EMBA論文：企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略研究__L潤(rùn)滑油有限公司案例研究

1、1 企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略研究企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略研究 佛山市佛山市 L 潤(rùn)滑油有限公司案例研究潤(rùn)滑油有限公司案例研究 專業(yè)名稱：高級(jí)工商管理碩士申請(qǐng)人姓名：X X X 導(dǎo)師姓名及職稱：X X 教授 答辯委員會(huì)（簽名）： 主席： 委員：答辯日期： 年 月 日 I企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略研究企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略研究 佛山市佛山市 L 潤(rùn)滑油有限公司案例研究潤(rùn)滑油有限公司案例研究高級(jí)工商管理碩士碩 士 生：X X X指導(dǎo)老師：X X 教授摘摘 要要隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)飛速的發(fā)展，市場(chǎng)體制的不斷完善；面對(duì)一個(gè)如此巨大而且未飽和的市場(chǎng)，不僅僅大量外資企業(yè)蜂擁而入，國(guó)內(nèi)眾多具有創(chuàng)業(yè)精神的企業(yè)家們也欣然欲試。近幾年來(lái)，雖然國(guó)內(nèi)各行各業(yè)的企業(yè)數(shù)量增長(zhǎng)迅

2、速，但是，在這些新生的企業(yè)中，能順利經(jīng)歷創(chuàng)業(yè)階段和成長(zhǎng)階段，進(jìn)入盛年期并保持持續(xù)的發(fā)展而成為卓越的公司少之又少。本文基于戰(zhàn)略管理理論和企業(yè)生命周期理論的研究。試圖通過(guò)對(duì)佛山市 L潤(rùn)滑油有限公司的典型個(gè)案研究，對(duì)與其所處企業(yè)生命周期階段類似的企業(yè)，從戰(zhàn)略的層面提出實(shí)現(xiàn)卓越的解決方案，以幫助企業(yè)跨越優(yōu)秀。文中采用文獻(xiàn)研究與實(shí)證研究相結(jié)合的研究方法。首先對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略理論和企業(yè)生命周期理論進(jìn)行了總體的介紹和歸納；接著選擇典型個(gè)案L 公司重點(diǎn)分析，全面剖析了該公司的成長(zhǎng)歷程，以及其外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境，找到該公司所處的生命階段，并提出該公司如何積聚力量，實(shí)現(xiàn)跨越的成長(zhǎng)的戰(zhàn)略定位。最后，在結(jié)論部分闡明本文的主

3、要結(jié)論、研究的局限以及值得進(jìn)一步思考和研究的問(wèn)題。關(guān)鍵字： 戰(zhàn)略管理 企業(yè)生命周期 成長(zhǎng) L 公司IIThe growth strategy of the enterpriseEMBAName: Guan weihongSupervisor：Professor Li feiABSTRACTABSTRACTAs the increasing development of economy in China and the improved market system, facing this giant market, not only have many foreign corporations

4、 entered, but also many domestic corporations have been founded. Recently, although the number of corporation grows speedily in all kinds of industries, the corporations are rare which can survive and then get through the period of high-speed development to become an outstanding corporation in a cer

5、tain industry.The study is based on the research of strategic management and corporate lifecycles. It cites the typical case of Huasida Lube Corporation to find a way in aspect of strategy to help the corporations to reach their goals, and then become competitive, especially to the corporations of s

6、imilar lifecycles stage.This dissertation combines the ways of theatrical study with case analysis to do research. First, the theories of strategies management and the corporation lifecycles are generally summarized. Following that, the case of Huasida Lube Corporation is mainly analyzed in order to

7、 make an overall analysis of the progress of this corporate, as well as its external and internal environments, and also find out its stage of the corporation lifecycles. Moreover, we illustrate how the corporation accumulates power to reach strategic relocation in development. Finally, we summarize

8、 the main analysis and conclusions, point out the disadvantages of the dissertation and advance further questions for consideration and research.Key words: Strategy Management Corporation Lifecycles Huasida Lube Corporation growthIII目目 錄錄摘摘 要要.IABSTRACTABSTRACT .II目目 錄錄.III圖表目錄圖表目錄.IV第第 1 1 章章 引引 言言

9、 .11.1 研究的背景和意義.11.2 研究的方法.21.3 論文結(jié)構(gòu).3第第 2 2 章章 相關(guān)文獻(xiàn)回顧相關(guān)文獻(xiàn)回顧 .42.1 戰(zhàn)略管理研究.42.2 企業(yè)生命周期研究.10第第 3 3 章章 L L 公司現(xiàn)狀分析公司現(xiàn)狀分析 .183.1 L 公司的簡(jiǎn)介.183.2 L 公司環(huán)境分析.20第第 4 4 章章 L L 公司的成長(zhǎng)戰(zhàn)略公司的成長(zhǎng)戰(zhàn)略 .294.1 員工層面.304.2 價(jià)值觀層面.344.3 制度層面.394.4 預(yù)料之中的卓越.43第第 5 章章 結(jié)結(jié) 論論 .445.1 主要結(jié)論.445.2 研究不足.445.3 未來(lái)研究方向.45主要參考文獻(xiàn)主要參考文獻(xiàn) .46后后

10、記記 48論文原創(chuàng)性聲明論文原創(chuàng)性聲明 49IV圖表目錄圖表目錄圖目錄圖 1-1 主題研究框架.2圖 1-2 論文結(jié)構(gòu)圖.3圖 2-1 波特的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)模型.5圖 2-2 波士頓咨詢公司的成長(zhǎng)-份額矩陣.7圖 2-3 價(jià)值鏈分析示意圖.8圖 2-4 變革-問(wèn)題的循環(huán).11圖 2-5 企業(yè)生命周期.13圖 3-1 L 公司組織結(jié)構(gòu)圖.18圖 3-2 L 公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)（2004 年）.19圖 3-3 2000-2004 年銷量.26圖 4-1 以投入度分類的一般員工比例.33圖 4-2 三環(huán)圖.36表目錄表 2-1 一般外部環(huán)境分析的主要內(nèi)容.5表 2-2 學(xué)步期與青春期的問(wèn)題 .16表 2-2 “

11、拐點(diǎn)”的特征及智障.17表 3-1 2002-2003 年中國(guó)潤(rùn)滑油產(chǎn)銷總量統(tǒng)計(jì).20表 3-2 中國(guó)市場(chǎng)主要潤(rùn)滑油品牌.25表 3-3 L 公司 2003-2004 年產(chǎn)品銷售增長(zhǎng)率.27表 3-4 佛山地區(qū)壓機(jī)的品牌及其數(shù)量.281第第 1 1 章章 引引 言言本文研究 L 潤(rùn)滑油有限公司，如何通過(guò)適時(shí)地積聚力量，以跨越優(yōu)秀而成為卓越公司的成長(zhǎng)之路。在引言中主要介紹本文的研究背景和意義、研究?jī)?nèi)容與方法、以及論文框架結(jié)構(gòu)。1.1 研究的背景和意義研究的背景和意義隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)飛速的發(fā)展，市場(chǎng)體制的不斷完善；面對(duì)一個(gè)如此巨大而且未飽和的市場(chǎng)，不僅僅大量外資企業(yè)蜂擁而入，國(guó)內(nèi)眾多具有創(chuàng)業(yè)精神的企業(yè)

12、家們也欣然欲試。近幾年來(lái)，雖然國(guó)內(nèi)各行各業(yè)的企業(yè)數(shù)量增長(zhǎng)迅速，但是，在這些新生的企業(yè)中，能順利經(jīng)歷創(chuàng)業(yè)階段和成長(zhǎng)階段，進(jìn)入盛年期并保持持續(xù)的發(fā)展而成為卓越的公司少之又少。例如，輝煌一時(shí)的巨人，三株，秦池，愛(ài)多等，它們?cè)?jīng)都很優(yōu)秀，但是沒(méi)有能跨越優(yōu)秀成為卓越的公司。根據(jù)荷蘭斯特拉提克斯集團(tuán)的愛(ài)倫德魯吉的研究，在日本和歐洲，企業(yè)的平均生命周期為 12.5 年。在美國(guó)，有 62%的企業(yè)平均生命周期不到 5 年，存活能超過(guò) 20 年的企業(yè)只占企業(yè)總數(shù)的 10%，只有 2%的企業(yè)能存活 50 年以上，美國(guó) 1997 年倒閉的企業(yè)有 10 萬(wàn)家。1 英荷殼牌石油公司的一項(xiàng)調(diào)查表明，1970 年名列美國(guó)財(cái)富

