáng)調(diào)“我們是老二，我們要進(jìn)一步努力”。七喜飲料的廣告語“七喜非可樂” 我國亞都公司恒溫?fù)Q氣機(jī)的訴求點(diǎn)“我不是空調(diào)”在不同程度上加強(qiáng)了自己在消費(fèi)者心目中的形象。 q質(zhì)量價格組合定位如“海爾”家電產(chǎn)品定位于高價格、高品

31、質(zhì).“華聯(lián)“超市定位于“天天平價，絕無假貨”.“華寶”空調(diào)定位于“高貴不貴”。 q生活方式定位:這是將品牌人格化，把品牌當(dāng)作一個人，賦予其與目標(biāo)消費(fèi)群十分相似的個性。如百事可樂以“年輕、活潑、刺激”的個性形象在一代一代年輕人中產(chǎn)生共鳴。 案例：中國洗發(fā)水市場的差異化戰(zhàn)略l19881988年年8 8月，寶潔公司投資月，寶潔公司投資10001000萬美元成立廣州寶潔有限公萬美元成立廣州寶潔有限公司，年底推出司，年底推出“能夠去頭皮屑能夠去頭皮屑”的海飛絲洗發(fā)水，以其高的海飛絲洗發(fā)水，以其高品質(zhì)的形象、新穎的包裝與國內(nèi)前所未有的鋪天蓋地式的品質(zhì)的形象、新穎的包裝與國內(nèi)前所未有的鋪天蓋地式的廣告攻勢，

32、迅速抓住了消費(fèi)者的心廣告攻勢，迅速抓住了消費(fèi)者的心，中國洗發(fā)水大戰(zhàn)從此中國洗發(fā)水大戰(zhàn)從此拉開序幕。拉開序幕。l 1990年寶潔又相繼推出了年寶潔又相繼推出了“飄柔飄柔”和和“潘婷潘婷”兩大洗發(fā)水兩大洗發(fā)水品牌。三大品牌互相促進(jìn)、各展所長：頭屑去無蹤，秀發(fā)品牌。三大品牌互相促進(jìn)、各展所長：頭屑去無蹤，秀發(fā)更出眾（海飛絲）；洗護(hù)二合一，讓頭發(fā)飄逸柔順（飄柔更出眾（海飛絲）；洗護(hù)二合一，讓頭發(fā)飄逸柔順（飄柔）；含維他命原）；含維他命原B5，令頭發(fā)健康，加倍亮澤（潘婷），而令頭發(fā)健康，加倍亮澤（潘婷），而且每個品牌又延伸出且每個品牌又延伸出多多個品種。個品種。l19901990年，寶潔與廣州年，寶潔與

33、廣州1010家最好發(fā)廊聯(lián)手開展家最好發(fā)廊聯(lián)手開展“海飛海飛絲、飄柔美發(fā)親善大行動絲、飄柔美發(fā)親善大行動”。 l19931993年，寶潔洗發(fā)水的品牌年，寶潔洗發(fā)水的品牌“海飛絲海飛絲”、“飄柔飄柔”、“潘婷潘婷”已經(jīng)占領(lǐng)中國洗發(fā)水市場的半壁江山。已經(jīng)占領(lǐng)中國洗發(fā)水市場的半壁江山。在其強(qiáng)大的競爭攻勢下，許多品牌悄然退出，市場在其強(qiáng)大的競爭攻勢下，許多品牌悄然退出，市場已經(jīng)形成寶潔一枝獨(dú)秀的局面，寶潔洗發(fā)水的市場已經(jīng)形成寶潔一枝獨(dú)秀的局面，寶潔洗發(fā)水的市場霸主地位已經(jīng)建立。霸主地位已經(jīng)建立。l1995年，在洗發(fā)產(chǎn)品洋角色一統(tǒng)天下的舞臺上，奧年，在洗發(fā)產(chǎn)品洋角色一統(tǒng)天下的舞臺上，奧妮植物概念異軍突起，

