非HR績(jī)效管理培訓(xùn)（ 44頁(yè)）

1、非HR績(jī)效管理培訓(xùn)績(jī)效管理第一局部第三局部第二局部績(jī)效管理概念及績(jī)效循環(huán)績(jī)效方案與績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效評(píng)估與績(jī)效反響目 錄第四局部績(jī)效結(jié)果應(yīng)用績(jī)效管理概念與績(jī)效循環(huán)第一局部獵狗的故事一條獵狗將兔子趕出了窩，一直追趕他，追了很久仍沒有捉到。牧羊人看到此種情景，嘲笑獵狗說(shuō)“你們兩個(gè)之間小的反而跑得快得多。獵狗答復(fù)說(shuō)：“你不知道 我們兩個(gè)跑的目的是完全不同的！我僅僅為了一頓飯而跑，他卻是為了性命而跑呀！ 。 這話被獵人聽到了，獵人想：獵狗說(shuō)的對(duì)啊，那我要想得到更多的獵物，得想個(gè)好法子。于是，獵人又買來(lái)幾條獵狗，但凡能夠在打獵中捉到兔子的，就可以得到幾根骨頭，捉不到的就沒有飯吃。這一招果然有用，獵狗們紛紛去努

2、力追兔子，因?yàn)檎l(shuí)都不愿意看著別人有骨頭吃，自已沒的吃。 就這樣過了一段時(shí)間，問題又出現(xiàn)了。大兔子非常難捉到，小兔子好捉，但捉到大兔子得到的獎(jiǎng)賞和捉到小兔子得到的骨頭差不多，獵狗們善于觀察，發(fā)現(xiàn)了這個(gè)竅門，專門去捉小兔子。慢慢的，大家都發(fā)現(xiàn)了這個(gè)竅門。獵人對(duì)獵狗說(shuō)：最近你們捉的兔子越來(lái)越小了，為什么？獵狗們說(shuō)：反正沒有什么大的區(qū)別，為什么費(fèi)那么大的勁去捉那些大的呢? 績(jī)效考核不受歡送的原因抵觸績(jī)效考核被考核者的焦慮考核結(jié)果不理想不明目的而擔(dān)心害怕批評(píng)與懲罰害怕暴露弱點(diǎn)認(rèn)為這件事無(wú)意義擔(dān)心與員工發(fā)生沖突管理者未對(duì)考核做好充分的準(zhǔn)備考核者的焦慮管理者不了解實(shí)際工作的信息考核員工工作的標(biāo)準(zhǔn)不明確管理者

3、在考核過程中不誠(chéng)實(shí)管理者缺乏考核技能員工沒有得到反饋沒有及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)工作優(yōu)秀者績(jī)效管理是企業(yè)管理不可或缺員工需要知道他們應(yīng)當(dāng)做什么,做到什么程度。員工需要知道哪些方面做得好，哪些方面做得不好，如何才能做得更好。員工需要知道他們的工作與部門以及企業(yè)整體目標(biāo)之間的關(guān)系。員工需要他們什么時(shí)候能做出決策。員工需要他們成果被上司及同事認(rèn)同，并得到有效的鼓勵(lì)。員工完本錢職工作需要什么經(jīng)理需要掌握企業(yè)和部門運(yùn)營(yíng)狀況的根本信息;經(jīng)理需要掌握有關(guān)員工工作狀況的信息;經(jīng)理需要協(xié)調(diào)員工朝共同的目標(biāo)努力.經(jīng)理需要告訴員工工作期望是什么.經(jīng)理需要正確有效地鼓勵(lì)員工.經(jīng)理需要什么什么是績(jī)效管理羅伯特 .巴克沃：績(jī)效管理是持續(xù)

4、的溝通過程?？?jī)效管理是一個(gè)過程，即首先明確公司要做什么公司戰(zhàn)略、年度經(jīng)營(yíng)方案和管理改進(jìn)目標(biāo)，將年度方案分解為季度月度方案，落實(shí)到部門、崗位，并設(shè)計(jì)衡量工作做得好壞的維度和標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效方案，在實(shí)施績(jī)效方案的過程中，考核者對(duì)被考核者進(jìn)行監(jiān)督和輔導(dǎo)績(jī)效輔導(dǎo)，在一個(gè)考核期結(jié)束后對(duì)被考核者的工作成果或行為進(jìn)行評(píng)價(jià)績(jī)效考核，并就考核結(jié)果與被考核者進(jìn)行溝通，指出優(yōu)缺點(diǎn)，共同制定改進(jìn)方法績(jī)效反響，最后根據(jù)考核成績(jī)對(duì)被考核者進(jìn)行獎(jiǎng)懲考核結(jié)果運(yùn)用。企業(yè)績(jī)效管理是對(duì)企業(yè)整體績(jī)效、部門績(jī)效、員工績(jī)效等進(jìn)行系統(tǒng)考核、評(píng)估、診斷以及持續(xù)改進(jìn)的管理過程?？?jī)效管理與績(jī)效考核的區(qū)別績(jī)效管理績(jī)效考核是一個(gè)完整的系統(tǒng)只是這個(gè)系統(tǒng)中的一

