華為任職資格管理全案

1、職位與任職資格管理職位與任職資格管理專業(yè)人員專業(yè)人員人力資源管理部人力資源管理部20042004年年5 5月月目目 錄錄一、根底知識一、根底知識二、職位管理二、職位管理三、任職資格管理三、任職資格管理更多文檔資源在更多文檔資源在管理資料，考試資料，房地產(chǎn)，管理資料，考試資料，房地產(chǎn)，籌劃等應(yīng)用文書籌劃等應(yīng)用文書想網(wǎng)賺月薪想網(wǎng)賺月薪5000嗎嗎 QQ1509057653謝謝瀏覽謝謝瀏覽 精彩正文在下頁精彩正文在下頁一、一、 根底知識根底知識1.1 價(jià)值鏈價(jià)值鏈1.2 職位的概念職位的概念1.3 任職資格的概念任職資格的概念1.1 1.1 價(jià)值鏈價(jià)值鏈員工個(gè)人績效實(shí)現(xiàn)過程員工個(gè)人績效實(shí)現(xiàn)過程組織目

2、標(biāo)個(gè)人行為過程工作成果個(gè)人績效個(gè)人目標(biāo)衡量體系組織制度、政策、文化需要?jiǎng)訖C(jī)外界環(huán)境行為方案特性、觀念知識、技能組織目標(biāo)衡量體系客觀因素任務(wù)、責(zé)任、條件等反響反響信息調(diào)整價(jià)值鏈與價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值鏈與價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值鏈價(jià)值鏈價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值創(chuàng)造價(jià)價(jià)值值評評價(jià)價(jià)價(jià)值回報(bào)目標(biāo)、責(zé)任、條件政策、文化動(dòng)機(jī)、特性、觀念知識、技能外界環(huán)境行為績效組織績效價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值評價(jià)價(jià)值回報(bào)業(yè)績考核能力認(rèn)證職位評估華為公司價(jià)值評價(jià)體系華為公司價(jià)值評價(jià)體系價(jià)值鏈價(jià)值鏈1.21.2職位的概念職位的概念 職位(Jobs/Roles)組織架構(gòu)(Structure)策略/規(guī)劃(Strategy)組織使命/目的Organization Purpo

3、se1、職位的產(chǎn)生、職位的產(chǎn)生含義：職位是組織機(jī)構(gòu)的根本單位，職位存在的目的是因?yàn)樗鼈兪锹鋵?shí)組織使命的具體承擔(dān)者，并為人與工作之間架設(shè)了橋梁。特點(diǎn)：p動(dòng)態(tài)的：當(dāng)組織策略和結(jié)構(gòu)機(jī)構(gòu)發(fā)生變化時(shí)，職位也將發(fā)生變化。p但并不否認(rèn)其明確性和固定性。2、職位的含義與特點(diǎn)、職位的含義與特點(diǎn)p職位屬于組織：職位的存在不取決于任職者。目的和應(yīng)負(fù)責(zé)任是職位特征，而風(fēng)格、方法和表現(xiàn)是人的特征。p職位面向結(jié)果：職位是根據(jù)組織戰(zhàn)略目標(biāo)而設(shè)置的從外部看必須有輸出結(jié)果從內(nèi)部看必須有應(yīng)負(fù)責(zé)任p職位是任職者正從事任務(wù)及活動(dòng)的組合3、職位的性質(zhì)、職位的性質(zhì) 任職資格任職資格是指在特定的工作領(lǐng)域內(nèi)，根據(jù)任職標(biāo)準(zhǔn)，對工作人員工作活動(dòng)

4、能力的證明。任職資格一是指在現(xiàn)實(shí)工作環(huán)境中完成任務(wù)的能力，二是指按企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)來滿足業(yè)績要求的能力。任職資格表達(dá)了組織需要，也表達(dá)了任職者的職位勝任能力，是決定個(gè)人績效的內(nèi)部關(guān)鍵所在。任職資格是動(dòng)態(tài)的，隨著企業(yè)及業(yè)界的開展而開展。1、任職資格的含義、任職資格的含義1.3 1.3 任職資格的概念任職資格的概念影響個(gè)人績效的因素外界因素外部環(huán)境外部環(huán)境(不可控)內(nèi)部因素組織因素個(gè)人因素組織目標(biāo)組織目標(biāo)任務(wù)、責(zé)權(quán)分配任務(wù)、責(zé)權(quán)分配組織政策、制度組織政策、制度組織文化組織文化技能技能知識經(jīng)驗(yàn)知識經(jīng)驗(yàn)社會角色、價(jià)值觀社會角色、價(jià)值觀自我觀念自我觀念個(gè)性特征個(gè)性特征動(dòng)機(jī)動(dòng)機(jī)2 2、影響個(gè)人績效的因素、影響個(gè)人

5、績效的因素人力資源專家和企業(yè)經(jīng)理們在實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，影響員工工作績效的因素，不僅僅是知識、技能，還有員工的工作動(dòng)機(jī)、價(jià)值觀、工作態(tài)度、個(gè)人特質(zhì)等因素1.3 1.3 任職資格的概念任職資格的概念技技能能知知識識社社會會角角色色、價(jià)價(jià)值值觀觀自自我我形形象象特特性性動(dòng)動(dòng)機(jī)機(jī)3、素質(zhì)的冰山模型、素質(zhì)的冰山模型二、二、 職位管理職位管理2.1 職位分析職位分析2.2 職類劃分職類劃分2.3 職位評估職位評估2.4 職位職級表職位職級表2.5 職位體系維護(hù)職位體系維護(hù)2.6 崗位配置模型崗位配置模型p職位分析就是對職位相關(guān)信息的收集、加工和處理過程p職位分析的是崗位，而不是這個(gè)崗位上的任職者p收集有關(guān)職位內(nèi)

6、容及職位之間關(guān)系的信息p分析并整理上述信息p以簡潔和系統(tǒng)的方式介紹信息通常為職位說明書2.22.2職位分析職位分析1、職位分析的含義、職位分析的含義 組織分析職位信息收集文件化職位分析是一個(gè)過程職位分析是一個(gè)過程信息來源：信息來源：本人、主管、組織設(shè)計(jì)部門、合作伙伴分析的主要方面：分析的主要方面：組織機(jī)構(gòu)、環(huán)境、職位的主要活動(dòng)、下屬活動(dòng)的性質(zhì)、框架和范圍、工作關(guān)系、挑戰(zhàn)、人員要求2、信息來源與分析內(nèi)容、信息來源與分析內(nèi)容組織結(jié)構(gòu)分析：組織結(jié)構(gòu)分析：該職位所屬的部門如何與整個(gè)組織相適應(yīng)并效勞于整個(gè)組織；該職位所屬的部門如何與整個(gè)組織相適應(yīng)并效勞于整個(gè)組織；該職位向誰報(bào)告；該職位向誰報(bào)告；向同一級