34、憑借全新包裝和頗具創(chuàng)意的妮植物概念異軍突起，憑借全新包裝和頗具創(chuàng)意的廣告迅速占領(lǐng)了國內(nèi)被國外知名品牌長期占據(jù)的相廣告迅速占領(lǐng)了國內(nèi)被國外知名品牌長期占據(jù)的相當(dāng)一部分市場，成為國產(chǎn)洗發(fā)水的首席代表。它的當(dāng)一部分市場，成為國產(chǎn)洗發(fā)水的首席代表。它的閃亮登場令洗發(fā)水市場頓時又火爆起來。令包括寶閃亮登場令洗發(fā)水市場頓時又火爆起來。令包括寶潔在內(nèi)的企業(yè)為之一驚。潔在內(nèi)的企業(yè)為之一驚。l奧妮的第一個產(chǎn)品是皂角洗發(fā)浸膏，產(chǎn)品的命名和包裝都經(jīng)奧妮的第一個產(chǎn)品是皂角洗發(fā)浸膏，產(chǎn)品的命名和包裝都經(jīng)過精心的策劃，浸膏本是中藥制劑中的術(shù)語，用在產(chǎn)品名稱過精心的策劃，浸膏本是中藥制劑中的術(shù)語，用在產(chǎn)品名稱里盡顯國粹；皂

35、角自古就是中國人洗發(fā)的首選，因為是植物里盡顯國粹；皂角自古就是中國人洗發(fā)的首選，因為是植物代表天然無污染，迎合了世人回歸自然的心態(tài)，這一創(chuàng)意使代表天然無污染，迎合了世人回歸自然的心態(tài)，這一創(chuàng)意使長期習(xí)慣了使用外國品牌洗發(fā)水的消費(fèi)者眼前一亮，上市不長期習(xí)慣了使用外國品牌洗發(fā)水的消費(fèi)者眼前一亮，上市不久就成為熱點(diǎn)，并最終成為了國貨洗發(fā)水的代名詞。久就成為熱點(diǎn)，并最終成為了國貨洗發(fā)水的代名詞。l奧妮的成功與它成功的廣告策劃密不可分。身為香港奧妮的成功與它成功的廣告策劃密不可分。身為香港“四大四大天王天王”之一的劉德華做代言人。讓劉德華在廣告中款款深情之一的劉德華做代言人。讓劉德華在廣告中款款深情地說

36、，地說，“黑亮的頭發(fā)，我喜歡黑亮的頭發(fā)，我喜歡”、 “ “黑頭發(fā)，中國貨黑頭發(fā)，中國貨”。周。周潤發(fā)出演的潤發(fā)出演的“百年潤發(fā)百年潤發(fā)”是一則從每個細(xì)節(jié)都堪稱完美的廣是一則從每個細(xì)節(jié)都堪稱完美的廣告制作，它的影響力極大，時至今日，依然被人津津樂道。告制作，它的影響力極大，時至今日，依然被人津津樂道。分析這則廣告，百年潤發(fā)的廣告堪稱明星與品牌結(jié)合得天衣分析這則廣告，百年潤發(fā)的廣告堪稱明星與品牌結(jié)合得天衣無縫的經(jīng)典。無縫的經(jīng)典。 l1996年年3月絲寶集團(tuán)的舒蕾護(hù)理洗發(fā)露面市，首先在產(chǎn)品功月絲寶集團(tuán)的舒蕾護(hù)理洗發(fā)露面市，首先在產(chǎn)品功效上，舒蕾獨(dú)樹一幟地提出了效上，舒蕾獨(dú)樹一幟地提出了“護(hù)理頭發(fā)從頭

37、皮開始護(hù)理頭發(fā)從頭皮開始”的革的革命性護(hù)發(fā)理念，命性護(hù)發(fā)理念，舒蕾進(jìn)入市場時，細(xì)分功能很少，反以舒蕾進(jìn)入市場時，細(xì)分功能很少，反以“焗焗油博士、去屑先鋒、柔順專家油博士、去屑先鋒、柔順專家”的表現(xiàn)手法進(jìn)行功效印象占的表現(xiàn)手法進(jìn)行功效印象占位，很顯然，舒蕾在提示顧客位，很顯然，舒蕾在提示顧客舒蕾的產(chǎn)品功能不是最多舒蕾的產(chǎn)品功能不是最多卻是最強(qiáng)，而三大功能正是洗發(fā)水市場主流需求。卻是最強(qiáng)，而三大功能正是洗發(fā)水市場主流需求。l在廣告投放上采取在廣告投放上采取“避實(shí)就虛避實(shí)就虛”的戰(zhàn)略，獨(dú)辟蹊徑地將廣告的戰(zhàn)略，獨(dú)辟蹊徑地將廣告投放的重心巧妙轉(zhuǎn)向了市場終端投放的重心巧妙轉(zhuǎn)向了市場終端消費(fèi)者最終購買產(chǎn)品的