13、雜志前 500 強(qiáng)的大企業(yè)，其生命周期只有 40-50 年，到 1983 年它們有 1/3 已經(jīng)消失。根據(jù)陳放的研究，中國(guó)的企業(yè)壽命更短，大集團(tuán)公司平均壽命在 7-8 年，一般的中小企業(yè)只有 3-4 年。2 由此可見(jiàn)，總體而言，世界上企業(yè)的平均生命周期都不長(zhǎng)，企業(yè)組織整體上呈現(xiàn)出高死亡、短壽命的態(tài)勢(shì)?！皟?yōu)秀是卓越的大敵。這就是為什么鮮有優(yōu)秀者實(shí)現(xiàn)卓越的主要原因。我們沒(méi)有卓越的學(xué)校，主要是因?yàn)槲覀冇袃?yōu)秀的學(xué)校。很少有人能過(guò)上美滿的生活，基本原因是過(guò)上好生活很容易。絕大多數(shù)公司始終未能成為卓越的公司，也是因?yàn)樗鼈兘^大多數(shù)都是優(yōu)秀的公司。這正是它們的主要問(wèn)題。 ”31 周德孚 殷建平 蔡桂其著， 學(xué)

14、習(xí)型組織 上海：上海財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，1998.5 p. 56。2 陳放著， 企業(yè)病診斷 北京：中國(guó)經(jīng)濟(jì)出版社，1999.3 p. 12。3 吉姆 柯林斯著 俞利軍譯， 從優(yōu)秀到卓越 北京：中信出版社， 2002.10 p.2。2從企業(yè)的生命周期來(lái)看，處于學(xué)步期以及處于青春期的企業(yè)，其表現(xiàn)都很優(yōu)秀，這些時(shí)期也是企業(yè)可能從優(yōu)秀的企業(yè)跨越到卓越企業(yè)的重要時(shí)期。在這期間，企業(yè)有兩個(gè)發(fā)展的方向，一是向上突破，產(chǎn)生質(zhì)的飛躍；二是向下滑落，沒(méi)有及時(shí)鞏固，過(guò)早老化。對(duì)此，本文基于戰(zhàn)略管理理論和企業(yè)生命周期理論的研究。試圖通過(guò)對(duì)佛山市 L 潤(rùn)滑油有限公司（以下簡(jiǎn)稱 L 公司）的典型個(gè)案研究，對(duì)處于企業(yè)生命周期中

15、學(xué)步期后期或青春期前期的企業(yè)，從戰(zhàn)略的層面提出實(shí)現(xiàn)卓越的解決方案，以幫助企業(yè)跨越優(yōu)秀。邁克爾波特（Michael E . Porter）將戰(zhàn)略定義為：“戰(zhàn)略就是創(chuàng)造一種獨(dú)特、有利的定位，涉及各種不同的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)。 ”本文認(rèn)為，處于跨越時(shí)期的企業(yè)必須對(duì)其人員和價(jià)值觀做出合理的定位，同時(shí)也要建立合理的制度。所以，本文力求從這三個(gè)層面，構(gòu)建一個(gè)跨越優(yōu)秀實(shí)現(xiàn)卓越的成長(zhǎng)戰(zhàn)略。本文探討怎樣使企業(yè)積聚力量跨越優(yōu)秀，實(shí)現(xiàn)卓越的主題的研究框架，如圖 1-1 所示。 圖 1-1 主題研究框架1.2 研究的方法研究的方法本文研究本著理論與實(shí)際相結(jié)合的原則，結(jié)合理論研究和實(shí)際調(diào)研，采用個(gè)案橫向比較研究的方法。探討與案例

16、企業(yè)相類似的企業(yè)之成長(zhǎng)戰(zhàn)略。在理論研究方面，將通過(guò)廣泛借鑒國(guó)內(nèi)外現(xiàn)有的理論研究成果，重點(diǎn)采用企業(yè)生命周識(shí)別企業(yè)資源企業(yè)外部環(huán)境分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析戰(zhàn)略管理理論企業(yè)生命周期理論論判斷企業(yè)所處階段積聚跨越的力量實(shí)現(xiàn)跨越成長(zhǎng)戰(zhàn)略員工價(jià)值觀制度3期理論和戰(zhàn)略管理理論進(jìn)行深入分析。在企業(yè)調(diào)研方面，將采用實(shí)地調(diào)研的方法，在充分掌握和了解國(guó)內(nèi)外相關(guān)資料的基礎(chǔ)上，選擇佛山市 L 潤(rùn)滑油有限公司進(jìn)行實(shí)地調(diào)研，對(duì)其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行深入得調(diào)查，獲取有益的第一手資料。1.3 論文結(jié)構(gòu)論文結(jié)構(gòu)本論文的具體內(nèi)容安排如下：第 1 章：主要介紹本文的研究背景、研究?jī)?nèi)容、研究方法以及論文結(jié)構(gòu)；第 2 章：通過(guò)對(duì)戰(zhàn)略管理理論和企業(yè)生

17、命周期理論的發(fā)展沿革、主要觀點(diǎn)進(jìn)行系統(tǒng)的整理與歸納，為本文后面的研究提供理論指導(dǎo)；第 3 章：詳細(xì)的敘述和分析 L 公司總體情況。包括對(duì) L 公司的發(fā)展歷程的簡(jiǎn)介，對(duì)其現(xiàn)在的外環(huán)境進(jìn)行分析以及其內(nèi)部環(huán)境分析；以及判斷 L 公司所處的生命周期的階段。第 4 章：依據(jù) L 公司的分析，結(jié)合相關(guān)的戰(zhàn)略管理理論和企業(yè)生命周期理論分析，論述了其成長(zhǎng)戰(zhàn)略的三個(gè)層次內(nèi)涵；第 5 章：結(jié)論部分闡述了論文研究所得出的結(jié)論、本論文研究的局限性和有待進(jìn)一步研究和探討的問(wèn)題。 1. 引言：本文研究目的、研究?jī)?nèi)容、研究方法以及論文結(jié)構(gòu)2. 相關(guān)文獻(xiàn)回顧：回顧戰(zhàn)略管理和企業(yè)生命周期相關(guān)研究，為后文研究作思路引導(dǎo)3. 詳細(xì)

18、的敘述和分析華斯達(dá)公司總體情況，識(shí)別華斯達(dá)公司所處的生命周期的階段5 結(jié)論：論文研究的結(jié)論；論文的局限性；有待進(jìn)一步研究的問(wèn)題4. 依據(jù)華斯達(dá)公司的分析，結(jié)合相關(guān)理論分析，論述了其企業(yè)的成長(zhǎng)戰(zhàn)略的三個(gè)層次內(nèi)涵4圖 1-2 論文結(jié)構(gòu)圖第第 2 2 章章 相關(guān)文獻(xiàn)回顧相關(guān)文獻(xiàn)回顧本章中，主要通過(guò)對(duì)戰(zhàn)略管理理論和企業(yè)生命周期理論的發(fā)展沿革、主要觀點(diǎn)進(jìn)行系統(tǒng)的整理與歸納，為本文后面的研究提供理論指導(dǎo)。2.1 戰(zhàn)略管理研究戰(zhàn)略管理研究2.1.1 戰(zhàn)略管理的含義戰(zhàn)略管理的含義 戰(zhàn)略一詞來(lái)源于希臘語(yǔ) strategos，其含義是“將軍” 。當(dāng)時(shí)，這個(gè)詞的意義是指揮軍隊(duì)的藝術(shù)和科學(xué)。今天，在管理中運(yùn)用這個(gè)詞，

19、主要是用來(lái)描述組織打算如何實(shí)現(xiàn)它的目標(biāo)和使命。關(guān)于戰(zhàn)略的含義，安索夫認(rèn)為主要是關(guān)心企業(yè)外部勝于企業(yè)內(nèi)部，特別是關(guān)系到企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品構(gòu)成和銷售市場(chǎng)，決定企業(yè)干什么事業(yè)，以及是否要干。 “企業(yè)的生存與發(fā)展離不開(kāi)它的外部環(huán)境，它必須從外部獲得必要的資源供應(yīng)，又要把產(chǎn)品或服務(wù)貢獻(xiàn)給社會(huì)，這些活動(dòng)把企業(yè)與其外部環(huán)境緊密聯(lián)系在一起。外部環(huán)境的任何變化，如消費(fèi)需求的變化，科學(xué)技術(shù)研究的突破，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手策略的改變，國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的動(dòng)蕩等，都會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。企業(yè)只有適應(yīng)這些變化，才能掌握自己的命運(yùn)。 ”“企業(yè)與外部環(huán)境的適應(yīng)關(guān)系構(gòu)成了整個(gè)戰(zhàn)略的主線。有些經(jīng)歷了過(guò)度擴(kuò)張，由于經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域過(guò)于分散而陷入困境的企業(yè)

