2018管理學(xué)專升本真題分析

1、2018管理學(xué)專升本真題分析第一頁，共22頁。單項(xiàng)選擇題真題分析 v（山東、2018、1、）“可以租借，何必?fù)碛小边@句話道出了哪種組織的實(shí)質(zhì)？vA.矩陣組織 B、直線組織 C、虛擬組織 D、控股組織v（山東、2018、29、）取消組織的垂直界線和水平界線而使組織趨向扁平化，組織看上去更像一個(gè)糧倉筒而不是金字塔，這種組織結(jié)構(gòu)屬于vA.女性化組織 B、直線組織 C、虛擬組織 D、無邊界組織組織第二頁，共22頁。直線制組織結(jié)構(gòu)廠長(zhǎng)車間主任車間主任車間主任班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)組織結(jié)構(gòu)圖例第三頁，共22頁。直線制組織結(jié)構(gòu)v直線制是一種最早也是最簡(jiǎn)單的組織形式，其形式猶如一個(gè)金字塔，

2、處于最極端的是一名有絕對(duì)權(quán)威的老板，他將組織的總?cè)蝿?wù)分成眾塊后分配給下一級(jí)負(fù)責(zé)，而這些下一級(jí)負(fù)責(zé)人員又將自己的任務(wù)進(jìn)一步細(xì)分后分配給更下一級(jí)，這樣沿著一根不間斷的鏈條一直延伸到每一位雇員。其特點(diǎn)是：一條指揮的等級(jí)鏈（即從上到下實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo)，下屬部門只接受一個(gè)上級(jí)的指令）。第四頁，共22頁。直線制組織結(jié)構(gòu)v優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單； 命令統(tǒng)一 ； 責(zé)權(quán)明確。v缺點(diǎn)：缺乏橫向聯(lián)系 ； 權(quán)力過于集中； 對(duì)變化反應(yīng)較慢 。 第五頁，共22頁。矩陣型結(jié)構(gòu)矩陣型結(jié)構(gòu)概念：由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的矩形組織結(jié)構(gòu)，一套是縱向的職能管理概念：由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的矩形組織結(jié)構(gòu)，一套是縱向的職能管理系統(tǒng)，另一套是為完成

3、某項(xiàng)任務(wù)而組成的橫向項(xiàng)目系統(tǒng)，橫向和縱向的職系統(tǒng)，另一套是為完成某項(xiàng)任務(wù)而組成的橫向項(xiàng)目系統(tǒng)，橫向和縱向的職權(quán)具有平衡對(duì)等性權(quán)具有平衡對(duì)等性打破了統(tǒng)一指揮的傳統(tǒng)原則，有多重指揮線打破了統(tǒng)一指揮的傳統(tǒng)原則，有多重指揮線當(dāng)組織面臨較高的環(huán)境不確定性，組織目標(biāo)需要同時(shí)反映技術(shù)和當(dāng)組織面臨較高的環(huán)境不確定性，組織目標(biāo)需要同時(shí)反映技術(shù)和產(chǎn)品雙重要求時(shí)，矩陣型結(jié)構(gòu)應(yīng)該是一種理想的組織形式產(chǎn)品雙重要求時(shí)，矩陣型結(jié)構(gòu)應(yīng)該是一種理想的組織形式6第六頁，共22頁。矩陣式組織結(jié)構(gòu)示意圖：矩陣式組織結(jié)構(gòu)示意圖： 總經(jīng)理總經(jīng)理研發(fā)部研發(fā)部產(chǎn)品部經(jīng)理產(chǎn)品部經(jīng)理生產(chǎn)部生產(chǎn)部市場(chǎng)部市場(chǎng)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部人事部人事部產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)