38、消費(fèi)者最終購買產(chǎn)品的超市、商場、小商店超市、商場、小商店，鋪天蓋地的鋪貨，鋪天蓋地的鋪貨+廣告廣告+促銷小促銷小姐。它放棄了總代理制，花大力氣自建營銷網(wǎng)絡(luò)，采取零售姐。它放棄了總代理制，花大力氣自建營銷網(wǎng)絡(luò)，采取零售終端促銷方式，并首先在其根據(jù)地武漢試點(diǎn)，終端促銷方式，并首先在其根據(jù)地武漢試點(diǎn)，“雙重深度護(hù)雙重深度護(hù)理，秀發(fā)自然亮麗理，秀發(fā)自然亮麗”的消費(fèi)理念令舒蕾迅速一炮走紅。的消費(fèi)理念令舒蕾迅速一炮走紅。 l19981998年，又聘請超級名模胡兵作為舒蕾廣告形象年，又聘請超級名模胡兵作為舒蕾廣告形象代言人，斥資上億廣告費(fèi)制作推出舒蕾系列形象代言人，斥資上億廣告費(fèi)制作推出舒蕾系列形象篇，同年

39、以篇，同年以“健康、時尚、潮流健康、時尚、潮流”為主題，開始為主題，開始舉辦每年一屆的舉辦每年一屆的“舒蕾世紀(jì)星舒蕾世紀(jì)星”全國電視評選大全國電視評選大賽。這樣舒蕾憑借有針對性的廣告手段和有力的賽。這樣舒蕾憑借有針對性的廣告手段和有力的終端促銷措施，擠進(jìn)市場前三甲，終端促銷措施，擠進(jìn)市場前三甲，“健康閃亮，健康閃亮，飛躍夢想飛躍夢想”的品牌理念已深入到廣大消費(fèi)者心中的品牌理念已深入到廣大消費(fèi)者心中。三、差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險三、差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險1 1、顧客可能認(rèn)為差異者與成本領(lǐng)導(dǎo)者的、顧客可能認(rèn)為差異者與成本領(lǐng)導(dǎo)者的價格之差價格之差過于懸殊過于懸殊 2 2、企業(yè)差異化的方式已不能為顧客創(chuàng)造價值，顧客

40、、企業(yè)差異化的方式已不能為顧客創(chuàng)造價值，顧客不愿不愿為此多付錢。為此多付錢。3 3、不斷學(xué)習(xí)可能降低顧客對一家公司差異化特征的價值的評價。、不斷學(xué)習(xí)可能降低顧客對一家公司差異化特征的價值的評價。l如如IBMIBM的產(chǎn)品在上市之初，顧客愿意的產(chǎn)品在上市之初，顧客愿意IBMIBM品牌支付額外的價格。然而品牌支付額外的價格。然而隨著顧客對這些標(biāo)準(zhǔn)化性能的熟悉，隨著大量隨著顧客對這些標(biāo)準(zhǔn)化性能的熟悉，隨著大量“克隆克隆”產(chǎn)品擁入市產(chǎn)品擁入市場，場，IBMIBM的品牌忠誠度開始下降。的品牌忠誠度開始下降。 4 4、贗品贗品成為執(zhí)行差異化戰(zhàn)略企業(yè)的風(fēng)險。成為執(zhí)行差異化戰(zhàn)略企業(yè)的風(fēng)險。l贗品就是那些以極低的

41、價格向顧客傳遞差異化特征的產(chǎn)品。贗品就是那些以極低的價格向顧客傳遞差異化特征的產(chǎn)品。 混合型戰(zhàn)略（混合型戰(zhàn)略（最優(yōu)成本供應(yīng)商戰(zhàn)略）最優(yōu)成本供應(yīng)商戰(zhàn)略）混合型戰(zhàn)略的含義混合型戰(zhàn)略的含義l是指低成本地提供優(yōu)秀的差異化產(chǎn)品，然后利用成本優(yōu)勢制定比競爭產(chǎn)品更低的價格，通過為買方提供超值價值來建立競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先與差異化整合戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先與差異化整合戰(zhàn)略。l這個戰(zhàn)略的目的是為顧客所支付的這個戰(zhàn)略的目的是為顧客所支付的價格價格提供更多提供更多的的價值價值。l這種競爭戰(zhàn)略也被稱為這種競爭戰(zhàn)略也被稱為最優(yōu)成本供應(yīng)商戰(zhàn)略最優(yōu)成本供應(yīng)商戰(zhàn)略。（一）成本領(lǐng)先與差異化整合戰(zhàn)略優(yōu)勢（一）成本領(lǐng)先與差異化整合戰(zhàn)略