20、可能希望收縮經(jīng)營(yíng)范圍，另一些順利成長(zhǎng)的企業(yè)可能把它的發(fā)展標(biāo)尺瞄準(zhǔn)向更高的目標(biāo)，這些僅僅是企業(yè)的戰(zhàn)略意圖。無(wú)論為實(shí)現(xiàn)哪一種意圖，企業(yè)都需要一定的有形和無(wú)形的資源。當(dāng)圍繞這些資源所形成的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)使企業(yè)能夠把握機(jī)遇、防范威脅時(shí)，企業(yè)就建立起了與外部環(huán)境的適應(yīng)關(guān)系。所謂企業(yè)戰(zhàn)略，正是指在競(jìng)爭(zhēng)與發(fā)展的環(huán)境中，企業(yè)為重新建立或強(qiáng)化這種適應(yīng)關(guān)系而制定的變革方案，它指明了通過(guò)哪些內(nèi)部改造來(lái)擴(kuò)充必須的資源，以確保戰(zhàn)略意圖的實(shí)現(xiàn)。 ”4 “戰(zhàn)略管理就是公司制定、實(shí)施和評(píng)價(jià)使組織能夠達(dá)到其目標(biāo)的，跨功能決策的藝術(shù)和科學(xué)。 ”5 其4 李非著， 戰(zhàn)略管理講義 （電子版） 1999，p.6。5 弗雷德 R戴維著，李克寧

21、譯， 戰(zhàn)略管理 北京：經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，1998.6 p.17。5內(nèi)容主要包括五方面：企業(yè)的遠(yuǎn)景目標(biāo)；市場(chǎng)定位；創(chuàng)造價(jià)值的方式；關(guān)鍵性資源的擴(kuò)充途徑；實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo)的具體計(jì)劃。2.1.2 企業(yè)外部分析企業(yè)外部分析一、PEST 分析PEST 是用于分析企業(yè)外部一般環(huán)境的有力工具。一般環(huán)境含蓋的內(nèi)容十分廣泛，但可以大概歸納為 PEST 四個(gè)方面，即政治與法律環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、社會(huì)與文化環(huán)境、技術(shù)環(huán)境。也有人把人口問(wèn)題從社會(huì)與文化環(huán)境中單獨(dú)列出。一般環(huán)境的主要方面及其主要內(nèi)容如表 2-1 所示。表中所列舉的各方面的主要內(nèi)容只是一般情況下應(yīng)考慮的內(nèi)容。對(duì)特定的企業(yè)而言，在特定的時(shí)期內(nèi)進(jìn)行一般環(huán)境分析，還需要

22、具體地識(shí)別各方面的具體內(nèi)容。表 2-1 一般外部環(huán)境分析的主要內(nèi)容主要方面主要內(nèi)容人口人口的地理分布、就業(yè)水平、收入水平、年齡、文化差別等。經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)率、政府收支、外貿(mào)收支及匯率、利率、通貨膨脹率等。政策與法律 環(huán)境保護(hù)、社會(huì)保障、反不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)法以及國(guó)家的產(chǎn)業(yè)政策。社會(huì)與文化 公民的環(huán)保意識(shí)、消費(fèi)文化、就業(yè)觀念、工作觀念等?？茖W(xué)技術(shù) 高新技術(shù)、工藝技術(shù)和基礎(chǔ)研究的突破性進(jìn)展。 資料來(lái)源：Hitt, Michael A., Irland, R. Duane and Hoskinsson, Robert E., Strategic Management, 2nd Ed., West Publishi

23、ng Company, 1996, P.132.一般環(huán)境因素往往是通過(guò)影響產(chǎn)業(yè)環(huán)境因素影響企業(yè)。因此，影響產(chǎn)業(yè)環(huán)境的一般環(huán)境才重要。這就要求企業(yè)識(shí)別所在產(chǎn)業(yè)對(duì)一般環(huán)境因素的敏感性。這實(shí)際上是企業(yè)在浩瀚的一般外部環(huán)境因素中識(shí)別出對(duì)本產(chǎn)業(yè)和本企業(yè)有意義的一組因素，從而也大大縮小了企業(yè)分析一般環(huán)境的范圍。二、波特的競(jìng)爭(zhēng)分析模型波特的競(jìng)爭(zhēng)分析模型主要是用于分析企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)情況。一般說(shuō)來(lái)，一個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)激烈程度以及效益水平受到了下面五種競(jìng)爭(zhēng)力量的共同影響。 潛在進(jìn)入者 供應(yīng)商 買方 替代產(chǎn)品 產(chǎn)業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)6圖 2-1 波特的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)模型資料來(lái)源：邁克爾波特著 陳小悅譯， 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 北京：華夏出版社

24、，1997.1 p.3。這是一種剖面式的分析。通過(guò)這種分析，可以對(duì)一個(gè)產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境進(jìn)行結(jié)構(gòu)性的把握。如圖 2-1 所示，波特認(rèn)為，在每個(gè)行業(yè)中都存在五種基本競(jìng)爭(zhēng)力量，即潛在進(jìn)入者、替代品、購(gòu)買者、供應(yīng)者和現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者之間的競(jìng)爭(zhēng)。這五種基本競(jìng)爭(zhēng)力的現(xiàn)狀和增長(zhǎng)趨勢(shì)及其綜合強(qiáng)度，決定了行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度和行業(yè)的獲利能力，其原因是它們影響了行業(yè)的價(jià)格、成本和企業(yè)所需要的投資。這五種競(jìng)爭(zhēng)力量的強(qiáng)度因行業(yè)而異，并隨行業(yè)的發(fā)展而變化，并且這五種競(jìng)爭(zhēng)力量的競(jìng)爭(zhēng)也是不同的，一個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)是在本行業(yè)中找到一個(gè)位置，在這位置上，該企業(yè)能較好的防御這五種力量，甚至對(duì)這五種力量施加影響，使它們有利于本企業(yè)。因

25、此有必要對(duì)這五種基本競(jìng)爭(zhēng)力量進(jìn)行分析。1. 潛在進(jìn)入者的威脅其威脅程度有兩方面：一是進(jìn)入新行業(yè)需要克服的障礙和付出的成本；二是進(jìn)入新行業(yè)后，原有企業(yè)的反應(yīng)的強(qiáng)烈程度。其主要影響因素有：規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差異化、投資要求和銷售渠道。2. 替代品的威脅來(lái)自替代品的威脅有三個(gè)方面的影響：一是替代品替代程度的高低；二是客戶轉(zhuǎn)向替代品的成本；三是買方尋求替代品的傾向。3. 供應(yīng)者的還價(jià)能力其能力大小主要表現(xiàn)在：一是供方貨物對(duì)買方投入在成本和多樣化方面的重要性；二是供方貨物對(duì)買方生產(chǎn)過(guò)程是否存在關(guān)鍵影響；三是供方貨物的可替代程度。4. 買方的還價(jià)能力購(gòu)買者的還價(jià)能力會(huì)對(duì)企業(yè)形成威脅，其壓力可參照供應(yīng)這對(duì)買方造

26、成的壓力得到類似的解釋。這取決于買方的結(jié)構(gòu)和購(gòu)買對(duì)于供方企業(yè)銷售的重要程度。5. 現(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)是最為直接的、表面化的。其競(jìng)爭(zhēng)程度取決于：7現(xiàn)有企業(yè)的數(shù)量與規(guī)模結(jié)構(gòu)、成本結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品差異性、品牌識(shí)別、客戶轉(zhuǎn)購(gòu)成本以及退出壁壘。在任何特定行業(yè)里，并非所有五種力量都同樣重要，特別結(jié)構(gòu)的重要因素會(huì)有所不同。每個(gè)行業(yè)都是獨(dú)此一家，都有其獨(dú)特的結(jié)構(gòu)。五種力量的框架使企業(yè)能在撲朔迷離之中沖破迷霧，準(zhǔn)確地揭示在其所屬行業(yè)里與競(jìng)爭(zhēng)相關(guān)的那些重要因素，并確認(rèn)那些最能提高行業(yè)和企業(yè)自身的盈利能力的創(chuàng)新策略。五種力量的框架并不排除在行業(yè)里探索競(jìng)爭(zhēng)的新方式時(shí)需要發(fā)揮創(chuàng)造性，與此相反，它將管理人員

