管理學(xué)_第3章_全球化與管理者

1、經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院第三章第三章 全球化與管理者全球化與管理者管理者與環(huán)境學(xué)習(xí)目標(biāo)解釋什么是全球化1描述推動全球化的進(jìn)程2識別全球化對商業(yè)企業(yè)的意義3分析延緩全球化步伐的各種障礙4概述全球化帶給商業(yè)企業(yè)的利益5討論管理一家全球化企業(yè)的若干挑戰(zhàn)6觀察：印度呼叫！v這家位于印度的呼叫中心為美國企業(yè)處理顧客服務(wù)請求。在全球性的通信網(wǎng)絡(luò)出現(xiàn)之前，外包這樣一些服務(wù)活動幾乎是不可能的。v將制造活動外包給外國制造商不是一件新鮮事。很多美國公司幾十年來一直都是這么做的。但直到最近，才有股份公司將工作外包給海外第三方。v因?yàn)橛辛爽F(xiàn)代通信技術(shù)，這種情況正在發(fā)生改變。v以美國的個(gè)人納稅申報(bào)為例，直到21世紀(jì)初，美國所有的

2、個(gè)人納稅申報(bào)表還是由本國培訓(xùn)的會計(jì)師在國內(nèi)進(jìn)行匯編。觀察：印度呼叫v 隨后，一些小會計(jì)公司開始嘗試將與納稅申報(bào)表準(zhǔn)備工作相關(guān)的“單調(diào)乏味的苦差使”外包到印度。v 2003年，大約25000份納稅申報(bào)表在印度處理；2004年，這個(gè)數(shù)據(jù)是100000份；2005年，則超過了250000份。v 盡管與美國每年匯編的1.3億份個(gè)人納稅申報(bào)表相比，外包占的比重仍然很小，但行業(yè)專家預(yù)計(jì)這個(gè)數(shù)字會急劇增加。原因很簡單： （1）美國沒有足夠的受訓(xùn)會計(jì)師去處理每個(gè)報(bào)稅季節(jié)出現(xiàn)的排山倒海般的工作量； （2）外國的會計(jì)師更便宜印度會計(jì)師的平均工資只占其美國同行的很小比重； （3）因?yàn)橛《任挥诿绹牧硪话肭?，印度會?jì)

3、師可以在他們的美國同行睡覺的時(shí)候工作，將準(zhǔn)備時(shí)間縮短一半，而這就被轉(zhuǎn)換成了更好的顧客服務(wù)。3.1 全球化的進(jìn)程v全球化（globalization）是各國經(jīng)濟(jì)和商業(yè)體系日益深入交織的過程。v20世紀(jì)80年代以來，全球化進(jìn)程已經(jīng)明顯加速。主要有以下兩個(gè)原因： 國際貿(mào)易和對外直接投資壁壘降低； 通信與運(yùn)輸成本大幅下降。3.1 全球化的進(jìn)程v貿(mào)易及投資壁壘降低 只要商業(yè)或服務(wù)跨境銷售，就會發(fā)生國際貿(mào)易（international trade）。 對外直接投資（foreign direct investment）指的是以某個(gè)國家為基地的企業(yè)向另一個(gè)國家的商業(yè)活動進(jìn)行投資。 貿(mào)易壁壘主要有兩種形式：進(jìn)口

4、關(guān)稅和配額。關(guān)稅（tariffs）是對進(jìn)口商品所征收的稅，從而提高它們的價(jià)格，降低其競爭力。配額（quotas）是對從某個(gè)國家進(jìn)口的商品的數(shù)量限制。3.1 全球化的進(jìn)程 WTO的成員國現(xiàn)在已經(jīng)超過120個(gè)，包括所有重要的貿(mào)易國。關(guān)稅逐漸下降。區(qū)域性貿(mào)易協(xié)議(regional trade agreements)也急劇增長： 歐盟(EU)，目前成員國數(shù)量是30個(gè)。 中歐自由貿(mào)易區(qū)協(xié)定( Central European Free Trade Agreement, CEFTA)。1992年12月21日，捷克、波蘭、匈牙利和斯洛伐克的外長在波蘭克拉科夫市的瓦維爾宮簽署了建立自由貿(mào)易區(qū)的協(xié)定，1993年

5、1月1日，中歐自由貿(mào)易區(qū)協(xié)定正式生效。 北美自由貿(mào)易協(xié)議（NAFTA），美國、加拿大、墨西哥之間達(dá)成的是另一個(gè)重要的區(qū)域貿(mào)易協(xié)議。1994年簽訂，截至2004年NAFTA已經(jīng)取消三國間99%的商品關(guān)稅。 中國東盟自由貿(mào)易區(qū)，縮寫CAFTA是中國與東盟十國組建的自由貿(mào)易區(qū)。2010年1月1日貿(mào)易區(qū)正式全面啟動。 許多國家之間都有雙邊協(xié)定。3.1 全球化的進(jìn)程v貿(mào)易及投資壁壘降低 盡管WTO和各種經(jīng)濟(jì)區(qū)域集團(tuán)在消除對外直接投資（FDI）壁壘方面成績斐然，但迄今為止，大部分FDI壁壘的降低來自于雙邊協(xié)議，翻了12 番。 按照聯(lián)合國的統(tǒng)計(jì)，19912004年，全球在管理對外直接投資的法律方面進(jìn)行的23