42、優(yōu)勢l公司追求的是竭盡全力成為一家成本不斷降低、公司追求的是竭盡全力成為一家成本不斷降低、同時產(chǎn)品質(zhì)量越來越高的廠商。同時產(chǎn)品質(zhì)量越來越高的廠商。l在質(zhì)量、服務(wù)、特色、性能上緊跟最好的競爭在質(zhì)量、服務(wù)、特色、性能上緊跟最好的競爭對手，在成本上打敗它們，這就是最優(yōu)成本供對手，在成本上打敗它們，這就是最優(yōu)成本供應(yīng)商優(yōu)勢的源泉。應(yīng)商優(yōu)勢的源泉。 （二）成本領(lǐng)先及差異化整合戰(zhàn)略的競爭風(fēng)險（二）成本領(lǐng)先及差異化整合戰(zhàn)略的競爭風(fēng)險l成本領(lǐng)先和差異化所需要企業(yè)在文化、管理、組織等方面的成本領(lǐng)先和差異化所需要企業(yè)在文化、管理、組織等方面的特殊支持，這使得既追求成本領(lǐng)先又追求差異化優(yōu)勢的企業(yè)特殊支持，這使得既追

43、求成本領(lǐng)先又追求差異化優(yōu)勢的企業(yè)會被困在中間，所以，波特認(rèn)為會被困在中間，所以，波特認(rèn)為“夾在中間夾在中間”戰(zhàn)略是注定要戰(zhàn)略是注定要失敗的失敗的。（注：。（注：所謂所謂“夾在中間夾在中間”，即是一個公司它既沒有與競爭對手，即是一個公司它既沒有與競爭對手“打低成本牌打低成本牌”的決心和勇氣，也不具備在全產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)追求差異化的能力，的決心和勇氣，也不具備在全產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)追求差異化的能力，同時也未能在某個細(xì)分的市場建立起獨(dú)特的產(chǎn)品差異或低成本優(yōu)勢，結(jié)果公司同時也未能在某個細(xì)分的市場建立起獨(dú)特的產(chǎn)品差異或低成本優(yōu)勢，結(jié)果公司被競爭者夾在中間。）被競爭者夾在中間。）l如果企業(yè)無法在其選定的競爭范圍內(nèi)確立自

44、己的領(lǐng)導(dǎo)地位，如果企業(yè)無法在其選定的競爭范圍內(nèi)確立自己的領(lǐng)導(dǎo)地位，或者成為成本領(lǐng)導(dǎo)者，或者成為差異者，那它就有可能被困或者成為成本領(lǐng)導(dǎo)者，或者成為差異者，那它就有可能被困在中間。在中間。l使企業(yè)無法成功應(yīng)對五種競爭力量，也就無法獲得超額利潤。使企業(yè)無法成功應(yīng)對五種競爭力量，也就無法獲得超額利潤。l實(shí)施成本領(lǐng)先與差異化整合戰(zhàn)略的關(guān)鍵是先要奠定某一種競實(shí)施成本領(lǐng)先與差異化整合戰(zhàn)略的關(guān)鍵是先要奠定某一種競爭優(yōu)勢（低成本或差異化）為基礎(chǔ)，然后在適當(dāng)?shù)臅r機(jī)，建爭優(yōu)勢（低成本或差異化）為基礎(chǔ)，然后在適當(dāng)?shù)臅r機(jī)，建立另一種競爭優(yōu)勢。立另一種競爭優(yōu)勢。l在以下情況時，企業(yè)能同時取得成本領(lǐng)先地在以下情況時，企業(yè)

45、能同時取得成本領(lǐng)先地位和差異化的形象：位和差異化的形象：l1.1.當(dāng)競爭企業(yè)都夾在中間時；當(dāng)競爭企業(yè)都夾在中間時；l2.2.企業(yè)首創(chuàng)一項重大革新時。企業(yè)首創(chuàng)一項重大革新時。差異差異集中在旅客滿意方面集中在旅客滿意方面為商業(yè)旅客提供新的為商業(yè)旅客提供新的機(jī)上服務(wù)，機(jī)上服務(wù)， 如電話和如電話和 傳真?zhèn)髡嫠袉T工照顧旅客所有員工照顧旅客案例：西北航空公司案例：西北航空公司低成本措施低成本措施采用單引擎機(jī)型采用單引擎機(jī)型(波音波音 737)購買二手客機(jī)購買二手客機(jī)選擇飛行短途航線選擇飛行短途航線15分鐘的調(diào)頭時間分鐘的調(diào)頭時間沒有客餐沒有客餐不設(shè)保留座位不設(shè)保留座位不設(shè)旅行社訂票服務(wù)不設(shè)旅行社訂票服務(wù)