27、的創(chuàng)造力引向?qū)﹂L(zhǎng)期盈利能力來(lái)說(shuō)最為重要的那些行業(yè)結(jié)構(gòu)方面。在此過(guò)程中，框架的目的就是增強(qiáng)發(fā)現(xiàn)令人滿意的策略創(chuàng)新和可能性。2.1.3 企業(yè)內(nèi)部分析企業(yè)內(nèi)部分析一、波士頓成長(zhǎng)-份額矩陣波士頓成長(zhǎng)-份額矩陣主要是用于產(chǎn)品分析，以便公司更好的配置資源的有用工具。如圖 2-2 所示，該矩陣有兩個(gè)維面，分別是市場(chǎng)增長(zhǎng)率和相對(duì)的市場(chǎng)份額。其中，前者試圖表明一項(xiàng)業(yè)務(wù)的潛在的現(xiàn)金使用情況，后者則代表了整體競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力和一項(xiàng)業(yè)務(wù)的現(xiàn)金產(chǎn)生潛力。圖中，圓圈代表各個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，圓圈的圓心表示在矩陣中的位置，圓圈的大小表示該戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的銷售收入在公司總銷售收入中所占的比例。方格 1明星方格 2問(wèn)題方格 3現(xiàn)金牛方格 4

28、瘦狗 高市場(chǎng) 增 長(zhǎng)率 低8 高 低相對(duì)市場(chǎng)份額 圖 2-2 波士頓咨詢公司的成長(zhǎng)-份額矩陣圖中左上角方格 1 中的業(yè)務(wù)稱為“明星”業(yè)務(wù)，其特點(diǎn)是成長(zhǎng)迅速，是現(xiàn)金的使用者，但是其所處的支配性市場(chǎng)地位卻為投資提供了保證，伴隨著市場(chǎng)增長(zhǎng)速度的下降，這類業(yè)務(wù)將成為公司下一項(xiàng)“現(xiàn)金?！睒I(yè)務(wù)。方格 2 中的業(yè)務(wù)稱為“問(wèn)題”業(yè)務(wù)，其特點(diǎn)是業(yè)務(wù)成長(zhǎng)很快，但相對(duì)市場(chǎng)份額較低；這類業(yè)務(wù)的成長(zhǎng)需要許多現(xiàn)金，而且它們未來(lái)的績(jī)效水平還很難預(yù)測(cè)。方格 3 中的業(yè)務(wù)稱為“現(xiàn)金牛”業(yè)務(wù)，其特點(diǎn)是相對(duì)市場(chǎng)份額較高，而市場(chǎng)增長(zhǎng)緩慢。方格 4 中的業(yè)務(wù)稱為“瘦狗”業(yè)務(wù)，其特點(diǎn)是市場(chǎng)增長(zhǎng)緩慢，相對(duì)市場(chǎng)份額也低，處于競(jìng)爭(zhēng)的劣勢(shì)，該類

29、業(yè)務(wù)幾乎沒(méi)有改變這種狀況的任何希望。二、價(jià)值鏈作為旨在了解企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的現(xiàn)有和潛在來(lái)源而對(duì)企業(yè)活動(dòng)進(jìn)行分析的一種戰(zhàn)略工具，價(jià)值鏈?zhǔn)侵钙髽I(yè)為創(chuàng)造價(jià)值而開(kāi)展的各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，這些活動(dòng)按一定的順序聯(lián)結(jié)在一起，彼此相互支持，以確保企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的達(dá)成。如圖 2-3 所示，從價(jià)值鏈的角度看，任何企業(yè)都是用來(lái)進(jìn)行設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營(yíng)銷和交貨以及對(duì)產(chǎn)品起輔助作用的各種活動(dòng)的集合，并且所有這些活動(dòng)都可以用價(jià)值鏈表示出來(lái)?；緝r(jià)值鏈一般包括基本活動(dòng)和支持活動(dòng)這兩大類活動(dòng)。其中，基本活動(dòng)包括進(jìn)貨后勤、生產(chǎn)作業(yè)、發(fā)貨后勤、營(yíng)銷銷售和服務(wù)。如果與一般企業(yè)活動(dòng)的分類相比較，生產(chǎn)（運(yùn)營(yíng)）包括了進(jìn)貨后勤、生產(chǎn)作業(yè)和發(fā)貨后勤，營(yíng)銷

30、包括了營(yíng)銷、銷售和服務(wù)；支持活動(dòng)包括企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)（Infrastructure）或稱企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施、基礎(chǔ)管理（包括管理、領(lǐng)導(dǎo)、財(cái)務(wù)、行政和法律、政府事務(wù)等） 、人力資源管理、研究與開(kāi)發(fā)（R & D）和采購(gòu)。6基礎(chǔ)設(shè)施利人力資源管理潤(rùn) 技術(shù)開(kāi)發(fā)采購(gòu)6 李非著， 戰(zhàn)略管理講義 （電子版） 1999，p.57。支持活動(dòng)9市場(chǎng)營(yíng)銷利內(nèi)部后勤 經(jīng)營(yíng)外部后勤與銷售服務(wù)潤(rùn)圖 2-3 價(jià)值鏈分析示意圖資料來(lái)源：邁克爾波特著 陳小悅譯， 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 北京：華夏出版社， 1997.1 p.37。2.1.4 識(shí)別資源識(shí)別資源資源開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略認(rèn)為企業(yè)的資源和能力是其長(zhǎng)期戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。內(nèi)部資源和能力為一個(gè)企業(yè)提供了基本的

31、戰(zhàn)略方向，企業(yè)的戰(zhàn)略必須在其現(xiàn)有的資源和能力的基礎(chǔ)上來(lái)開(kāi)發(fā)。在公司中，資源是戰(zhàn)略的關(guān)鍵構(gòu)建模塊。因?yàn)橘Y源決定的不是公司想做什么，而是公司能做什么。資源是有效公司戰(zhàn)略的基礎(chǔ)所在，也是把一家公司與另一家公司區(qū)分開(kāi)來(lái)的關(guān)鍵維面。公司的資源包括公司的有形資產(chǎn)、無(wú)形資產(chǎn)和組織能力。71. 有形資產(chǎn)最易評(píng)估，它是可以在公司資產(chǎn)負(fù)債表上體現(xiàn)的唯一資源。有形資產(chǎn)包括房地產(chǎn)、生產(chǎn)設(shè)施、原材料等。雖然有形資源也是公司戰(zhàn)略所必需的，但是由于它們本身所具有的標(biāo)準(zhǔn)化屬性，使其很少成為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源。當(dāng)然也有例外情況，例如，連接你的房間同外部世界的電話和同軸電纜線，已被認(rèn)為是通往信息高速公路的直通道，這就是一種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)資

32、源。此外，鄰接旅游熱點(diǎn)的地產(chǎn)也是一種能帶來(lái)超常利潤(rùn)的資源。2. 無(wú)形資產(chǎn)主要是知識(shí)產(chǎn)權(quán)、依賴于人的、或主觀的各種資源，具體來(lái)說(shuō)主要包括公司的聲望、品牌、文化、網(wǎng)絡(luò)、技術(shù)知識(shí)、專利和商標(biāo)以及日積月累的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)等。這些資產(chǎn)通常具有更難于理解（了解） 、購(gòu)買、模仿或替代等特點(diǎn)，因而在競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（或劣勢(shì)）和公司價(jià)值中發(fā)揮著重要作用。例如，當(dāng)品牌構(gòu)成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要來(lái)源時(shí)，許多公司都以各種方法開(kāi)發(fā)其品牌資源（如形象與產(chǎn)品的組合品牌） 。廣告是目前建立品牌資源的最有效的途徑之一。在美國(guó)，1995 年 P&G 公司的廣告費(fèi)達(dá) 15.1 億美元、通用汽車達(dá) 15 億美元、Philip Morris 公司

33、達(dá) 14 億美元。同時(shí)，無(wú)形資產(chǎn)在使用中不會(huì)被消耗。事實(shí)上，有些無(wú)形資產(chǎn)如能運(yùn)用得當(dāng)，在使用中不僅不會(huì)萎縮，相反還可以獲得增長(zhǎng)。基于這一原因，無(wú)形資產(chǎn)可以為多角化擴(kuò)張?zhí)峁┮粋€(gè)價(jià)值基礎(chǔ)。7 李非著， 戰(zhàn)略管理講義 （電子版） 1999，p.67。103組織能力不同于有形資產(chǎn)和無(wú)形資產(chǎn)，它們是資產(chǎn)、人員與組織投入產(chǎn)出過(guò)程的復(fù)雜結(jié)合。如果把這些能力運(yùn)用到公司的物理生產(chǎn)技術(shù)上，將決定公司活動(dòng)的有效性。精心培養(yǎng)的能力可以成為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一個(gè)來(lái)源，它們可以使一個(gè)公司在與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手投入要素相同的情況下，以更高的生產(chǎn)效率或更高質(zhì)量的產(chǎn)出方式來(lái)將這些要素轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品或服務(wù)。組織能力包括一組反映效率和效果的能力更快、更