6、92次修改中，93%為FDI創(chuàng)造出了更有利的環(huán)境。3.1 全球化的進(jìn)程v通信和運(yùn)輸成本大幅降低 電話費(fèi)、上網(wǎng)費(fèi)不斷降低。19301990年，紐約和倫敦間3分鐘電話成本從244.65美元降到3.32美元。到了1998年，消費(fèi)者個(gè)人的成本更是降至36美分，企業(yè)則還要低得多。事實(shí)上，通過互聯(lián)網(wǎng)，國際長途也就每分鐘幾美分的費(fèi)用。 網(wǎng)民人數(shù)，僅中國2010年11月底，4.5億人，比2009年增加了6600萬人。3.1 全球化的進(jìn)程v通信和運(yùn)輸成本大幅降低 20世紀(jì)50年代以來，運(yùn)輸技術(shù)方面也出現(xiàn)了好幾項(xiàng)重大創(chuàng)新。最重要的可能要算商用噴氣式飛機(jī)和巨型飛機(jī)的開發(fā)，集裝箱運(yùn)輸?shù)囊M(jìn)。集裝箱簡化了不同運(yùn)輸方式之

7、間的轉(zhuǎn)換；而通過減少不同地點(diǎn)間的到達(dá)時(shí)間，噴氣式飛機(jī)的出現(xiàn)已經(jīng)成功地將地球變小。 19201990年，美國進(jìn)口貨物每噸平均的海運(yùn)費(fèi)和港務(wù)費(fèi)從95美元降至29美元（按1990年的美元價(jià)值計(jì)算）美國境內(nèi)的鐵路運(yùn)輸成本從1985年3.04美分/噸千米降至2000年的2.3美分/噸千米，主要原因就是集裝箱的大范圍使用帶來了效率的提高。如今，進(jìn)行空運(yùn)的貨物也越來越多。19551999年，每噸千米的平均空運(yùn)收入下降了80%還多。截至2000年年初，空運(yùn)貨物占美國貿(mào)易價(jià)值的比重是28%，而1965年的這一數(shù)字是7%，從側(cè)面反映了空運(yùn)成本的下降。3.2 全球化的意義3.2 全球化的意義v截至2004年，各公司

8、的海外資產(chǎn)總量大約有90000億美元。v至少有70000家母公司，其海外子公司達(dá)到690000家，海外雇員總數(shù)將近5400萬人，創(chuàng)造的價(jià)值大約占全球GDP的1/10。v跨國公司的國外子公司的全球銷售估計(jì)有19萬億美元幾乎是全球商品及服務(wù)出口總值的兩倍，后者的總值為11萬億美元。3.2 全球化的意義v 生產(chǎn)全球化 生產(chǎn)全球化（globalization of production）是指利用在生產(chǎn)成本和質(zhì)量上的國別差異（如勞動、能源、土地和資金），在全球各地獲取商品或服務(wù)。通過這樣做，企業(yè)希望降低它們的整體成本結(jié)構(gòu)，改善產(chǎn)品質(zhì)量或功能，更有效地競爭。 波音777。八家日本供應(yīng)商分別生產(chǎn)機(jī)身、門、機(jī)

9、翼的零部件；一家新加坡供應(yīng)商生產(chǎn)前起落架艙門；三家意大利供應(yīng)商生產(chǎn)襟翼，等等?？偟膩碚f，777的價(jià)值中大約30%由國外公司生產(chǎn)。至于下一個(gè)機(jī)型787，全球化趨勢更加明顯，總價(jià)值的65%計(jì)劃外包給國外，其中35%將落戶三家較大的日本公司。 2003年12月，IBM宣布它將大約4300名軟件工程師的工作轉(zhuǎn)移至印度和中國（軟件生產(chǎn)被視為一種服務(wù)活動）。許多軟件公司現(xiàn)在用印度工程師對在美國設(shè)計(jì)的軟件進(jìn)行維護(hù)。觀察：通用電氣公司的全球供應(yīng)鏈v公司主要業(yè)務(wù)部門為飛機(jī)發(fā)動機(jī)集團(tuán)、動力系統(tǒng)集團(tuán)、家用電器、運(yùn)輸系統(tǒng)集團(tuán)、金融服務(wù)、資訊服務(wù)、全國廣播公司等服務(wù)、資訊服務(wù)、全國廣播公司等13個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)：個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)：

10、 8個(gè)工業(yè)集團(tuán)個(gè)工業(yè)集團(tuán) 4個(gè)金融集團(tuán)個(gè)金融集團(tuán) 1個(gè)新聞媒體個(gè)新聞媒體觀察：通用電氣公司的全球供應(yīng)鏈v北京一家醫(yī)院向通用電氣購買一臺X光機(jī)，交貨條件十分苛刻，要求一個(gè)月內(nèi)在北京交貨，否則將取消本次交易。v按照客戶的要求，通用電氣中國公司迅速啟動全球供應(yīng)鏈系統(tǒng)，嚴(yán)格履行了雙方的約定，順利交貨，得到了客戶的贊許，并打算再購入其他通用生產(chǎn)的醫(yī)療設(shè)備。觀察：通用電氣公司的全球供應(yīng)鏈v通用電氣醫(yī)療系統(tǒng)的這種光機(jī)的整機(jī)系統(tǒng)集成是在北京做的。這種產(chǎn)品需要采購 從中國內(nèi)地117個(gè)配件 從韓國和中國的臺灣4個(gè) 從歐洲國家4個(gè) 北美18個(gè) 在印度通用電氣的工廠中采購1個(gè)配件，為了做這個(gè)配件，通用電氣印度的這家工

