公司中高層領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)課件

1、 1 中高層領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)之 2 過渡頁TRANSITION PAGE第 2 頁 過渡頁 TRANSITION PAGE 第一章 領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)的概念領(lǐng)導(dǎo)與管理領(lǐng)導(dǎo)的方式領(lǐng)導(dǎo)者概述 3 第一章 領(lǐng)導(dǎo)1.1 領(lǐng)導(dǎo)的概念“領(lǐng)導(dǎo)”是一種無所不在的行為，企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)員工創(chuàng)造業(yè)績(jī)，政治人物領(lǐng)導(dǎo)人民對(duì)國家議題的關(guān)心，軍隊(duì)指揮官領(lǐng)導(dǎo)士兵捍衛(wèi)國家，設(shè)計(jì)師領(lǐng)導(dǎo)流行前沿 4 第一章 領(lǐng)導(dǎo)1.1 領(lǐng)導(dǎo)的概念領(lǐng)導(dǎo)理論大師美國當(dāng)代杰出的組織理論、領(lǐng)導(dǎo)理論大師沃倫 本尼斯說，“領(lǐng)導(dǎo)行為和愛情差不多，人人都知道它的存在，但卻難以說的清楚”。那么，該怎么描述領(lǐng)導(dǎo)行為呢？Warren Bennis 5 第一章 領(lǐng)導(dǎo)1.1 領(lǐng)導(dǎo)的概念領(lǐng)導(dǎo)這和

2、英文Leadership”的詞根“l(fā)ead（引導(dǎo)、領(lǐng)路、走在隊(duì)伍的前頭）”的含義是一致的?！邦I(lǐng)”是“帶領(lǐng)”因此，從詞語的本義來講，“領(lǐng)導(dǎo)”就是“帶領(lǐng)引導(dǎo)”?！皩?dǎo)”是“引導(dǎo)”其實(shí)，追尋一個(gè)詞語的本義，至少有兩種途徑，一是從詞語的字面意思入手，二是從該詞語對(duì)應(yīng)的外文詞匯入手。 6 第一章 領(lǐng)導(dǎo)1.1 領(lǐng)導(dǎo)的概念可見，“領(lǐng)導(dǎo)”的本義就是帶領(lǐng)大家朝著既定方向前進(jìn)的行為，而領(lǐng)導(dǎo)的目的在于為實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)而努力。而這正是中國企業(yè)管理百科全書對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的定義：“領(lǐng)導(dǎo)是率領(lǐng)和引導(dǎo)任何組織在一定條件下實(shí)現(xiàn)一定目標(biāo)的行為過程。” 7 第一章 領(lǐng)導(dǎo)1.2 領(lǐng)導(dǎo)與管理1“別沉溺于管理了，趕緊領(lǐng)導(dǎo)吧！”杰克韋爾奇“絕大多數(shù)

3、組織都被管理過度卻領(lǐng)導(dǎo)不足?！敝I(lǐng)導(dǎo)力大師沃倫.本尼斯“美國不是要做世界的警察、管理世界，而是要去領(lǐng)導(dǎo)世界?！泵绹皣野踩檰柌紵峤蛩够缶駬襁@些家伙都從不同的角度、不約而同的強(qiáng)調(diào)了“領(lǐng)導(dǎo)”比“管理”更重要，這不禁讓很多人產(chǎn)生了疑惑，到底“領(lǐng)導(dǎo)”和“管理”有何區(qū)別？為什么他們都那么強(qiáng)調(diào)“領(lǐng)導(dǎo)”的重要性呢？ 8 第一章 領(lǐng)導(dǎo)1.2 領(lǐng)導(dǎo)與管理2通常，人們習(xí)慣把“領(lǐng)導(dǎo)”和“管理”當(dāng)作同義語來用，而實(shí)際上，“領(lǐng)導(dǎo)”和“管理”是兩個(gè)不同的概念。關(guān)于“領(lǐng)導(dǎo)”與“管理”的歷史淵源關(guān)系，可以這樣來看：“領(lǐng)導(dǎo)”是人類社會(huì)普遍存在的導(dǎo)向行為，從原始社會(huì)時(shí)代，部落首領(lǐng)就開始領(lǐng)導(dǎo)部落族群“打怪、升級(jí)、撿裝備”、

4、爭(zhēng)奪領(lǐng)地等?！邦I(lǐng)導(dǎo)學(xué)”實(shí)際上是一門很古老的學(xué)問，其學(xué)術(shù)源頭最早可以追溯到2500多年前的老子時(shí)代?？梢哉f，自從有了組織，“領(lǐng)導(dǎo)”就產(chǎn)生了?！肮芾怼比祟愖罟爬系幕顒?dòng)之一，從古埃及的金字塔到中國的萬里長城，這些偉大的建筑工程都充分證明了古人卓越的管理才能和管理實(shí)踐的悠久歷史。而“管理學(xué)”作為一種典型的組織控制行為和專門的學(xué)術(shù)研究領(lǐng)域，則顯得相當(dāng)“年輕”，它主要是工業(yè)化社會(huì)，特別是20世紀(jì)工業(yè)組織規(guī)模化運(yùn)作的思想產(chǎn)物。 9 第一章 領(lǐng)導(dǎo)1.2 領(lǐng)導(dǎo)與管理3在西方的管理理論中，“領(lǐng)導(dǎo)”是作為“管理”的四大基本活動(dòng)（計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制）之一而存在的。那么，我們借用這個(gè)理論可以得出，“管理”是一個(gè)大概

5、念，而“領(lǐng)導(dǎo)”是從屬“管理”的一個(gè)小概念。因“領(lǐng)導(dǎo)”行為產(chǎn)生于原始社會(huì)，“管理”行為產(chǎn)生于奴隸社會(huì)，比“領(lǐng)導(dǎo)”要晚。那么，也可以說，“管理”起源于“領(lǐng)導(dǎo)”，而又從從概念上，包含了“領(lǐng)導(dǎo)”。 10 第一章 領(lǐng)導(dǎo)1.2 領(lǐng)導(dǎo)與管理3但是，組織在專業(yè)化經(jīng)理人的“管理”下運(yùn)作到一定程度，卻越來越失去了“領(lǐng)導(dǎo)”的那種原始純樸的“帶領(lǐng)”、“表率”、“啟發(fā)”和“激勵(lì)”等作用。在這樣的背景和情勢(shì)下，自然就提出了一種要求：追尋“管理”的原始“領(lǐng)導(dǎo)”意義，使實(shí)施權(quán)威控制的“管理者”改換角色、轉(zhuǎn)變職能、回歸到“滿腔激情”、“眾望所歸”的“領(lǐng)導(dǎo)者”角色上。 11 第一章 領(lǐng)導(dǎo)1.2 領(lǐng)導(dǎo)與管理3如果說領(lǐng)導(dǎo)與管理有區(qū)別