7、報(bào)告的其他職位。向同一級報(bào)告的其他職位。環(huán)境分析環(huán)境分析:找出該機(jī)構(gòu)這一部門提交什么東西以及向誰提交找出該機(jī)構(gòu)這一部門提交什么東西以及向誰提交背景信息背景信息技術(shù)、市場、地理、法規(guī)、歷史等等技術(shù)、市場、地理、法規(guī)、歷史等等它們構(gòu)成整它們構(gòu)成整個(gè)大背景個(gè)大背景產(chǎn)品、效勞產(chǎn)品、效勞組織結(jié)構(gòu)與環(huán)境分析組織結(jié)構(gòu)與環(huán)境分析主要活動(dòng)分析：主要活動(dòng)分析：任職者提供的效勞或產(chǎn)品是什么？通過什么工作來提供這些產(chǎn)品或效勞任職者提供的效勞或產(chǎn)品是什么？通過什么工作來提供這些產(chǎn)品或效勞的？的？該職位專業(yè)、技術(shù)和管理方面的內(nèi)容；該職位專業(yè)、技術(shù)和管理方面的內(nèi)容；該職位的創(chuàng)造革新該職位的創(chuàng)造革新 局部。局部。下屬活動(dòng)分析

8、：下屬活動(dòng)分析：分析員應(yīng)找出哪些職位向該任職者報(bào)告及報(bào)告的目的是什么？任職者與下屬打交道的性質(zhì)和范圍是什么？任職者如何管理和控制下屬的活動(dòng)？主要活動(dòng)與下屬活動(dòng)分析主要活動(dòng)與下屬活動(dòng)分析該職位發(fā)揮作用或行使職權(quán)的主要依據(jù)：如公司的指示、規(guī)那么、慣例、政策和策略；任職者所能做出決定的權(quán)力大小，例如就開支、工作方法、工作人員、方案、程序等等做出決定；確定任職者獨(dú)立行動(dòng)、與他人協(xié)商或提交上級管理機(jī)構(gòu)解決問題的范圍?？蚣芎头秶治隹蚣芎头秶治龉ぷ麝P(guān)系分析：工作關(guān)系分析：上級：向上提交的問題和決定，及上級界定和限制所述職位的方式；該職位任職者向誰匯報(bào)問題？該部門之內(nèi)的其他人，如同事、其他部門該部門之外的

9、人工作挑戰(zhàn)分析：工作挑戰(zhàn)分析：分析員應(yīng)詢問該職位的任職者：分析員應(yīng)詢問該職位的任職者：“在這個(gè)職位上你遇到的最大的挑戰(zhàn)在這個(gè)職位上你遇到的最大的挑戰(zhàn)是什么？，從而了解所遇到的困難的性質(zhì)。是什么？，從而了解所遇到的困難的性質(zhì)。工作關(guān)系與挑戰(zhàn)分析工作關(guān)系與挑戰(zhàn)分析要了解該職位要求什么條件，而非現(xiàn)在的任職者可能具備什么條件 “如果你到外邊為這一職位進(jìn)行招聘，你會找什么樣的人？人員要求分析人員要求分析訪談之前訪談安排合理、事先了解一下任職者所在部門的相關(guān)背景知識 開始訪談促進(jìn)訪談詢問態(tài)度、不要誘導(dǎo)但可試探、回憶、傾聽埋怨但不表態(tài)、聽清言外之意、平等 作筆記 結(jié)束訪談3、訪談、訪談你必須要預(yù)計(jì)到訪談對象

10、可能會很緊張，你應(yīng)在訪談一開始就沒法克服影響有效交流的任何障礙。務(wù)必使訪談對象了解訪談的原因、預(yù)期的結(jié)果及其最終目的，并禮貌地解答訪談對象提出的任何問題，消除他的疑慮。強(qiáng)調(diào)你的作用是協(xié)助任職者說明該職位的全部工作范圍，而不是判斷工作的準(zhǔn)確性或價(jià)值。訪談開始訪談開始提出開放式問題：什么？怎么樣？為什么？提供保障：回聲反響、明確防止提出有傾向性的問題澄清含混不清的話將專業(yè)細(xì)節(jié)減到最少訪談要點(diǎn)訪談要點(diǎn)你問一個(gè)問題時(shí)，應(yīng)采取一種詢問態(tài)度，而不應(yīng)是咄咄逼人的態(tài)度。你不應(yīng)該表現(xiàn)出贊成或不贊成而應(yīng)表現(xiàn)出好奇心和對其人的狀況的關(guān)心。注意不要問誘導(dǎo)性問題暗示希望獲得某種答復(fù)的總是有些人總想給予他們認(rèn)為你想要的答

11、復(fù)，而不是在不受誘導(dǎo)時(shí)他們會真正作出的答復(fù)。但是，當(dāng)你感到你尚末充分掌握一個(gè)主題或活動(dòng)的意義時(shí)，也不要怕提出試探性的補(bǔ)充問題。你的目的是要對職位有充分的了解。如果你“回憶你是如何看待這項(xiàng)職位那就是檢查你的印象并確信你自己頭腦中并沒有一幅誤導(dǎo)的圖景，它往往能幫助你進(jìn)行了解，并使任職者感到放心。促進(jìn)訪談促進(jìn)訪談傾聽對方的埋怨，但要不置可否你在提問時(shí)，要等待答復(fù)不要主宰討論傾聽“言外之意。那些沒有說出的、只是暗示或是非常委婉地說出的事情可能很重要記住那種非言語交流：姿勢、手勢、眼神所有這些都能傳達(dá)信息設(shè)法作為一個(gè)平等的人而非上級或下級那樣去進(jìn)行訪談即使訪談對象可能意識到你在機(jī)構(gòu)中的地位如果你不了解訪

12、談對象所談的有關(guān)他/她的職位的技術(shù)方面，不要怕請他用外行人易懂的語言把它解釋一遍在整個(gè)訪談過程中你將需要作詳盡的筆記： 筆記要公開記并向訪談對象解釋你需要記下來以幫助記憶 不要怕要求對方重述一遍有些要點(diǎn)，以便你“能夠記下來，但同樣不要太投入而想把每個(gè)字都記下來，那樣你就會漏掉任職者一直在說的某些話的一局部，也不要不斷地打斷他的話作筆記作筆記在最后結(jié)束訪談前：務(wù)必使訪談對象知道這一過程的以后階段是什么。說明你可能還需要再去找訪談對象，以使弄清楚你在編寫草稿時(shí)可能出現(xiàn)的問題。結(jié)束訪談結(jié)束訪談職位說明書是以假設(shè)干要素描述職位的一種簡潔、通用的形式職位說明書是職位分析的直接輸出結(jié)果職位說明書是招聘、培