46、案例案例： 80年代初，年代初， 日本尋呼機(jī)生產(chǎn)商猛烈沖擊美日本尋呼機(jī)生產(chǎn)商猛烈沖擊美國市場，他們采取低成本戰(zhàn)略，國市場，他們采取低成本戰(zhàn)略， 以不到美國廠以不到美國廠商一半的價格，銷售尋呼機(jī)，從而迫使絕大多商一半的價格，銷售尋呼機(jī)，從而迫使絕大多數(shù)美國企業(yè)退出了該領(lǐng)域。面對沖擊，摩托羅數(shù)美國企業(yè)退出了該領(lǐng)域。面對沖擊，摩托羅拉公司認(rèn)識到：要想重新塑造競爭優(yōu)勢，奪回拉公司認(rèn)識到：要想重新塑造競爭優(yōu)勢，奪回失去的市場，只有采取現(xiàn)代化的技術(shù)對其全部失去的市場，只有采取現(xiàn)代化的技術(shù)對其全部生產(chǎn)作業(yè)領(lǐng)域迅速進(jìn)行一次徹底變革，從而不生產(chǎn)作業(yè)領(lǐng)域迅速進(jìn)行一次徹底變革，從而不但在產(chǎn)品的成本水平上趕超日本廠商

47、，而且在但在產(chǎn)品的成本水平上趕超日本廠商，而且在性能、質(zhì)量和滿足購買者需求多樣化方面都超性能、質(zhì)量和滿足購買者需求多樣化方面都超過其競爭對手。過其競爭對手。更快地調(diào)整更快地調(diào)整學(xué)習(xí)新技能和新技術(shù)學(xué)習(xí)新技能和新技術(shù)采用柔性制造系統(tǒng)低成本地創(chuàng)造差異采用柔性制造系統(tǒng)低成本地創(chuàng)造差異通過跨越經(jīng)營單位的信息網(wǎng)絡(luò)發(fā)揮核心能力通過跨越經(jīng)營單位的信息網(wǎng)絡(luò)發(fā)揮核心能力采用全面質(zhì)量管理采用全面質(zhì)量管理 (TQM) 創(chuàng)造高質(zhì)量的差異創(chuàng)造高質(zhì)量的差異產(chǎn)品，產(chǎn)品， 同時降低成本同時降低成本 采用最優(yōu)成本供應(yīng)商戰(zhàn)略的企業(yè)必須采用最優(yōu)成本供應(yīng)商戰(zhàn)略的企業(yè)必須集集 中中 化化 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略(一一)集中化戰(zhàn)略的含義集中化戰(zhàn)略的含

48、義 指將企業(yè)的經(jīng)營活動集中于某一特定的購買指將企業(yè)的經(jīng)營活動集中于某一特定的購買群體、產(chǎn)品線的某一部分或某一地域性市場，通群體、產(chǎn)品線的某一部分或某一地域性市場，通過為這個小市場的購買者提供比競爭對手更好、過為這個小市場的購買者提供比競爭對手更好、更有效率的服務(wù)來建立競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。更有效率的服務(wù)來建立競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。 企業(yè)可以采用兩種集中化戰(zhàn)略企業(yè)可以采用兩種集中化戰(zhàn)略：以以低成本低成本為基為基 礎(chǔ)的集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和以礎(chǔ)的集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和以差異化差異化為基礎(chǔ)的集中為基礎(chǔ)的集中 差異化戰(zhàn)略。差異化戰(zhàn)略。 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略集中差異化戰(zhàn)略市場目標(biāo)最優(yōu)成本戰(zhàn)略全行業(yè)

49、范圍特定細(xì)分市場五種一般競爭戰(zhàn)略追求的競爭優(yōu)勢低成本差異化l成本集中化戰(zhàn)略成本集中化戰(zhàn)略l例如：全球家具零售商宜家推出例如：全球家具零售商宜家推出“美好生美好生活付得起活付得起”的解決方案的解決方案l對象是既講究款式又要求低價的青年消費(fèi)對象是既講究款式又要求低價的青年消費(fèi)者者l為此為此 宜家采用本公司工程師設(shè)計的低成本由宜家采用本公司工程師設(shè)計的低成本由消費(fèi)者自行安裝的板式家具消費(fèi)者自行安裝的板式家具 銷售采用自助式，節(jié)約銷售人員銷售采用自助式，節(jié)約銷售人員 提供照看小孩的超值服務(wù)提供照看小孩的超值服務(wù)l差異集中化戰(zhàn)略差異集中化戰(zhàn)略l例如：美國的哈雷例如：美國的哈雷-戴維遜摩托車公司專戴維遜摩