6、的話，那也如同左手與右手或鼻子和嘴巴的區(qū)別一樣，在理論上將它們割裂開來加以區(qū)別是沒有意義的。 德魯克崩潰了，為什么德魯克又說它們沒有區(qū)別？從“領(lǐng)導(dǎo)”與“管理”二詞總是混為一談來看，二者并沒有本質(zhì)的區(qū)別，的確，它們的共同目的都是為了實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。但是，由于“管理”的發(fā)展越來越失去其核心的源頭職能“領(lǐng)導(dǎo)”的作用，因而，“領(lǐng)導(dǎo)”重新被重視起來，隨著管理科學(xué)的發(fā)展，“領(lǐng)導(dǎo)”越來越被作為一個(gè)獨(dú)立的活動(dòng)被研究和應(yīng)用，從而，“管理”的領(lǐng)導(dǎo)職能也相對(duì)被弱化，這樣，“領(lǐng)導(dǎo)”與“管理”也自然產(chǎn)生了明顯的區(qū)別，可以說，這種區(qū)別，是人為的理論研究所產(chǎn)生的結(jié)果。 12 第一章 領(lǐng)導(dǎo)1.2 領(lǐng)導(dǎo)與管理4進(jìn)而，作為從名詞

7、意義的角度來看，“領(lǐng)導(dǎo)者”與“管理者”自然也產(chǎn)生了顯著的區(qū)別，被譽(yù)為“領(lǐng)導(dǎo)力第一大師”的哈佛商學(xué)院教授約翰.科特說：“管理者試圖控制事物，甚至控制人，但領(lǐng)導(dǎo)人卻努力解放人與能量。”這句話實(shí)際上道出了“領(lǐng)導(dǎo)者”與“管理者”之間的辯證關(guān)系：“管理者”的工作是計(jì)劃與預(yù)算、組織及配置人員、控制并解決問題，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)；“領(lǐng)導(dǎo)者”的工作是確定方向、制定戰(zhàn)略、激勵(lì)和鼓舞員工，并帶領(lǐng)全體組織成員創(chuàng)造更大的績(jī)效。管理者試圖控制事物，甚至控制人，但領(lǐng)導(dǎo)人卻努力解放人與能量。 約翰.科特 13 第一章 領(lǐng)導(dǎo)1.2 領(lǐng)導(dǎo)與管理4領(lǐng)導(dǎo)者管理者頭兒（boss）經(jīng)理人（managers）務(wù)虛者，決策者務(wù)實(shí)者，執(zhí)行者 領(lǐng)導(dǎo)

8、者領(lǐng)導(dǎo)靠的是影響力，管理者管理靠的是管理權(quán)； 領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)能超越現(xiàn)實(shí)與制度，管理者是無情與遵照； 領(lǐng)導(dǎo)者在隊(duì)伍前面示范，管理者在隊(duì)伍中間控制； 領(lǐng)導(dǎo)者給出方向，做正確的事；管理者尋找方法，正確地做事。 14 第一章 領(lǐng)導(dǎo)1.3 領(lǐng)導(dǎo)的方式德國心理學(xué)家萊溫（P. Lewin）通過實(shí)驗(yàn)研究不同的工作方式對(duì)下屬群體行為的影響，把領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)方式分為三種極端的領(lǐng)導(dǎo)工作作風(fēng)，即專制作風(fēng)、民主參與作風(fēng)和放任自流作風(fēng)。專制作風(fēng)專制作風(fēng)的領(lǐng)導(dǎo)者以力服人，即靠權(quán)力和強(qiáng)制命令讓人服從。特點(diǎn)是：發(fā)號(hào)施令，要求他人依從，為人教條且獨(dú)斷，主要依靠行政命令、紀(jì)律約束、訓(xùn)斥和懲罰，偶爾也有獎(jiǎng)勵(lì)。有人統(tǒng)計(jì)，具有專制作風(fēng)的領(lǐng)導(dǎo)者和

9、別人談話時(shí)，有60%左右采取命令和指示的口吻。民主參與作風(fēng)民主參與作風(fēng)的領(lǐng)導(dǎo)者以理服人，以身作則，擬議中的行動(dòng)或決策同下屬磋商，鼓勵(lì)下屬參與。特點(diǎn)是：所有政策是領(lǐng)導(dǎo)和下屬共同討論決定的，是領(lǐng)導(dǎo)者是下級(jí)共同智慧的結(jié)晶。分配工作盡量考慮個(gè)人能力、興趣和愛好。談話時(shí)用商量、建議和請(qǐng)求的口氣，下命令僅占5%左右。放任自流作風(fēng)放任自流作風(fēng)的領(lǐng)導(dǎo)者，工作事先無布置，事后無檢查，權(quán)力完全給予個(gè)人，一切悉聽尊便，毫無規(guī)章制度。特點(diǎn)是：極少運(yùn)用權(quán)力，給下屬高度的獨(dú)立性，依靠下屬確定他們的目標(biāo)，以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法。為下屬提供信息，充當(dāng)群體和外部環(huán)境的聯(lián)系人，以此幫助下屬工作的進(jìn)行。萊溫的發(fā)現(xiàn)：只有民主參與型領(lǐng)導(dǎo)效

10、率最高。萊溫提出了參與的概念，并注意到了參與的作用，為以后的“參與管理”理論奠定了基礎(chǔ)。所以，我們?cè)诖颂岢魑活I(lǐng)導(dǎo)者們多采用“民主參與”式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。 15 第一章 領(lǐng)導(dǎo)1.4 領(lǐng)導(dǎo)者概述1.4.1 領(lǐng)導(dǎo)者的定義領(lǐng)導(dǎo)者（Leader）是指擔(dān)任某種領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)、扮演某種領(lǐng)導(dǎo)角色、并實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)過程的個(gè)人或群體。如前所述，領(lǐng)導(dǎo)者就是一個(gè)組織的“頭兒（boss）”。領(lǐng)導(dǎo)者的工作就是確定方向、制定戰(zhàn)略、激勵(lì)和鼓舞員工，并帶領(lǐng)全體組織成員創(chuàng)造更大的績(jī)效。 16 第一章 領(lǐng)導(dǎo)1.4 領(lǐng)導(dǎo)者概述1.4.2 領(lǐng)導(dǎo)者的重要性德國動(dòng)物學(xué)家霍斯特發(fā)現(xiàn)了一個(gè)有趣的現(xiàn)象：鰷魚因個(gè)體弱小而常常群居，并以強(qiáng)健者為自然首領(lǐng)。然而，如