5、部分是一個(gè)過程，注重過程的管理是一個(gè)階段性的總結(jié)具有前瞻性，能幫助公司和經(jīng)理前瞻性地看待問題，有效規(guī)劃公司和員工的未來(lái)發(fā)展是回顧過去的一個(gè)階段性的成果，不具備前瞻性有著完善的計(jì)劃、監(jiān)督和控制的手段和方法只是提取績(jī)效信息的一個(gè)手段注重能力的培養(yǎng)只注重成績(jī)的大小能建立經(jīng)理與員工之間的績(jī)效合作伙伴關(guān)系使經(jīng)理與與員工站到了對(duì)立的兩面，距離越來(lái)越遠(yuǎn)，甚至?xí)圃炀o張的氣氛和關(guān)系績(jī)效循環(huán)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃績(jī)效計(jì)劃績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效考核績(jī)效改進(jìn)循環(huán)績(jī)效反饋公司戰(zhàn)略考核結(jié)果運(yùn)用績(jī)效改進(jìn)模型績(jī)效管理績(jī)效管理績(jī)效管理業(yè)績(jī)不斷提升反饋輔導(dǎo)考核計(jì)劃績(jī)效管理計(jì)劃反饋輔導(dǎo)考核計(jì)劃績(jī)效方案與輔導(dǎo)第一局部績(jī)效方案的來(lái)源年度經(jīng)營(yíng)方案績(jī)效方案

6、績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效考核績(jī)效改進(jìn)循環(huán)績(jī)效反響公司戰(zhàn)略考核結(jié)果運(yùn)用案例：某企業(yè)部門和員工績(jī)效很好但企業(yè)整體績(jī)效不好。旭輝績(jī)效管理現(xiàn)狀績(jī)效管理體系體系完整性：集團(tuán)層面缺少集團(tuán)對(duì)職能部門的績(jī)效考核指標(biāo)。戰(zhàn)略連接性：集團(tuán)年度十大目標(biāo)與下屬公司十大目標(biāo)根本考慮到戰(zhàn)略目標(biāo)分解，但員工績(jī)效考核根本沒有考慮到戰(zhàn)略連接。集團(tuán)方案管理體系很不完善。集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)年度十大目標(biāo)公司十大目標(biāo)部門目標(biāo)考核管理辦法考核管理辦法員工績(jī)效評(píng)估管理辦法集團(tuán)職能部門目標(biāo)體系經(jīng)營(yíng)管理辦法計(jì)劃管理支持體系考核管理辦法員工目標(biāo)已有,但需要完善暫無(wú)某地產(chǎn)知名企業(yè)績(jī)效考核案例績(jī)效方案年度經(jīng)營(yíng)方案績(jī)效方案績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效考核績(jī)效改進(jìn)循環(huán)績(jī)效反響公司戰(zhàn)略考核

7、結(jié)果運(yùn)用績(jī)效方案形式創(chuàng)業(yè)期成長(zhǎng)期成熟期開展階段衰退期 手工作坊粗放式標(biāo)準(zhǔn)化精細(xì)化精益化沒有流程建立流程完善流程行為考核為主 方案任務(wù)職責(zé)為主KPI指標(biāo)為主 故事：兩熊賽蜜績(jī)效大不同！黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以養(yǎng)蜂為生。它們各有一個(gè)蜂箱，養(yǎng)著同樣多的蜜蜂。有一天，它們決定比賽看誰(shuí)的蜜蜂產(chǎn)的蜜多。 黑熊想:蜜的產(chǎn)量取決于蜜蜂每天對(duì)花的“訪問量它買來(lái)一套昂貴的測(cè)量蜜蜂訪問量的績(jī)效管理系統(tǒng)在它看來(lái)，蜜蜂所接觸的花的數(shù)量就是其工作量。每過完一個(gè)季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同時(shí)，黑熊還設(shè)立了獎(jiǎng)項(xiàng)，獎(jiǎng)勵(lì)訪問量最高的蜜蜂但它從不告訴蜜蜂們它是在與棕熊比賽，它只是讓蜜蜂比賽訪問量。棕熊想:它認(rèn)為蜜蜂能產(chǎn)多少

