交通銀行股份有限公司營(yíng)口分行激勵(lì)機(jī)制

1、交通銀行股份有限公司營(yíng)口分行激勵(lì)機(jī)制3交通銀行營(yíng)口分行激勵(lì)機(jī)制的分析3.1交通銀行營(yíng)口分行激勵(lì)機(jī)制的現(xiàn)狀與存在的主要問(wèn)題3.1.1交通銀行營(yíng)口分行激勵(lì)機(jī)制的現(xiàn)狀交通銀行營(yíng)口分行現(xiàn)有的激勵(lì)體系基本延用總行的模式，主要體現(xiàn)為宏觀的調(diào)控管理。具體表現(xiàn)為對(duì)管理層的激勵(lì)政策較多，對(duì)員工的激勵(lì)機(jī)制較少，交通銀行營(yíng)口分行在建行初期，在分行內(nèi)部引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，變“相馬”為“賽馬”;采取按勞、按績(jī)、按效分配原則。將員工工資劃分為基礎(chǔ)工資和效益工資，其中效益工資與個(gè)人業(yè)務(wù)指標(biāo)掛鉤，按月兌現(xiàn)。同時(shí)，制定了一系列的獎(jiǎng)勤罰懶等改革措施，用以激勵(lì)員工的工作積極性。在員工晉升考核制度上，沒(méi)有制定和細(xì)化到每個(gè)員工的考核方案，員

2、工考核主要采用上級(jí)給屬下評(píng)定的管理辦法。隨著交行營(yíng)口分行業(yè)務(wù)10多年的發(fā)展，人員該提升的已經(jīng)提升，使得在業(yè)務(wù)進(jìn)入發(fā)展的疲勞期時(shí)，人員也進(jìn)入了疲勞期。交通銀行營(yíng)口分行的人員結(jié)構(gòu)相對(duì)知識(shí)化、年輕化，員工在理念上能夠適應(yīng)市場(chǎng)變化的需求，有較好的市場(chǎng)認(rèn)知度，在當(dāng)前的激勵(lì)制度和人員晉升制度下，很多高層管理者等核心員工成為其他銀行爭(zhēng)奪的優(yōu)秀資源，造成人才流失。3.1.2交通銀行營(yíng)口分行激勵(lì)機(jī)制存在的主要問(wèn)題交通銀行營(yíng)口分行現(xiàn)有的激勵(lì)體系基本延用總行的模式，總體是科學(xué)的，在一定程度上促進(jìn)了業(yè)務(wù)發(fā)展，但是缺乏在基層行的具體操作方案。營(yíng)口分行也沒(méi)有結(jié)合自身的實(shí)際情況加以改善，這樣導(dǎo)致激勵(lì)機(jī)制缺乏公平性、系統(tǒng)性。

3、從而導(dǎo)致大量的年輕的知識(shí)化人才長(zhǎng)期得不到提升，使交通銀行營(yíng)口分行的人才流失嚴(yán)重。在最近十幾年，營(yíng)口地區(qū)的繃齊處于快速的發(fā)展階段，經(jīng)濟(jì)總量得到成倍的增長(zhǎng)，同時(shí)營(yíng)口地區(qū)的金融企業(yè)也只有工產(chǎn)表、中、建、交等幾大國(guó)有銀行和區(qū)域性的營(yíng)口銀行及信用聯(lián)社的幾家，所以競(jìng)爭(zhēng)沒(méi)有那么激烈，使?fàn)I口分行的業(yè)務(wù)在這個(gè)歷史時(shí)期得到了快速的發(fā)展，也掩蓋了這種矛盾，而現(xiàn)在一些區(qū)域性、地方性商業(yè)銀行，如大連銀行、廣東發(fā)展銀行、招商銀行等的相繼成立，營(yíng)口地區(qū)的銀行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，更加復(fù)雜，交通銀行營(yíng)口分行原有的激勵(lì)機(jī)制導(dǎo)致人才大量流失，矛盾日顯突出，已經(jīng)成為制約發(fā)展的瓶頸。其次，員工培訓(xùn)層次較低，各個(gè)職能部門舉辦的部門化知識(shí)、相

4、關(guān)業(yè)務(wù)及政策的推廣培訓(xùn)，參加人員多為專業(yè)化人員，只針對(duì)崗位技能不針對(duì)人的全面發(fā)展，培訓(xùn)的目標(biāo)和深度也沒(méi)有根據(jù)不同的培訓(xùn)對(duì)象及工作性質(zhì)確定。同時(shí)，培訓(xùn)的知識(shí)技能和員工今后個(gè)人的職業(yè)發(fā)展沒(méi)有必然的聯(lián)系，部分員工對(duì)此類培訓(xùn)缺乏應(yīng)有的積極性。并且，員工晉升渠道仍以行政職位晉升為主。從激勵(lì)機(jī)制目前的執(zhí)行情況看，存在著一些深層次的問(wèn)題。(l)分配機(jī)制不合理分配機(jī)制是激勵(lì)機(jī)制的主體和基礎(chǔ)。分配機(jī)制是通過(guò)薪酬制度的設(shè)計(jì)和實(shí)施對(duì)員工進(jìn)行經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)懲以實(shí)現(xiàn)其激勵(lì)約束目標(biāo)的一種機(jī)制。銀行的薪酬是指銀行工作人員為銀行提供的專業(yè)化勞動(dòng)和專業(yè)化服務(wù)而獲得的經(jīng)濟(jì)報(bào)酬，其主要形式包括以現(xiàn)金形式支付的工資、獎(jiǎng)金和以限制股份和股票期

5、權(quán)等形式提供的獎(jiǎng)勵(lì)以及以其他形式提供的保險(xiǎn)、福利等物質(zhì)利益。交通銀行營(yíng)口分行雖然在分配機(jī)制方面做了了一些改進(jìn)，可是在日新月異的新型社會(huì)，己經(jīng)越來(lái)越不適應(yīng)人力資源管理的要求，主要體現(xiàn)在勞動(dòng)報(bào)酬是由基本工資、履職津貼、和績(jī)效獎(jiǎng)金三部分構(gòu)成。其中，基本工資部分實(shí)行行員等級(jí)工資制，依據(jù)學(xué)歷、職稱、工齡、職務(wù)和崗位等確定;履職津貼部分主要包括綜合崗位貢獻(xiàn)度由上級(jí)給下屬考核打分評(píng)定獎(jiǎng)金，缺乏指標(biāo)評(píng)定的量化，績(jī)效獎(jiǎng)金依據(jù)的是各項(xiàng)指標(biāo)完成計(jì)劃情況并按所占比重核定打分發(fā)放。由于交通銀行營(yíng)口分行延續(xù)了總行的工資體系，是以職定薪，不同職位的工資是不同的，主要是拉開(kāi)了管理層與普通員工的工資待遇，一般是3到5倍。這種薪