11、果將一只較為強(qiáng)健的鰷魚腦后控制行為的部分割除后，此魚便失去自制力，行動(dòng)也發(fā)生紊亂，但是其他鰷魚卻仍像從前一樣盲目追隨！這就是我們?cè)谄髽I(yè)管理中經(jīng)常提到的“鰷魚效應(yīng)”，也稱之為“頭魚理論”，它生動(dòng)地反映了團(tuán)隊(duì)中領(lǐng)導(dǎo)人的重要性?！决滛~效應(yīng)】【鰷魚效應(yīng)】說明下屬的悲劇往往是領(lǐng)導(dǎo)一手造成的，失敗的領(lǐng)導(dǎo)者用自己的失敗掩蓋了他所領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的全部業(yè)績(jī)和努力。正所謂是：“兵熊熊一個(gè)，將熊熊一窩”，“一個(gè)臭皮匠領(lǐng)導(dǎo)三個(gè)諸葛亮，等于四個(gè)臭皮匠”。 17 第一章 領(lǐng)導(dǎo)1.4 領(lǐng)導(dǎo)者概述領(lǐng)導(dǎo)者決定了團(tuán)隊(duì)的一切！領(lǐng)導(dǎo)者的思維決定團(tuán)隊(duì)的思維領(lǐng)頭人的速度決定隊(duì)伍的速度（火車跑的快，全靠車頭帶）領(lǐng)導(dǎo)改變則團(tuán)隊(duì)改變領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格決定

12、團(tuán)隊(duì)的風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)步則團(tuán)隊(duì)進(jìn)步一個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于這個(gè)團(tuán)隊(duì)來說到底意味著什么呢？一頭獅子領(lǐng)導(dǎo)的一群綿羊可以打敗一頭綿羊領(lǐng)導(dǎo)的一群獅子故而，拿破侖說： 18 第一章 領(lǐng)導(dǎo)1.4 領(lǐng)導(dǎo)者概述1.4.3 領(lǐng)導(dǎo)者的層級(jí)老子說：“太上，不知有之；其次，親而譽(yù)之；其次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮，其貴言，功成事遂，百姓皆謂：我自然”。最好的領(lǐng)導(dǎo)者（或統(tǒng)治者），人們并不知道他的存在；其次的領(lǐng)導(dǎo)者，人們親近他并且稱贊他；再次的領(lǐng)導(dǎo)者，人們畏懼他；更次的領(lǐng)導(dǎo)者，人們輕蔑他。領(lǐng)導(dǎo)者的誠信不足，人們才不相信他，最好的領(lǐng)導(dǎo)者是多么悠閑。他很少發(fā)號(hào)施令，事情辦成功了，老百姓說“我們本來就是這樣的?！睅浊?/p>

13、前的古人，居然有這樣的境界，真是讓人嘆為觀止！老子的領(lǐng)導(dǎo)觀翻譯成白話文就是老 子 19 第一章 領(lǐng)導(dǎo)1.4 領(lǐng)導(dǎo)者概述最卓越的領(lǐng)導(dǎo)者次一級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)人第三級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)人最低級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)人在這里，老子將領(lǐng)導(dǎo)人分為四個(gè)層級(jí)：無為而治，低調(diào)，深居簡(jiǎn)出，下屬似乎感覺不到他的存在，但一切卻能有序運(yùn)作，即是說，下屬在沒有領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)候，仍能正常的工作。以身作則，帶頭表率，親自處理相關(guān)事宜，鞠躬盡瘁，任勞任怨，以道德教化下屬，以恩典施與下屬，部下臣屬往往感恩戴德、贊不絕口。強(qiáng)調(diào)按規(guī)則辦事，通過行政權(quán)力等手段控制約束人們的行為，所以大家都很怕他，弄得組織成員人人心驚、個(gè)個(gè)膽顫，空氣十分緊張。往往不講誠信，卻善于耍弄權(quán)術(shù)，欺上

14、瞞下，人們互相對(duì)掐、彼此內(nèi)耗，最后導(dǎo)致糾紛沖突不斷，搞得組織環(huán)境烏煙瘴氣。 20 第一章 領(lǐng)導(dǎo)1.4 領(lǐng)導(dǎo)者概述最卓越與最低級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)人的根本差別何在？老子認(rèn)為關(guān)鍵在誠信、在境界，如果能夠尊重人們，不輕易發(fā)號(hào)施令，取信于人，使他們各安其生，領(lǐng)導(dǎo)者就可以悠閑自得，做起事來功到自然成，組織運(yùn)作起來一切自然順暢。 21 過渡頁TRANSITION PAGE第 21 頁 過渡頁 TRANSITION PAGE 第二章 領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力的定義領(lǐng)導(dǎo)力的組成領(lǐng)導(dǎo)力的提升 22 第二章 領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)者不是天生的，我們可能因?yàn)閷W(xué)歷高、資格老而升任，也可能因?yàn)閮?yōu)越的技術(shù)水準(zhǔn)，出色的業(yè)務(wù)能力升任。升任后，領(lǐng)導(dǎo)者不再是技術(shù)顧

15、問，也不能靠自己的能力條件獨(dú)善其身，而必須扮演領(lǐng)導(dǎo)者的角色。換句話說，擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)的原因并不能保證其勝任領(lǐng)導(dǎo)的職務(wù)與工作，而實(shí)在是另有一套學(xué)問與功夫。 23 第二章 領(lǐng)導(dǎo)力這就是為什么大多數(shù)的優(yōu)秀業(yè)務(wù)骨干在升任領(lǐng)導(dǎo)后，不能適應(yīng)角色及任務(wù)的原因。故而，要成為一個(gè)真正稱職的領(lǐng)導(dǎo)者，就要不斷學(xué)習(xí)做領(lǐng)導(dǎo)者的技能，即學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)力。21世紀(jì)是群策群力、集思廣益的時(shí)代，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者而言，如何成功領(lǐng)導(dǎo)、達(dá)成目標(biāo)，并讓部屬、追隨者情愿留在身邊效力，難度更勝以往。彼得原理講，“在各種組織中，由于習(xí)慣于對(duì)在某個(gè)等級(jí)上稱職的人員進(jìn)行晉升提拔，因而雇員總是趨向于晉升到其不稱職的地位?！薄颈说迷怼?24 第二章 領(lǐng)導(dǎo)力2.1 領(lǐng)