11、廠又需要在當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)采購112個(gè)零件，并且要從東歐、北非、中國采購“第二級”配件 在墨西哥又有另外一個(gè)工廠專門生產(chǎn)適合光機(jī)的懸掛系統(tǒng)，這家當(dāng)?shù)仄髽I(yè)又需在墨西哥本地采購300多個(gè)配件，從美國和加拿大還要采購48個(gè)配件v 為了集成一臺光機(jī)整機(jī)，所需的719個(gè)配件要從全球76個(gè)公司采購，這就是一個(gè)全球供應(yīng)鏈。觀察：通用電氣公司的全球供應(yīng)鏈v通用電氣各個(gè)不同事業(yè)集團(tuán)的所有具體大類、型號產(chǎn)品都擁有這樣一個(gè)個(gè)完整的供應(yīng)鏈。通用電氣各產(chǎn)品的零部件都不是整機(jī)廠直接生產(chǎn)的，全部通過外包，而且都是外包到全世界的。v通用電氣家電系統(tǒng)銷售的微波爐一種產(chǎn)品就有600萬臺，全部通過采購，主要來源于韓國的和三星等公司，通用

12、電氣家電同時(shí)還從中國內(nèi)地大量采購電器。觀察：通用電氣公司的全球供應(yīng)鏈v 通用電氣公司的總裁韋爾奇常常講：“在全球的供應(yīng)鏈條上，通用電氣大多時(shí)候只是其中一個(gè)環(huán)節(jié)，當(dāng)通用電氣塑料集團(tuán)成為摩托羅拉手機(jī)、佳能打印機(jī)、蘋果電腦、聯(lián)想電腦等廠商的供應(yīng)商時(shí)，一樣要面對他們的殺價(jià)；而最終消費(fèi)者是一定要?dú)⒄麢C(jī)廠的價(jià)格。整個(gè)殺價(jià)的鏈條是完整的，所有環(huán)節(jié)降低成本的同時(shí)也是相互讓利的過程?！眝 自從通用電氣在采購部門開始讓它的供貨商采取網(wǎng)上拍賣的方式后，通用電氣從供貨商那里得到的報(bào)價(jià)當(dāng)年就下降了85%，扣除與協(xié)作商約定的共同分享部分，通用電氣的成本約降低3050%，有的項(xiàng)目竟達(dá)到了60%。3.2 全球化的意義v市場全

13、球化 市場全球化（globalization of markets）是將指歷史上截然不同的和彼此分離的國家市場融合為一個(gè)巨大的全球市場。 花旗集團(tuán)的信用卡、可口可樂的軟飲料、索尼的電視游戲、麥當(dāng)勞的漢堡、星巴克的咖啡，這些消費(fèi)產(chǎn)品都是被常常引用的這種趨勢的例子?；ㄆ旒瘓F(tuán)、可口可樂、索尼、麥當(dāng)勞和星巴克這樣的公司不只是這種趨勢的受益者，它們也對此推波助瀾。3.2 全球化的意義v技術(shù)：偉大的推動者 由于空運(yùn)成本大幅下降，生長在厄瓜多爾的玫瑰被采摘下來，24小時(shí)之后就能夠在紐約出售，而那個(gè)時(shí)候它們?nèi)匀粙善G欲滴。這在厄瓜多爾創(chuàng)造了一個(gè)20年前根本就不存在的產(chǎn)業(yè)向全世界供應(yīng)玫瑰。 美國的電視網(wǎng)絡(luò)，如CN

14、N、MTV和HBO的電視節(jié)目正在向許多國家播放，好萊塢的影片也在全世界放映。 在東京發(fā)現(xiàn)一家麥當(dāng)勞店已經(jīng)和在紐約一樣容易，在里約熱內(nèi)盧和柏林都可以買到iPod，在巴黎和舊金山也都可以買到Gap牛仔褲。3.3 全球化的限制因素v盡管全球化趨勢具有歷史必然性，但必須注意不能過分強(qiáng)調(diào)其重要性。全球化并非不可避免。v強(qiáng)大的限制因素正在減緩生產(chǎn)和市場的全球化步伐。v這些因素限制了管理者在全球范圍成本最低的地方進(jìn)行生產(chǎn)的能力，也限制了管理者將整個(gè)世界視為一個(gè)完全同質(zhì)市場的能力。3.3 全球化的限制因素v保護(hù)主義者的限制 支持國際貿(mào)易的論點(diǎn) 國際貿(mào)易帶來的收益遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其成本，而且國際貿(mào)易促進(jìn)經(jīng)濟(jì)增長，提高生

15、活標(biāo)準(zhǔn)。 在一些行業(yè)，比如服裝，自由貿(mào)易盡管導(dǎo)致會失去一些就業(yè)機(jī)會，但提供了低價(jià)服裝，且在其他行業(yè)得到補(bǔ)償，比如美國的飛機(jī)、藥品、軟件等。 持反對的意見 許多政界人士和媒體評論人已經(jīng)提出國際貿(mào)易破壞了工作機(jī)會，將生產(chǎn)活動外包給外國等同于出口，挖空美國經(jīng)濟(jì)（CNN評論員盧多布斯頓頻繁地表達(dá)出這樣的擔(dān)心）。 間接地表明隨著發(fā)達(dá)國家的工資標(biāo)準(zhǔn)被不斷壓低，全球化正在鼓勵(lì)“競次”（race to the bottom）。3.3 全球化的限制因素v消費(fèi)者行為的國別差異 美國的汽車市場完全不同與歐洲市場。在歐洲開車，你很少在路上看見美國人鐘愛的大型越野車(SUV)。對此有兩個(gè)很好的解釋：歐洲的燃料價(jià)格高得多