6、酬制度在一定情況下是對(duì)的是有利于業(yè)務(wù)發(fā)展的，但沒(méi)有建立員工的晉升機(jī)制，使得交行營(yíng)口分行的員工上升空間非常有限，長(zhǎng)期以往必然導(dǎo)致年輕的優(yōu)秀人才得不到提職加薪，必然導(dǎo)致矛盾更加激化。綜上可知，分配制度缺乏公平性、薪酬形式單一、薪酬結(jié)構(gòu)不合理，以及薪酬水平缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。分配制度缺乏公平性亞當(dāng)斯l8的公平理論認(rèn)為:“公平感是員工是否對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)感到滿意的一個(gè)中介因素，只有當(dāng)人們認(rèn)為獎(jiǎng)勵(lì)是公平的，才會(huì)產(chǎn)生滿意，激發(fā)動(dòng)機(jī)?！比绶峙錂C(jī)制要有效發(fā)揮激勵(lì)作用，就必須建立在公平的基礎(chǔ)之上。如果分配依據(jù)不完善、不合理、不公正，激勵(lì)機(jī)制不僅不能起到激勵(lì)作用，反而會(huì)引起更大的道德風(fēng)險(xiǎn)和逆向選擇。西方國(guó)家在薪酬支付等方面建立了一

7、套非常完善的選拔機(jī)制和指標(biāo)體系。例如，花旗銀行制定了一個(gè)完善的績(jī)效考核和潛能考核體系又稱“九方格圖”(見(jiàn)圖3.1)?？?jī)效考核所涉及的要素主要包括對(duì)整體結(jié)果的貢獻(xiàn)、對(duì)客戶的效率個(gè)人業(yè)務(wù)和技術(shù)熟練程度、執(zhí)行程度、領(lǐng)導(dǎo)力、對(duì)內(nèi)對(duì)外關(guān)系、全球效力和社會(huì)責(zé)任等。潛能考核主要是根據(jù)員工的未來(lái)發(fā)展?jié)摿M(jìn)行考核?；ㄆ煦y行綜合考慮績(jī)效考核和潛能考核兩方面情況來(lái)決定員工的獎(jiǎng)懲。交通銀行營(yíng)口分行只對(duì)管理層與普通員工實(shí)行了差別工資政策，而對(duì)員工長(zhǎng)期實(shí)行的是一種無(wú)差別工資制度，執(zhí)行的都是一種極端平均化的分配方式，薪酬分配一般以人員為導(dǎo)向，與工齡、行政職務(wù)密切相關(guān)，忽視了崗位差異，不能夠合理反映出員工處于不同崗位所創(chuàng)造的

8、價(jià)值不同以及員工的業(yè)績(jī)，挫傷了復(fù)雜技工的積極性。不同崗位間產(chǎn)生的橫向不公平感，挫傷了很多員工的積極性。部分后勤人員的實(shí)際收入水平遠(yuǎn)高于市場(chǎng)平均價(jià)格，還有不少個(gè)人能力和他所占有的崗位不相匹配的管理人員的收入水平也是高于其實(shí)際工作價(jià)值的。不同管理級(jí)別收入差距小，產(chǎn)生的縱向不公平感，導(dǎo)致了管理人員的責(zé)任心不強(qiáng)。因此，營(yíng)口分行現(xiàn)有的分配機(jī)制在激勵(lì)員工努力工作、論資排輩和破除官本位等人力資源管理思想方面，產(chǎn)生了較大的消極影響。薪酬形式單一在外資銀行中，薪酬激勵(lì)的形式已經(jīng)非常豐富，除了短期激勵(lì)，如工資、獎(jiǎng)金和福利激勵(lì)外，還大量使用長(zhǎng)期激勵(lì)手段，如花旗、匯豐、JP摩根等均已普遍實(shí)行了獎(jiǎng)金延后支付、股票期權(quán)激

9、勵(lì)、限制性股票激勵(lì)等做法。然而，交通銀行營(yíng)口分行尚未實(shí)行長(zhǎng)期薪酬激勵(lì)(如股份獎(jiǎng)勵(lì)和股票期權(quán)等)的激勵(lì)形式，所以銀行薪酬形式基本上是以短期薪酬(如工資、獎(jiǎng)金、社會(huì)保險(xiǎn)等)為主，都是與員工當(dāng)期、當(dāng)年的工作表現(xiàn)掛鉤，與未來(lái)工作的預(yù)期表現(xiàn)無(wú)關(guān)。從激勵(lì)功能上講，這都是對(duì)員工短期工作行為的激勵(lì)，容易誘導(dǎo)銀行經(jīng)營(yíng)管理者和員工的短期行為，使得銀行員工更關(guān)注短期的效益，而忽略銀行的長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)，甚至以損害長(zhǎng)期利益為代價(jià)來(lái)增加短期收益，不利于銀行的可持續(xù)經(jīng)營(yíng)和發(fā)展。薪酬結(jié)構(gòu)不合理根據(jù)雙因素理論，赫茨伯格認(rèn)為薪酬激勵(lì)中的保健性因素體現(xiàn)過(guò)多，只能被員工視為是應(yīng)有的福利待遇;真正能調(diào)動(dòng)員工工作積極性的是薪酬激勵(lì)中的激勵(lì)