16、導(dǎo)力的定義領(lǐng)導(dǎo)者是帶頭表率的人，是領(lǐng)路牽頭的人，但是，如果領(lǐng)導(dǎo)走在前面，而后面沒有人跟上怎么辦？那么怎樣才能確保別人跟上自己？這就是領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)能力問題。領(lǐng)導(dǎo)能力簡(jiǎn)稱領(lǐng)導(dǎo)力，是號(hào)令組織成員行動(dòng)與全力以赴的技能，是能夠讓別人心甘情愿地完成目標(biāo)的能力。這種能力是影響力而非操縱力、控制力。任何人都可以使用領(lǐng)導(dǎo)力，只要你能對(duì)其發(fā)生影響，你就可能是領(lǐng)導(dǎo)。所以，真正的領(lǐng)導(dǎo)力應(yīng)由獲得追隨者的能力來衡量，自認(rèn)為是領(lǐng)導(dǎo)者而又沒有追隨者的人，只是在散步。德魯克說，“發(fā)現(xiàn)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者最有效的辦法是，看其是否有心甘情愿的追隨者”。 25 第二章 領(lǐng)導(dǎo)力2.2 領(lǐng)導(dǎo)力的組成2.2.1 領(lǐng)導(dǎo)力的實(shí)質(zhì)就是影響力哈羅德孔茨美國

17、管理學(xué)家領(lǐng)導(dǎo)力是一種影響力，領(lǐng)導(dǎo)即是一種影響過程，是影響人們心甘情愿和滿懷熱情為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力的藝術(shù)或過程。蒂芬柯維美國領(lǐng)導(dǎo)學(xué)家布衣公子草根知識(shí)分享者現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者的才能就是其影響力，真正的領(lǐng)導(dǎo)者是能夠影響別人，使別人追隨自己的人物。結(jié)合前面領(lǐng)導(dǎo)力的定義，我們發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)力實(shí)質(zhì)就是領(lǐng)導(dǎo)者的影響力，即領(lǐng)導(dǎo)者擁有影響被領(lǐng)導(dǎo)者的能力或力量。名家觀點(diǎn) 26 第二章 領(lǐng)導(dǎo)力2.2 領(lǐng)導(dǎo)力的組成2.2.2 影響力的三大組成部分您的標(biāo)題職位權(quán)力威信激勵(lì)能力組織所賦予的職位權(quán)力，包含法定權(quán)（職位所賦予的法定權(quán)力）、懲罰權(quán)和獎(jiǎng)賞權(quán)。可理解為是威望+信譽(yù)，威望即專業(yè)特長和成功經(jīng)歷，信譽(yù)即品德修養(yǎng)的核心體現(xiàn)。領(lǐng)導(dǎo)者的

18、激勵(lì)能力，即激發(fā)人的內(nèi)在動(dòng)機(jī)，調(diào)動(dòng)人的積極性。這是領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)鍵所在。領(lǐng)導(dǎo)者的威信也或者稱為非職位權(quán)力，包含領(lǐng)導(dǎo)者的品德修養(yǎng)（尤其是信譽(yù)）、知識(shí)技能（或稱專家權(quán)、專長權(quán)）、實(shí)際業(yè)績(jī)（或成功經(jīng)歷或資歷）和個(gè)性魅力（寬容、豁達(dá)、自信和謙虛等）。 27 第二章 領(lǐng)導(dǎo)力2.3 領(lǐng)導(dǎo)力的提升2.3.1 從權(quán)利要素進(jìn)行分析 從權(quán)利要素進(jìn)行分析，就是要：1）不濫用權(quán)利；2）善于授權(quán)。 不濫用權(quán)利美國管理顧問肯尼斯.布朗夏爾說，“卓越的領(lǐng)導(dǎo)能力關(guān)鍵在于影響他人的能力，而不是職位所賦予的權(quán)力”。權(quán)力是有限的，而影響力是無窮的。領(lǐng)導(dǎo)不是統(tǒng)治，也不是壓制，更不是飛揚(yáng)跋扈，而是一種凝聚人心的積極力量。濫用權(quán)力是領(lǐng)導(dǎo)者黔

19、驢技窮的表現(xiàn)?；貧w到“領(lǐng)導(dǎo)”的本意，領(lǐng)導(dǎo)就是要做好表率、帶好頭，古代的皇帝還要御駕親征呢！領(lǐng)導(dǎo)是在前面沖鋒陷陣號(hào)召隊(duì)員“跟我上！”，而不是跟在后面踹著隊(duì)員的屁股高喊“給我上！”，這是領(lǐng)導(dǎo)之所以是領(lǐng)導(dǎo)的根本所在。 28 第二章 領(lǐng)導(dǎo)力2.3 領(lǐng)導(dǎo)力的提升2.3.1 從權(quán)利要素進(jìn)行分析 要善于授權(quán)魯國的單父縣缺少縣長，國君請(qǐng)孔子推薦一個(gè)學(xué)生，孔子推薦了巫馬期，他上任后十分非常勤奮，披星戴月、廢寢忘食、兢兢業(yè)業(yè)工作了一年。結(jié)果，單父縣大治！不過，巫馬期卻因?yàn)閯诶圻^度病倒了。此時(shí)，國君又來請(qǐng)孔子再推薦一個(gè)人。于是，孔子推薦了另一個(gè)學(xué)生宓子賤。子賤彈著琴、唱著小曲、“坐著火車、吃著火鍋”就到了單父縣，他

20、到任后就在自己的官署后院建了一個(gè)琴臺(tái)，終日鳴琴，身不下堂，日子過得是有滋有味、有情有調(diào)、很滋潤。一年下來單父縣依然大治。后來，巫馬期很想和子賤交流一下工作心得，于是他找到了宓子賤。【故事：兩個(gè)不同的縣長】宓子賤 29 第二章 領(lǐng)導(dǎo)力2.3 領(lǐng)導(dǎo)力的提升2.3.1 從權(quán)利要素進(jìn)行分析 要善于授權(quán)兩個(gè)人的談話是從寒暄客套開始的，不過很快就進(jìn)入了正題。巫馬期帶著崇拜的眼神，羨慕地握著子賤的手說：“你比我強(qiáng)，你有個(gè)好身體啊，前途無量！看來我要被自己的病耽誤了?！弊淤v聽完巫馬期的話，搖搖頭說：“我們的差別不在身體，而在于工作方法。你做工作靠的是自己的努力，可是事業(yè)那么大、事情那么多，個(gè)人力量畢竟有限，努