34、敏捷、質(zhì)量更高等等這些能力可以體現(xiàn)在公司的任一活動(dòng)中，從產(chǎn)品開(kāi)發(fā)到營(yíng)銷再到生產(chǎn)，無(wú)處不在。例如，在過(guò)去的幾十年中，一些日本的汽車公司培養(yǎng)了許多卓越的組織能力，如低成本與精益制造、高質(zhì)量生產(chǎn)和快速的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。針對(duì)國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而言，組織能力有助于創(chuàng)造突出的效率優(yōu)勢(shì)，在公司的競(jìng)爭(zhēng)力上發(fā)揮著重要作用。此外，提斯（Teece）等人對(duì)靜態(tài)程序和動(dòng)態(tài)程序作出了重要的區(qū)分，靜態(tài)程序包括“重復(fù)先前執(zhí)行過(guò)的某種任務(wù)的能力。 ”在一個(gè)穩(wěn)定的環(huán)境里，這些可能是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要來(lái)源。相反，動(dòng)態(tài)程序則用于“培養(yǎng)新的能力， ”進(jìn)而使一家公司能夠適應(yīng)不斷變化的戰(zhàn)略需要。在公司所有的資源中，最有價(jià)值的資源是那些使公司能夠在一個(gè)以

35、上的市場(chǎng)上成功地展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)的資源。公司資源的價(jià)值體現(xiàn)在公司與其賴以競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境在需求、稀缺性和可獲得性三個(gè)方面的交互作用的結(jié)果。2.1.5 戰(zhàn)略管理的益處戰(zhàn)略管理的益處戰(zhàn)略管理可使企業(yè)更主動(dòng)地，而不是被動(dòng)地塑造自己的未來(lái)。它使企業(yè)發(fā)起和影響行動(dòng)，而不只是對(duì)其做出反應(yīng)。它使企業(yè)掌握自己的命運(yùn)。隨著企業(yè)的規(guī)模增大，以及企業(yè)外部環(huán)境的動(dòng)蕩程度和復(fù)雜性的增加就越傾向于采用正規(guī)的戰(zhàn)略管理做法。企業(yè)在產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中應(yīng)該采取主動(dòng)的而不是被動(dòng)的態(tài)度，應(yīng)該努力影響、預(yù)測(cè)和發(fā)起事件而不僅僅對(duì)事件做出反應(yīng)。戰(zhàn)略管理就是以這種態(tài)度進(jìn)行決策，它為決定企業(yè)未來(lái)發(fā)展方向提供了一種合符邏輯的、系統(tǒng)化的和客觀的方法。對(duì)戰(zhàn)略家而言，在選

36、擇行動(dòng)方案時(shí)僅僅依賴直覺(jué)通常會(huì)遭受太大的風(fēng)險(xiǎn)。成功的戰(zhàn)略家要用足夠的時(shí)間來(lái)思考企業(yè)現(xiàn)在處于何處，未來(lái)將向何處發(fā)展，并在此基礎(chǔ)上確定并在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間內(nèi)實(shí)施這一發(fā)展的計(jì)劃和策略。8112.2 企業(yè)生命周期研究企業(yè)生命周期研究2.2.1 理論概述理論概述企業(yè)生命周期是 1989 年由美國(guó)愛(ài)迪思研究所創(chuàng)始人伊查克愛(ài)迪思博士提出的新概念。愛(ài)迪思認(rèn)為， “組織與其它有生命的有機(jī)體一樣植物、動(dòng)物和人類都會(huì)出生、長(zhǎng)大、衰老和死亡。當(dāng)它們沿著其生命周期的軌跡發(fā)生變化的時(shí)候，系統(tǒng)遵從的是一種可預(yù)知的行為模式。 ”9 關(guān)于這個(gè)模式，愛(ài)迪思博士認(rèn)為企業(yè)的生命周期包括三個(gè)階段十個(gè)時(shí)期：成長(zhǎng)階段，包括孕育期、嬰兒期、學(xué)步期

37、，青春期；成熟階段，包括盛年期、穩(wěn)定期；老化階段，包括貴族期、官僚化早期、官僚期和死亡期。1995 年美國(guó)學(xué)者哈特和凱利，又把企業(yè)生命周期形象地稱為“企業(yè)蛻變”過(guò)程。10 企業(yè)生命周期理論就是主要從企業(yè)生命周期的各個(gè)階段分析企業(yè)成長(zhǎng)與老化的本質(zhì)及特征。它為承擔(dān)著領(lǐng)導(dǎo)變革重任的人提供了對(duì)付變化的工具?！皢?wèn)題”是愛(ài)迪思的企業(yè)生命周期理論中一個(gè)重要的因素，它貫穿在整個(gè)理論之中。在愛(ài)迪思的著作企業(yè)生命周期的開(kāi)篇第一章就用于闡明問(wèn)題的永恒性，即只有變化是永恒的。只要企業(yè)存在，就會(huì)不停地經(jīng)歷變化，提出解決方案；接著解決方案又會(huì)引起變革，而只要變革，就會(huì)有機(jī)會(huì)和問(wèn)題。11 如圖2-4 所示。企業(yè)生命周期理論

38、的目的就是提出如何用最小的壓力去快速發(fā)現(xiàn)并實(shí)施正確的解決問(wèn)題的方案。作者認(rèn)為，能否有效解決問(wèn)題，決定著企業(yè)能否順利進(jìn)入下一個(gè)階段。8 弗雷德 R戴維著，李克寧譯， 戰(zhàn)略管理 北京：經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，1998.6 p.39。9 伊查克愛(ài)迪思著 趙睿譯， 企業(yè)生命周期 北京：華夏出版社，2003.12， p. 11。10 Ichak Adizes, Managing Corporate Lifecycles, Prentice Hall, 1999. 11 伊查克愛(ài)迪思著 趙睿譯， 企業(yè)生命周期 北京：華夏出版社，2003.12， p. 4。12變革問(wèn)題解決方案圖 2-4 變革-問(wèn)題的循環(huán)資料來(lái)源：

39、伊查克愛(ài)迪思著 趙睿譯， 企業(yè)生命周期 北京：華夏出版社，2003.12， p. 4。愛(ài)迪思認(rèn)為，只要能夠預(yù)知變化，預(yù)知未來(lái)的問(wèn)題，就能快速的解決這些問(wèn)題。以駕車為例，如果駕駛者能清楚他要走的道路，知道什么地方有彎道，知道哪個(gè)地方車輛比較擁擠，那么他就會(huì)比那些陌生人開(kāi)得更快。因?yàn)楫?dāng)他知道前面的道路是一種什么情況時(shí)，他就是在積極地駕駛；而那些陌生人只能是消極地駕駛，對(duì)陌生人來(lái)說(shuō)每個(gè)交叉路口都是一場(chǎng)危機(jī)，都需要做出新的抉擇。同樣，如果企業(yè)知道了前面的道路情況，那么企業(yè)發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)的作用就會(huì)更容易一些。對(duì)處于同一階段的不同企業(yè)所出現(xiàn)的各種問(wèn)題雖不盡相同，但是其問(wèn)題還是有共同點(diǎn)可循的。所以，愛(ài)迪思就先確定

40、了問(wèn)題的共同模式，然后再確認(rèn)導(dǎo)致問(wèn)題的原因，從而探討可以采取的措施。這個(gè)共同的模式就是企業(yè)生命周期，愛(ài)迪思對(duì)每個(gè)階段企業(yè)可能出現(xiàn)的問(wèn)題加以總結(jié)和分析，并把問(wèn)題分為正常的和不正常的。正常的問(wèn)題是指企業(yè)在成長(zhǎng)過(guò)程中必然會(huì)遇到的問(wèn)題， “這些問(wèn)題是暫時(shí)性的，可以解決的，而且企業(yè)可以從中學(xué)到東西，然后欣然前進(jìn)。 ”比如，處于創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)，常常覺(jué)得自己現(xiàn)金短缺，其現(xiàn)金支出常常大于收入等等；而“不正常的問(wèn)題則是個(gè)死胡同，它們會(huì)帶來(lái)不必要的困難，阻礙企業(yè)的發(fā)展，使企業(yè)受困于生命周期的某個(gè)特定階段，就使企業(yè)像一個(gè)還沒(méi)有解決青春期問(wèn)題的成年人，苦不堪言。 ”12 企業(yè)生命周期理論就是為了幫助企業(yè)弄清楚“什么時(shí)