16、，相比汽車空間和動力，人們更看重節(jié)能；歐洲的歷史名城街道狹窄，停車點(diǎn)稀少，這也使得小型車更加實(shí)用。 美國人更愿意將手機(jī)視為一種通話工具，而不是能夠發(fā)送電子郵件和瀏覽網(wǎng)頁的工具。發(fā)送短信和瀏覽網(wǎng)頁的功能在亞洲和歐洲廣受歡迎。3.3 全球化的限制因素v商業(yè)體系的國別差異 在制藥行業(yè)，美國人對電視上的藥品廣告司空見慣，但在許多國家，直接針對消費(fèi)者的藥品廣告受到法律禁止（理由是這樣的廣告干擾了醫(yī)患關(guān)系）。 在西方，聯(lián)合利華出售的洗衣液及肥皂都是在美國超市司空見慣的大瓶包裝，但在向印度和非洲大部分貧困國家，同樣產(chǎn)品的包裝會小得多，因?yàn)楫?dāng)?shù)氐南M(fèi)者沒有購買大瓶包裝的經(jīng)濟(jì)實(shí)力。3.3 全球化的限制因素v社會

17、文化的差異 社會文化（social culture），是生活在同一社會的人們所共同持有的價(jià)值觀及規(guī)范的體系。 關(guān)于婦女在社會中所扮演的角色、酒精的消費(fèi)（在沙特是非法的）、時(shí)間的性質(zhì)、宗教與政府的聯(lián)系等，沙特人與許多美國人的觀點(diǎn)大相庭徑。 在美國，商務(wù)交談的雙方慣常距離是58英尺，在拉丁美洲則是35英尺。許多北美人在談話中下意識地感覺到拉丁美洲人正在侵犯自己的私人空間，于是一邊談話一邊往后退。美國人可能感到拉丁美洲人有些咄咄逼人，反過來，拉丁美洲人則可能將這樣的后退視為疏遠(yuǎn)和冷漠。結(jié)果就是不同文化的商界人士之間缺乏一種融洽的氣氛，這不能不說是一種遺憾。3.4 “走向全球”帶來的好處v市場的拓展

18、星巴克在1996年成立第一家海外店，當(dāng)時(shí)美國的本土店大約有700家。截至2005年，公司在美國之外的34個(gè)國家擁有的店面總數(shù)超過了3200家（美國本土店面超過7000家）。 許多公司在國內(nèi)開發(fā)出某種核心技能，然后運(yùn)用到當(dāng)?shù)馗偁帉κ秩狈ο嗤寄艿膰馐袌?，依靠該?xiàng)技能賺取更多的利潤。麥當(dāng)勞、寶潔等。3.4 “走向全球”帶來的好處v規(guī)模經(jīng)濟(jì)的實(shí)現(xiàn) 與全球市場相關(guān)聯(lián)的是規(guī)模更大的銷售基礎(chǔ)，這使企業(yè)可以獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)，降低成本，增加利潤。 一般而言，通過同時(shí)服務(wù)于國內(nèi)市場和國際市場，公司可以更加充分地利用自己的生產(chǎn)設(shè)備。3.4 “走向全球”帶來的好處v區(qū)位經(jīng)濟(jì)的實(shí)現(xiàn) 地域經(jīng)濟(jì)（location econ

19、omy）產(chǎn)生于對區(qū)位差異的開發(fā)利用；這種經(jīng)濟(jì)也源于在最優(yōu)地域開展的商業(yè)活動（只要運(yùn)輸成本和貿(mào)易壁壘因素許可）。 將某項(xiàng)商業(yè)活動放在最適宜的地方會產(chǎn)生下列兩種效果中的一種：降低該項(xiàng)活動的成本；使公司增加最終產(chǎn)品的價(jià)值，更好地區(qū)別于競爭產(chǎn)品。 全球經(jīng)濟(jì)中，管理者們所面臨的任務(wù)是審視公司各種不同的活動，決定在全球范圍內(nèi)如何進(jìn)行空間布局，實(shí)現(xiàn)地域經(jīng)濟(jì)。3.4 “走向全球”帶來的好處v全球性學(xué)習(xí) 在國內(nèi)開了發(fā)有價(jià)值的能力，然后再轉(zhuǎn)移到國外進(jìn)行運(yùn)營。 對已經(jīng)建立海外市場運(yùn)營部門的更加成熟的跨國公司來說，海外部門也能夠開發(fā)出有價(jià)值的能力。 跨國公司全球運(yùn)營網(wǎng)絡(luò)的任何一處地方都能夠培育能力。觀察：法國麥當(dāng)勞的

20、改變v 對法國銷售額的低增長，當(dāng)?shù)氐奶卦S經(jīng)營商不僅改進(jìn)了菜單，還改進(jìn)了店面設(shè)計(jì)和餐館主題。v 無處不在的金色拱門不見了，許多以前作為這家快餐店招牌的實(shí)用桌椅和其他塑料制品也不復(fù)存在。v 在法國，很多麥當(dāng)勞快餐店鋪設(shè)了硬木地板，外露墻磚，甚至還采用了扶手椅。全法國大約930家麥當(dāng)勞將近一半已經(jīng)提高了裝修標(biāo)準(zhǔn)，與美國的麥當(dāng)勞有了巨大差別。菜單也發(fā)生了變化，包括了高檔三明治，例如意式雞肉面包，定價(jià)比普通漢堡高出30%。v 在實(shí)行這樣的改變之后，同一家店面的年銷售增長率從1%提高到了3.4%。v 麥當(dāng)勞總部對此印象深刻，正在考慮讓其他增長緩慢的市場也采取類似的改變措施，包括美國本土的市場。3.5 全球