21、力的結(jié)果只能是勉強(qiáng)支撐，最終傷害自己的身體；而我用的方法是調(diào)動(dòng)能人給自己做工作，事業(yè)越大可調(diào)動(dòng)的人就越多，調(diào)動(dòng)的能人越多事業(yè)就越大，于是工作越做越輕松?！薄竟适拢簝蓚€(gè)不同的縣長】從這個(gè)故事當(dāng)中，我們可以直觀地看到懂得授權(quán)和不懂授權(quán)的區(qū)別。善于授權(quán)，就是讓下屬能夠獨(dú)當(dāng)一面、自主地、創(chuàng)造性地干事，而不需要事必躬親，去通過集權(quán)控制或強(qiáng)制所有人按部就班地執(zhí)行命令。 30 第二章 領(lǐng)導(dǎo)力2.3 領(lǐng)導(dǎo)力的提升我們對(duì)授權(quán)的好處概況如下： 其一、授權(quán)可以借助別人的力量來實(shí)現(xiàn)自己的目的。有一個(gè)聰明的男孩，一次跟媽媽到雜貨店買東西，店老板看到孩子很可愛，就打開一盒糖果，讓小男孩自己抓一把，但小男孩卻沒動(dòng)。老板認(rèn)為

22、男孩不好意思，就親自抓了一把糖果放進(jìn)男孩的口袋?；丶液?，媽媽好奇地問他：“你為什么不自己抓糖果而要老板親自給你抓？”小男孩回答道：“因?yàn)槲业氖直容^小，老板的手比較大，所以他拿的一定比我拿的多！”這是一個(gè)多么聰明的孩子??！他知道自己的能力有限，知道如何借助別人的力量來實(shí)現(xiàn)自己的目的。真正的領(lǐng)導(dǎo)人，不一定自己能力有多強(qiáng)，只要善于放權(quán)，就能團(tuán)結(jié)比自己更強(qiáng)的力量，從而提升自己的身價(jià)。相反許多能力很強(qiáng)的人卻因?yàn)檫^于完美主義，事必躬親，認(rèn)為什么人都不如自己，最后只能做最好的骨干員工，成不了優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人。 31 第二章 領(lǐng)導(dǎo)力2.3 領(lǐng)導(dǎo)力的提升 其二、授權(quán)可以使領(lǐng)導(dǎo)者分身有術(shù)，做更重要的事兒。授權(quán)有利于領(lǐng)

23、導(dǎo)者從日常事務(wù)中超脫出來，集中力量處理更重要的決策問題。有些領(lǐng)導(dǎo)往往只相信自己，事事插手。但是一個(gè)人的精力又能有多少呢？諸葛亮事必躬親，出師未捷身先死。誰又能比諸葛亮高明多少？諸葛亮 32 第二章 領(lǐng)導(dǎo)力2.3 領(lǐng)導(dǎo)力的提升 其三、授權(quán)可以激勵(lì)下屬，培養(yǎng)下屬。其實(shí)培養(yǎng)下屬最有成效的辦法，是要讓他們?cè)趯?shí)踐中獲得足夠的歷練和能力的提升。如果領(lǐng)導(dǎo)者事事親歷親為，則勢(shì)必讓新人難以成長，能人不愿留下。諸葛亮用自己忠誠的品德、超人的智慧、曠世的才能、敬業(yè)的精神，協(xié)助劉備匡復(fù)漢室，成就蜀國霸業(yè)，他的歷史功勛是有目共睹的。然而，他一貫親力親為、沒有培養(yǎng)出治理蜀國的優(yōu)秀接班人隊(duì)伍，致使出現(xiàn)“蜀中無大將，廖化當(dāng)先

24、鋒”的無奈局面。當(dāng)無人可用時(shí)，又不得不繼續(xù)事必躬親，從而形成了一個(gè)悲劇性的惡性循環(huán)。諸葛亮 33 第二章 領(lǐng)導(dǎo)力2.3 領(lǐng)導(dǎo)力的提升 其四、授權(quán)可以提高效率，確保組織的靈活機(jī)動(dòng)性?！皩⒃谕猓兴皇堋睂?shí)質(zhì)上也是一種“授權(quán)”，這種授權(quán)保證了前方將士能夠靈活處理戰(zhàn)況，抓住戰(zhàn)機(jī)，確保戰(zhàn)爭(zhēng)的勝利。而若無權(quán)不攬，則有事必廢。著名的“印加效應(yīng)”就是一個(gè)過度集權(quán)的慘痛教訓(xùn)。歷史上，南美洲的印加帝國在經(jīng)濟(jì)、政治、生活上都在統(tǒng)治者高度而嚴(yán)格的控制之下，即使小事亦要請(qǐng)示最高當(dāng)局，致使擁有20萬軍隊(duì)的印加帝國后來被西班牙征服者比查羅的168人分譴隊(duì)打敗?！居〖有?yīng)】領(lǐng)導(dǎo)者事必躬親，看起來好像每天工作很多，很忙碌

25、，其實(shí)并不能產(chǎn)生更多的效益，反而會(huì)阻礙企業(yè)效率的提升。 34 第二章 領(lǐng)導(dǎo)力2.3 領(lǐng)導(dǎo)力的提升如何授權(quán)呢？我們的建議是：放棄最無能的屬下要容忍別人的小錯(cuò)誤抓大放小，抓關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)把握方向，推行目標(biāo)管理 35 第二章 領(lǐng)導(dǎo)力2.3 領(lǐng)導(dǎo)力的提升2.3.2 從威信要素進(jìn)行分析 提升品德修養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)無德，何以服眾？只能被下屬嚴(yán)重鄙視！這里尤其是要注重領(lǐng)導(dǎo)者的信譽(yù)，“言必行，行必果”。 提高專業(yè)技能專業(yè)技能是威信的根本，領(lǐng)導(dǎo)無才，何以馭眾？古代的將領(lǐng)多是熟知兵法而又武藝高超者。有戰(zhàn)斗力的領(lǐng)導(dǎo)才是最好的領(lǐng)導(dǎo)！ 創(chuàng)造實(shí)際業(yè)績(jī)實(shí)際業(yè)績(jī)是威信的保證，百姓愛戴嚴(yán)肅而有作為的領(lǐng)導(dǎo)，勝過愛戴懦弱無能的領(lǐng)導(dǎo)千百倍，從古到今

