如何科學(xué)應(yīng)用數(shù)據(jù)進(jìn)行薪酬體系設(shè)計(jì)(調(diào)薪)

1、如何科學(xué)應(yīng)用數(shù)據(jù)進(jìn)行薪酬體系設(shè)計(jì)如何科學(xué)應(yīng)用數(shù)據(jù)進(jìn)行薪酬體系設(shè)計(jì)SalonSalon易睿企業(yè)管理咨詢（上海）有限公司Salon 綜述綜述n如果不會正確分析和應(yīng)用數(shù)據(jù)，如果不會正確分析和應(yīng)用數(shù)據(jù)，hr能真正成為企業(yè)的內(nèi)部顧問與合作伙伴嗎？能真正成為企業(yè)的內(nèi)部顧問與合作伙伴嗎？n薪酬預(yù)算控制方法與實(shí)際薪酬成本控制流程，您是否有好的方法可以分享？薪酬預(yù)算控制方法與實(shí)際薪酬成本控制流程，您是否有好的方法可以分享？n薪酬調(diào)整過程中怎樣把老板的文字要求，變成我們實(shí)際可操作的計(jì)算方案？薪酬調(diào)整過程中怎樣把老板的文字要求，變成我們實(shí)際可操作的計(jì)算方案？討論hr在薪酬體系設(shè)計(jì)過程中可能應(yīng)用到的數(shù)據(jù)處理的一些關(guān)鍵

2、點(diǎn)。分享hr在成為企業(yè)內(nèi)部顧問與合作伙伴之前必須具備的分析數(shù)據(jù)與解決問題的能力。讓老板真正看到薪酬體系設(shè)計(jì)是一項(xiàng)非常有難度、有科技含量的系統(tǒng)性工程。真正體現(xiàn)hr內(nèi)部顧問的價值。 討論幾個小問題討論幾個小問題n薪酬體系設(shè)計(jì)要使少數(shù)關(guān)鍵員工滿意還是要使絕大薪酬體系設(shè)計(jì)要使少數(shù)關(guān)鍵員工滿意還是要使絕大多數(shù)員工滿意，哪個更重要多數(shù)員工滿意，哪個更重要?n你從哪里可以獲得薪酬的市場信息你從哪里可以獲得薪酬的市場信息?n什么是有效的薪酬信息什么是有效的薪酬信息?n在薪酬體系設(shè)計(jì)中碰到的主要困難在薪酬體系設(shè)計(jì)中碰到的主要困難?薪酬體系設(shè)計(jì)原則薪酬體系設(shè)計(jì)原則公平原則公平原則內(nèi)部公平性：企業(yè)內(nèi)員工之間的薪酬公

3、平；外部競爭性：薪酬要在市場上具有一定的競爭力，以便吸引、留住人才；內(nèi)部競爭性：或者叫內(nèi)部激勵性，各級職位之間的薪酬適當(dāng)拉開距離，防止“大鍋飯”過程公平：薪酬設(shè)計(jì)過程、績效與薪酬掛鉤過程的公平；團(tuán)隊(duì)公平：績效高的團(tuán)隊(duì)要比績效低的團(tuán)隊(duì)要獲得較高的薪酬經(jīng)濟(jì)原則經(jīng)濟(jì)原則工資增長幅度不超過企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益增長幅度員工平均實(shí)際收入增長幅度不超過企業(yè)勞動生產(chǎn)率增長幅度4薪酬預(yù)算控制指標(biāo)薪酬預(yù)算控制指標(biāo)人均薪酬成本：年度薪酬總額人均薪酬成本：年度薪酬總額/年度平均人數(shù)年度平均人數(shù)人工費(fèi)人工費(fèi)用用比率：年度薪酬總額比率：年度薪酬總額/年度稅前收入年度稅前收入人工成本比率：年度薪酬總額人工成本比率：年度薪酬總額/年

4、度營運(yùn)成本年度營運(yùn)成本目標(biāo)用人費(fèi)=本年計(jì)劃平均人數(shù)上年平均薪資(1+計(jì)劃平均薪資增長率)目標(biāo)銷售額=目標(biāo)用人費(fèi)人工費(fèi)比率5Case某公司用人費(fèi)比率為某公司用人費(fèi)比率為18%，上年平均薪資為，上年平均薪資為6600元，本年度計(jì)劃平均人數(shù)為元，本年度計(jì)劃平均人數(shù)為108人，平均薪資增長人，平均薪資增長25%，本年銷售額應(yīng)為多少，本年銷售額應(yīng)為多少?目標(biāo)用人費(fèi)=1086600(1+25%)=891000(元)目標(biāo)銷售額=89100018%=495(萬元)6薪酬體系設(shè)計(jì)的一般流程薪酬體系設(shè)計(jì)的一般流程薪酬理念：根據(jù)企業(yè)經(jīng)營理念、戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)文化，清理并明確薪酬理念和薪酬理念：根據(jù)企業(yè)經(jīng)營理念、戰(zhàn)略目