10、性因素，如果體現(xiàn)得不足，將難以有效地激勵(lì)員工。目前，交通銀行營(yíng)口分行的分配機(jī)制缺乏科學(xué)性，其中，固定收入的比例過(guò)高，與個(gè)人業(yè)績(jī)掛鉤的部分過(guò)小，體現(xiàn)不出高質(zhì)高薪的分配原則。一套完整的管理績(jī)效考核指標(biāo)體系應(yīng)包括營(yíng)運(yùn)類、客戶類、學(xué)習(xí)發(fā)展類和財(cái)務(wù)類。營(yíng)口分行當(dāng)前的績(jī)效考核指標(biāo)體系，缺少對(duì)崗位貢獻(xiàn)的指標(biāo)，不能夠全面地衡量員工的業(yè)績(jī)。無(wú)論是對(duì)管理層還是操作層，無(wú)論是低風(fēng)險(xiǎn)部門還是高風(fēng)險(xiǎn)部門，無(wú)論是行政崗位還是業(yè)務(wù)崗位，薪酬分配都沒(méi)有進(jìn)行分層次的分配管理。這種現(xiàn)象直接導(dǎo)致了優(yōu)秀的管理人才紛紛外流，而低素質(zhì)、缺乏能力的員工又不自愿退出銀行，制約了營(yíng)口市分行乃至總行的整體經(jīng)營(yíng)效益的提局。此外，營(yíng)口分行的員工福利

11、占薪酬比重較大，約占20%。雖然員工福利中社會(huì)保險(xiǎn)、養(yǎng)老保險(xiǎn)等便于考核，但更多的員工福利是以福利品的形式發(fā)放，不便進(jìn)行考核，如果占據(jù)員工費(fèi)用的較大比重，會(huì)使便于考核獎(jiǎng)勵(lì)的工資獎(jiǎng)金的比重下降，這不利于工資等顯性薪酬激勵(lì)作用的有效發(fā)揮。薪酬水平缺乏競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)要留住核心員工，吸引優(yōu)秀的人才，就必須使企業(yè)的薪酬體系在同業(yè)中更具競(jìng)爭(zhēng)力。近年來(lái)，交通銀行營(yíng)口分行的薪酬水平有了一定的提高，特別是高層管理人員的薪酬己經(jīng)達(dá)到一定的水準(zhǔn)，但與新設(shè)立的股份制商業(yè)銀行相比，還是缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。銀行內(nèi)部職工普遍覺(jué)得收入水平相對(duì)業(yè)內(nèi)較低，這是營(yíng)口分行人員流失的重要原因之一。目前，分行中一些年富力強(qiáng)、具備較高外語(yǔ)水平的高學(xué)歷人

12、才，以及高級(jí)管理人才，是新建銀行爭(zhēng)搶的目標(biāo)。因此在很大程度上造成高級(jí)人才跳槽和人才流失，給營(yíng)口分行乃至交行的整體發(fā)展帶來(lái)較大的負(fù)面影響。(2)晉升機(jī)制老化激勵(lì)制度不僅是分配機(jī)制問(wèn)題，員工的職業(yè)發(fā)展也是一個(gè)很重要的方面。在交通銀行全系統(tǒng)來(lái)看還是以職位來(lái)定薪水，而且差距特別大，所以建立員工晉升機(jī)制是解決矛盾的關(guān)鍵。而在交通銀行營(yíng)口分行的管理人員選拔任用中，還未能完全破除論資排輩的觀念束縛，管理層能上不能下，公平、公開(kāi)、公正的用人機(jī)制沒(méi)有得到真正落實(shí)。目前，對(duì)分行的高管多采用行政任命形式，員工的晉升是仿照行政管理那種結(jié)構(gòu)單一的管理職位提升的。但這種管理崗位的供給畢竟是有崗位限制的，這就導(dǎo)致高管都面臨

13、著下屬的有形和無(wú)形的職務(wù)晉升的壓力，這種壓力沒(méi)有合適的渠道來(lái)舒緩，就會(huì)導(dǎo)致很多優(yōu)秀的高管人才紛紛跳槽。這種落后的人事制度使高級(jí)管理人員，特別是中青年人才的才能得不到應(yīng)有的發(fā)揮，抑制了他們的主動(dòng)性、創(chuàng)造性和積極性。此外，分行員工的晉升途徑單一:只是單一的行政級(jí)系列，包括會(huì)計(jì)主管、客戶經(jīng)理、副經(jīng)理、經(jīng)理、副行長(zhǎng)、行長(zhǎng)，行政職級(jí)的晉升與行政職務(wù)相一致。行員分為7個(gè)等級(jí)，每個(gè)級(jí)別又有10個(gè)以上的檔次，通常情況下員工每2年上升一個(gè)檔次。在實(shí)施過(guò)程中把這兩個(gè)晉升渠道的工資分配歸集到行政職級(jí)上，結(jié)果形成較濃厚的官本位意識(shí)，對(duì)專業(yè)職務(wù)的晉升重視不足，不利于形成知識(shí)管理的文化氛圍以及專家治行的實(shí)現(xiàn)。相比較而言，

14、新成立的一些銀行則采用多種渠道，如通過(guò)在企業(yè)內(nèi)部通過(guò)業(yè)績(jī)考評(píng)擇優(yōu)錄用、人才市場(chǎng)招聘、向社會(huì)招聘，任用過(guò)程強(qiáng)調(diào)公平競(jìng)爭(zhēng)，有利于個(gè)性才能的充分發(fā)展。近年來(lái)交通銀行逐漸進(jìn)了一批素質(zhì)較高，且受過(guò)良好專業(yè)訓(xùn)練的年輕人，然而隨著員工隊(duì)伍的高學(xué)歷化、年輕化、知識(shí)化、專業(yè)化，員工面臨的職務(wù)晉升的壓力也越來(lái)越大，導(dǎo)致經(jīng)過(guò)一段時(shí)間培養(yǎng)出來(lái)的人才卻留不住。交通銀行營(yíng)口分行人才流失的原因除了收入水平的因素之外，另一個(gè)重要原因就是員工的職業(yè)發(fā)展通道受阻。(3)用人體制欠靈活交通銀行營(yíng)口分行目前的用人機(jī)制仍沿用黨政機(jī)關(guān)的用人模式，突出表現(xiàn)是缺乏靈活的晉升機(jī)制和退出機(jī)制。盡管營(yíng)口分行現(xiàn)己全面推行聘任和聘用制度，嘗試以法律合