21、企業(yè)的管理挑戰(zhàn)v當(dāng)某家公司開始走向全球時(shí)，它需要作出一系列決策，這些決策問題是國內(nèi)的管理者不會面臨的： 將世界視為單一市場，還是在不同國家間實(shí)施產(chǎn)品定制化； 進(jìn)入國外市場的最佳模式； 不同的商業(yè)活動在空間上如何布局； 如何更好地管理子公司。3.5 全球企業(yè)的管理挑戰(zhàn)v全球標(biāo)準(zhǔn)化與本地化 管理者面臨的最重要的決策之一就是：將世界視為單一市場，還是為不同的國家量身定制不同的產(chǎn)品。 當(dāng)某家公司將世界視為單一市場，在全球各地出售同樣的基礎(chǔ)產(chǎn)品時(shí)，我們說他執(zhí)行的是全球標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略（global standardization strategy）。 當(dāng)某家公司根據(jù)國家或地區(qū)差異調(diào)整產(chǎn)品供給或營銷信息時(shí)，我們

22、則說它執(zhí)行的是當(dāng)?shù)囟ㄖ苹瘧?zhàn)略（local customization strategy）。 可口可樂；觀察：本土化進(jìn)程中的屈臣氏v 屈臣氏個(gè)人護(hù)理用品商店（以下簡稱屈臣氏），是現(xiàn)階段亞洲地區(qū)最具規(guī)模的個(gè)人護(hù)理用品連鎖店，也是全球最大的保健及美容產(chǎn)品零售商和香水及化妝品零售商之一。v 不僅聚集了眾多世界頂級品牌，而且還自己開發(fā)生產(chǎn)了1500余種自有品牌。v 屈臣氏目前在亞洲以及歐洲的36個(gè)市場、1800個(gè)城市共擁有18個(gè)零售品牌，超過7900間零售店鋪，每星期在為全球超過2500萬人提供著個(gè)人護(hù)理用品服務(wù)。v 截止2009年2月底，屈臣氏在亞洲的門店總數(shù)超過了1500家，其中在中國大陸的門店總數(shù)

23、也已經(jīng)突破400家了。 觀察：本土化進(jìn)程中的屈臣氏v 1989年4月，屈臣氏在北京開設(shè)內(nèi)地第一家門店。v 屈臣氏的自有品牌品種也由最初的200多種增加到今天的1500多種。屈臣氏中國公司建立了物流中心。v 截止2009年2月底，在中國的店鋪數(shù)量已經(jīng)達(dá)到了432家，在2009年要開出120家全新店鋪。 v http:/ “屈臣氏”不過是一家超市。假若按照目前國內(nèi)的超市模式來衡量的話，“屈臣氏”甚至連一家社區(qū)24小時(shí)中小型商場超市都比不上。v 為了更方便顧客，以女性為目標(biāo)客戶的屈臣氏將貨架的高度從1.65米降低到1.40米。更將走廊的寬度適當(dāng)增大，增加顧客選擇的時(shí)間和舒適度。v 店面顏色更多使用淺

24、色，讓顧客更容易興奮起來。v 每家屈臣氏個(gè)人護(hù)理店均清楚地劃分為不同的售貨區(qū)，商品分門別類，擺放整齊，便于顧客挑選。v 在商品的陳列方面，屈臣氏注重其內(nèi)在的聯(lián)系和邏輯性，按化妝品護(hù)膚品美容用品護(hù)發(fā)用品時(shí)尚用品藥品的分類順序擺放。v 屈臣氏還在不同的分類區(qū)域推出不同的新產(chǎn)品和促銷商品，讓顧客在店內(nèi)不時(shí)有新發(fā)現(xiàn)，從而激發(fā)顧客的興趣。 觀察：MTV的本土化v MTV成立于1981年8月1日，為MTV電視網(wǎng)（MTV Networks）的營業(yè)項(xiàng)目之一，其資金來自于華納音樂集團(tuán)（Warner Communications）和美國運(yùn)通公司（American Express）。它之后由維亞康姆公司買下，成為一

25、個(gè)完全為其擁有的子公司。v 在MTV中可以看到音樂錄像帶、年輕VJ、玩世不恭的臺詞、對特殊搖滾演唱會的推廣、有關(guān)樂團(tuán)的新聞與紀(jì)錄片，這些都讓MTV受到年輕觀眾的歡迎，并且成為推廣新型搖滾樂以及搖滾樂手的領(lǐng)導(dǎo)者。v 有些認(rèn)為自己是“真正的音樂家”的人，會將MTV視為被過度制造的無趣流行音樂。有些人認(rèn)為MTV驅(qū)動了流行文化。觀察：MTV的本土化v 從1987年MTV歐洲臺開播以來，MTV一直在向北美的之外的地區(qū)進(jìn)行擴(kuò)張。盡管在美國國內(nèi)取得了巨大成功，MTV的全球擴(kuò)張剛開始并不順利。v 1987年，它在歐洲吸入了一個(gè)完全美國化的綜藝節(jié)目，美國的管理者們天真地以為歐洲人會非常歡迎美國節(jié)目。v 事實(shí)證明