8、蜜，關(guān)鍵在于它們每天采回多少花蜜-花蜜越多，釀的蜂蜜也越多。它直截了當(dāng)告訴眾蜜蜂：它在和黑熊比賽看誰(shuí)產(chǎn)的蜜多。它花了不多的錢買了一套績(jī)效管理系統(tǒng)，測(cè)量每只蜜蜂每天采回花蜜的數(shù)量和整個(gè)蜂箱每天釀出蜂蜜的數(shù)量，并把測(cè)量結(jié)果張榜公布它也設(shè)立了一套獎(jiǎng)勵(lì)制度，重獎(jiǎng)當(dāng)月采花蜜最多的蜜蜂。如果一個(gè)月的蜜蜂總產(chǎn)量高于上個(gè)月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的獎(jiǎng)勵(lì)問題：到底誰(shuí)的蜜蜂產(chǎn)的蜜多？為什么？績(jī)效方案制訂幾個(gè)相關(guān)要素 績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)(目標(biāo))權(quán)重評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效周期/考核周期 考核者/被考核者考核主體/考核對(duì)象發(fā)約人/受約人數(shù)據(jù)來(lái)源概念區(qū)分績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效標(biāo)準(zhǔn) 績(jī)效指標(biāo)指的是從哪些方面對(duì)工作產(chǎn)出進(jìn)行衡量或評(píng)估 績(jī)效

9、指標(biāo)解決的是我們需要評(píng)估“什么的問題績(jī)效指標(biāo)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)(目標(biāo)) 績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)指的是在各個(gè)指標(biāo)上分別應(yīng)該到達(dá)什么樣的水平 績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)解決的是要求被評(píng)估者做得“怎樣或完成“多少的問題績(jī)效指標(biāo)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)月銷售額1200萬(wàn)元稅前利潤(rùn)率25%交貨及時(shí)率98%BSC客戶我們的客戶如何看待我們？?jī)?nèi)部運(yùn)營(yíng)我們必須在什么方面有卓越表現(xiàn)？財(cái)務(wù)我們的股東如何看待我們？學(xué)習(xí)成長(zhǎng)我們能否持續(xù)提高員工的技能，并為客戶持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值？企業(yè)愿景和戰(zhàn)略指標(biāo)間應(yīng)有明確的因果關(guān)聯(lián)學(xué)習(xí)層次員工生產(chǎn)力員工滿意度信息環(huán)境的建立結(jié)果導(dǎo)向內(nèi)部運(yùn)營(yíng)供給商管理改善生產(chǎn)流程改善客戶層次客戶滿意度品牌市場(chǎng)價(jià)值財(cái)務(wù)層次凈資產(chǎn)回報(bào)率銷售凈利率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率后向指標(biāo)先

10、行指標(biāo)( + )( + )( + )過程導(dǎo)向( + )( + )( + )BSC 四個(gè)層面關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)Key Performance Indicator，KPI是指公司戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的具有可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，是公司戰(zhàn)略執(zhí)行效果的監(jiān)測(cè)指針。指標(biāo)名稱指標(biāo)定義權(quán)重績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)實(shí)際值計(jì)分方式數(shù)據(jù)來(lái)源單項(xiàng)打分加權(quán)分?jǐn)?shù)月度銷售額目標(biāo)完成率實(shí)際銷售額/目標(biāo)銷售額100%10%100%每降低1%，扣5分；每超過1%，加5分；最高分不超過150分財(cái)務(wù)部月度利潤(rùn)目標(biāo)完成率實(shí)際利潤(rùn)額/目標(biāo)利潤(rùn)額100%10%100%每降低1%，扣5分；每超過1%，加5分；最高分不超過150分財(cái)務(wù)部銷售訂單按