13、訓(xùn)、晉升、薪酬、考核等工作的重要參考依據(jù)4、職位說明書、職位說明書職位的目的職位對組織的獨(dú)一無二的奉獻(xiàn)和作用主要應(yīng)負(fù)責(zé)任關(guān)鍵績效衡量職位的工作范圍任職要求該職位需要的最低認(rèn)可專業(yè)資格、學(xué)歷、特殊訓(xùn)練、經(jīng)驗(yàn)、素質(zhì)等。工作匯報(bào)關(guān)系該職位的直接主管、同僚、直接下屬等。職位說明書內(nèi)容職位分析的要素主要包括：職位說明書內(nèi)容職位說明書內(nèi)容職位說明書模板職位說明書模板當(dāng)職位或職位內(nèi)容名稱、應(yīng)負(fù)責(zé)任、匯報(bào)關(guān)系等發(fā)生變化時(shí)，需要撰寫或修訂職位說明書。一撰寫修訂條件1、組織結(jié)構(gòu)變化引起職位的新增、合并、撤消等；2、職位名稱未變，但因業(yè)務(wù)變化、流程重整等引起職位內(nèi)容如職位目的、匯報(bào)關(guān)系、應(yīng)負(fù)責(zé)任、任職要求等發(fā)生變化

14、。職位說明書的撰寫與修訂職位說明書的撰寫與修訂二撰寫修訂流程二撰寫修訂流程1、提出需求、提出需求經(jīng)部門主管同意后，制定撰寫修訂方案經(jīng)部門主管同意后，制定撰寫修訂方案2、撰寫修訂、撰寫修訂由熟悉該職位的人員主管、本職位任職者、下屬至少三人以上由熟悉該職位的人員主管、本職位任職者、下屬至少三人以上組成修訂小組，進(jìn)行撰寫與修訂。組成修訂小組，進(jìn)行撰寫與修訂。3、評審、評審人力資源部門組織各業(yè)務(wù)部門相關(guān)業(yè)務(wù)主管，對職位說明書內(nèi)容進(jìn)行評人力資源部門組織各業(yè)務(wù)部門相關(guān)業(yè)務(wù)主管，對職位說明書內(nèi)容進(jìn)行評審和驗(yàn)收。審和驗(yàn)收。4、發(fā)布上網(wǎng)、發(fā)布上網(wǎng)通過相關(guān)評審后，人力資源部門統(tǒng)一進(jìn)行發(fā)布，并上網(wǎng)更新。通過相關(guān)評審

15、后，人力資源部門統(tǒng)一進(jìn)行發(fā)布，并上網(wǎng)更新。寫好職位說明書是各級主管必備的根底技能之一。職位說明書擬訂的主要責(zé)任人是直接主管，審核是更上級主管，職位分析員主要是要確定職位類型和職位等級，并對職位說明書的格式標(biāo)準(zhǔn)負(fù)責(zé)。報(bào)酬怎樣報(bào)酬員工？績效管理何為績效考察重點(diǎn)繼任計(jì)劃機(jī)構(gòu)的繼任要求評估怎樣評估員工？選拔/再分配怎樣判斷候選人資格？職位培訓(xùn)職位的培訓(xùn)需求職職位位說說明明職位說明書的作用職位說明書的作用三級管理、四級管理、五級管理系統(tǒng)、軟件、硬件、技術(shù)支援、IT、制造、質(zhì)量管理 .銷售、產(chǎn)品、營銷籌劃、營銷工程、市場財(cái)經(jīng)、公共關(guān)系方案、流程管理、人力資源、財(cái)經(jīng)、采購、秘書 .2.22.2職類劃分職類劃

16、分裝配、調(diào)測、物料、檢驗(yàn)、設(shè)備、技術(shù)員 .參見華為人字200204號文件職位類別職位類別職位評估得分知能得分解決問題得分應(yīng)負(fù)責(zé)任得分2.32.3職位評估職位評估2.42.4職位職位- -職級表職級表職位職位-職級對照表產(chǎn)生的原因職級對照表產(chǎn)生的原因面向客戶的流程型工作模式，最終的工作職責(zé)落在職位上。面向客戶的流程型工作模式，最終的工作職責(zé)落在職位上?；诼毼坏男匠牦w系前提：工作崗位相對穩(wěn)定，工作職責(zé)和工作內(nèi)容基于職位的薪酬體系前提：工作崗位相對穩(wěn)定，工作職責(zé)和工作內(nèi)容較長時(shí)間相對保持不變。較長時(shí)間相對保持不變。橫向：對工作職責(zé)在內(nèi)容上相近程度長有所不同、所需知識及技能屬橫向：對工作職責(zé)在內(nèi)容上

17、相近程度長有所不同、所需知識及技能屬于同一體系，需解決問題屬于同一業(yè)務(wù)領(lǐng)域的職位進(jìn)行歸類管理，便于同一體系，需解決問題屬于同一業(yè)務(wù)領(lǐng)域的職位進(jìn)行歸類管理，便于業(yè)務(wù)水平的提升于業(yè)務(wù)水平的提升縱向：用相同的尺度從知識和技能、解決問題及應(yīng)負(fù)責(zé)任三個(gè)方面去縱向：用相同的尺度從知識和技能、解決問題及應(yīng)負(fù)責(zé)任三個(gè)方面去衡量公司各職類的職位，確定各職位對公司的奉獻(xiàn)。衡量公司各職類的職位，確定各職位對公司的奉獻(xiàn)。將所有職位按類別及對公司的奉獻(xiàn)的大小匯總那么得出職級對照表。將所有職位按類別及對公司的奉獻(xiàn)的大小匯總那么得出職級對照表。HAYHAY級級技術(shù)職位技術(shù)職位營銷職位營銷職位（待定）（待定）營銷工程職位營銷

18、工程職位專業(yè)職位專業(yè)職位秘書職位秘書職位212019技術(shù)專家18主任工程師高級營銷經(jīng)理17高級工程師營銷經(jīng)理高級專員16高級工程師營銷經(jīng)理高級專員行政助理15工程師工程師專員初級行政助理14工程師工程師專員高級秘書13助理工程師助理工程師助理專員秘書職位職位-職級對照表職級對照表職位管理與維護(hù)體系薪酬框架職位名稱規(guī)范設(shè)立級別結(jié)構(gòu)崗位與人對應(yīng)對應(yīng)薪酬范圍職位分析職類劃分職位清理職位評估2.52.5職位體系維護(hù)職位體系維護(hù)u部門反映技術(shù)崗位配置模型與崗位空缺方案透明度不度，研發(fā)任職資格缺少一套分層總量控制的自我約束的鼓勵(lì)機(jī)制。u研發(fā)干部部組織各部門和專家組，設(shè)計(jì)了適合于業(yè)務(wù)領(lǐng)域、平臺領(lǐng)域、和各功能

19、領(lǐng)域的的技術(shù)崗位配置模型；明確各領(lǐng)域/業(yè)務(wù)部門為崗位配置比例控制的責(zé)任主體；以技術(shù)崗位配置模型為理想牽引，考慮到人員成長的逐步過程，制訂未來假設(shè)干年的崗位配置比例控制調(diào)整方案，并在崗位配置基線根底上適當(dāng)放量形成資格認(rèn)證方案，使得各領(lǐng)域/部門建立起自我約束的任職資格分層比例控制運(yùn)作機(jī)制。2.62.6崗位配置模型崗位配置模型1 1、崗位配置模型設(shè)計(jì)的必要性、崗位配置模型設(shè)計(jì)的必要性2 2、崗位配置模型設(shè)計(jì)方法、崗位配置模型設(shè)計(jì)方法組建以研發(fā)干部部、研發(fā)質(zhì)量部、二級部門管理辦代表和質(zhì)量部代表為組建以研發(fā)干部部、研發(fā)質(zhì)量部、二級部門管理辦代表和質(zhì)量部代表為組員的研發(fā)技術(shù)崗位配置模型設(shè)計(jì)工作組。研發(fā)干函