26、，盡管歐洲人對少數(shù)幾個(gè)全球性巨星懷有共同的興趣，但他們的喜好卻非常本土化。在德國流行的未必會在英國流行，歐洲人對在美國喜聞樂見的音樂節(jié)目不感興趣。v 很快，歐洲本地出現(xiàn)了很多模仿MTV的音樂臺，它們專注于本國的音樂，搶走了MTV的觀眾和廣告。v 正如音樂電視網(wǎng)的董事長湯姆福來斯頓所說：“我們在團(tuán)結(jié)和凝聚觀眾方面所做的工作不夠深入，效果差強(qiáng)人意?！庇^察：MTV的本土化v 1995年，MTV改變戰(zhàn)略，在歐洲分地區(qū)播放不同的節(jié)目（現(xiàn)在有八個(gè)頻道），并在全球其他地方實(shí)行同樣的本地化戰(zhàn)略。v 亞洲，在印度有一個(gè)印地英語頻道，在日本有一個(gè)日語頻道，等等。所有頻道在外觀上都保持了美國版本那種狂熱的風(fēng)格，但大

27、多數(shù)內(nèi)容現(xiàn)在已經(jīng)本地化了。v 在意大利，MTV Kitchen將烹調(diào)和音樂融合在一起。v 在巴西播放的Erotica,組織了一群年輕人討論兩性問題。v 印度頻道推出了21個(gè)家庭表演的節(jié)目，由講“印地英語”的本地人主持；比較暢銷的節(jié)目還包括：MTV Cricket in control,適合在流行板球的國家播放；MTV houseful,專門追蹤印地語影片中的明星（印度擁有除好萊塢之外最大的電影產(chǎn)業(yè)）；MTV Bakra,效仿Candid Camera。v 本地化的努力把觀眾從當(dāng)?shù)氐哪７抡呤种袚屃嘶貋?，為MTV賺取了巨大利潤。3.5 全球企業(yè)的管理挑戰(zhàn)v 進(jìn)入模式 進(jìn)入國外市場主要有五種模式：出

28、口、許可、特許、與東道國企業(yè)建立合資公司以及設(shè)立全資子公司。 出口（exporting），指在國內(nèi)制造產(chǎn)品，然后運(yùn)送到另一個(gè)國家。 許可（licensing），指一家企業(yè)準(zhǔn)許某家外國企業(yè)在某個(gè)國家或某個(gè)地區(qū)生產(chǎn)自己的產(chǎn)品，并已被許可方的銷售收入為基礎(chǔ)收取使用費(fèi)。 特許（franchising）與許可類似，但在此授予外國企業(yè)的不是制造實(shí)體商業(yè)，而是以某著特定模式提供服務(wù)的權(quán)利。特許在快餐企業(yè)（如麥當(dāng)勞）和國際旅店連鎖企業(yè)中比較常見。 合資企業(yè)（joint venture），指在公司及其國外合作方之間就共同出資在當(dāng)?shù)亟⒁患倚缕髽I(yè)而達(dá)成的協(xié)議。 全資子公司（wholly owned subsidi

29、ary），指由公司百分之百出資的國外子公司。3.5 全球企業(yè)的管理挑戰(zhàn)v活動的布局 將企業(yè)的各種活動放置在什么地方也是關(guān)鍵決策。 將一家企業(yè)的活動分布在全球范圍內(nèi)最有效率的地方會更具競爭優(yōu)勢。 做出正確的選擇有兩個(gè)步驟： 必須將企業(yè)的運(yùn)營劃分為單獨(dú)的步驟或活動如產(chǎn)品設(shè)計(jì)、采購、生產(chǎn)、營銷、銷售、服務(wù)和客戶管理等。 考慮到諸如勞動力成本、基礎(chǔ)設(shè)施、關(guān)稅壁壘、匯率和戰(zhàn)略導(dǎo)向等諸多因素之后，每一項(xiàng)營銷活動都必須在最佳地點(diǎn)開展。 需要評估某項(xiàng)活動在指定地點(diǎn)開展的成本及在某一地點(diǎn)產(chǎn)品能增值多少。3.5 全球企業(yè)的管理挑戰(zhàn)v跨國企業(yè)的人員管理 管理跨國企業(yè)的員工是管理者們所面臨的最困難的工作之一。以活動分

30、布在許多國家的成熟型跨國企業(yè)為例。管理者必須決定進(jìn)行國外經(jīng)營活動最恰當(dāng)?shù)娜藛T配備，尤其是，在經(jīng)營地的高層管理者是由外國（或東道國）的公民擔(dān)任，還是由來自母國的員工擔(dān)任。 如果一家公司使用母國的員工或常被稱為外派人員（expatriates）的那些人，它必須讓他們?yōu)楹Ｍ馊温毺崆白龊脺?zhǔn)備，并確保他們最終返回母國的相關(guān)事宜。 配偶不能適應(yīng)，管理者本人不能適應(yīng)，或其他家庭問題是主要原因。 外派人員很少因?yàn)椴环瞎ぷ鞯募夹g(shù)要求而失敗。 在印度，嚴(yán)格的社會等級化意味著管理人員被視為專家，不應(yīng)該向下屬尋求幫助。3.5 全球企業(yè)的管理挑戰(zhàn)v跨國企業(yè)的人員管理 管理者也必須決定怎樣的人員配備及管理開發(fā)可以更好地