11、時(shí)完成率按時(shí)完成的產(chǎn)量/貿(mào)易部下達(dá)的訂單產(chǎn)量100%30%100%每降低1%，扣5分貿(mào)易部制造成本耗費(fèi)比例運(yùn)營(yíng)中心月度實(shí)際成本總額/月度定額成本總額100%15%100%每增加1%，扣20分；每降低1%，加40分財(cái)務(wù)部退貨率退貨產(chǎn)品總量/發(fā)貨總量100%15%0.3%每上升0.01%扣5分；每下降0.01%加5分；最高分不超過140分貿(mào)易部方案任務(wù)目標(biāo)管理在2021年7月1日前開發(fā) 5個(gè)新客戶、將稅前銷 售額增加到20,000元，費(fèi)用預(yù)算控制在5,000元之內(nèi)。本月底前完成績(jī)效管理方案設(shè)計(jì)，以總經(jīng)理批準(zhǔn)為準(zhǔn)。計(jì)劃內(nèi)容計(jì)劃描述工程項(xiàng)目進(jìn)度二期百合園公寓2月底交房；二期榆林園洋房3月底交付；三期樟

12、林園洋房6月底交房；四期櫻花園、標(biāo)段春節(jié)前單體竣工，標(biāo)段春節(jié)前單體完工。一期水電表移交，8月底前完成；主干道排污系統(tǒng)連接，設(shè)備安裝8月底完成；工程資料報(bào)送樟林園、槐樹園、香樟園工程備案資料年底前通過檔案館驗(yàn)收；工程管理質(zhì)量分部驗(yàn)收，中間驗(yàn)收，竣工驗(yàn)收一次性合格率100。工程質(zhì)量業(yè)主滿意率（該年度業(yè)主滿意度調(diào)查工程質(zhì)量評(píng)價(jià)為A級(jí)和B級(jí)的 施工造成的業(yè)主投訴率（該年度因非正常施工原因造成投訴的業(yè)主數(shù)量/全年平均業(yè)主數(shù)量）5可衡量的方案與不可衡量的方案目標(biāo)1、上季度回憶肯定成績(jī)與指出缺乏 在做好辦公室工作的同時(shí)，還做了大量的與周邊居民、街道、居委會(huì)、小業(yè)主的協(xié)調(diào)工作。為解決外立面事件、居民自行車棚撤

13、除問題等做了很多工作。 2、下季度工作方案安排與建議 繼續(xù)做好對(duì)外的協(xié)調(diào)工作，為順利交房創(chuàng)造條件。不可考核目標(biāo)(不合格)可考核目標(biāo)（合格）1、取得合理的利潤(rùn)1、本年末實(shí)現(xiàn)12%的投資回報(bào)率2、改善交流與溝通2、從2002年7月1日起每月發(fā)行兩頁(yè)的新聞短訊（第一次發(fā)行準(zhǔn)備后）每次發(fā)行準(zhǔn)備時(shí)間不超過40個(gè)小時(shí)3、提高生產(chǎn)部門的生產(chǎn)率3、到2002年12月31日，在無(wú)額外費(fèi)用并保持目前的質(zhì)量水平的情況下產(chǎn)量增加5%4、培養(yǎng)優(yōu)秀的管理者4、2002年10月1日前完成設(shè)計(jì)和實(shí)施一項(xiàng)40小時(shí)的有關(guān)管理基礎(chǔ)的室內(nèi)培訓(xùn)項(xiàng)目，參加培訓(xùn)的100名管理人員至少有90%通過考試聰明的目標(biāo)方案Specific 具體的M

14、easurable 能夠衡量Action-oriented 以動(dòng)作來(lái)表現(xiàn)的Realistic 確實(shí)可行的Time and resource constrained 有時(shí)間和資源約束多種形式相結(jié)合考核方式200 年度 (業(yè)務(wù)部門)年度績(jī)效考核表部門負(fù)責(zé)人:目標(biāo)制定:200 年 月 日直接上級(jí):指標(biāo)類型指標(biāo)目標(biāo)值挑戰(zhàn)值權(quán)重?cái)?shù)據(jù)來(lái)源實(shí)際值評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)考核得分備注業(yè)務(wù)相關(guān)KPI%年度重點(diǎn)工作計(jì)劃計(jì)劃內(nèi)容目標(biāo)權(quán)重調(diào)整權(quán)重實(shí)際完成結(jié)果自評(píng)自評(píng)得分上級(jí)評(píng)分考核得分備注%年度新增重點(diǎn)工作計(jì)劃年度考核總分: 等級(jí): 績(jī)效方案制訂方式與程序回憶公司戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)方案、部門或者單位方案和目標(biāo)；上一次績(jī)效評(píng)價(jià)和績(jī)效方案；確定