4、理A產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理B產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理C產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理D7第七頁，共22頁。矩陣制組織結(jié)構(gòu)v優(yōu)點(diǎn)：加強(qiáng)橫向聯(lián)系； 跨產(chǎn)品人力資源靈活共享； 反應(yīng)靈敏； 高效工作 。v缺點(diǎn)：受雙重領(lǐng)導(dǎo)； 對(duì)于參與者的素質(zhì)要求較高； 組織不穩(wěn)定。 第八頁，共22頁。矩陣制組織結(jié)構(gòu)v適用企業(yè)：創(chuàng)新任務(wù)較多，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)復(fù)雜多變的企業(yè)，如項(xiàng)目管理企業(yè)、研發(fā)型企業(yè)、軟件公司、工程企業(yè)等。 v舉例： IBM公司組織結(jié)構(gòu) 某建筑公司組織結(jié)構(gòu)圖第九頁，共22頁。第十頁，共22頁。Page 11虛擬組織v虛擬組織的產(chǎn)生 20世紀(jì)90年代以來，現(xiàn)代企業(yè)向組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單化、扁平化方向發(fā)展，于是就產(chǎn)生了能將知識(shí)、技術(shù)、資金、原材料、市場(chǎng)

5、和管理等資源聯(lián)合起來的虛擬企業(yè)。 1991年，美國(guó)艾科卡(Iacocca)研究所創(chuàng)造性地提出了虛擬企業(yè)的構(gòu)想，即在企業(yè)之間以市場(chǎng)為導(dǎo)向建立動(dòng)態(tài)聯(lián)盟，以便能夠充分利用整個(gè)社會(huì)的制造資源，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中取勝。 1992年，WilliamDavidow和MichaelSMalone給出了虛擬企業(yè)的定義：“虛擬企業(yè)是由一些獨(dú)立的廠商、顧客、甚至同行的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，通過信息技術(shù)聯(lián)成臨時(shí)的網(wǎng)絡(luò)組織，以達(dá)到共享技術(shù)、分?jǐn)傎M(fèi)用以及滿足市場(chǎng)需求的目的。” 第十一頁，共22頁。Page 12虛擬組織v虛擬組織的定義 虛擬組織是利用現(xiàn)代信息技術(shù)或其它溝通方法,突破地域、產(chǎn)權(quán)等的制約,組合、開發(fā)、利用各成員單位核心能力,

6、實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的組織。有虛擬企業(yè)、虛擬公司、虛擬團(tuán)隊(duì)、虛擬組織等稱謂。 通俗地講，虛擬組織指兩個(gè)以上的獨(dú)立的實(shí)體，為迅速向市場(chǎng)提供產(chǎn)品和服務(wù)、在一定時(shí)間內(nèi)結(jié)成的動(dòng)態(tài)聯(lián)盟。 第十二頁，共22頁。Page 13虛擬組織 虛擬組織的特征v虛擬組織是一個(gè)以機(jī)會(huì)為基礎(chǔ)的各種核心能力的統(tǒng)一體，當(dāng)機(jī)會(huì)消失后，虛擬組織就解散。所以，虛擬組織可能存在幾個(gè)月或者幾十年。v虛擬組織的價(jià)值在于能夠整合各成員的核心能力和資源，從而降低時(shí)間、費(fèi)用和風(fēng)險(xiǎn)，提高服務(wù)能力。v合作是虛擬組織存在的基礎(chǔ)。各成員在合作中必須彼此信任，當(dāng)信任成為分享成功的必要條件時(shí)，就會(huì)在各成員中形成一種強(qiáng)烈的依賴關(guān)系。否則，這些成員都無法取得成功。第

7、十三頁，共22頁。Page 14虛擬組織虛擬組織的案例（1）購買了福特汽車的顧客不會(huì)了解，是一虛擬設(shè)計(jì)工作室在負(fù)責(zé)福特汽車的款式設(shè)計(jì)，它通過電子手段將世界各地的設(shè)計(jì)人員組合在一起，這些人員實(shí)際上分屬福特的7個(gè)設(shè)計(jì)中心。（2）越來越多的航空公司，如美國(guó)航空公司與英國(guó)航空公司，西北航空公司與荷蘭皇家航空公司，聯(lián)合航空公司與漢莎航空公司正在整合他們的飛行業(yè)務(wù)，以便向乘客提供更多的飛行航線。對(duì)于顧客來說，一體化實(shí)現(xiàn)以后，他們?cè)诿鎸?duì)的好象只是一家航空公司。第十四頁，共22頁。Page 15無邊界組織v“無無邊邊界界”的的由由來來 幾乎所有管理大師、執(zhí)行官們都在解決一個(gè)管理學(xué)上的難題，如何去除大企業(yè)帶來官