31、利用他們的人力資源。 許多跨國企業(yè)都趨向于采用人員配備全球中心型（geocentric staffing）政策配備子公司人員，在整個(gè)組織內(nèi)部為重要職位物色最佳的人選，不論國籍。 人員配備民族中心型（ethnocentric staffing）所有重要的管理職位由母國公民擔(dān)任。 人員配備多元中心型（polycentric staffing）所有重要的管理職位由東道國公民擔(dān)任。觀察：v1992年，RichardSanford任楊森公司總經(jīng)理，而PeterSchuster為他的助手。vSchuster由于熟悉中國語言和文化，又娶了中國妻子，因此在工作中深受中國文化影響，管理中注重人際關(guān)系，甚至于為一

32、位中國員工被解雇求情。vSanford先生則認(rèn)為，美國文化比較優(yōu)越，它給中國帶來了新思想和創(chuàng)新精神，跨國管理人員要以母國文化為準(zhǔn)則，不能為當(dāng)?shù)匚幕d，否則將會喪失管理效率和工作效率。v由此，兩人在日常管理工作中就產(chǎn)生了沖突。首都鋼鐵：海外秘魯發(fā)展明鑒 v 1992年冬，首鋼斥資1.18億美元收購秘魯鐵礦。v 由于我國鐵礦資源貧乏，走向海外成為首鋼的必然選擇。走向海外不止有一條路。寶鋼、鞍鋼選擇的是購買海外的鐵礦石，首鋼則采取直接收購戰(zhàn)略。v 被首鋼選定的這家秘魯鐵礦前身始建于50年代初期。由于經(jīng)營不善，并受到80年代世界性經(jīng)濟(jì)蕭條的影響，企業(yè)瀕臨破產(chǎn)。藤森出任秘魯總統(tǒng)后推行私有化政策，該礦

33、首當(dāng)其沖，成為秘魯私有化后出售的第一家國有大型企業(yè)。v 1992年12月，首鋼為拓展海外事業(yè)，實(shí)現(xiàn)跨國經(jīng)營目標(biāo)，以1.18億美元中標(biāo)，購買了該公司98.4%的股權(quán)，獲得了無限期開發(fā)、利用礦區(qū)內(nèi)所有礦產(chǎn)資源的權(quán)利。觀察：首都鋼鐵：海外秘魯發(fā)展明鑒 v 秘鐵”礦區(qū)面積670.7平方公里，資源豐富，已探明的礦山儲備14.2億噸。礦石品位高，含鐵量在50%以上，大部分為可見礦脈，可完全露天開采。v 雖然“秘鐵”素有“礦業(yè)天堂”的美稱，但首鋼上億美元的支出還是受到質(zhì)疑，就連首鋼人自己獲知此礦標(biāo)的價(jià)僅為幾千萬美元時(shí)，同樣有著難言的尷尬和遺憾。v 當(dāng)然，這或許就是首鋼對秘魯鐵礦志在必得所必須付出的代價(jià)。不過

34、，人算不如天算。v 后來，馬爾科納礦區(qū)接連發(fā)現(xiàn)銅礦資源，除采礦過程中產(chǎn)生的伴生銅外，1997年在馬爾科納以北的胡斯塔地區(qū)發(fā)現(xiàn)了極富開采價(jià)值的銅礦，給了首鋼一個(gè)驚喜。v 經(jīng)儲備勘測，該銅礦的邊界品位平均在1%4%，個(gè)別地方甚至達(dá)到15%19%，深部出現(xiàn)原生銅礦的跡象，揭示出“秘鐵”良好的發(fā)展前景。v “秘鐵”已將開發(fā)、回收銅的工作擺上了重要議程。(我國是銅資源貧乏的國家，按通常標(biāo)準(zhǔn)，品位達(dá)到0.5%就具有開采價(jià)值。)觀察：首都鋼鐵：海外秘魯發(fā)展明鑒 v 中國和秘魯社會制度不同，風(fēng)俗習(xí)慣和人的觀念各異，各種沖突在所難免。首鋼購買“秘鐵”后第一年，出于與當(dāng)?shù)毓M織搞好關(guān)系的良好愿望，邀請他們到北京

35、參觀訪問。而這些工會領(lǐng)導(dǎo)人一返回秘魯，就提出按照中國社會主義企業(yè)的模式給秘方員工增加福利。v 在不了解當(dāng)?shù)叵嚓P(guān)法律的情況下，同企業(yè)工會組織簽訂了多達(dá)35項(xiàng)的福利條款協(xié)議，同意給予首鋼秘鐵職工及其家屬全部享有免費(fèi)醫(yī)療、免費(fèi)教育、免費(fèi)居住和免費(fèi)水電等福利待遇。這些要求不僅遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于秘魯法律的要求，而且高于發(fā)達(dá)國家和我國法律的要求，企業(yè)為此付出了高昂的成本v 這一事例給“秘鐵”的教訓(xùn)深刻。他們由此意識到，“秘鐵”是在特定的環(huán)境中經(jīng)營企業(yè)，在員工眼里，首鋼是資方，勞資雙方的斗爭是不以人的意志為轉(zhuǎn)移的。觀察：首都鋼鐵：海外秘魯發(fā)展明鑒 v 在秘魯，工人罷工幾乎是家常便飯，這種在國內(nèi)根本遇不到的情況曾經(jīng)讓“