15、同的形式構(gòu)建新型用人關(guān)系，但與政府機(jī)關(guān)和國(guó)有企事業(yè)相比，分行的管理層人員既不像政府機(jī)關(guān)干部，受到任期、任屆和選舉制度的約束，也不像企業(yè)管理層的任職與經(jīng)營(yíng)成果聯(lián)系得如此緊密。缺乏靈活的晉升機(jī)制銀行對(duì)員工的重視，主要體現(xiàn)在行政職務(wù)晉升上，員工的政治級(jí)別、生活福利直接與行政職務(wù)掛鉤。但是目前營(yíng)口分行的員工相對(duì)年輕化，而中層管理崗位相對(duì)有限，不可能每個(gè)人都去競(jìng)爭(zhēng)同一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)崗位;而且一些員工也不適合擔(dān)任行政職務(wù)，同時(shí)，專業(yè)職務(wù)的晉升機(jī)制尚未完善，從而致使許多員工缺乏工作、學(xué)習(xí)的熱情和動(dòng)力。缺乏靈活的退出機(jī)制目前，終身制、鐵飯碗等計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的傳統(tǒng)觀念仍然在營(yíng)口分行的管理過(guò)程中存在著，分行管理層雖然做了一

16、些嘗試和創(chuàng)新，但總體上還是不系統(tǒng)，操作性不強(qiáng)。存在著退出標(biāo)準(zhǔn)不明確、退出對(duì)象不具體、退出渠道比較單一等問(wèn)題，從而影響了執(zhí)行的實(shí)際效果，出現(xiàn)了該留的人才留不住，該辭的冗員辭不走，該下的庸才下不來(lái)的現(xiàn)象，這使得銀行的勞動(dòng)邊際生產(chǎn)率降低，從而造成銀行人均收入下降，難以留住優(yōu)秀的人才。(4)培訓(xùn)跟不上形勢(shì)發(fā)展的需要知識(shí)經(jīng)濟(jì)背景下的現(xiàn)代社會(huì)，知識(shí)更新的速度越來(lái)越快，競(jìng)爭(zhēng)也日趨激烈，員工的知識(shí)掌握也應(yīng)該隨著時(shí)代的發(fā)展而不斷更新和補(bǔ)充。面對(duì)銀行業(yè)愈演愈烈的競(jìng)爭(zhēng)，銀行員工強(qiáng)烈感覺(jué)到不斷為自己充電的必要性和重要性。因此，對(duì)員工的培訓(xùn)是非常必要的，它有利于提高員工的專業(yè)水準(zhǔn)、專業(yè)技能、管理知識(shí)和綜合素質(zhì)，激發(fā)員工

17、的工作積極性。歐美商業(yè)銀行通常認(rèn)為，培訓(xùn)是給予員工的最好“福利待遇”，它能滿足員工職業(yè)發(fā)展的需要，增強(qiáng)對(duì)銀行的忠誠(chéng)度和歸屬感。然而，交通銀行營(yíng)口分行目前的培訓(xùn)機(jī)制己經(jīng)無(wú)法跟上形勢(shì)發(fā)展的需要，沒(méi)有充分發(fā)揮培訓(xùn)的激勵(lì)作用。培訓(xùn)缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃分行對(duì)員工的培訓(xùn)未能給予足夠重視，只重視員工完成工作的質(zhì)量，不重視員工的自身發(fā)展和價(jià)值增值。近年來(lái)，由于人才流動(dòng)問(wèn)題嚴(yán)重，營(yíng)口分行的管理者總是感嘆銀行在員工培訓(xùn)上投入了很多，但苦心培育出來(lái)的高素質(zhì)人才往往成為其他銀行或相關(guān)行業(yè)挖角的對(duì)象，優(yōu)秀人才跳槽的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，這使銀行的培訓(xùn)投入始終趨于保守，組織的員工培訓(xùn)非常少。同時(shí)，分行對(duì)教育培訓(xùn)工作缺乏必要的具有系統(tǒng)性的

18、規(guī)劃，沒(méi)有建立起員工職業(yè)生涯規(guī)劃體系，培訓(xùn)沒(méi)有與員工的職業(yè)生涯規(guī)劃緊密結(jié)合起來(lái)。還未能建立一個(gè)覆蓋不同崗位人員、不同層次的多層次、系統(tǒng)性的職業(yè)培訓(xùn)體系。培訓(xùn)的質(zhì)量較差，培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)不足分行聘請(qǐng)的高素質(zhì)教師數(shù)量較少，師資結(jié)構(gòu)不合理，手段單一，方法陳舊，教材內(nèi)容比較不能及時(shí)反映分行及其客戶的新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品、新要求的發(fā)展變化。此外，相比外資銀行而言，交通銀行的培訓(xùn)費(fèi)用嚴(yán)重不足，如花旗銀行上海分行2007年度的人均培訓(xùn)費(fèi)超過(guò)1.7萬(wàn)元，而交行的投入則較少，2007年度人均培訓(xùn)費(fèi)不足500元。培訓(xùn)未與用人機(jī)制有效結(jié)合分行的培訓(xùn)規(guī)劃與業(yè)務(wù)和管理發(fā)展的實(shí)際結(jié)合不緊，沒(méi)有形成培訓(xùn)與使用相結(jié)合的育人機(jī)制和用人機(jī)制，

19、培訓(xùn)規(guī)劃存在較大的隨意性。分行為員工提供的培訓(xùn)內(nèi)容帶有普遍性，大多比較注重專業(yè)技能的培訓(xùn)，卻忽視了管理人員和業(yè)務(wù)人員對(duì)培訓(xùn)的不同需要，忽略了對(duì)員工素質(zhì)和潛能的開(kāi)發(fā)。在交通銀行營(yíng)口分行中，培訓(xùn)經(jīng)常是作為員工的一種福利，失去了其本應(yīng)有的激勵(lì)作用。(5)考核制度不健全科學(xué)、完善的考核制度是激勵(lì)制度的保障?？己思葘?duì)員工上一階段工作的成績(jī)和問(wèn)題予以總結(jié)與認(rèn)定，又以認(rèn)定的結(jié)果為基礎(chǔ)對(duì)員工進(jìn)行相應(yīng)的獎(jiǎng)懲，從而對(duì)下一階段的工作施加積極或消極的影響。目前，銀行的績(jī)效考核一般執(zhí)行目標(biāo)管理方式，每年年初都會(huì)根據(jù)銀行的發(fā)展目標(biāo)，制定目標(biāo)體系，然后主管與下屬進(jìn)行有效的溝通，確定個(gè)人的任務(wù)和目標(biāo)，簽訂工作任務(wù)說(shuō)明書，年終