20、組員的研發(fā)技術(shù)崗位配置模型設(shè)計(jì)工作組。研發(fā)干函200331號號業(yè)務(wù)部組、平臺組、功能部門結(jié)合三三制組織架構(gòu)和流程活開工作量分業(yè)務(wù)部組、平臺組、功能部門結(jié)合三三制組織架構(gòu)和流程活開工作量分析，設(shè)計(jì)初步的模型方案。析，設(shè)計(jì)初步的模型方案。研發(fā)干部部共組織四次評審，評審過程中業(yè)務(wù)部門充分參與，評審采用研發(fā)干部部共組織四次評審，評審過程中業(yè)務(wù)部門充分參與，評審采用專家評審和交叉評審的方式，對模型作了優(yōu)化與修訂。專家評審和交叉評審的方式，對模型作了優(yōu)化與修訂。3 3、技術(shù)崗位配置模型設(shè)計(jì)過程、技術(shù)崗位配置模型設(shè)計(jì)過程u明確技術(shù)崗位配置比例控制的責(zé)任主體為各領(lǐng)域明確技術(shù)崗位配置比例控制的責(zé)任主體為各領(lǐng)域/

21、部門部門 u未來假設(shè)干年未來假設(shè)干年5年的逐步分批調(diào)整原那么，并確定減速調(diào)整年的逐步分批調(diào)整原那么，并確定減速調(diào)整u制訂技術(shù)崗位配置比例調(diào)整方案制訂技術(shù)崗位配置比例調(diào)整方案u資格放量形成資格認(rèn)證復(fù)核方案資格放量形成資格認(rèn)證復(fù)核方案u按照資格認(rèn)證復(fù)核方案組織認(rèn)證，按照配置比例方案進(jìn)行崗位聘用按照資格認(rèn)證復(fù)核方案組織認(rèn)證，按照配置比例方案進(jìn)行崗位聘用和職級調(diào)整和職級調(diào)整 4 4、技術(shù)崗位配置比例控制、技術(shù)崗位配置比例控制u技術(shù)崗位配置模型比例控制的責(zé)任主體是各領(lǐng)域技術(shù)崗位配置模型比例控制的責(zé)任主體是各領(lǐng)域/業(yè)務(wù)部門，部門業(yè)務(wù)部門，部門要承擔(dān)這種壓力和責(zé)任要承擔(dān)這種壓力和責(zé)任u員工任職資格評定除了資

22、格標(biāo)準(zhǔn)的絕對標(biāo)準(zhǔn)外，還要依據(jù)崗位配員工任職資格評定除了資格標(biāo)準(zhǔn)的絕對標(biāo)準(zhǔn)外，還要依據(jù)崗位配置比例的相對標(biāo)準(zhǔn)置比例的相對標(biāo)準(zhǔn)u對于現(xiàn)有崗位配置到達(dá)崗位配置模型比例的，員工不能再晉升對于現(xiàn)有崗位配置到達(dá)崗位配置模型比例的，員工不能再晉升除非有下降；對于超出崗位配置模型比例的，員工要流出或除非有下降；對于超出崗位配置模型比例的，員工要流出或級別要降低。級別要降低。5 5、技術(shù)崗位配置比例控制責(zé)任主體、技術(shù)崗位配置比例控制責(zé)任主體u 考慮到人員的成長是一個(gè)逐步的過程，方案用未來假設(shè)干年5年的時(shí)間將現(xiàn)有人員逐步分批調(diào)整到位u 經(jīng)過調(diào)查，部門反響由于目前不合理情況較多，要解決歷史問題；逐步放緩比急剎車穩(wěn)妥

23、，建議采取減速調(diào)整。63%部門贊成，推薦方式u 無論采用何種方式，部門每年每級實(shí)際晉升比例控制在一定比例以下u 控制的基線是比例，實(shí)際操作中有升有降，最后反映為綜合晉升比例調(diào)整方式第一年第二年第三年第四年第五年減速調(diào)整25%22.5%20%17.5%15%勻速調(diào)整20%20%20%20%20%6 6、技術(shù)崗位配置調(diào)整方式、技術(shù)崗位配置調(diào)整方式附：職位管理工作依據(jù)附：職位管理工作依據(jù)已簽發(fā)：華為公司職位維護(hù)管理規(guī)定華為人字【2001】9號華為公司職位類別劃分華為人字【2002】4號職位與任職資格信息編碼規(guī)那么華為人字【2002】7號華為公司職位職級管理規(guī)定華為人字【2003】6號附件：職位職級對

24、照表職位說明書模板組織匯報(bào)關(guān)系圖職位變化申報(bào)匯總表職位評估表職位評估時(shí)用三、三、 任職資格管理任職資格管理3.1 任職資格管理的目的任職資格管理的目的3.2 任職資格管理的原那么任職資格管理的原那么3.3 任職資格等級任職資格等級3.4 任職資格與職位的對應(yīng)關(guān)系任職資格與職位的對應(yīng)關(guān)系3.5 任職資格標(biāo)準(zhǔn)任職資格標(biāo)準(zhǔn)3.6 任職資格認(rèn)證任職資格認(rèn)證3.7 任職資格運(yùn)作方案任職資格運(yùn)作方案3.8 任職資格與職業(yè)開展通道任職資格與職業(yè)開展通道3.9 任職資格與薪酬任職資格與薪酬鼓勵(lì)員工不斷提高其職位勝任能力，促進(jìn)組織績效和員工個(gè)人績效的持續(xù)改進(jìn)。樹立有效培訓(xùn)和自我學(xué)習(xí)的標(biāo)桿，以資格標(biāo)準(zhǔn)不斷牽引員工

25、終生學(xué)習(xí)、不斷改進(jìn)，保持公司的持續(xù)性開展。推動(dòng)做實(shí)的人不斷提高水平，引導(dǎo)有水平的人做實(shí)，按做實(shí)給予評價(jià)。3.13.1任職資格管理的目的任職資格管理的目的 職位管理為根底職位管理為根底 任職資格以支撐公司的業(yè)務(wù)為根本出發(fā)點(diǎn)，其管理、評價(jià)、提升任職資格以支撐公司的業(yè)務(wù)為根本出發(fā)點(diǎn)，其管理、評價(jià)、提升均以職位需要為依據(jù)。均以職位需要為依據(jù)。 任職能力為核心任職能力為核心 任職資格關(guān)注的核心是員工任職能力的提升。任職資格關(guān)注的核心是員工任職能力的提升。 關(guān)注績效優(yōu)秀的員工關(guān)注績效優(yōu)秀的員工 任職資格為績效優(yōu)秀的員工提供更多的開展時(shí)機(jī)。任職資格為績效優(yōu)秀的員工提供更多的開展時(shí)機(jī)。3.23.2任職資格管理