41、候會(huì)出現(xiàn)什么樣的情況，什么問(wèn)題是正常的、不正常的或病態(tài)的，是什么引發(fā)了這些問(wèn)題的產(chǎn)生，12 伊查克愛(ài)迪思著 趙睿譯， 企業(yè)生命周期 北京：華夏出版社，2003.12， p.12。13該對(duì)其采取哪些措施，什么時(shí)候該對(duì)其無(wú)為而治。 ” 13下面本文將對(duì)各個(gè)時(shí)期（如圖 2-5 所示）的特點(diǎn)和問(wèn)題簡(jiǎn)單解釋：孕育期：這一階段先于企業(yè)出現(xiàn)，這時(shí)企業(yè)還沒(méi)有誕生。整個(gè)企業(yè)只是作為概念存在。這期間要強(qiáng)調(diào)的是創(chuàng)業(yè)的意圖和未來(lái)所能夠提供的可能性。創(chuàng)業(yè)者在這個(gè)時(shí)期確立所要承擔(dān)的責(zé)任。與此同時(shí)，他還通過(guò)其他人驗(yàn)證自己的主意。在這時(shí)期，創(chuàng)業(yè)者主要回答的問(wèn)題是：為什么我們要做這件事情；誰(shuí)來(lái)做這件事情；我們將要做的事情是什么

42、；什么時(shí)候開(kāi)始以及怎么來(lái)做這件事情。當(dāng)創(chuàng)業(yè)者遇到并承擔(dān)了實(shí)實(shí)在在的風(fēng)險(xiǎn)的時(shí)候，企業(yè)就會(huì)進(jìn)入下一個(gè)發(fā)展階段。14嬰兒期：這一時(shí)期，企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)從構(gòu)想和可能性轉(zhuǎn)移到了成效的生產(chǎn)上。創(chuàng)業(yè)者最關(guān)心的是如何增加銷售，而且是以產(chǎn)品為導(dǎo)向。因?yàn)檫@時(shí)企業(yè)還忙于修補(bǔ)產(chǎn)品在技術(shù)上的漏洞以及企業(yè)在生產(chǎn)和業(yè)績(jī)上的問(wèn)題。這一時(shí)期，是企業(yè)將構(gòu)想付諸實(shí)施的時(shí)期，隨著風(fēng)險(xiǎn)的承擔(dān)，創(chuàng)業(yè)者再也沒(méi)有時(shí)間清談了剩下的只孕育期嬰兒期學(xué)步期青春期穩(wěn)定期貴族期撒冷期官僚期死亡期過(guò)早老化創(chuàng)業(yè)者或家族陷阱夭折創(chuàng)業(yè)空想成長(zhǎng)階段老化階段盛年期13 同上， p. 11。14 同上， pp.23-34。14圖 2-5 企業(yè)生命周期資料引自： 伊查克

43、愛(ài)迪思著 趙睿等譯， 追求鼎盛 北京：華夏出版社，2004.1， p 9。是行動(dòng)的時(shí)間了。這一時(shí)期企業(yè)的特點(diǎn)是：行動(dòng)導(dǎo)向，機(jī)會(huì)驅(qū)使；缺乏規(guī)章制度和經(jīng)營(yíng)方針。企業(yè)通常都在忙于處理一個(gè)接一個(gè)的危機(jī)，企業(yè)高度集權(quán)。另外，企業(yè)這時(shí)也很有人情味。相互之間直呼其名，幾乎沒(méi)有任何等級(jí)之分。嬰兒期通常都較短，只要企業(yè)的現(xiàn)金和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)達(dá)到了穩(wěn)定的水平時(shí)，企業(yè)就會(huì)進(jìn)入下一個(gè)發(fā)展階段。15學(xué)步期：這一時(shí)期，企業(yè)的現(xiàn)金流不錯(cuò)，銷售也提高了，企業(yè)不僅生存下來(lái)了，而且還呈現(xiàn)出興旺發(fā)達(dá)的景象。銷售仍然是企業(yè)的重點(diǎn)，并且由以產(chǎn)品為導(dǎo)向轉(zhuǎn)向了市場(chǎng)。但是，這時(shí)企業(yè)還不能做到以營(yíng)銷為導(dǎo)向，還只是一種銷售導(dǎo)向。 “積極主動(dòng)地以營(yíng)銷為

44、導(dǎo)向，要求確認(rèn)新的客戶需求并設(shè)計(jì)好產(chǎn)品或服務(wù)去滿足他們。在學(xué)步期，要做到這一點(diǎn)還早了點(diǎn)。 ”16 企業(yè)這時(shí)期還身處迷津，它還在一門心思地琢磨著如何把孕育期已經(jīng)確定、嬰兒期已經(jīng)開(kāi)發(fā)的那些需求變成基本。這時(shí)期的領(lǐng)導(dǎo)通常不關(guān)心細(xì)節(jié)。他們通常盲目自大，對(duì)成果和增長(zhǎng)的胃口奇大。企業(yè)的銷售額快速的增長(zhǎng)，但是其邊際利潤(rùn)卻在下降。企業(yè)沒(méi)有明確的組織結(jié)構(gòu)，責(zé)任不明。這時(shí)的企業(yè)通常是圍繞人的組織，而不是圍繞任務(wù)的組織，即因人設(shè)事，而不是因事設(shè)人。企業(yè)按照的是缺乏規(guī)劃的方式在成長(zhǎng)。所以，企業(yè)必需不斷的打牢基礎(chǔ)；預(yù)算、組織結(jié)構(gòu)、分工、職責(zé)、激勵(lì)機(jī)制，這些都需要細(xì)致入微的關(guān)注，需要訓(xùn)練，需要自律。企業(yè)要想保住自己辛辛苦

45、苦打下的江山，就必須完成由直覺(jué)型管理和職位型管理學(xué)步期的管理向更為職業(yè)化的管理轉(zhuǎn)變。這就開(kāi)始了企業(yè)發(fā)展的下一個(gè)階段。17青春期：在青春期，企業(yè)得以再生。企業(yè)將擺脫創(chuàng)業(yè)者那樣行事的管理，開(kāi)始規(guī)范化管理。企業(yè)將面臨三個(gè)方面的挑戰(zhàn)：職權(quán)的授予、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的轉(zhuǎn)變和企業(yè)目標(biāo)的替換。這時(shí)，企業(yè)引入職業(yè)管理人員從而改變企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制。企業(yè)家開(kāi)始明白了，優(yōu)秀的管理體制不是馬拉松賽，而是一場(chǎng)接力賽。在目標(biāo)轉(zhuǎn)換方面，企業(yè)從“更多即更好”以量取勝的目標(biāo)轉(zhuǎn)化到“更好即更多”以質(zhì)取勝的目標(biāo)，即完成從苦干到巧干的轉(zhuǎn)變。需要注意的是，上述三個(gè)方面的轉(zhuǎn)15 伊查克愛(ài)迪思著 趙睿譯， 企業(yè)生命周期 北京：華夏出版社，2003.1

46、2， pp.37-52。16 J. Collins J. Porras Organizational Vision and Visionary Organizations, California Management Review, 1991 pp.30-52.17 伊查克愛(ài)迪思著 趙睿譯， 企業(yè)生命周期 北京：華夏出版社，2003.12， pp.56-79。15變會(huì)導(dǎo)致很多方面的沖突，比如，老員工與新員工之間的沖突、創(chuàng)業(yè)者與職業(yè)經(jīng)理人之間的沖突、創(chuàng)業(yè)者與自己企業(yè)之間的沖突、集體目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)之間的沖突等。如果企業(yè)能實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)變，并且處理好各方的沖突，創(chuàng)造出了有效的行政管理制度，并把自己的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制

47、制度化了，那么，企業(yè)就會(huì)走向下一個(gè)發(fā)展階段。18盛年期：這是企業(yè)生命周期中最為理想的狀態(tài)。在這個(gè)階段中，企業(yè)的自控力和靈活性達(dá)到很好的平衡。這時(shí)期的企業(yè)堅(jiān)信自己是在做一種有意義并且重要的事情。指引和帶領(lǐng)企業(yè)的宗旨成為企業(yè)存在的理由。企業(yè)清楚該做什么，以及這樣做的原因，還有該如何去做；企業(yè)也清楚了解利益相關(guān)者，以及他們的需求是什么?？傊@時(shí)企業(yè)具有夢(mèng)想和價(jià)值觀，并且能“說(shuō)到做到” 。企業(yè)的管理也得到了制度化，控制和創(chuàng)造力得到培養(yǎng)；具有相融合的目標(biāo)，有意識(shí)地選擇關(guān)注點(diǎn)和優(yōu)先順序，同時(shí)企業(yè)的銷售額和邊際利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)雙增長(zhǎng)。這時(shí)期，企業(yè)最具有挑戰(zhàn)性同時(shí)也是最大的問(wèn)題就是如何留住盛年期。19貴族期：這個(gè)時(shí)