20、則根據(jù)簽訂的任務(wù)書對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)，并對(duì)員工進(jìn)行指導(dǎo)和訓(xùn)練，改善員工的個(gè)人績(jī)效。這種考核制度能夠充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和自主性，激勵(lì)員工不斷改善和提升自身績(jī)效?？茖W(xué)的考核機(jī)制滿足了員工的公平、尊重等高層次需要，有利于實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的有效激勵(lì)。當(dāng)前，交通銀行營(yíng)口分行尚未建立起科學(xué)、系統(tǒng)的考核和評(píng)價(jià)體系，績(jī)效考核只考核到部門和各支行領(lǐng)導(dǎo)級(jí)別，沒(méi)有細(xì)化和落實(shí)到普通員工，使得考核、考評(píng)制度流于形式直接影響了分行激勵(lì)機(jī)制的實(shí)施效果。現(xiàn)有考核觀念陳舊突出表現(xiàn)在僅僅將考核理解成對(duì)員工的評(píng)價(jià)，而忽視了考核本身的目的在于提高員工的個(gè)人績(jī)效水平。因此不注重管理人員與員工的經(jīng)常性溝通，致使考核機(jī)制難以發(fā)揮激勵(lì)和控制效應(yīng)。考

21、核標(biāo)準(zhǔn)籠統(tǒng)、抽象營(yíng)口分行的考核考評(píng)制度只設(shè)定考核到各部門及支行的管理層，沒(méi)有細(xì)化和落實(shí)到每位員工，也尚未真正實(shí)施職位分類制度，由于憑經(jīng)驗(yàn)和傳統(tǒng)做法分配工作，致使對(duì)不同崗位和職級(jí)的員工的職責(zé)、權(quán)限、目標(biāo)、任職要求、崗位工作量等都缺乏科學(xué)、具體的規(guī)定，沒(méi)有規(guī)范的職位說(shuō)明書和實(shí)施細(xì)則，對(duì)績(jī)效評(píng)估缺乏科學(xué)的依據(jù)，收入分配只能沿用傳統(tǒng)的行政級(jí)別工資制，績(jī)效報(bào)酬得不到充分體現(xiàn)，使考評(píng)結(jié)果缺少必要的信度和效度。考核方法簡(jiǎn)單化一套科學(xué)的業(yè)績(jī)考核體系是以科學(xué)、先進(jìn)的考核方法和考核技術(shù)的恰當(dāng)使用為基礎(chǔ)的，對(duì)于身處不同崗位的員工而言，采用的考核方法也應(yīng)當(dāng)有所差異。在目前營(yíng)口分行的員工考核中，雖然試圖對(duì)這些差異加以體

22、現(xiàn)，但是由于考核技術(shù)方法的欠缺而很難達(dá)到理想的效果。比如，目前營(yíng)口分行的銀行卡部門員工每年都有發(fā)卡數(shù)量的指標(biāo)和任務(wù)，并將這個(gè)發(fā)卡數(shù)量作為員工年終考核的重要依據(jù)，但是指標(biāo)僅是一個(gè)簡(jiǎn)單的數(shù)量要求，這就導(dǎo)致了分行員工利用各種社會(huì)關(guān)系辦理銀行卡，或者以辦卡送贈(zèng)品的方式誘導(dǎo)消費(fèi)者盲目辦卡，從表面上看獲得了較高的辦卡數(shù)額，但持卡消費(fèi)數(shù)額卻始終沒(méi)有較大幅度上升。其根本原因就在于簡(jiǎn)單的考核指標(biāo)誤導(dǎo)了員工的工作方向，造成了分行人力物力的極大浪費(fèi)?？?jī)效考核未與其它方面有效結(jié)合在營(yíng)口分行績(jī)效考核的具體執(zhí)行中，考核結(jié)果與人力資源管理的其他內(nèi)容，如工資分配、職務(wù)晉升、教育培訓(xùn)、崗位輪換等嚴(yán)重脫節(jié)，對(duì)分行員工的積極性造成

23、很大的打擊。其主要原因一方面是在目前的考核中，量化的考核一般只能進(jìn)行到部門而難以具體到個(gè)人，這就形成了薪酬發(fā)放中的部門分割性，而對(duì)于一些事務(wù)性較強(qiáng)的部門而言，其收入大多是有上級(jí)規(guī)定的系數(shù)比例所決定的，因此與個(gè)人績(jī)效的關(guān)系不大;另一方面，營(yíng)口分行還在采用行政級(jí)別工資制，對(duì)高層管理人員而言，薪酬水平與其工作業(yè)績(jī)關(guān)系不大。部門分割化與職務(wù)分割化并存，使薪酬發(fā)放和職務(wù)晉升與考核結(jié)果脫節(jié)，大量行政級(jí)別較低但業(yè)務(wù)技能熟練的員工很難獲得與其業(yè)績(jī)相等的報(bào)酬和晉升機(jī)會(huì)。(6)精神激勵(lì)流于形式企業(yè)不應(yīng)只重視員工的物質(zhì)激勵(lì)，還更應(yīng)關(guān)注對(duì)員工的精神激勵(lì)。物質(zhì)激勵(lì)是基礎(chǔ)，精神激勵(lì)是根本。人是社會(huì)動(dòng)物，、不僅有物質(zhì)需要，

24、還有精神上的追求。特別是在物質(zhì)需要得到一定程度的滿足后，精神需要就會(huì)變成主要需要，每個(gè)人都有自尊心與榮譽(yù)感，滿足這些需要，就能更持之有效地激發(fā)人的工作動(dòng)力。交通銀行營(yíng)口分行目前的精神激勵(lì)形式比較單一，似乎一提到精神激勵(lì)，所想到的方式就是思想政治工作、職業(yè)道德教育和表彰先進(jìn)等，精神激勵(lì)往往流于形式，沒(méi)有收到預(yù)期的效果。其實(shí)，精神激勵(lì)的內(nèi)涵非常豐富，只要能使員工感受到集體的關(guān)愛(ài)并激發(fā)起員工工作熱情，從而進(jìn)一步演化成提高業(yè)績(jī)的活動(dòng)，都屬于良好的精神激勵(lì)方法，而在實(shí)際運(yùn)用中精神激勵(lì)的形式更是多種多樣。例如，在花旗集團(tuán)對(duì)員工的激勵(lì)手段中，許多時(shí)候物質(zhì)與精神的獎(jiǎng)勵(lì)并重并結(jié)合在一起?！盎ㄆ炱焚|(zhì)服務(wù)卓越獎(jiǎng)”，