26、的原那任職資格管理的原那么么技術(shù)任職資格分為技術(shù)任職資格分為6級：級：1級級6級級營銷任職資格分為營銷任職資格分為6級：級：1級級6級級專業(yè)任職資格分為專業(yè)任職資格分為5級：級：1級級5級級管理任職資格分為管理任職資格分為3級：級：3級級5級級每級分為四等：職業(yè)等、普通等、根底等、預(yù)備等表達(dá)在任職資格結(jié)果中職業(yè)等普通等基礎(chǔ)等預(yù)備等1級2級3級4級5級6級基層業(yè)務(wù)人員基層業(yè)務(wù)人員骨干骨干專家專家3.33.3任職資格等級任職資格等級任職資格等級定義任職資格等級定義角色角色級別級別定義定義基層業(yè)務(wù)人員一級二級骨干三級核心骨干四級專家五級資深專家六級具有本專業(yè)的一些根本知識或單一領(lǐng)域的某些知識點(diǎn)；在適

27、當(dāng)指導(dǎo)下能夠完成單項(xiàng)或局部的業(yè)務(wù)。具有本專業(yè)根底的和必要的知識、技能，這些知識和技能已經(jīng)在工作中屢次得以實(shí)踐；在適當(dāng)指導(dǎo)的情況下，能夠完成多項(xiàng)的或復(fù)雜的業(yè)務(wù)，在例行情況下能夠獨(dú)立運(yùn)作。具有本專業(yè)某一領(lǐng)域全面的良好的知識和技能，在某一方面是精通的；能夠獨(dú)立、成功、熟練地完本錢領(lǐng)域一個(gè)子系統(tǒng)的工作任務(wù)，并能有效指導(dǎo)他人工作。精通本專業(yè)某一領(lǐng)域的知識和技能，熟悉其他領(lǐng)域的知識；能夠指導(dǎo)本領(lǐng)域內(nèi)的一個(gè)子系統(tǒng)有效地運(yùn)行，對于本子系統(tǒng)內(nèi)復(fù)雜的、重大的問題，能夠通過改革現(xiàn)有的程序/方法來解決之，熟悉其他子系統(tǒng)運(yùn)作。精通本專業(yè)多個(gè)領(lǐng)域的知識和技能；能夠準(zhǔn)確把握本領(lǐng)域的開展趨勢，指導(dǎo)整個(gè)體系的有效運(yùn)作，能夠指導(dǎo)

28、本領(lǐng)域內(nèi)的重大、復(fù)雜的問題解決。 能夠洞悉本領(lǐng)域的開展方向，并提出具有戰(zhàn)略性的指導(dǎo)思想。 3.43.4任職資格與職位的對應(yīng)關(guān)系任職資格與職位的對應(yīng)關(guān)系工程師高級工程師主任工程師助理工程師軟件軟件軟件軟件主任工程師軟件職類職類職位名稱職位名稱軟件類 二級軟件類 一級軟件類 四級軟件類 三級軟件類 五級軟件類 六級資格類資格類 資格級資格級任職要求技術(shù)職位技術(shù)職位銷售工程師客戶經(jīng)理高級客戶經(jīng)理助理工程師銷售銷售銷售銷售資深客戶經(jīng)理銷售職類職類職位名稱職位名稱銷售類 一級銷售類 二級資格類資格類 資格級資格級任職要求營銷職位國內(nèi)暫時(shí)營銷職位國內(nèi)暫時(shí)銷售類 四級銷售類 三級軟件類 五級工程師高級工程師

29、助理工程師方案方案方案職類職類職位名稱職位名稱方案類 二級方案類 一級方案類 四級方案類 三級資格類資格類 資格級資格級任職要求專業(yè)職位專業(yè)職位任任職職資資格格標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)根本條件根本條件核心標(biāo)準(zhǔn)核心標(biāo)準(zhǔn)參考項(xiàng)參考項(xiàng)現(xiàn)從事職位現(xiàn)從事職位專業(yè)經(jīng)驗(yàn)專業(yè)經(jīng)驗(yàn)績效績效必備知識必備知識行為行為技能技能素質(zhì)素質(zhì)品德品德個(gè)性特征個(gè)性特征1. 1. 任職資格標(biāo)準(zhǔn)的結(jié)構(gòu)任職資格標(biāo)準(zhǔn)的結(jié)構(gòu)3.53.5任職資格標(biāo)準(zhǔn)任職資格標(biāo)準(zhǔn)2. 2. 任職資格標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容任職資格標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容根本條件包括：現(xiàn)從事職位、專業(yè)經(jīng)驗(yàn)、績效用于初步判斷是否可以申請某一級任職資格認(rèn)證 現(xiàn)從事職位現(xiàn)從事職位 每一職位非操作族均有關(guān)于任職資格的要求參見

30、職位說每一職位非操作族均有關(guān)于任職資格的要求參見職位說明書。根據(jù)員工目前從事的職位，判斷任職者可以申請認(rèn)證的任明書。根據(jù)員工目前從事的職位，判斷任職者可以申請認(rèn)證的任職資格類別、級別。職資格類別、級別。根本條件根本條件績效績效 衡量過程行為的結(jié)果，重點(diǎn)考察從事現(xiàn)職位最近一年的績效考衡量過程行為的結(jié)果，重點(diǎn)考察從事現(xiàn)職位最近一年的績效考核結(jié)果。核結(jié)果。 對于申請資格級別晉升的員工，通常要求近期績效在二次對于申請資格級別晉升的員工，通常要求近期績效在二次“良好、二次良好、二次“正常以上。正常以上。專業(yè)經(jīng)驗(yàn)專業(yè)經(jīng)驗(yàn)本專業(yè)領(lǐng)域工作經(jīng)歷、成功經(jīng)驗(yàn)或關(guān)鍵事件并非指工齡。防止論本專業(yè)領(lǐng)域工作經(jīng)歷、成功經(jīng)驗(yàn)或

31、關(guān)鍵事件并非指工齡。防止論資排輩，對于局部業(yè)績優(yōu)秀、能力成長較快的人員，可以突破專業(yè)經(jīng)資排輩，對于局部業(yè)績優(yōu)秀、能力成長較快的人員，可以突破專業(yè)經(jīng)驗(yàn)的要求。驗(yàn)的要求。級別級別最低專業(yè)經(jīng)驗(yàn)要求最低專業(yè)經(jīng)驗(yàn)要求一級一級從事本專業(yè)領(lǐng)域工作一年以上二級二級已獲得該類或相關(guān)任職資格一級后，繼續(xù)從事本專業(yè)領(lǐng)域工作一年以上三級三級已獲得該類或相關(guān)任職資格二級后，繼續(xù)從事本專業(yè)領(lǐng)域工作二年以上四級四級已獲得該類或相關(guān)任職資格三級后，繼續(xù)從事本專業(yè)領(lǐng)域工作二年以上五級五級已獲得該類或相關(guān)任職資格四級后，繼續(xù)從事本專業(yè)領(lǐng)域工作二年以上各類任職資格標(biāo)準(zhǔn)在此根底上，制訂更為詳細(xì)的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)要求。如：關(guān)于參與某類工程經(jīng)驗(yàn)