48、期，企業(yè)與客戶之間的距離逐步拉大，而企業(yè)家創(chuàng)新精神下降導(dǎo)致企業(yè)進(jìn)入下滑階段，進(jìn)入貴族期。這時(shí)期的特點(diǎn)為：對(duì)于成長(zhǎng)的預(yù)期減小、占領(lǐng)新的市場(chǎng)、新技術(shù)和新的領(lǐng)域沒(méi)有興趣。企業(yè)家更多地關(guān)注過(guò)去的成就而不是未來(lái)的夢(mèng)想，對(duì)于變革充滿了疑慮。企業(yè)員工對(duì)于人際關(guān)系的興趣高于冒風(fēng)險(xiǎn)的興趣。企業(yè)努力聘用那些關(guān)心企業(yè)活力的人，但經(jīng)營(yíng)信條卻是“別興風(fēng)作浪” 。這個(gè)時(shí)期，企業(yè)資金很充裕，甚至有些資金累贅了，企業(yè)通常熱衷兼并和收購(gòu)，以期通過(guò)兼并來(lái)發(fā)展，但是這樣的結(jié)果一般都是失敗。20最后的衰敗：這一階段包括企業(yè)逐步死亡的三個(gè)時(shí)期撒冷城、官僚期和死亡期。撒冷城的特點(diǎn)是，在企業(yè)中大家更關(guān)心是誰(shuí)造成問(wèn)題，而不是該采取什么補(bǔ)救措

49、施。員工被卷入人際沖突，內(nèi)部的地盤之爭(zhēng)吸引每一個(gè)人，沒(méi)有人有時(shí)間去應(yīng)付外部顧客的需求。官僚期的特點(diǎn)是，制度繁多，行之無(wú)效；企業(yè)沒(méi)有控制意識(shí)。死亡期，也就是企業(yè)清算的時(shí)候了，企業(yè)已經(jīng)沒(méi)有資源來(lái)鼓勵(lì)人們?yōu)橹ぷ髁恕?1盛年期是企業(yè)生命周期中最理想的階段，這時(shí)企業(yè)把年輕時(shí)的創(chuàng)造勇氣與18 同上， pp.86-100。19 同上， pp.104-117。20 伊查克愛(ài)迪思著 趙睿譯， 企業(yè)生命周期 北京：華夏出版社，2003.12， pp.165-180。21 同上， pp184-194。16通過(guò)一系列愉快與不愉快的經(jīng)歷所獲得的控制結(jié)合到了一起。這時(shí)企業(yè)想要得到的要多于自身?yè)碛械?，而且能夠控制局面。?/p>

50、盛年期，企業(yè)得以體驗(yàn)至關(guān)重要的靈活性與可控性的平衡。在盛年期之前，企業(yè)很靈活，但缺乏控制；到了老化階段，企業(yè)具有可控性，但卻失去了靈活性。當(dāng)企業(yè)處于盛年期時(shí)，它在管理效率和效果方面的平衡能力是顯而易見(jiàn)的。總之，在盛年期，企業(yè)正處于最佳的健康狀態(tài)：嬰兒期和孩童時(shí)的失調(diào)被遠(yuǎn)遠(yuǎn)的拋在了腦后，而年老時(shí)期的疾病還沒(méi)有變成令人操心的問(wèn)題。22但是，要達(dá)到盛年期，企業(yè)當(dāng)然先得度過(guò)成長(zhǎng)的歲月。所以，企業(yè)應(yīng)該在成長(zhǎng)階段就開(kāi)始為步入盛年期做好準(zhǔn)備。鑒于本文將為處于學(xué)步期后期以及青春期的企業(yè)提出跨越優(yōu)秀的解決方案，所以，這里進(jìn)一步分析學(xué)步期以及青春期的企業(yè)的正常問(wèn)題和不正常的問(wèn)題。如表 2-2 所示。由企業(yè)在學(xué)步期

51、和青春期的問(wèn)題來(lái)看，有待企業(yè)去解決的問(wèn)題主要集中在增強(qiáng)企業(yè)的內(nèi)部控制，規(guī)范組織，從而能使企業(yè)更好的適應(yīng)變革，形成核心的競(jìng)爭(zhēng)力，步入盛年期，并為留住盛年期提供根本的力量。表 2-2 學(xué)步期與青春期的問(wèn)題正常問(wèn)題不正常問(wèn)題學(xué)步期精力充沛銷售導(dǎo)向銷售超出了配送能力成本控制不夠員工會(huì)議不規(guī)范薪酬管理不連續(xù)圍繞在老板身邊的是隨聲附和者盼望奇跡發(fā)生責(zé)任不明企業(yè)可能受到批評(píng)內(nèi)部分化基礎(chǔ)不穩(wěn)固能夠發(fā)揮作用的因人設(shè)事的組織結(jié)構(gòu)每件事情都是優(yōu)先的嗎？缺乏重點(diǎn)，精力太過(guò)分散銷售為中心及不成熟的利潤(rùn)導(dǎo)向不顧質(zhì)量進(jìn)行銷售沒(méi)有成本控制沒(méi)有員工會(huì)議員工工資過(guò)高圍繞在老板身邊的都是身在曹營(yíng)心在漢的人依靠奇跡缺乏責(zé)任企業(yè)成了訴

52、訟的對(duì)象相互間的信任和尊重減少基礎(chǔ)崩潰因人設(shè)事的組織結(jié)構(gòu)沒(méi)有起作用每件事情都是優(yōu)先的！青春期合伙人或決策制定者之間出現(xiàn)沖突回到學(xué)步期，目標(biāo)不連貫22 伊查克愛(ài)迪思著 趙睿等譯， 追求鼎盛 北京：華夏出版社，2004.1， p 9。 17暫時(shí)迷失方向激勵(lì)機(jī)制鼓勵(lì)的是錯(cuò)誤的行為制定了政策，但卻沒(méi)有堅(jiān)持在企業(yè)和具有企業(yè)家精神的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制之間產(chǎn)生愛(ài)恨交織的關(guān)系變革領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的困難企業(yè)家角色獨(dú)占和個(gè)人化缺乏控制缺乏責(zé)任和義務(wù)士氣低落缺乏利潤(rùn)分享安排利潤(rùn)提升，銷售平平創(chuàng)業(yè)者被免職企業(yè)在無(wú)窮無(wú)盡的權(quán)利更迭中癱瘓相互之間的信任和尊重急速下降內(nèi)部政治斗爭(zhēng)過(guò)度企業(yè)家拒絕用一種非個(gè)人化的角色取代自己一成不變、失去作用的

53、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格時(shí)分時(shí)統(tǒng)的管理方式實(shí)施過(guò)度而耗費(fèi)頗巨的控制在缺乏管理能力的情況下劃分利潤(rùn)責(zé)任為了留住人給予過(guò)高的工資待遇過(guò)早地導(dǎo)入利潤(rùn)分享安排利潤(rùn)提高，銷售下降資料來(lái)源：伊查克愛(ài)迪思著 趙睿譯， 企業(yè)生命周期 北京：華夏出版社，2003.12， pp.80-81 pp.100-101。我國(guó)學(xué)者進(jìn)一步對(duì)企業(yè)生命周期拐點(diǎn)進(jìn)行研究，學(xué)者認(rèn)為企業(yè)的生命周期中存在一些特殊的、關(guān)鍵的時(shí)期。這些時(shí)期決定了企業(yè)是能順利地進(jìn)入下一個(gè)階段，繼續(xù)欣欣向榮的發(fā)展；還是提前結(jié)束，進(jìn)入衰退期。學(xué)者們稱這樣的時(shí)期為“拐點(diǎn)” 。其中青春期與盛年期的連接點(diǎn)為鞏固點(diǎn)，盛年期與老化階段的連接點(diǎn)為控制點(diǎn)。學(xué)者們分析其特征并提出了消除在拐點(diǎn)學(xué)