50、托車公司專注打造注打造“百年摩托車品牌百年摩托車品牌”l為什么百年不衰？為什么百年不衰？l追根溯源，從哈雷企業(yè)使命中不難看到，追根溯源，從哈雷企業(yè)使命中不難看到，通過細(xì)分市場產(chǎn)品和服務(wù)的品牌化，在幫通過細(xì)分市場產(chǎn)品和服務(wù)的品牌化，在幫助駕駛者實(shí)現(xiàn)夢想的過程中，延續(xù)了自己助駕駛者實(shí)現(xiàn)夢想的過程中，延續(xù)了自己的品牌生命。的品牌生命。l公司歷程公司歷程 1903年，年，21歲的歲的WilliamS.Harley和和20歲的歲的Arthur.Davidson在一間木窩棚里制造出第一輛在一間木窩棚里制造出第一輛哈雷哈雷-戴維遜牌摩托車；戴維遜牌摩托車； 到到1920年，哈雷年，哈雷-戴維遜已經(jīng)成為當(dāng)時世

51、界上戴維遜已經(jīng)成為當(dāng)時世界上最大的摩托車生產(chǎn)商；最大的摩托車生產(chǎn)商； 20世紀(jì)世紀(jì)30年代初，除了印第安品牌，哈雷已經(jīng)年代初，除了印第安品牌，哈雷已經(jīng)將在美國本土所有的競爭對手打??；將在美國本土所有的競爭對手打敗； 1953年，設(shè)計出著名的年，設(shè)計出著名的“V”字型品牌標(biāo)志，字型品牌標(biāo)志，延續(xù)使用至今，并成為美國市場上的獨(dú)唱者；延續(xù)使用至今，并成為美國市場上的獨(dú)唱者； 20世紀(jì)世紀(jì)70年代初，推出年代初，推出“超級滑翔超級滑翔”等摩托車等摩托車，標(biāo)志著哈雷品牌進(jìn)入到了一個新的市場領(lǐng)域；，標(biāo)志著哈雷品牌進(jìn)入到了一個新的市場領(lǐng)域； 20世紀(jì)世紀(jì)80年代最富有革命意義的是哈雷車主俱年代最富有革命意義

52、的是哈雷車主俱樂部問世；樂部問世； 1987年，哈雷年，哈雷-戴維遜在美國紐約股票市場上戴維遜在美國紐約股票市場上市，隨后進(jìn)行了一系列的品牌收購活動；市，隨后進(jìn)行了一系列的品牌收購活動； 80年代末，面臨日本產(chǎn)品低價的挑戰(zhàn)，憑借客年代末，面臨日本產(chǎn)品低價的挑戰(zhàn)，憑借客戶對品牌的忠誠和產(chǎn)品品質(zhì)的改進(jìn)，又從日本人戶對品牌的忠誠和產(chǎn)品品質(zhì)的改進(jìn)，又從日本人手中奪回了失去的市場；手中奪回了失去的市場； 1993年，慶祝自己年，慶祝自己90周年誕辰之際，哈雷創(chuàng)造周年誕辰之際，哈雷創(chuàng)造了一項記錄，大約有了一項記錄，大約有10萬哈雷摩托車用戶，乘駕萬哈雷摩托車用戶，乘駕6萬輛摩托車舉行游行活動，并匯聚在哈雷

53、總公萬輛摩托車舉行游行活動，并匯聚在哈雷總公司所在地密爾沃基，舉辦了聲勢浩大的哈雷家族司所在地密爾沃基，舉辦了聲勢浩大的哈雷家族成員大聚會。成員大聚會。（二）實(shí)現(xiàn)集中化戰(zhàn)略的途徑（二）實(shí)現(xiàn)集中化戰(zhàn)略的途徑l集中化戰(zhàn)略的基礎(chǔ)集中化戰(zhàn)略的基礎(chǔ)在于一家企業(yè)可以比業(yè)內(nèi)的其他競在于一家企業(yè)可以比業(yè)內(nèi)的其他競爭對手更好、更有效率地服務(wù)某一特定細(xì)分市場，且服爭對手更好、更有效率地服務(wù)某一特定細(xì)分市場，且服務(wù)于小市場的成本比競爭對手的成本低，或者能夠更好務(wù)于小市場的成本比競爭對手的成本低，或者能夠更好地滿足用戶的需求。地滿足用戶的需求。 勞斯來斯（為高級購買者提供產(chǎn)品）勞斯來斯（為高級購買者提供產(chǎn)品）l戰(zhàn)略的