36、秘鐵”深感憂慮。1996年“秘鐵”發(fā)生長達(dá)42天的工會領(lǐng)導(dǎo)員工集體罷工事件。v 幾年的成長，“秘鐵”已經(jīng)知道該如何應(yīng)對，他們專門組織力量研究當(dāng)?shù)胤伞⒎ㄒ?guī)，并以其為武器與對方據(jù)理力爭。最終，不僅工會提出的無理要求被一一駁回，還修改了部分不合理的集體協(xié)議，從而有效抑制了工資、福利增長過快。更重要的是在當(dāng)?shù)剡M(jìn)一步擴(kuò)大了首鋼的影響，樹立起了中國人的權(quán)威。秘魯工會勢力強(qiáng)大，慣用罷工手段解決增加工資及福利待遇問題。v 經(jīng)過努力，目前“秘鐵”正式員工總數(shù)已由開始時(shí)的2900多人，精簡到1400多人；在秘魯工作的中方管理人員也由最初的180多人精簡到27人。人工成本占總運(yùn)營成本的比例比過去降低8.1%。觀察

37、：首都鋼鐵：海外秘魯發(fā)展明鑒 v 對任何企業(yè)來說，依靠降低成本獲取利益都是天經(jīng)地義的。然而在“秘鐵”，同是降成本，卻有著與國內(nèi)不一樣的內(nèi)容。一張紙兩面用，少花錢，多辦事，這些在國內(nèi)被廣泛應(yīng)用的降成本手段，在“秘鐵”推行起來，常常遇到阻力。v 秘魯員工從不關(guān)心成本，認(rèn)為那是老板的事。為此，“秘鐵”各級領(lǐng)導(dǎo)沒少花費(fèi)精力。如今這種狀況已經(jīng)有了較大改善。盡管今日的“秘鐵”仍然受到秘魯政治動蕩不安、政策法律多變等多種原因困擾，但總的來說，“秘鐵”已經(jīng)站穩(wěn)腳跟，對許多問題已能從容應(yīng)對。vhttp:/ ：“一石五鳥一石五鳥”之效？之效？（一）v 在華人企業(yè)通過收購活動開展國際化的道路上，明基鎩羽而歸，TCL

38、還在收拾殘局，聯(lián)想盡管海外市場也仍然在繼續(xù)下滑和虧損，但似乎一切還在掌控過程中。是聯(lián)想的管理能力更強(qiáng)？還是聯(lián)想采取了更好的措施？或者說區(qū)別在于聯(lián)想收購的是美國企業(yè)而明基、TCL收購的是歐洲企業(yè)？可是聯(lián)想首先動的裁員手術(shù)也是發(fā)生在原IBMPCD的歐洲部分，激烈的文化沖突為什么沒有在聯(lián)想的身上發(fā)生？ （二）v事實(shí)上，在收購之前，聯(lián)想的國際化記錄比明基和TCL都要差，TCL至少還在越南市場取得了成功，也有一定的外銷比例，而聯(lián)想除了失敗的主板業(yè)務(wù)之外，海外市場可以說顆粒無收。 v從文化差異上，做為IT行業(yè)的鼻祖，IBM人的文化優(yōu)越感以及和聯(lián)想之間的文化落差也要大于明基和西門子以及TCL和湯姆遜之間，高

39、傲的IBM人怎么就甘心接受聯(lián)想的擺布？（三）v那么一個(gè)很重要的原因就是聯(lián)想的并購活動始終得到了IBM本部的大力支持和配合，從并購宣布時(shí)候內(nèi)部的溝通，以及以阿梅里奧為代表的原戴爾管理層的進(jìn)入，都得到了IBM方面的積極配合，包括為一些被替代的高管在IBM體系內(nèi)重新安排職位。只是IBM的配合使得聯(lián)想避免了并購之后可能發(fā)生的文化沖突。 （四）v可以說，IBM把PC業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)讓給聯(lián)想，不是一賣了之，而是“扶上馬，送一程”，最初過來的IBM高管倒像是“護(hù)花使者”，走還是留，一切決定于聯(lián)想是否需要。 （五）v關(guān)鍵是，IBM為什么要對聯(lián)想實(shí)施這樣的保護(hù)？當(dāng)然這也可以歸結(jié)為雙方談判的一個(gè)條件，或者說是IBM的企業(yè)文

40、化使然。但I(xiàn)BM和IBM人不是圣人，而是一個(gè)利益體，IBM采取這樣的做法肯定有它的利益在。v可以假設(shè)，把聯(lián)想送向國際化征程中包含著IBM的巨大戰(zhàn)略利益。 （六）v最直接的認(rèn)識，是IBM剝離了一塊不適合自己經(jīng)營的業(yè)務(wù)，而專注于核心業(yè)務(wù)的發(fā)展壯大，還收回了一部分資金。如果從這個(gè)角度，這個(gè)轉(zhuǎn)讓就只是一個(gè)交易，事實(shí)上，在這個(gè)并購已經(jīng)過去了一年多時(shí)候，看看IT行業(yè)發(fā)生的變化，我們可以逐漸清晰的體會出IBM的戰(zhàn)略意圖，也可以說是戰(zhàn)略陰謀。 （七）v王者爭霸，就要把現(xiàn)有霸主給拉下來，打破英特爾、微軟、戴爾形成的“鐵三角”格局。 v急于做強(qiáng)卻處于徘徊期的聯(lián)想進(jìn)入IBM的視野，成為了IBM實(shí)施行業(yè)結(jié)構(gòu)再造戰(zhàn)略的最佳打手。 （八）v第一，改變聯(lián)想的發(fā)展方向，讓