54、習(xí)智障的方法。如表2-2 所示。2.2.2 企業(yè)生命周期的啟示企業(yè)生命周期的啟示企業(yè)生命周期作為幫助企業(yè)管理者對(duì)付變化的工具，其主要的作用可以概括為三點(diǎn)：1. 有助于企業(yè)弄清其所處的發(fā)展階段。每個(gè)企業(yè)都有其所處的發(fā)展階段。管理者要準(zhǔn)確認(rèn)清這些階段；否則，當(dāng)變化的時(shí)機(jī)來(lái)臨時(shí)，企業(yè)可能全然不知，或者可能實(shí)施錯(cuò)誤的解決方案。2. 有助于企業(yè)選擇適用的解決方案。企業(yè)的演進(jìn)并非是一個(gè)自然而然的過(guò)程，而是一場(chǎng)事關(guān)生存的競(jìng)爭(zhēng)。要想前進(jìn)，企業(yè)就必須有意識(shí)地引入新的組織結(jié)構(gòu)，這個(gè)結(jié)構(gòu)不僅要能夠解決當(dāng)前的危機(jī)，而且要適合下一個(gè)成長(zhǎng)階段。3. 有助于企業(yè)預(yù)測(cè)問(wèn)題，提供參考的解決方案。企業(yè)生命周期可以幫助管理者預(yù)測(cè)問(wèn)

55、題，從而在劇變失控之前就準(zhǔn)備好解決方案和應(yīng)對(duì)策略。表 2-2 “拐點(diǎn)”的特征及智障鞏固點(diǎn)鞏固點(diǎn)控制點(diǎn)控制點(diǎn)18特征特征1.管理初步正規(guī)化，結(jié)構(gòu)多為職能制；2.主要目標(biāo)是成長(zhǎng)，突破；3.立足于開(kāi)拓市場(chǎng)；4.組織結(jié)構(gòu)趨于復(fù)雜，急需苦練內(nèi)功，優(yōu)化組織流程；5.產(chǎn)品銷售量、人員規(guī)模、利潤(rùn)都開(kāi)始飛躍。1.主要目標(biāo)是企業(yè)的變更，注重能力培養(yǎng)；2.產(chǎn)品銷售量、利潤(rùn)都急劇下滑；3.官僚主義盛行，內(nèi)部矛盾嚴(yán)重；4.企業(yè)病出現(xiàn)；5.企業(yè)面臨存亡抉擇。智障表現(xiàn)智障表現(xiàn)消除策略消除策略智障表現(xiàn)智障表現(xiàn)消除策略消除策略結(jié)構(gòu)智障結(jié)構(gòu)智障信息傳遞慢、失真，部門各自為政完善結(jié)構(gòu)，建立合理、科學(xué)化結(jié)構(gòu)，部門密切合作等級(jí)森嚴(yán)、部

56、門各自為政、信息傳遞慢扁平化、部門密切合作、完善結(jié)構(gòu)管理智障管理智障授權(quán)不足、觀念落后、責(zé)權(quán)不明確充分授權(quán)、放權(quán)，清晰化責(zé)權(quán)，利用目標(biāo)管理體系缺乏變革、方法和觀念落后，協(xié)調(diào)智障積極變革、更新觀念，加強(qiáng)彼此溝通文化智障文化智障激勵(lì)不當(dāng)，缺乏約束和凝聚力科學(xué)激勵(lì)、加強(qiáng)監(jiān)管、團(tuán)隊(duì)合作缺少關(guān)愛(ài)、缺乏激勵(lì)和凝聚力關(guān)心部屬、完善激勵(lì)機(jī)制，學(xué)會(huì)合作心智智障心智智障缺乏創(chuàng)新，局部思考，缺乏積極思考，專注于個(gè)別事件創(chuàng)新意識(shí)，全局思考，系統(tǒng)思考經(jīng)驗(yàn)性思考方式，局部思考，歸罪于外察覺(jué)緩慢的變化，更新知識(shí)，居安思危，全局思考，把鏡子轉(zhuǎn)向自己特定智障特定智障 唯利是圖，缺乏遠(yuǎn)大抱負(fù)顧全大局、樹(shù)立遠(yuǎn)大抱負(fù)官僚主義，缺乏信

57、心重塑價(jià)值觀念，人事重組 資料來(lái)源：許學(xué)國(guó) 彭正龍 尤建新， 組織生命周期拐點(diǎn)特征與學(xué)習(xí)智障研究 管理評(píng)論 2005.1，p.34。第第 3 3 章章 L L 公司現(xiàn)狀分析公司現(xiàn)狀分析在本章中，將詳細(xì)的敘述和分析 L 公司總體情況。首先簡(jiǎn)單介紹 L 公司的發(fā)展歷程；然后，對(duì)其現(xiàn)在的內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行分析。主要采用 PEST 分析法和波特的競(jìng)爭(zhēng)分析模型分析 L 公司的外部環(huán)境；在其內(nèi)部環(huán)境分析中，對(duì) L 公司進(jìn)行了業(yè)績(jī)的評(píng)估和核心競(jìng)爭(zhēng)力的分析。193.1 L 公司的簡(jiǎn)介公司的簡(jiǎn)介佛山市 L 潤(rùn)滑油有限公司是專業(yè)的工業(yè)潤(rùn)滑油經(jīng)銷商。公司于 1998 年在佛山成立，最初僅有 6 名員工，車輛一臺(tái)，年銷售額

58、幾十萬(wàn)元。經(jīng)過(guò)一年多的發(fā)展，L 公司成為了殼牌（中國(guó)）有限公司在佛山地區(qū)唯一授權(quán)的工業(yè)潤(rùn)滑油的經(jīng)銷商。該授權(quán)一直持續(xù)至今，佛山市 L 潤(rùn)滑油有限公司和殼牌（中國(guó)）有限公司形成了穩(wěn)定友好的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。經(jīng)過(guò) 6 年多的發(fā)展，現(xiàn)在 L 公司有三個(gè)辦事處，分別設(shè)在佛山，南莊、三水。員工達(dá)到 25 名，車輛 6 臺(tái)，年銷售額達(dá)到 1500 萬(wàn)元；其員工素質(zhì)，企業(yè)規(guī)模均上一個(gè)檔次。L 公司組織結(jié)構(gòu)，如圖3-1 所示?？偨?jīng)理經(jīng)理后勤部銷售部倉(cāng)庫(kù)部財(cái)務(wù)部圖 3-1 L 公司組織結(jié)構(gòu)圖資料來(lái)源：L 公司內(nèi)部資料整理（2004 年）L 潤(rùn)滑油有限公司的業(yè)務(wù)集中在佛山市，經(jīng)售殼牌的各類工業(yè)潤(rùn)滑油，主要包括液壓油、

59、齒輪油、柴油機(jī)油、導(dǎo)熱油、汽車機(jī)油等；服務(wù)于各類需要工業(yè)潤(rùn)滑油的廠家，為之提供齊全的殼牌產(chǎn)品和相應(yīng)可靠的服務(wù)，目前主要服務(wù)于陶瓷廠、針織廠、印刷廠等廠家。其所經(jīng)銷的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，如圖 3-2 所示：2004Volume (KL)49%23%5%4%6%13%TellusTellus SOmalaRimulaThermiaothers圖 3-2 L 公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)（2004 年）資料來(lái)源：L 公司內(nèi)部資料整理（2004 年）六年多來(lái) L 公司一直謹(jǐn)慎地經(jīng)營(yíng)，保證盈利和增長(zhǎng)。經(jīng)過(guò)創(chuàng)業(yè)至今經(jīng)驗(yàn)的積累和員工的技能培訓(xùn)，L 公司經(jīng)營(yíng)管理水平逐步科學(xué)化，良好的售后服務(wù)使L 公司信譽(yù)提升，客戶逐年增多，銷售規(guī)模的

60、擴(kuò)大。L 公司已建成大型的貨品齊全的物流倉(cāng)庫(kù)，形成了較完善的物流體系，能為客戶提供的 24 小時(shí)配送服務(wù)。同時(shí)，L 公司也在不斷完善信息系統(tǒng)，以便及時(shí)得到顧客反饋的信息，從而更好的改進(jìn)和完善顧客服務(wù)。L 公司認(rèn)為人員是發(fā)展的根本力量，公司以良好的工作條件、高超的領(lǐng)導(dǎo)方式、按業(yè)績(jī)付酬的原則、有吸引力的福利待遇、個(gè)人成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)和高度的就業(yè)保障，來(lái)招聘、培養(yǎng)、激勵(lì)、回報(bào)和留住高能力、高品格和有奉獻(xiàn)精神的人員。現(xiàn)在公司已擁有一支高素質(zhì)，勇于開(kāi)拓進(jìn)取、永不言敗的員工隊(duì)伍，L 公司的發(fā)展前景樂(lè)觀。L 公司正在為著這樣一個(gè)遠(yuǎn)景而奮斗努力：佛山市 L 潤(rùn)滑油有限公司的任務(wù)是成為一家專業(yè)的經(jīng)銷潤(rùn)滑油公司。公司要做到：在選定市場(chǎng)