5、標(biāo)和企業(yè)文化，清理并明確薪酬理念和原則，這是薪酬方案的靈魂原則，這是薪酬方案的靈魂工作分析：明確每個職位的工作性質(zhì)和要求工作分析：明確每個職位的工作性質(zhì)和要求職位評價：明確每個職位的相對價值職位評價：明確每個職位的相對價值（公平的薪酬水平支付的基礎(chǔ)）（公平的薪酬水平支付的基礎(chǔ)）薪酬調(diào)查：了解勞動力市場特別是競爭對手的薪酬行情，做到薪酬調(diào)查：了解勞動力市場特別是競爭對手的薪酬行情，做到“知彼知彼”薪酬定位：薪酬定位：通常可通?？稍谠?5P、50P和和75P中選擇定位策略中選擇定位策略薪酬結(jié)構(gòu)：薪酬體系的構(gòu)成內(nèi)容、薪酬結(jié)構(gòu)：薪酬體系的構(gòu)成內(nèi)容、比比重、等級和重、等級和薪酬薪酬標(biāo)準(zhǔn)，及薪酬調(diào)整方案標(biāo)

6、準(zhǔn)，及薪酬調(diào)整方案形成方案：將設(shè)計(jì)結(jié)果文件化，形成方案：將設(shè)計(jì)結(jié)果文件化，軟件化，明確的執(zhí)行方案和流程軟件化，明確的執(zhí)行方案和流程體系維護(hù)體系維護(hù)：實(shí)施一段時間后，進(jìn)行：實(shí)施一段時間后，進(jìn)行動態(tài)的調(diào)整、改進(jìn)與維護(hù)，保持于內(nèi)部、外動態(tài)的調(diào)整、改進(jìn)與維護(hù)，保持于內(nèi)部、外部的部的“和諧和諧”78職位評估是否科學(xué)？職位評估是否科學(xué)？ 量化驗(yàn)證方法？量化驗(yàn)證方法？示例示例_回歸曲線回歸曲線職位級別現(xiàn)金收入RSQ=82.64%公司薪資結(jié)構(gòu)公司薪資結(jié)構(gòu)示例示例Case1薪酬調(diào)整過程中把老板的文字要求變成我們實(shí)際可操作的計(jì)算方案？12情景展示情景展示.快到年底了，快到年底了，A A公司公司CEOCEO將人力資

7、源經(jīng)理叫到身邊，討論新一年的薪酬調(diào)整政策。由于全球?qū)⑷肆Y源經(jīng)理叫到身邊，討論新一年的薪酬調(diào)整政策。由于全球金融危機(jī)的影響，公司產(chǎn)品市場銷售也受到明顯影響，估計(jì)今年的銷售增長會變得更加困金融危機(jī)的影響，公司產(chǎn)品市場銷售也受到明顯影響，估計(jì)今年的銷售增長會變得更加困難甚至萎縮，今年的整體調(diào)薪預(yù)算要低于去年，定為難甚至萎縮，今年的整體調(diào)薪預(yù)算要低于去年，定為6%6%，調(diào)薪過程要更加科學(xué)合理，調(diào)薪過程要更加科學(xué)合理，CEOCEO提提出了以下幾點(diǎn)要求：出了以下幾點(diǎn)要求：n要突出對銷售人才的激勵，銷售經(jīng)理a、b、c 薪酬定位要到市場的85%分位；同時要突出對研發(fā)人才的保留和激勵，研究部經(jīng)理的薪酬定位要達(dá)

8、到市場的85%分位n其他人員的薪酬調(diào)整要嚴(yán)格按照績效進(jìn)行調(diào)整，績效好的多調(diào)，績效差的少調(diào)甚至不調(diào)；另外，同樣的職位同樣績效的人員，工資已經(jīng)比較高的要少調(diào)，工資還比較低的要多調(diào)一些n討論銷售人員新一年的業(yè)績配額是否進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，以防止銷售人員的薪酬出現(xiàn)大幅度下降，而導(dǎo)致出現(xiàn)人員的大量流失，同時要更突出對優(yōu)秀業(yè)績的激勵13CASE與日資企業(yè)、歐美企業(yè)、本土企業(yè)整體薪酬水平比較與日資企業(yè)、歐美企業(yè)、本土企業(yè)整體薪酬水平比較CASE公司在公司公司在公司3級別以上職位薪酬水平處于歐美中位數(shù)水平以上級別以上職位薪酬水平處于歐美中位數(shù)水平以上CASE公司在公司公司在公司9級別以下職位薪酬水平靠近但略低于日