54、成功戰(zhàn)略的成功需要企業(yè)去發(fā)現(xiàn)需求非常獨(dú)特并且專業(yè)化，需要企業(yè)去發(fā)現(xiàn)需求非常獨(dú)特并且專業(yè)化，以至于業(yè)內(nèi)一般競爭對手根本未去服務(wù)的細(xì)分市場，或以至于業(yè)內(nèi)一般競爭對手根本未去服務(wù)的細(xì)分市場，或者找到業(yè)內(nèi)競爭者做得很差的細(xì)分市場。者找到業(yè)內(nèi)競爭者做得很差的細(xì)分市場。（三）集中化戰(zhàn)略的戰(zhàn)略利益（三）集中化戰(zhàn)略的戰(zhàn)略利益l由于采用集中化戰(zhàn)略是企業(yè)在特定細(xì)分市場上實(shí)施低成本或差異化戰(zhàn)略，所以低成本和差異化戰(zhàn)略有效抵御行業(yè)五種競爭力量的優(yōu)勢，也都能在該戰(zhàn)略中得以體現(xiàn)。此外由于集中化戰(zhàn)略避開了在大市場內(nèi)與競爭對手的直接競爭，對于一些力量還不足以與實(shí)力雄厚的大公司抗衡的中小企業(yè)來說，集中化戰(zhàn)略可以增強(qiáng)他們相對的競

55、爭優(yōu)勢，因而該戰(zhàn)略對中小企業(yè)具有重要意義。即使對于大企業(yè)來說，采用集中化戰(zhàn)略也能避免與競爭對手正面沖突，使企業(yè)處于一個競爭的緩沖地帶。（四）集中化戰(zhàn)略的風(fēng)險（四）集中化戰(zhàn)略的風(fēng)險l1、競爭對手可能會集中在一個更加狹窄的細(xì)分市場上而使、競爭對手可能會集中在一個更加狹窄的細(xì)分市場上而使本來的集中不再集中。本來的集中不再集中。 l2、在整個行業(yè)內(nèi)競爭的企業(yè)可能會認(rèn)為由執(zhí)行集中化戰(zhàn)略、在整個行業(yè)內(nèi)競爭的企業(yè)可能會認(rèn)為由執(zhí)行集中化戰(zhàn)略的公司所服務(wù)的細(xì)分市場很有吸引力，值得展開競爭，并的公司所服務(wù)的細(xì)分市場很有吸引力，值得展開競爭，并實(shí)施競爭戰(zhàn)略，使原來集中戰(zhàn)略的企業(yè)失去了優(yōu)勢。實(shí)施競爭戰(zhàn)略，使原來集中戰(zhàn)

56、略的企業(yè)失去了優(yōu)勢。 l3、細(xì)分市場與總體市場之間在產(chǎn)品或服務(wù)的需求上差別變、細(xì)分市場與總體市場之間在產(chǎn)品或服務(wù)的需求上差別變小，細(xì)分市場中的顧客需求可能會與一般顧客需求趨同。小，細(xì)分市場中的顧客需求可能會與一般顧客需求趨同。 l4、由于狹小的目標(biāo)市場難以支撐必要的市場規(guī)模，所以集、由于狹小的目標(biāo)市場難以支撐必要的市場規(guī)模，所以集中戰(zhàn)略可能帶來高成本的風(fēng)險。中戰(zhàn)略可能帶來高成本的風(fēng)險。（五）集中化戰(zhàn)略的適用性（五）集中化戰(zhàn)略的適用性 絕大多數(shù)小企業(yè)都是從集中化戰(zhàn)略起絕大多數(shù)小企業(yè)都是從集中化戰(zhàn)略起步的，只是并不一定都意識到了這一戰(zhàn)步的，只是并不一定都意識到了這一戰(zhàn)略的意義，采取更具戰(zhàn)略導(dǎo)向的行

57、動。略的意義，采取更具戰(zhàn)略導(dǎo)向的行動。 企業(yè)實(shí)施集中化戰(zhàn)略的關(guān)鍵是選好戰(zhàn)略企業(yè)實(shí)施集中化戰(zhàn)略的關(guān)鍵是選好戰(zhàn)略目標(biāo)小市場。目標(biāo)小市場。在選擇之前，企業(yè)必須確認(rèn)：在選擇之前，企業(yè)必須確認(rèn)：1.目標(biāo)小市場足夠大，可以盈利。目標(biāo)小市場足夠大，可以盈利。2.小市場具有很好的成長潛力。小市場具有很好的成長潛力。3.小市場不是行業(yè)主要競爭廠商成功的關(guān)鍵，也沒有其他小市場不是行業(yè)主要競爭廠商成功的關(guān)鍵，也沒有其他競爭對手試圖采取集中化戰(zhàn)略。競爭對手試圖采取集中化戰(zhàn)略。4.公司有相應(yīng)的資源和能力，能比競爭對手更好地滿足目公司有相應(yīng)的資源和能力，能比競爭對手更好地滿足目標(biāo)市場的需求。標(biāo)市場的需求。5.公司能憑借其