32、、承擔(dān)某種角色的要求；完成某種任務(wù)的要求。核心標(biāo)準(zhǔn)核心標(biāo)準(zhǔn)核心標(biāo)準(zhǔn)包括：知識、技能、行為、素質(zhì)用于衡量能否獲得資格的主要標(biāo)尺知識是各類任職資格標(biāo)準(zhǔn)的必須具備的；可以根據(jù)職位特點(diǎn)對技能、行為、素質(zhì)進(jìn)行選擇組合，但至少包括其中一種。知識知識技能技能素質(zhì)素質(zhì)行為行為知識知識 勝任職位工作所必須具備的知識，包括業(yè)務(wù)根底理勝任職位工作所必須具備的知識，包括業(yè)務(wù)根底理論知識、公司相關(guān)規(guī)章制度、流程、業(yè)務(wù)知識。論知識、公司相關(guān)規(guī)章制度、流程、業(yè)務(wù)知識。 我應(yīng)該掌握哪些知識呢？我應(yīng)該掌握哪些知識呢？ 各類職位關(guān)于必備知識的要求，可以從任職資格標(biāo)各類職位關(guān)于必備知識的要求，可以從任職資格標(biāo)準(zhǔn)、職位說明書、相關(guān)培

33、訓(xùn)大綱中得悉。準(zhǔn)、職位說明書、相關(guān)培訓(xùn)大綱中得悉。 如何才能掌握？如何才能掌握？ 知識的掌握通常要參加相關(guān)培訓(xùn)、自我學(xué)習(xí)獲得。知識的掌握通常要參加相關(guān)培訓(xùn)、自我學(xué)習(xí)獲得。 怎樣認(rèn)證？怎樣認(rèn)證？ 對知識的認(rèn)證方式有：考試網(wǎng)上考試、書面考對知識的認(rèn)證方式有：考試網(wǎng)上考試、書面考試、辯論、培訓(xùn)記錄等。試、辯論、培訓(xùn)記錄等。技能技能 勝任職位工作所必須具備的技能，包括通用技能、勝任職位工作所必須具備的技能，包括通用技能、專業(yè)技能、相關(guān)工具技術(shù)的使用等。專業(yè)技能、相關(guān)工具技術(shù)的使用等。 我應(yīng)該掌握哪些技能呢？我應(yīng)該掌握哪些技能呢？ 各類職位關(guān)于技能的要求，可以從任職資格標(biāo)準(zhǔn)、各類職位關(guān)于技能的要求，可以

34、從任職資格標(biāo)準(zhǔn)、職位說明書、相關(guān)培訓(xùn)大綱中得悉。職位說明書、相關(guān)培訓(xùn)大綱中得悉。 如何才能掌握？如何才能掌握？ 技能的掌握通常要通過日常工作的積累、相關(guān)人員技能的掌握通常要通過日常工作的積累、相關(guān)人員的輔導(dǎo)、培訓(xùn)等方式獲得。的輔導(dǎo)、培訓(xùn)等方式獲得。 怎樣認(rèn)證？怎樣認(rèn)證？ 對技能的認(rèn)證方式有：評議主管評議、小組評對技能的認(rèn)證方式有：評議主管評議、小組評議、辯論、考試、關(guān)鍵事件等。議、辯論、考試、關(guān)鍵事件等。行為行為 勝任職位的成功關(guān)鍵工作步驟，是通過對整體工勝任職位的成功關(guān)鍵工作步驟，是通過對整體工作過程的分析、總結(jié)、歸納得出的。作過程的分析、總結(jié)、歸納得出的。 我應(yīng)該按照哪些行為標(biāo)準(zhǔn)完成工作？

35、我應(yīng)該按照哪些行為標(biāo)準(zhǔn)完成工作？ 各類職位的行為標(biāo)準(zhǔn)，可以參照相關(guān)任職資格標(biāo)準(zhǔn)。各類職位的行為標(biāo)準(zhǔn)，可以參照相關(guān)任職資格標(biāo)準(zhǔn)。 怎樣認(rèn)證？怎樣認(rèn)證？ 對行為的認(rèn)證方式有：評議主管評議、小組評對行為的認(rèn)證方式有：評議主管評議、小組評議、辯論、關(guān)鍵事件、工作記錄等。議、辯論、關(guān)鍵事件、工作記錄等。素質(zhì)素質(zhì) 勝任職位工作所必須具備的素質(zhì)。已建立素質(zhì)模型的職位，勝任職位工作所必須具備的素質(zhì)。已建立素質(zhì)模型的職位，可將素質(zhì)要求參加任職資格標(biāo)準(zhǔn)；未建立素質(zhì)模型的職位，根可將素質(zhì)要求參加任職資格標(biāo)準(zhǔn)；未建立素質(zhì)模型的職位，根據(jù)職位要求給員工素質(zhì)牽引，員工需要不斷調(diào)自己以完成組織據(jù)職位要求給員工素質(zhì)牽引，員工

36、需要不斷調(diào)自己以完成組織賦予的使用和角色。賦予的使用和角色。 我所從事的職位要求具備哪些素質(zhì)？我所從事的職位要求具備哪些素質(zhì)？ 各類職位關(guān)于素質(zhì)的要求，可以從任職資格標(biāo)準(zhǔn)、職位說各類職位關(guān)于素質(zhì)的要求，可以從任職資格標(biāo)準(zhǔn)、職位說明書中得悉。明書中得悉。 如何才能提高自身素質(zhì)？如何才能提高自身素質(zhì)？ 員工可以有意識地不斷調(diào)整自身的行為方式、思維模式、員工可以有意識地不斷調(diào)整自身的行為方式、思維模式、價(jià)值觀，使得自己逐步滿足職位或角色的需要。價(jià)值觀，使得自己逐步滿足職位或角色的需要。 怎樣認(rèn)證？怎樣認(rèn)證？ 對素質(zhì)的認(rèn)證方式有：行為事件訪談等。對素質(zhì)的認(rèn)證方式有：行為事件訪談等。參考項(xiàng)參考項(xiàng)參考項(xiàng)包

37、括：品德、個(gè)性特征品德品德 資格評定的重要參考項(xiàng)，以關(guān)鍵事件支撐品德的評價(jià)個(gè)性特征個(gè)性特征 員工在工作中表現(xiàn)出來的特性，在認(rèn)證復(fù)核過程中予以標(biāo)識，主要用于崗位配置時(shí)進(jìn)行參考。 不寫在任職資格標(biāo)準(zhǔn)中。第一局部第一局部 概述概述第二局部第二局部 級別角色定位和根本條件級別角色定位和根本條件 第三局部第三局部 標(biāo)準(zhǔn)核心內(nèi)容模型標(biāo)準(zhǔn)核心內(nèi)容模型 第四局部第四局部 標(biāo)準(zhǔn)核心內(nèi)容描述標(biāo)準(zhǔn)核心內(nèi)容描述 一、必備知識一、必備知識 二、行為標(biāo)準(zhǔn)二、行為標(biāo)準(zhǔn) 三、技能標(biāo)準(zhǔn)三、技能標(biāo)準(zhǔn) 四、素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)四、素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn) 第五局部第五局部 附那么附那么 3. 3. 任職資格標(biāo)準(zhǔn)模板任職資格標(biāo)準(zhǔn)模板準(zhǔn)建立原那么準(zhǔn)建立原那么1基