26、，皆是如此。 修煉個(gè)人魅力個(gè)性魅力是威信的補(bǔ)充，領(lǐng)導(dǎo)者的最高境界是給人如沐春風(fēng)的感覺。寬容、豁達(dá)、自信和謙虛讓領(lǐng)導(dǎo)者籠罩著一層迷人的光環(huán)。建立威信 36 第二章 領(lǐng)導(dǎo)力2.3 領(lǐng)導(dǎo)力的提升2.3.3 從激勵(lì)要素進(jìn)行分析 從激勵(lì)要素進(jìn)行分析，就是要：善用激勵(lì)藝術(shù)。激勵(lì)能力是領(lǐng)導(dǎo)者的核心能力，是成就最卓越領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵所在。領(lǐng)導(dǎo)者要能夠激勵(lì)下屬去自動(dòng)自發(fā)、心甘情愿地完成目標(biāo)，而不是依托權(quán)力的壓制。二戰(zhàn)時(shí)，蘇聯(lián)紅軍與德軍在斯大林格勒展開了殊死保衛(wèi)戰(zhàn)。當(dāng)時(shí)德軍勢(shì)頭兇猛，而蘇軍節(jié)節(jié)敗退，蘇軍元帥在震怒之下，問手下的軍官怎樣才能守得?。恳粋€(gè)軍官建議說，“對(duì)所有逃跑的士兵格殺勿論，以此加強(qiáng)紀(jì)律”，但他的建議不

27、被元帥認(rèn)可?！緛碜杂陔娪爸械墓适虑楣?jié)】這時(shí)，另一軍官則說，“給他們希望，給他們勇氣，激勵(lì)他們對(duì)祖國的愛，讓他們相信最終會(huì)迎來勝利，所以我們要樹立一位英雄來激勵(lì)他們”。建議得到采納，蘇軍最終獲得勝利。領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)Leadership Training In Business ManagementLOGO目錄CONTENTSPART 01員工心目中的領(lǐng)導(dǎo)PART 02管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別PART 03領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)利基礎(chǔ)PART 04下屬的分類01PARTPART員工心目中的領(lǐng)導(dǎo)LOGOLOGO第一章 員工心目中的領(lǐng)導(dǎo)- 4 -美國管理學(xué)家霍根的調(diào)查（國外）無論在哪里、什么時(shí)候、針對(duì)什么行業(yè)：0160-7

28、5%的員工認(rèn)為在他們的工作中：n最大的壓力和最糟糕的感受來自他們的直接上司n在美國，不稱職的經(jīng)營管理者的比例是60-75%n德國人在過去的10年，有一半的高級(jí)主管在管理方面是失敗的 國外調(diào)查LOGO第一章 員工心目中的領(lǐng)導(dǎo)- 5 -對(duì)國內(nèi)一家航空公司的調(diào)查（國內(nèi)）員工認(rèn)為不稱職的經(jīng)營管理者比例占到一半，最普遍的員工抱怨來自于：01n20%的基層管理者不愿意履行權(quán)威，不愿意面對(duì)問題和沖突，缺乏自信。n管理者欺壓下屬，讓下屬?zèng)]有喘息的機(jī)會(huì)。視下屬為蠢人，而不是資源國內(nèi)調(diào)查02PARTPART管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別LOGOLOGO第二章 管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別- 7 -區(qū)別工作動(dòng)機(jī)非個(gè)人態(tài)度、循規(guī)蹈矩、

29、不越雷池一步個(gè)人的，積極的態(tài)度，對(duì)績(jī)效有幫助有影響的可以隨時(shí)去改變強(qiáng)調(diào)程序化和穩(wěn)定性，圍繞計(jì)劃、組織、指導(dǎo)、 監(jiān)督和控制的要素強(qiáng)調(diào)一種適當(dāng)?shù)拿半U(xiǎn)，而這種冒險(xiǎn)可能會(huì)帶來更高的回報(bào)讓管理者走開工作方式LOGO第二章 管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別- 8 -角色變遷策略從策略者到“愿景”者愿景強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)宏偉藍(lán)圖LOGO第二章 管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別- 9-角色變遷從指揮者到“說書”者策略愿景下達(dá)命令，任務(wù)講故事LOGO第二章 管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別- 10 -角色變遷從系統(tǒng)構(gòu)建者到變革者管理者員工客戶客戶領(lǐng)導(dǎo)者“是100%的顧客滿意,而不是100%的老板滿意”“照顧好員工,員工就會(huì)照顧好客戶,進(jìn)而照顧好公司的利

30、潤”員工03PARTPART領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)利基礎(chǔ)LOGOLOGO第三章 領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力基礎(chǔ)- 12 -權(quán)力基礎(chǔ)弱的權(quán)力強(qiáng)的權(quán)力1、合法權(quán)組織制定 2、報(bào)酬權(quán)利益引誘3、強(qiáng)制權(quán)懲罰威脅4、專家權(quán)專業(yè)技能5、典范權(quán)人格魅力LOGO第三章 領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力基礎(chǔ)- 13 -領(lǐng)導(dǎo)三力領(lǐng)導(dǎo)的三力：思考力、決策力、執(zhí)行力緊盯思考力決策力執(zhí)行力LOGO第三章 領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力基礎(chǔ)- 14 -衡量下屬發(fā)展層次的兩把尺子工作能力（會(huì)不會(huì)做）工作意愿（想不想做）知識(shí)經(jīng)驗(yàn)技能信心動(dòng)力LOGO第三章 領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力基礎(chǔ)- 15 -診斷下屬發(fā)展的四個(gè)層次在這個(gè)時(shí)期,員工會(huì)對(duì)公司有新的看法,加之心理素質(zhì)不成熟,會(huì)有人在此時(shí)離開人際警示1. 能力低，

31、意愿較高（D1）2. 能力高一些，意愿非常低3. 能力較高，意愿或高或低4. 能力高，意愿也高（D4）新員工或新崗位員工4-5個(gè)月9-10個(gè)月一年以后LOGO第三章 領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力基礎(chǔ)- 16 -下屬的發(fā)展層次會(huì)固定不變嗎？ 員工的發(fā)展層次不是固定不變的 員工的發(fā)展層次取決于分配給他的目標(biāo)和任務(wù)04PARTPART下屬的分類LOGOLOGO第四章 下屬的分類- 18 -人財(cái)人在人災(zāi)人財(cái)：20%這種類型的員工能夠起到模范帶頭的作用，是企業(yè)穩(wěn)定的骨干，能給企業(yè)帶來財(cái)富。這種類型的員工渴望被別人認(rèn)同，渴望得到口頭表揚(yáng)，照片見報(bào)等等方式的鼓勵(lì)。人在：60-70%人災(zāi)：10-20%這種類型的員工的嘴巴就像小