25、獎(jiǎng)勵(lì)那些在公司內(nèi)部服務(wù)與外部服務(wù)方面都表現(xiàn)出高品質(zhì)的員工;花旗每年都設(shè)有“最佳團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)”，獎(jiǎng)勵(lì)那些完成重大項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)，如完成某個(gè)項(xiàng)目，提高了工作效率等。這種競(jìng)賽式的精神激勵(lì)方式不僅激發(fā)了員工提高業(yè)務(wù)水平的熱情，同時(shí)弘揚(yáng)了花期的企業(yè)文化，大大增強(qiáng)了員工的團(tuán)隊(duì)精神和企業(yè)向心力，達(dá)到了良好的激勵(lì)效果。此外，營(yíng)口分行的先進(jìn)評(píng)選過(guò)程中存在著一些具體的操作問(wèn)題，導(dǎo)致評(píng)選先進(jìn)等方式的精神激勵(lì)作用甚微。一方面，評(píng)選中容易出現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)意愿主導(dǎo)評(píng)選結(jié)果的現(xiàn)象，使得部分員工熱衷于和上級(jí)搞好關(guān)系，影響了評(píng)選的公正、公平。另一方面，精神激勵(lì)最終難以轉(zhuǎn)化為物資獎(jiǎng)勵(lì)，無(wú)法與員工的個(gè)人前途聯(lián)系起來(lái)，不能給員工帶來(lái)成就感和職業(yè)發(fā)展預(yù)

26、期，沒(méi)有形成具有長(zhǎng)余波效應(yīng)的激勵(lì)作用。因此，無(wú)法讓員工產(chǎn)生強(qiáng)烈的歸屬感。(7)激勵(lì)機(jī)制建設(shè)缺乏整體規(guī)劃激勵(lì)機(jī)制應(yīng)該是一項(xiàng)科學(xué)、系統(tǒng)、長(zhǎng)期的制度，各項(xiàng)激勵(lì)政策應(yīng)該相對(duì)穩(wěn)定，不能經(jīng)常出現(xiàn)變動(dòng)。例如，作為全球最大的金融機(jī)構(gòu)，花旗集團(tuán)建立了完善、科學(xué)的激勵(lì)體系，包括紅包、海外旅行、期權(quán)、培訓(xùn)、晉升和精神激勵(lì)等幾部分。雖然隨著市場(chǎng)與公司的發(fā)展情況，花旗銀行也會(huì)對(duì)激勵(lì)體系進(jìn)行及時(shí)的調(diào)整，但是其激勵(lì)機(jī)制的制度化和整體性是不會(huì)改變的。相比之下，交通銀行營(yíng)口分行對(duì)激勵(lì)機(jī)制的改革缺乏整體的考慮，尚未建立完善、長(zhǎng)效的激勵(lì)機(jī)制，沒(méi)有真正實(shí)現(xiàn)制度化與規(guī)范化。例如，在績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)方面，常常是隨著不同時(shí)期業(yè)務(wù)重心的變化而

27、改變，缺乏統(tǒng)一性和連續(xù)性，導(dǎo)致員工對(duì)績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)識(shí)模糊，對(duì)銀行的績(jī)效考核失去信心，進(jìn)而最終影響激勵(lì)效果的有效發(fā)揮，使分行的激勵(lì)機(jī)制流于形式。3.2交通銀行營(yíng)口分行現(xiàn)行激勵(lì)機(jī)制導(dǎo)致的后果3.2.1人才大量流失目前，交通銀行營(yíng)口分行尚未建立起科學(xué)、完善的激勵(lì)機(jī)制。無(wú)論是在工作條件，還是在薪酬、培訓(xùn)、晉升等方面，外資銀行都具有顯著優(yōu)勢(shì)，這些因素致使?fàn)I口分行的優(yōu)秀專業(yè)人才或高級(jí)管理人員大量流失。加入WTO之后的三年之中，營(yíng)口分行人才流失共100余人，其中大部分是高級(jí)管理人員或核心員工。近年來(lái)，由于分行采取了一系列的激勵(lì)和約束措施，人才流失情況有所好轉(zhuǎn)，但與其他外資銀行相比還存在著較大差距。流失的人

28、才把在營(yíng)口分行建立、積累的信貸營(yíng)銷關(guān)系及客戶帶走，使分行的客戶資源損失。如果按照美國(guó)銀行界流行的觀點(diǎn)，銀行80%的收益來(lái)自20%的客戶，按這條“20/80法則”推理，分行人才的流失會(huì)對(duì)分行的利益造成非常大的影響，甚至核心人才的流失會(huì)泄露銀行的商業(yè)機(jī)密，給營(yíng)口分行帶來(lái)巨大的經(jīng)濟(jì)損失。口”另外，在營(yíng)口分行流失的人才中，有相當(dāng)一批是在分行經(jīng)過(guò)多年的培養(yǎng)和鍛煉，既有專業(yè)知識(shí)，又有一定工作經(jīng)驗(yàn)，能獨(dú)當(dāng)一面的專業(yè)技術(shù)人員，營(yíng)口分行為培養(yǎng)這些人才曾投入了大量的精力和財(cái)力。這些人才的流失致使分行的培訓(xùn)投入付之東流，為彌補(bǔ)人才流失所造成的職位空缺，分行需要再次投入大量的培訓(xùn)費(fèi)用，使其熟悉并掌握工作內(nèi)容所需的時(shí)間

29、和投入，以及由于人才流失造成組織運(yùn)行混亂而導(dǎo)致的各種損失等，都使?fàn)I口分行的經(jīng)營(yíng)成本大大增加。因此，人才的流失造成了營(yíng)口分行經(jīng)營(yíng)效率的降低和經(jīng)營(yíng)成本的加大，實(shí)際上就是對(duì)交通銀行營(yíng)口分行競(jìng)爭(zhēng)力的削弱。3.2.2阻礙金融改革進(jìn)程一般來(lái)說(shuō)，金融改革是完善和增強(qiáng)商業(yè)銀行激勵(lì)機(jī)制的重要手段和根本途徑，但激勵(lì)狀況也是金融改革的重要環(huán)節(jié)，能從積極或消極方面反作用于改革。交通銀行作為中國(guó)首家全國(guó)性股份制商業(yè)銀行，率先進(jìn)行了金融體制改革，為中國(guó)金融改革起到了推動(dòng)和示范作用。交通銀行在中國(guó)金融業(yè)的改革發(fā)展中實(shí)現(xiàn)了六個(gè)“第一”，即第一家資本來(lái)源和產(chǎn)權(quán)形式實(shí)行股份制;第一家按市場(chǎng)原則和成本一效益原則設(shè)置機(jī)構(gòu);第一家打破