38、于職類原那么：與職位類別劃分保持一致?；诼氼愒敲矗号c職位類別劃分保持一致。2業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)原那么：源于業(yè)務(wù)開展的需要，并隨著公司業(yè)務(wù)開展，業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)原那么：源于業(yè)務(wù)開展的需要，并隨著公司業(yè)務(wù)開展，不斷優(yōu)化。不斷優(yōu)化。3牽引性原那么：能夠指導(dǎo)員工的日常工作，促進(jìn)員工不斷工作牽引性原那么：能夠指導(dǎo)員工的日常工作，促進(jìn)員工不斷工作能力。能力。4可區(qū)分原那么：各類資格級別的劃分，應(yīng)有明顯的區(qū)分度?？蓞^(qū)分原那么：各類資格級別的劃分，應(yīng)有明顯的區(qū)分度。任職資格級別設(shè)置原那么任職資格級別設(shè)置原那么 各類任職資格級別根據(jù)其相應(yīng)類別的職位要求設(shè)置，最高級別不超各類任職資格級別根據(jù)其相應(yīng)類別的職位要求設(shè)置，最高級別不

39、超過相應(yīng)類別的最高職位要求。過相應(yīng)類別的最高職位要求。4. 4. 任職資格標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)的原那么任職資格標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)的原那么標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)需求分析標(biāo)準(zhǔn)撰寫與評審試認(rèn)證與定稿標(biāo)準(zhǔn)簽發(fā)與發(fā)布5. 5. 任職資格標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)程序任職資格標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)程序任職資格標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)日常工作，改進(jìn)績效作為對員工進(jìn)行培訓(xùn)的依據(jù)，提高員工任職能力 任職資格認(rèn)證與復(fù)核，需對照任職資格標(biāo)準(zhǔn) 招聘可根據(jù)與擬聘崗位任職資格標(biāo)準(zhǔn)確定考查標(biāo)準(zhǔn)。6. 6. 任職資格標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)用任職資格標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)用職位說明書資格標(biāo)準(zhǔn)-了解職位說明書學(xué)習(xí)資格標(biāo)準(zhǔn)主管輔導(dǎo)參加培訓(xùn)積極承擔(dān)工作任務(wù)注重經(jīng)驗(yàn)積累周邊鍛煉、輪崗資格認(rèn)證/復(fù)核持續(xù)改進(jìn)獲得資格任職資格XX類X級X等1. 1. 任

40、職資格管理過程任職資格管理過程3.63.6任職資格認(rèn)證任職資格認(rèn)證輔導(dǎo)培訓(xùn)持續(xù)改進(jìn)認(rèn)證/職位實(shí)踐積累申請/推薦條件審核認(rèn)證評議意見反響結(jié)果評審任職資格管理循環(huán)任職資格管理循環(huán)能力提升績效管理績效管理申請條件申請條件審核審核資格認(rèn)證五步曲個(gè)人申請個(gè)人申請主管推薦主管推薦測試測試/評議評議結(jié)果評審結(jié)果評審結(jié)果反響結(jié)果反響持續(xù)改進(jìn)持續(xù)改進(jìn)認(rèn)證意見認(rèn)證意見反響反響2. 2. 資格認(rèn)證流程資格認(rèn)證流程職位說明書資格標(biāo)準(zhǔn)任職資格XX類X級X等按以下根本條件推薦，或指導(dǎo)員工按以下條件申請按以下根本條件推薦，或指導(dǎo)員工按以下條件申請個(gè)人申請或主管推薦個(gè)人申請或主管推薦資格認(rèn)證的是職位勝任能力，認(rèn)證要從現(xiàn)職位出

41、發(fā)，按現(xiàn)職位要求確定申請的資格類別與級別個(gè)人能力的提升是循序漸近的，晉級認(rèn)證原那么上不能越級申請，且原資格應(yīng)到達(dá)普通等或職業(yè)等任職能力的提升基于專業(yè)經(jīng)驗(yàn)的積累，要求具有一定專業(yè)經(jīng)驗(yàn)才能申請相應(yīng)級別的資格認(rèn)證業(yè)績特別優(yōu)秀的員工，可以突破專業(yè)經(jīng)驗(yàn)的要求業(yè)績是任職能力的最終表達(dá)，晉升認(rèn)證要求近期應(yīng)在“二次良好、二次正常及以上現(xiàn)職位原資格績效專業(yè)經(jīng)驗(yàn)對于第一次參加認(rèn)證的員工對于第一次參加認(rèn)證的員工對于轉(zhuǎn)崗的員工對于轉(zhuǎn)崗的員工審核結(jié)果審核結(jié)果申請審核申請審核申請的資格類別與級別是否與現(xiàn)職位相符申請晉級的，原資格是否到達(dá)普通等或職業(yè)等是否滿足申請級別的要求業(yè)績特別優(yōu)秀的員工，可以突破專業(yè)經(jīng)驗(yàn)的要求申請晉升

42、的，近期績效是否到達(dá)“二次良好、二次正?，F(xiàn)職位原資格績效專業(yè)經(jīng)驗(yàn)認(rèn)證的內(nèi)容依據(jù)任職資格標(biāo)準(zhǔn)的要求，包括應(yīng)知知識、應(yīng)會行為/技能/素質(zhì)認(rèn)證內(nèi)容與方式認(rèn)證內(nèi)容與方式認(rèn)證方式資格認(rèn)證由相應(yīng)專業(yè)類別資格認(rèn)證小組負(fù)責(zé)一、二級認(rèn)證可委托主管直接評議三級以上須由資格認(rèn)證小組集體評議，評委應(yīng)具有更高資格或相當(dāng)于更高資格三級以上認(rèn)證，申請人主管不得作為資格認(rèn)證小組組長評審評審任職資格評審包括初步評審、部門評審和公司評審。過程的標(biāo)準(zhǔn)性及結(jié)果的合理性、認(rèn)證結(jié)果與認(rèn)證方案的偏差率。由考評人員現(xiàn)場向申請人反響認(rèn)證意見優(yōu)點(diǎn)與改進(jìn)點(diǎn)資格結(jié)果要經(jīng)過評審、報(bào)公司批準(zhǔn)后，才能向申請人反響結(jié)果反響結(jié)果反響認(rèn)證認(rèn)證首次認(rèn)證，以及晉級