32、喇叭，到處傳播負(fù)面消息，給公司制造麻煩。LOGO第四章 下屬的分類- 19 -人財(cái)型特征人財(cái)型特征工作積極主動(dòng)，能夠影響指導(dǎo)別人 懂得自我激勵(lì) 利用最少的資源和時(shí)間達(dá)成目標(biāo) 客觀評(píng)價(jià)問題和現(xiàn)狀 抓住一切機(jī)會(huì)充電 變革的推動(dòng)者 及時(shí)做出決策 不怕失敗LOGO第四章 下屬的分類- 20-人在型特征人在型特征聽從別人指揮 習(xí)慣跟隨別人，而不是領(lǐng)導(dǎo)別人。 需要刺激鼓勵(lì)才能去做事。 不愿意發(fā)表意見，不喜歡冒險(xiǎn)、沒創(chuàng)新。 渴望被人認(rèn)同。 困難時(shí)會(huì)裝聾作啞，表現(xiàn)與世無爭(zhēng)。LOGO第四章 下屬的分類- 21 -人災(zāi)型特征人災(zāi)型特征所思所想表示否定消極懷疑 置疑權(quán)威，好象領(lǐng)導(dǎo)都不如他。背后議論 抱怨公司的目標(biāo)，

33、懷疑企業(yè)能實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)嗎？ 對(duì)于各種政策和程序的努力或變革缺乏信心。LOGO第四章 下屬的分類- 22 -三種類型下屬的分析分析角度員工類型人財(cái)人在人災(zāi)工作的主動(dòng)性自然型,不需要上司鼓舞、指示，能主動(dòng)工作，起到帶頭作用難燃型人才，積極性不高不燃型人才，他的存在本身就是多余創(chuàng)造的價(jià)值給公司帶來財(cái)富并創(chuàng)造更高的價(jià)值，對(duì)于公司的貢獻(xiàn)大于公司給他的收入貢獻(xiàn)大約等于他所獲得的收入破壞大于貢獻(xiàn)，收入少一分不行，做點(diǎn)事情就廣播其他真正工作的那部分人，把他稱為“干部”，就是干活的一部分看到別人指示做事，稱為“看部”，看別人再行事存在就是多余，稱為“砍部”，應(yīng)該砍掉的那部分。LOGO第四章 下屬的分類-23-如

34、何對(duì)待附加值不同的下屬保護(hù)上層的20%的人財(cái)公司危難時(shí)，這類人最易流失。激勵(lì)中間層次的“人在”激勵(lì)，使之更多的轉(zhuǎn)變成為“人財(cái)”辭退“人災(zāi)”補(bǔ)償、提前退休、忽視LOGO第四章 下屬的分類- 24 -下屬發(fā)展層次與溝通風(fēng)格的匹配度下屬的發(fā)展階段匹配的溝通風(fēng)格能力低意愿高命令式(指揮性)能力一般,意愿低教練式(指揮性)能力較高,意愿或高或低支持式(支持性)能力高,意愿高授權(quán)式(支持性)LOGO第四章 下屬的分類- 25 -下屬發(fā)展層次與溝通風(fēng)格的匹配度命令式溝通風(fēng)格特征01p指揮性的語言多，支持性的語言少。p依據(jù)指揮性行為溝通。p決策多半是由領(lǐng)導(dǎo)者來完成。p自上而下的交流，領(lǐng)導(dǎo)說下屬聽。p注重監(jiān)督。

35、LOGO第四章 下屬的分類- 26 -下屬發(fā)展層次與溝通風(fēng)格的匹配度教練式溝通風(fēng)格特征02p指揮和支持并重。p給予大量的指示，也傾聽下屬的想法。p決策的控制權(quán)掌握在領(lǐng)導(dǎo)者手中。p隨時(shí)提供工作表現(xiàn)好壞的一些反饋。LOGO第四章 下屬的分類- 27 -下屬發(fā)展層次與溝通風(fēng)格的匹配度支持式溝通風(fēng)格特征03p高支持，低指揮多支持，少指揮。p目標(biāo)導(dǎo)向轉(zhuǎn)向人際導(dǎo)向。p鼓勵(lì)下屬參與，并給予認(rèn)可、支持。p經(jīng)常舉行團(tuán)隊(duì)會(huì)議，一起討論，共同決定。支持性行為的關(guān)鍵詞問聽鼓勵(lì)解釋LOGO第四章 下屬的分類-28-下屬發(fā)展層次與溝通風(fēng)格的匹配度授權(quán)式溝通風(fēng)格特征04p指揮性行為偏低，支持性行為也偏低。p少支持少指導(dǎo)，決

36、策的過程委托下屬完成。p要求下屬自己發(fā)現(xiàn)問題，糾正錯(cuò)誤。p允許下屬進(jìn)行變革。共贏溝通的彈性度此部分內(nèi)容作為文字排版占位顯示（建議使用主題字體）因人而異此部分內(nèi)容作為文字排版占位顯示（建議使用主題字體）此部分內(nèi)容作為文字排版占位顯示（建議使用主題字體）因時(shí)而異此部分內(nèi)容作為文字排版占位顯示（建議使用主題字體）此部分內(nèi)容作為文字排版占位顯示（建議使用主題字體）因事而異此部分內(nèi)容作為文字排版占位顯示（建議使用主題字體）此部分內(nèi)容作為文字排版占位顯示（建議使用主題字體）LOGO第四章 下屬的分類- 29 -做一名有彈性的溝通領(lǐng)導(dǎo)目錄contents團(tuán)隊(duì)與團(tuán)體的區(qū)別The Difference Betw

37、een Team And Group如何與領(lǐng)導(dǎo)、同事、下屬溝通How To Communicate With Leaders, Colleagues And Subordinates誰是高績(jī)效團(tuán)隊(duì)最大的敵人Who Is The Biggest Enemy Of A High Performance TeamThe Difference Between Team And Group團(tuán)隊(duì)與團(tuán)體的區(qū)別螞蟻軍團(tuán)！螞蟻軍團(tuán)！古老的寓言這正是團(tuán)隊(duì)的價(jià)值所在！螞蟻是何等的渺小微弱，任何人都可以隨意處置它，但它的團(tuán)隊(duì)，就連獸中之王，也要退避三舍。啟示一啟示一個(gè)體弱小，沒有關(guān)系，與伙伴精誠協(xié)作，就能變成巨人啟示