15、本職位工作目標(biāo)并具體化；制定衡量標(biāo)準(zhǔn)；討論困難和需要的幫助；重要性級(jí)別和授權(quán)問題。程序自上而下自下而上協(xié)商式方式目標(biāo)分解方法分解矩陣如何進(jìn)行目標(biāo)分解將一級(jí)目標(biāo)總體目標(biāo)分解，就是將實(shí)現(xiàn)一級(jí)目標(biāo)的手段作為二級(jí)目標(biāo)，以此類推，一級(jí)一級(jí)的分解下去，從而形成一個(gè)“目標(biāo)-手段鏈。同時(shí)，自上而下又是逐級(jí)保證的過程，不但構(gòu)成了目標(biāo)體系，各級(jí)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)也落實(shí)到實(shí)處。 一級(jí)目標(biāo)與二級(jí)目標(biāo)轉(zhuǎn)換項(xiàng)目一級(jí)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)一級(jí)目標(biāo)手段(二級(jí)目標(biāo))工程部成本部配套部設(shè)計(jì)部行政人事部目標(biāo)項(xiàng)目開工時(shí)間總包單位進(jìn)場(chǎng)總包合同簽訂開工許可證施工圖審批人員到位率80%時(shí)間2008-6-302008-6-52008-5-302008-6-282

16、008-6-202008-5-30提高市場(chǎng)占有率3%將重點(diǎn)放在提高甲產(chǎn)品的市場(chǎng)份額上將甲產(chǎn)品市場(chǎng)份額提高5%對(duì)華東地區(qū)市場(chǎng)進(jìn)行重點(diǎn)滲透華東地區(qū)小店覆蓋率提高10%營(yíng)銷部經(jīng)理的目標(biāo)甲產(chǎn)品經(jīng)理的目標(biāo)手段手段華東區(qū)經(jīng)理的目標(biāo)績(jī)效輔導(dǎo)年度經(jīng)營(yíng)方案績(jī)效方案績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效考核績(jī)效改進(jìn)循環(huán)績(jī)效反響公司戰(zhàn)略考核結(jié)果運(yùn)用績(jī)效輔導(dǎo)階段的主要工作之一持續(xù)不斷的溝通績(jī)效輔導(dǎo)階段，溝通的目的主要有兩個(gè)：一個(gè)是員工匯報(bào)工作進(jìn)展或就工作中遇到的障礙向主管求助，需求幫助和解決方法；另一個(gè)是主管人員對(duì)員工的工作與目標(biāo)方案之間出現(xiàn)的偏差及時(shí)進(jìn)行糾正。了解自己工作缺乏之處，以便改進(jìn)、提高 及時(shí)了解公司的目標(biāo)調(diào)整、工作重點(diǎn)調(diào)整等信息，

17、適時(shí)變更個(gè)人工作方向 及時(shí)得到主管相應(yīng)的資源和幫助，以便更好地達(dá)成目標(biāo)對(duì)員工的意義幫助下屬提升能力傳達(dá)公司政策、方案的變更情況全面了解被考核員工的工作情況、掌握工作進(jìn)展信息，并有針對(duì)性地提供資源及輔導(dǎo) 掌握績(jī)效考核的依據(jù)，保證考核的客觀公正對(duì)主管的意義 正式溝通 書面報(bào)告、定期面談、小組會(huì)議非正式溝通非正式的交談、吃飯時(shí)的閑聊、出游或聚會(huì)時(shí)的談話，“走動(dòng)式管理”、“開放式辦公”溝通方式績(jī)效輔導(dǎo)階段的主要工作之二績(jī)效信息的收集和分析 提供一份以事實(shí)為依據(jù)的員工工作情況的績(jī)效記錄，為績(jī)效考核及相關(guān)決策作根底 及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，提供解決方案 對(duì)員工進(jìn)行行為、態(tài)度的信息掌握，發(fā)現(xiàn)長(zhǎng)處和短處，以便有針對(duì)性地

18、提供培訓(xùn)和再教育信息收集與分析的目的 目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成或未到達(dá)的情況 員工因工作或其他行為受到的表?yè)P(yáng)和批評(píng)情況 證明工作績(jī)效突出或低下所需要的具體證據(jù) 對(duì)你和員工找到問題或成績(jī)?cè)蛴袔椭钠渌鼣?shù)據(jù) 你同員工就績(jī)效問題進(jìn)行談話的記錄，問題嚴(yán)重時(shí)還應(yīng)讓員工簽字 信息收集的內(nèi)容渠道 公司中的所有員工、員工自身的匯報(bào)和總結(jié)、同事的共事與觀察、上級(jí)的檢查和記錄、下級(jí)的反映與評(píng)價(jià)、客戶的反映與評(píng)價(jià)方法觀察法、工作記錄法、他人反饋法，調(diào)查法信息收集的渠道和方法績(jī)效考核與反響第三局部績(jī)效輔導(dǎo)年度經(jīng)營(yíng)方案績(jī)效方案績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效考核績(jī)效改進(jìn)循環(huán)績(jī)效反響公司戰(zhàn)略考核結(jié)果運(yùn)用考核根本流程匯總員工的相關(guān)績(jī)效數(shù)據(jù)檢查數(shù)據(jù)，確