30、金融行業(yè)業(yè)務(wù)范圍壟斷，將競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制引入金融領(lǐng)域;第一家引進(jìn)資產(chǎn)負(fù)債比例管理，并以此規(guī)范業(yè)務(wù)運(yùn)作，防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn);第一家建立雙向選擇的新型銀企關(guān)系;第一家可以從事銀行、保險(xiǎn)、證券業(yè)務(wù)的綜合性商業(yè)銀行。長(zhǎng)期以來(lái)，交通銀行在中國(guó)的金融改革進(jìn)程中擔(dān)當(dāng)著先行者的角色。然而目前，交通銀行營(yíng)口分行對(duì)員工的激勵(lì)不足，引起內(nèi)部人心渙散，削弱和影響了分行的凝聚力和士氣。一些員工對(duì)單位前景失去信心和希望，難以形成改革的一致愿望，致使分行的改革失去了群眾基礎(chǔ)，這將會(huì)對(duì)深化銀行改革造成不可估量的消極影響，從而推遲和延緩金融改革的進(jìn)程。因此，完善的激勵(lì)機(jī)制可以激發(fā)分行員工的工作熱情和對(duì)企業(yè)的向心力，增強(qiáng)員工參與并推動(dòng)金融改革

31、的積極性，從而有利于金融改革的順利進(jìn)行。4交通銀行營(yíng)口分行激勵(lì)機(jī)制的構(gòu)建4.1構(gòu)建多元化的激勵(lì)機(jī)制對(duì)于交通銀行營(yíng)口分行而言，首先要依據(jù)人力資本理論和現(xiàn)代激勵(lì)理論，營(yíng)造以人為本的企業(yè)文化、建立競(jìng)爭(zhēng)性的人事制度，為營(yíng)口分構(gòu)建有效的符合自身發(fā)展需要的多元化的激烈機(jī)制，確立必要的理論基礎(chǔ)和實(shí)施條件。激勵(lì)對(duì)象是在銀行組織中從事工作的各種人才，既包括銀行的高層決策人才和高級(jí)管理人才，如分行行長(zhǎng)或經(jīng)理，還包括在銀行實(shí)際業(yè)務(wù)運(yùn)作過(guò)程中發(fā)揮核心作用的各種專業(yè)管理人才和實(shí)務(wù)操作人才。交通銀行營(yíng)口分行這種基層行來(lái)說(shuō)，薪酬機(jī)制是必須延用總行的薪酬機(jī)制的，所以在基層行激勵(lì)機(jī)制的構(gòu)建應(yīng)主要從晉升機(jī)制、競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制、考核機(jī)制等

32、入手，通過(guò)以上機(jī)制的建立，來(lái)實(shí)現(xiàn)合理配置有限的人力資源、有限的工資總額，同時(shí)通過(guò)建立培訓(xùn)機(jī)制、精神激勵(lì)機(jī)制加以配合來(lái)提升員工，達(dá)到構(gòu)建多元化的激勵(lì)機(jī)制目的。通過(guò)以上科學(xué)系統(tǒng)的激勵(lì)機(jī)制的建立，旨在解決交通銀行營(yíng)口分行發(fā)展中存在的問(wèn)題，打破原有制度的梗桔，不把人才一次性否定，也要實(shí)現(xiàn)有限的干部指數(shù)動(dòng)態(tài)管理即能上能下，同時(shí)給一般員工提供寬松的晉升空間，從而建立一種有效的干部動(dòng)態(tài)管理體制。為保障這種體制的有效運(yùn)行同時(shí)也要建立合理、公平的績(jī)效考核機(jī)制，使績(jī)效考評(píng)普及到每位員工，能做到有公平的考核量化指標(biāo)和晉升的渠道，從而以形成科學(xué)、合理、高效的銀行治理結(jié)構(gòu)。4.1.1考核機(jī)制績(jī)效考核是人力資源管理的一項(xiàng)

33、基礎(chǔ)性工作，也是激勵(lì)機(jī)制得以有效運(yùn)行的基礎(chǔ)?？?jī)效管理整個(gè)周期主要分為績(jī)效計(jì)劃與目標(biāo)的設(shè)定、績(jī)效監(jiān)控與指導(dǎo)、績(jī)效考核與評(píng)估、績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用四個(gè)環(huán)節(jié)。(l)績(jī)效計(jì)劃與目標(biāo)的設(shè)定，交通銀行營(yíng)口分行應(yīng)根據(jù)總分行的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，來(lái)對(duì)本行的績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行設(shè)定與分解，主要有以下四個(gè)步驟一、分析年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃指標(biāo)，二、提煉績(jī)效考核指標(biāo)。要改變以往，全行統(tǒng)一指標(biāo)，根據(jù)本地區(qū)經(jīng)營(yíng)環(huán)境和各所屬支行地域經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)有針對(duì)性的按不同比重來(lái)科學(xué)的調(diào)配和分批各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)。三、明確衡量標(biāo)準(zhǔn)。四、明確分配權(quán)重。(2)績(jī)效監(jiān)控與指導(dǎo)，日常工作中分行管理者要及時(shí)根據(jù)各業(yè)務(wù)條線和支行績(jī)效記錄，分析和回顧階段指標(biāo)的完成情況主要分為季度回顧、半