58、建立的顧客商譽(yù)和服務(wù)來防御行業(yè)中的挑公司能憑借其建立的顧客商譽(yù)和服務(wù)來防御行業(yè)中的挑戰(zhàn)者。戰(zhàn)者?？偨Y(jié)：三種競爭戰(zhàn)略的要求競爭戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略一般技術(shù)和資源的要求一般技術(shù)和資源的要求一般組織的要求一般組織的要求低成本戰(zhàn)略低成本戰(zhàn)略大量的資本投入；大量的資本投入；較高的生產(chǎn)技術(shù)；較高的生產(chǎn)技術(shù)； 嚴(yán)格的勞動管理；嚴(yán)格的勞動管理； 易于生產(chǎn)的產(chǎn)品設(shè)計；易于生產(chǎn)的產(chǎn)品設(shè)計； 低成本的銷售渠道。低成本的銷售渠道。嚴(yán)格的成本控制；嚴(yán)格的成本控制；詳細(xì)的控制報告；詳細(xì)的控制報告；有效的獎勵制度。有效的獎勵制度。差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略有力的營銷能力；有力的營銷能力； 較高的生產(chǎn)技術(shù)；較高的生產(chǎn)技術(shù)； 豐富的創(chuàng)造能力

59、；豐富的創(chuàng)造能力； 質(zhì)量和技術(shù)上良好的聲譽(yù)；質(zhì)量和技術(shù)上良好的聲譽(yù)； 各方面的協(xié)調(diào)能力。各方面的協(xié)調(diào)能力。職能部門協(xié)調(diào)一致；職能部門協(xié)調(diào)一致；獎勵不以數(shù)量為標(biāo)準(zhǔn)；獎勵不以數(shù)量為標(biāo)準(zhǔn)；有能力吸引技術(shù)人才。有能力吸引技術(shù)人才。集中化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略能集中上述技術(shù)和資源于特能集中上述技術(shù)和資源于特殊目標(biāo)市場。殊目標(biāo)市場。能集中上述組織要求于能集中上述組織要求于特殊目標(biāo)市場。特殊目標(biāo)市場。第二節(jié)第二節(jié) 處于不同行業(yè)結(jié)構(gòu)的企業(yè)競爭戰(zhàn)略處于不同行業(yè)結(jié)構(gòu)的企業(yè)競爭戰(zhàn)略l分散型產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)競爭戰(zhàn)略分散型產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)競爭戰(zhàn)略 l分散型產(chǎn)業(yè)的含義：分散型產(chǎn)業(yè)的含義：所謂所謂分散型產(chǎn)業(yè)是指，在這種產(chǎn)業(yè)環(huán)境分散型產(chǎn)業(yè)是

60、指，在這種產(chǎn)業(yè)環(huán)境中有許多企業(yè)在進(jìn)行競爭，沒有任何一個企業(yè)占有顯著的市中有許多企業(yè)在進(jìn)行競爭，沒有任何一個企業(yè)占有顯著的市場份額，也沒有任何一個企業(yè)能對整個產(chǎn)業(yè)的結(jié)果具有重大場份額，也沒有任何一個企業(yè)能對整個產(chǎn)業(yè)的結(jié)果具有重大的影響，即不存在能左右整個產(chǎn)業(yè)活動的市場領(lǐng)袖。的影響，即不存在能左右整個產(chǎn)業(yè)活動的市場領(lǐng)袖。l造成分散型產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟(jì)原因造成分散型產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟(jì)原因l產(chǎn)業(yè)進(jìn)入障礙較低或障礙不多，使許多小公司涌入該產(chǎn)業(yè)。l多樣化的市場需求。l當(dāng)服務(wù)成為經(jīng)營關(guān)鍵時，小企業(yè)就會變得更有效。l產(chǎn)業(yè)運(yùn)行的就近監(jiān)督和控制是企業(yè)成功的基本條件，則小企業(yè)具有很大的優(yōu)越性。l高度的產(chǎn)品市場區(qū)分，特別是這種區(qū)分基