43、、轉(zhuǎn)崗認(rèn)證復(fù)核復(fù)核在原任職資格級內(nèi)的復(fù)核職業(yè)等普通等根底等預(yù)備等認(rèn)證結(jié)果通過未通過等的晉升等的保持等的下降級的下降復(fù)核結(jié)果職位說明書資格標(biāo)準(zhǔn)任職資格XX類X級X等3. 3. 獲得資格獲得資格經(jīng)公司批準(zhǔn)后，員工即獲得任職資格有效期兩年資格結(jié)果及時(shí)維護(hù)在SAP系統(tǒng)中職位說明書資格標(biāo)準(zhǔn)任職資格XX類X級X等4. 4. 持續(xù)改進(jìn)持續(xù)改進(jìn)幫助員工制訂改進(jìn)方案，融入績效管理中輔導(dǎo)員工實(shí)施改進(jìn)方案跟蹤改進(jìn)情況，并有針對性地安排任務(wù)、培訓(xùn) 通過對KPI、人均效益和戰(zhàn)略需求分析，形成對研發(fā)人員的總量控制。 通過對組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程活動(dòng)分析，制訂適合于業(yè)務(wù)部、平臺部門、功能部門的技術(shù)崗位配置結(jié)構(gòu)和比例。 按照現(xiàn)有

44、崗位分布和配置模型的差距，制訂崗位配置比例調(diào)整方案，并在此根底上適當(dāng)放量形成資格認(rèn)證方案。通過預(yù)核算，對各部門職位/資風(fēng)格整進(jìn)行約束，建立自我約束、自我鼓勵(lì)的分層總量控制機(jī)制。3.73.7任職資格運(yùn)作思路任職資格運(yùn)作思路總量控制指令性預(yù)核算比率控制標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)公示人員公示工作量分析業(yè)務(wù)分析組織結(jié)構(gòu)分析任職資格評定數(shù)量需要進(jìn)行一定控制。我們?nèi)温氋Y格與社會上的職稱不同，主要還是為公司業(yè)務(wù)效勞的，否那么評了很多，用不上，又花很大本錢，就沒有很大必要。任職資格評定數(shù)量主要是根據(jù)崗位數(shù)量確定，資格數(shù)量評得可以比崗位多一些，形成資源池。關(guān)于資格數(shù)量控制關(guān)于資格數(shù)量控制u任職資格評定適當(dāng)放量，比崗位多一些，形成

45、資源池。技術(shù)專家/主任工程師高級工程師工程師/助理工程師技術(shù)五/六級技術(shù)三/四級技術(shù)一/二級資格放量平均線10%資格放量最高線20%數(shù)量等級123465崗位配置基線 資格放量線u資格總放量不超過崗位配置的10%，每級放量最高不超過20%，表達(dá)了各級人員能力存在的不均衡基層業(yè)務(wù)人員骨干基層管理者核心骨干專家資深專家管理人員專業(yè)技術(shù)人員職業(yè)開展通道職業(yè)開展通道中層管理者高層管理者任職資格要求任職資格要求任職資格要求任職資格要求專業(yè)技術(shù)資格三級專業(yè)技術(shù)資格四級專業(yè)技術(shù)資格五級專業(yè)技術(shù)資格六級管理任職資格三級專業(yè)技術(shù)資格三級以上管理任職資格四級專業(yè)技術(shù)資格三級以上管理任職資格五級專業(yè)技術(shù)資格二級專業(yè)技

46、術(shù)資格一級3.8 3.8 任職資格與職業(yè)開展通道的關(guān)系任職資格與職業(yè)開展通道的關(guān)系職位說明職位評估任職資格標(biāo)準(zhǔn)任職資格認(rèn)證績效衡量標(biāo)準(zhǔn)績效考核外部薪酬調(diào)查內(nèi)部財(cái)務(wù)狀況 薪酬政策與制度薪酬政策與制度 任任職職管管理理績績效效管管理理基于職位的薪酬政策基于職位的薪酬政策3.93.9任職資格與薪酬任職資格與薪酬任職資格對薪酬的影響任職資格對薪酬的影響職位等級薪酬范圍績效管理薪酬中間線任職資格滿足職位要求任職資格滿足職位要求 薪酬強(qiáng)調(diào)責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向 任職資格不直接影響薪酬，通過職位間接影響薪酬 滿足職位的任職資格要求且有良好績效時(shí)可獲得該職位的職級 薪酬調(diào)整根據(jù)公司的財(cái)務(wù)狀況及外部情況ABCABC未簽發(fā)

47、：任職資格管理制度修訂稿華為公司轉(zhuǎn)正考核管理規(guī)定華為人字【2003】11號華為公司任職資格管理制度華為司發(fā)【1999】37號華為公司干部任職資格管理制度暫行規(guī)定華為司發(fā)【1999】38號關(guān)于?華為公司干部任職資格管理制度暫行規(guī)定?的補(bǔ)充規(guī)定華為司發(fā)【1999】144號專業(yè)任職資格認(rèn)證暫行管理方法華為人字【1999】17號關(guān)于?專業(yè)任職資格認(rèn)證暫行管理方法?的 補(bǔ)充規(guī)定華為人字【1999】28號華為公司專業(yè)任職資格標(biāo)準(zhǔn)管理方法(暫行方法)華為人字【1999】29號以上文件均可在華為任職資格專欄HW-TF-APP中查閱有關(guān)文件有關(guān)文件4 4 任命管理任命管理4.1 職位名稱管理標(biāo)準(zhǔn)職位名稱管理標(biāo)準(zhǔn)

48、4.2 任命流程任命流程4.3 副職設(shè)置原那么副職設(shè)置原那么4.4 人崗匹配結(jié)果人崗匹配結(jié)果4.14.1職位名稱管理標(biāo)準(zhǔn)職位名稱管理標(biāo)準(zhǔn)1. 1. 通用管理類職位名稱標(biāo)準(zhǔn)通用管理類職位名稱標(biāo)準(zhǔn)職位名稱對應(yīng)英文名稱公司總裁President公司常務(wù)副總裁Executive Vice President公司高級副總裁Senior Vice President公司副總裁Vice President公司總裁助理Assistant President一級部門總裁Dep. President一級部門副總裁Dep. Vice President一級部門總裁助理Assistant Dep. President

49、總監(jiān)/部長Director/Chief經(jīng)理/處長Manager科長Supervisor2. 2. 部門特殊管理類職位名稱標(biāo)準(zhǔn)部門特殊管理類職位名稱標(biāo)準(zhǔn)部門規(guī)范職位名稱對應(yīng)英文名稱中研及各產(chǎn)品線XX項(xiàng)目開發(fā)（測試、預(yù)研）經(jīng)理XX R&D Project Manager 市場部地區(qū)部總裁XX Division President市場部代表處代表XX Representative市場部代表處副代表XX Vice Representative市場部代表處業(yè)務(wù)助理XX Assistant Representative市場部客戶群系統(tǒng)部部長XX Chief 市場部辦事處客戶群系統(tǒng)部主任XX Manager市場部產(chǎn)品部部長XX Chief市場部辦事處產(chǎn)品部經(jīng)理XX Manager技術(shù)服務(wù)部辦事處技術(shù)支援部主任XX Director技術(shù)服務(wù)部工程管理部經(jīng)理XX Manager技術(shù)服務(wù)部服務(wù)