8、僚病，如何把權(quán)力授權(quán)給一線員工，而不使組織由于規(guī)模擴(kuò)大而喪失對(duì)于市場(chǎng)信息反饋的敏感性。 通用電氣的前任首席執(zhí)行官杰克韋爾奇提出的“無邊界” ，立足于打破企業(yè)內(nèi)部的部門藩籬，而“通力合作”。 韋爾奇力求取消公司內(nèi)部的橫向和縱向邊界，并打破公司與客戶和供應(yīng)商之間存在的外部邊界障礙。第十五頁，共22頁。Page 16無邊界組織v什么是無邊界組織 所謂無邊界組織是指邊界不由某種預(yù)先設(shè)定的結(jié)構(gòu)所限定或定義的組織結(jié)構(gòu)。無邊界組織(boundaryless organization)是一種有機(jī)組織。 邊界通常有橫向、縱向和外部邊界三種。橫向邊界是由工作專門化和部門化形成的，縱向邊界是由組織層級(jí)所產(chǎn)生的，外部

9、邊界是組織與其顧客、供應(yīng)商等之間形成的隔墻。第十六頁，共22頁。Page 17無邊界組織 無邊界組織的特征（1）無邊界組織力圖取締指揮鏈，保持合適的管理跨度，以授權(quán)的團(tuán)隊(duì)取代部門。（2）無邊界組織是一種有機(jī)組織。這里的無邊界是強(qiáng)調(diào)為了共同的目標(biāo)，組織內(nèi)外的任何單位、部門、崗位角色個(gè)人、外部合作伙伴，既要有自己所專門負(fù)責(zé)的職責(zé)，但又不能僅限于對(duì)所專負(fù)的職責(zé)承擔(dān)責(zé)任，而是要向所能承擔(dān)的職責(zé)轉(zhuǎn)化。（3）無邊界組織強(qiáng)調(diào)的是在保證穩(wěn)定和秩序的前提下，突破彼此之間的種種界限，以增強(qiáng)企業(yè)組織的靈活性和適應(yīng)性。第十七頁，共22頁。Page 18無邊界組織v無邊界組織的案例 足球隊(duì)就是一個(gè)嚴(yán)格意義上的無邊界組織

10、。足球隊(duì)的目標(biāo)就是阻止對(duì)方球隊(duì)進(jìn)球，而使自己多進(jìn)球。在這個(gè)目標(biāo)的統(tǒng)領(lǐng)下，上場(chǎng)的11個(gè)隊(duì)員盡管有守門員、前鋒、中鋒、后衛(wèi)的分工，但這種分工又不是絕對(duì)的。比如射門，并不是只有前鋒才射門，即使是后衛(wèi)，只要有恰當(dāng)?shù)臋C(jī)會(huì)照樣可以射門，不一定非要把球傳給前鋒。每個(gè)人都要盯住進(jìn)球的機(jī)會(huì)，并利用這種機(jī)會(huì)進(jìn)球。在這里，他們各自的職責(zé)只是相對(duì)的，指引他們行動(dòng)的僅僅是目標(biāo)，而不是職責(zé)，也不是上司。第十八頁，共22頁。Page 19虛擬組織與無邊界組織 區(qū)別： 無邊界組織是就企業(yè)自身結(jié)構(gòu)而言的，是在一個(gè)企業(yè)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)授權(quán)的工作團(tuán)隊(duì)，是使組織層次更加扁平化的組織。而虛擬組織可以指某個(gè)企業(yè)聯(lián)盟，虛擬組織的主要企業(yè)職能外包，管理者通常通過網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行聯(lián)系。 聯(lián)系 虛擬組織可以看做是無邊界組織的一種形式。第十九頁，共22頁。v控股有限公司是公司的一種組織形式。 “控股”指該公司的注冊(cè)資金來源，是 由一個(gè)或多個(gè)股東投資占有股份。v “有限”是指責(zé)任有限，公司所有控股股東只按照出資比例承擔(dān)該公司有關(guān)的債務(wù)責(zé)任。v 上市的公司的股票最大的持有者（第一大股東），叫控股股東。 控股股東是個(gè)集團(tuán)公司叫控股集團(tuán)。一般這個(gè)控股集團(tuán)是該上市公司的母公司。 第二十頁，共22頁。v1.一般而言,母子公司是指公司之間存在著控股關(guān)系、控制關(guān)系而使法律上仍各自獨(dú)