38、二啟示二螞蟻是最勤勞、最勇敢、最無私、最有團(tuán)隊(duì)精神的動(dòng)物。勢(shì)如卷席，勇不可擋，團(tuán)結(jié)奮進(jìn)，無堅(jiān)不摧-這就是由一個(gè)人弱小生命構(gòu)成的團(tuán)隊(duì)力量！啟示三啟示三如2000年前管子說過：“一人拼命，百夫難擋，萬人必死，橫行天下！”啟示四啟示四從這個(gè)古老的寓言中人們可以得到何啟示呢從這個(gè)古老的寓言中人們可以得到何啟示呢? ?T Together ：一起：一起E Everyone ：每個(gè)人：每個(gè)人A Achieves ：收獲：收獲M More ：更多更多 TTarget ：目標(biāo)目標(biāo)EEducate ：教育、培訓(xùn)教育、培訓(xùn)AAbility ：能力能力MMorale ：士氣士氣團(tuán)隊(duì)是什么？團(tuán)隊(duì)TEAM的定義團(tuán)隊(duì)TE

39、AM的新解10群體和團(tuán)隊(duì)的差異群體和團(tuán)隊(duì)的差異群體群體團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)明確的領(lǐng)導(dǎo)人與組織一致中性/有時(shí)消極個(gè)人負(fù)責(zé)制隨機(jī)的或不同的個(gè)人產(chǎn)品分擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)可自己產(chǎn)生積極個(gè)人+相互負(fù)責(zé)相互補(bǔ)充的集體產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)和和團(tuán)體團(tuán)體、群體群體、團(tuán)伙團(tuán)伙的區(qū)別的區(qū)別 有某一共同特點(diǎn)的任何一群人就是群體，弱勢(shì)群體，低收入群體，外來工群體。團(tuán)體可以向團(tuán)隊(duì)過渡。 一群人聚集在一起稱為團(tuán)體，旅游團(tuán)、觀看球賽的觀賽團(tuán)、足球世界杯比賽期間臨時(shí)組 成的前去為丈夫加油的太太團(tuán)。粉絲團(tuán)因理想而凝聚拆不散、拖不亂、打不垮顧名思義指多個(gè)人為了一個(gè)共同的目的，在一定的約束下，形成的一個(gè)有機(jī)的集體因利益而相從拆就散、拖就亂、打

40、就垮指多個(gè)人有著共同的興趣和愛好，自發(fā)形成的一個(gè)團(tuán)體VS有組織、有紀(jì)律、有目標(biāo)無組織、無紀(jì)律、無正確目標(biāo)團(tuán)隊(duì)團(tuán)伙10團(tuán)隊(duì)和團(tuán)伙的差異團(tuán)隊(duì)和團(tuán)伙的差異齊眉棍游戲 組織能否成功取決于團(tuán)隊(duì)的整體業(yè)績(jī)，而不是某個(gè)人的能力。 一個(gè)卓越的團(tuán)隊(duì)不是天然形成的，而是在組織發(fā)展過程中由團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者和團(tuán)隊(duì)成員共同努力，逐步打造出來的。建立工作團(tuán)隊(duì)123456成員清楚地了解共同的目標(biāo)情報(bào)共享成員在不同領(lǐng)域具有特殊專才具有容易溝通、互動(dòng)的環(huán)境共同的價(jià)值觀及遵守一定的規(guī)范成員對(duì)團(tuán)隊(duì)有歸屬感團(tuán)隊(duì)構(gòu)成條件建立工作團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)建立流程明確訂出Team的目的及目標(biāo)給予團(tuán)隊(duì)一個(gè)特殊的命名選擇適當(dāng)?shù)慕M員：挑戰(zhàn)心、企圖心、專業(yè)能力清楚界定

41、每位成員扮演的角色清楚界定每位成員的責(zé)任選擇團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)人定期檢查進(jìn)度Step1Step2Step2Step2Step2Step2Step2建立工作團(tuán)隊(duì)角色行動(dòng)特征協(xié)調(diào)者闡明目標(biāo)和目的，幫助分配角色、責(zé)任和義務(wù)，為群體做總結(jié)穩(wěn)重、智力水平中等，信任別人，公正，自律，積極思考，自信決策者尋求群體進(jìn)行討論的模式，促使群體達(dá)成一致，并作出決策有較高的成就，極易激動(dòng)，敏感，不耐心，好交際，喜歡辯論，具有煽動(dòng)性，精力旺盛策劃者提出建議和新觀點(diǎn)，為行動(dòng)過程提出新的視角個(gè)人主義，慎重，知識(shí)淵博，非正統(tǒng)，聰明監(jiān)督評(píng)估者分析問題和復(fù)雜事件，評(píng)估其他人的貢獻(xiàn)冷靜，聰明，言行謹(jǐn)慎，公平客觀，理智，不易激動(dòng)支助者為別人

42、提供個(gè)人支持和幫助喜歡社交，敏感，以團(tuán)隊(duì)為導(dǎo)向，不具決定作用外聯(lián)者介紹外部信息，與外部人談判有求知欲，多才多藝，喜愛交際，直言不諱，具有創(chuàng)新精神實(shí)施者強(qiáng)調(diào)完成既定程序和目標(biāo)的必要性，并且完成任務(wù)力求完美，堅(jiān)持不懈，勤勞，注意細(xì)節(jié)，充滿希望執(zhí)行者把談話和觀念變成實(shí)際行動(dòng)吃苦耐勞，實(shí)際，寬容，勤勞團(tuán)隊(duì)主要角色 團(tuán)隊(duì)的三個(gè)條件3成員自主自發(fā)開展工作；領(lǐng)導(dǎo)手機(jī)響不停不是好團(tuán)隊(duì)。自主性思考性合作性每個(gè)成員思考如何工作好，想辦法，想點(diǎn) 子，完成績(jī)效，達(dá)成目標(biāo)。各部門，各成員充分合作；部門橫向合作。高效執(zhí)行團(tuán)隊(duì)的特征抗美援朝志愿軍 毛澤東領(lǐng)導(dǎo)革命成功，并建立新中國，因?yàn)樗蛟炝艘恢o限優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)。實(shí)現(xiàn)共產(chǎn)主義，三大紀(jì)律八項(xiàng)注意，不拿群眾一針一線，身先士卒，多少先烈壯烈犧牲。紅軍二萬五千里長征,那是常人想無法想象的艱難,雖然小米加步槍,但最終戰(zhàn)勝了號(hào)稱八百萬正規(guī)軍、裝備一流的蔣介石團(tuán)隊(duì)。不斷學(xué)習(xí)，不斷提升，成梯隊(duì)地培養(yǎng)人才。有著崇高的信仰或理念。有著明確的目標(biāo)，而且可以轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)任務(wù)。有著嚴(yán)格的紀(jì)律約束。干部能夠以身作則、身先士卒。How To Communicate With Le