19、認(rèn)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、完整性計(jì)算匯總考核分?jǐn)?shù)OK核對(duì)數(shù)據(jù)，重新收集數(shù)據(jù)NO績(jī)效考核常見誤差和改進(jìn)方法暈輪誤差由于被考核者某一方面表現(xiàn)突出或較差，導(dǎo)致考核者對(duì)被考核者的整體評(píng)價(jià)偏高或偏低 改進(jìn)方法：將績(jī)效考核指標(biāo)界定清晰寬大化傾向考核成績(jī)普遍高于真實(shí)成績(jī)。產(chǎn)生的主要原因有：考核者為了保護(hù)下屬，防止留下不良績(jī)效的書面記錄，因此不愿意嚴(yán)格地評(píng)價(jià)部下；考核者對(duì)考核工作缺乏自信心、防止引起考核爭(zhēng)議；考核標(biāo)準(zhǔn)不明確。 改進(jìn)方法：強(qiáng)制比例法和比較法嚴(yán)格化傾向考核者對(duì)被考核者的評(píng)價(jià)過分嚴(yán)格。產(chǎn)生的原因：考核者對(duì)考核指標(biāo)缺乏足夠的了解；為了懲罰一個(gè)頑固的或難以對(duì)付的員工；為一次有方案的解雇制造一個(gè)有說(shuō)服力的記錄。 改

20、進(jìn)方法：強(qiáng)制比例法和比較法，加強(qiáng)了解被考核者的工作 平均趨勢(shì)考核者不愿意或無(wú)法明確區(qū)分被考核者之間的實(shí)質(zhì)差異，表達(dá)不出差異，也就沒有績(jī)效改進(jìn)。 改進(jìn)方法：強(qiáng)制比例法和比較法 績(jī)效輔導(dǎo)年度經(jīng)營(yíng)方案績(jī)效方案績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效考核績(jī)效改進(jìn)循環(huán)績(jī)效反響公司戰(zhàn)略考核結(jié)果運(yùn)用明確績(jī)效反響面談的目的對(duì)績(jī)效考核的結(jié)果達(dá)成共識(shí)使員工認(rèn)識(shí)到自己在本績(jī)效期間工作中取得的進(jìn)步和存在的缺點(diǎn)，促進(jìn)員工提升能力、改善績(jī)效使管理者也能認(rèn)識(shí)到自身存在的缺乏，促進(jìn)管理者能力的提升制定績(jī)效改進(jìn)方案修訂或協(xié)商下一個(gè)績(jī)效管理周期的績(jī)效方案 做好績(jī)效反響面談的前期準(zhǔn)備一、考核者需要做的準(zhǔn)備1、選擇適宜的面談時(shí)間2、選擇適宜的面談地點(diǎn)和環(huán)境 1面談時(shí)拒絕接聽任何 ，停止接待來(lái)訪的客人 2安排好雙方在面談時(shí)的空間距離和位置3、設(shè)計(jì)面談的過程 1如何進(jìn)行開場(chǎng)白 2設(shè)計(jì)好談話的順序4、收集、整理、熟悉面談中需要的信息資料 包括績(jī)效考核表、員工日常工作情況的記錄等二、被考核者需要做的準(zhǔn)備1、收集整理面談中需要的信息資料2、草擬個(gè)人開展方案、績(jī)效改進(jìn)方案和下一績(jī)效周期的績(jī)效方案等文件3、安排好個(gè)人的工作，騰出充足的時(shí)間進(jìn)行績(jī)效反響面談 在績(jī)效反響面談過程中應(yīng)注意的事項(xiàng)1、坦誠(chéng)相見，把績(jī)效考核表展示在員工面前2、耐心解釋評(píng)價(jià)的結(jié)果3、給員工發(fā)表自己看法的時(shí)間和時(shí)機(jī)，防止單向溝通，60/40原那么4、充分地鼓勵(lì)員工