9、資企業(yè)中位水平級別以下職位薪酬水平靠近但略低于日資企業(yè)中位水平歐美企業(yè)日資企業(yè)本土企業(yè)CASE說明：CASE數(shù)據(jù)為2007年的數(shù)據(jù)，市場數(shù)據(jù)為2007年4月份公司9級別公司3級別定位分析定位分析_分位數(shù)（分位數(shù)（Percentile）n將一組數(shù)據(jù)按從小到大排序，分位數(shù)表示某個數(shù)值在數(shù)組中的位置將一組數(shù)據(jù)按從小到大排序，分位數(shù)表示某個數(shù)值在數(shù)組中的位置n常見常見P10，P25，P50，P75，P90nP（Y=P（a）=a，0a X=15/107.5=13.95%實(shí)際增長 = 增長系數(shù) 13.95%算分配（算分配（Contd）每個單元格薪資比例增長系數(shù) X 對應(yīng)權(quán)重設(shè)定調(diào)整系數(shù)X5.453 * X

10、=10 = X=10/5.453=1.834預(yù)算分配（預(yù)算分配（Contd）實(shí)際增長 = 增長系數(shù) 1.834特例特例_個點(diǎn)在薪資等級范圍之外個點(diǎn)在薪資等級范圍之外最高值最高值最低值最低值中位值中位值紅點(diǎn)紅點(diǎn)X X綠點(diǎn)綠點(diǎn)Y Yn 個點(diǎn)在薪資等級范圍之外認(rèn)為是正常情況，但要運(yùn)用各種方法逐漸減少該類點(diǎn)數(shù)量直至最終達(dá)到全部點(diǎn)都落在等級矩陣內(nèi)一般分為兩類點(diǎn)：紅點(diǎn)：目前薪資高于最高值綠點(diǎn)：目前薪資低于最低值紅點(diǎn)紅點(diǎn)n產(chǎn)生原因u任職期較長u屬于挖來的優(yōu)秀人才u公司的重組u未作調(diào)整的薪資結(jié)構(gòu)u崗位的重新配置u談判提高薪資u上佳的業(yè)績n建議u不包括在基本薪資內(nèi)的一次性補(bǔ)貼l津貼l獎金u遞延的薪資u晉升u無增

11、長u更新薪資結(jié)構(gòu)個點(diǎn)在薪資等級范圍之外個點(diǎn)在薪資等級范圍之外（Contd）n典型的原因u新雇傭u新的/迅速的晉升u公司的重組u薪資結(jié)構(gòu)的調(diào)整u較差的業(yè)績綠點(diǎn)綠點(diǎn) n建議u提供雇傭/試用期u提高至最低薪資點(diǎn)u一次性增長u更經(jīng)常的薪資增長u降職或解雇個點(diǎn)在薪資等級范圍之外（個點(diǎn)在薪資等級范圍之外（Contd）參考參考_ _崗位或等級變動調(diào)薪方法崗位或等級變動調(diào)薪方法 n崗位的類型或等級改變u調(diào)整u晉升u降級n調(diào)整方法u至少調(diào)整至相應(yīng)等級的最小值u由于晉升而產(chǎn)生的增長u增長至新等級的最小值u按兩牽涉級別的中位值差異率增長u按兩牽涉級別的最小值差異額增長u公司因業(yè)務(wù)需要，必要時將轉(zhuǎn)調(diào)人員至薪等較低的職位，該員工將保持原薪等，視其為個人薪等，維持原薪資級別的薪資，一切調(diào)薪及有關(guān)事宜均依原等級薪資。一旦該員工離開本職位，新上任的人員薪資依該薪資等級正常對應(yīng)數(shù)值最大值等級目前的薪資最小值中位值會計(jì)518600150001875022500財(cái)務(wù)經(jīng)理6?180002250027000會計(jì)將被提升為財(cái)務(wù)經(jīng)理。但目前會計(jì)的薪資已超過財(cái)務(wù)經(jīng)理所在級別的最小值，如何處理？方法1 以中位值差異率增長 中位值差異率 = 22500/18750 = 1.2 新的薪資 = 目前的薪資 x 中位值差異率 = 18600 x 1.20 = 22320方法2