34、年回顧、年度回顧，及時(shí)發(fā)現(xiàn)工作偏差，與員工一同分析原因，指導(dǎo)幫助部門完成績(jī)效指標(biāo)。(3)績(jī)效考核與評(píng)估，績(jī)效考核過(guò)程中要求每位員工對(duì)本人的階段工作進(jìn)行回顧，各級(jí)主管根據(jù)員工的績(jī)效考評(píng)記錄評(píng)估下屬的績(jī)效表現(xiàn)，并與員工進(jìn)行溝通讓員工了解本年度的工作表現(xiàn)，評(píng)定出團(tuán)隊(duì)成員的績(jī)效等級(jí)。(4)績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用，通過(guò)績(jī)效考核記錄與評(píng)估實(shí)現(xiàn)對(duì)各團(tuán)隊(duì)及每位成員的績(jī)效評(píng)價(jià)，根據(jù)績(jī)效結(jié)果來(lái)與員工的薪酬、晉升、培訓(xùn)等有效的銜接，達(dá)到長(zhǎng)期持續(xù)激勵(lì)員工的重要目的。分行應(yīng)確立每個(gè)會(huì)計(jì)年度為一個(gè)績(jī)效考核周期，但為避免各團(tuán)隊(duì)的短期經(jīng)營(yíng)行為，還要結(jié)合近三年的績(jī)效考核結(jié)果來(lái)確立長(zhǎng)期貢獻(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)和員工晉升的重要依據(jù)。4.1.2晉升機(jī)制職務(wù)

35、晉升是員工個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展的重要途徑，是組織對(duì)其能力與業(yè)績(jī)的肯定，是自身價(jià)值的提升，將帶來(lái)經(jīng)濟(jì)與社會(huì)地位的提高以及更多的外部選擇機(jī)會(huì)。對(duì)企業(yè)而言，職務(wù)晉升可以鼓勵(lì)員工的長(zhǎng)期行為，可以加強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，并給未晉升者或新進(jìn)員工提供職業(yè)發(fā)展期望，從而增強(qiáng)員工的歸屬感。作為交通銀行營(yíng)口分行的基層行來(lái)說(shuō)，由于是在總行和省行的管轄范圍內(nèi)，所以在管理權(quán)限范圍內(nèi)即核定的人員編制千部指數(shù)和核定的工資總額內(nèi)運(yùn)行的，而總行的薪酬體制是以崗定薪的，一般員工與中層干部的薪酬相差較大3一5倍，所以應(yīng)在有限的管理權(quán)限和有限資源范圍內(nèi)結(jié)合自身的實(shí)際情況，設(shè)置科學(xué)的職務(wù)結(jié)構(gòu)，把握合理的晉升速度，建立公平有效的晉升機(jī)制，是解決當(dāng)

36、今基層行人才流失問(wèn)題的關(guān)鍵。交通銀行營(yíng)口分行晉升機(jī)制的完善主要在于建立多途徑的職務(wù)晉升渠道。長(zhǎng)期以來(lái)，營(yíng)掃分行只有行政職務(wù)晉升一條途徑，專業(yè)技術(shù)人員要想獲得晉升，也只有行政升職這一種方式，這就導(dǎo)致專業(yè)技術(shù)人員不能專注于鉆研專業(yè)技術(shù)，客觀上影響了營(yíng)口分行的產(chǎn)品業(yè)務(wù)和技術(shù)創(chuàng)新。因此，營(yíng)口分行必須盡快建立以行員等級(jí)序列為主，管理職務(wù)序列、業(yè)務(wù)職務(wù)序列和專業(yè)技術(shù)職務(wù)序列為輔的職務(wù)晉升體系，并在不同的職務(wù)序列中，建立科學(xué)合理的職位分類管理制度，根據(jù)不同工作性質(zhì)、完成任務(wù)的難易程度、責(zé)任輕重、所需任職資格條件等因素，對(duì)所有職位(崗位)進(jìn)行分等分類，明確每一職位(崗位)的工作職責(zé)、任務(wù)目標(biāo)和薪酬待遇。在有限

37、的干部指數(shù)范圍內(nèi)，進(jìn)行以業(yè)務(wù)部門和各支行為單位的中層干部后備選拔制度。通過(guò)績(jī)效考核評(píng)定及日常培訓(xùn)考試確立各業(yè)務(wù)部門和各支行后備千部人才庫(kù)。一般對(duì)普通員工的考核期限應(yīng)為3年，在全行范圍內(nèi)對(duì)3年內(nèi)綜合排名前10名員工進(jìn)入分行后備干部，為了保障原有的干部指數(shù)和工資總額不變，應(yīng)同時(shí)建立中層干部末尾淘汰制度，對(duì)各業(yè)務(wù)部門和各支行中層干部的考核期限為3年，通過(guò)績(jī)效考評(píng)和3年綜合排名后10名的進(jìn)行末位淘汰。為避免矛盾激化和一次否定的原則，對(duì)綜合考評(píng)后10名的中層干部進(jìn)入全行后備干部，設(shè)立客戶經(jīng)理崗位和業(yè)務(wù)主管崗位，并以3年為考核期，參與后備晉升中層競(jìng)爭(zhēng)。以干部員工績(jī)效考核為依據(jù)，以三年為考核期，對(duì)綜合排名前

38、十名和后十名的干部及員工，根據(jù)員工晉升機(jī)制和干部退出機(jī)制，實(shí)現(xiàn)人才的合理流動(dòng)，建立用人制度緩沖區(qū)，充分調(diào)動(dòng)每位員工的積極性，對(duì)后備干部實(shí)行原有薪酬待遇，對(duì)晉升實(shí)職后實(shí)行新崗位薪酬待遇，實(shí)現(xiàn)在原有工資總額不變的情況下，對(duì)干部隊(duì)伍動(dòng)態(tài)管理，從而建立符合總行要求并能實(shí)際解決晉升壓力的晉升機(jī)制。4.1.3薪酬機(jī)制企業(yè)薪酬體系的目的在于吸引并留住高素質(zhì)人才，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，激勵(lì)員工不斷學(xué)習(xí)，挖掘自身潛質(zhì)，提高自身能力。一個(gè)合理的薪酬體系不但可以充分體現(xiàn)崗位價(jià)值和員工的工作績(jī)效，而且可以起到良好的激勵(lì)、督促作用，有助于交通銀行營(yíng)口分行更加有效地實(shí)現(xiàn)整體的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)?？偟膩?lái)說(shuō)，營(yíng)口分行設(shè)計(jì)的薪酬體系

39、對(duì)內(nèi)要公平合理，激發(fā)員工潛力，不斷提升工作能力;對(duì)外要具有行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)還要符合國(guó)家和地方的相關(guān)法律法規(guī)。(1)構(gòu)建以績(jī)效薪酬為主的薪酬機(jī)制員工薪酬是指其為銀行提供專業(yè)化勞動(dòng)和專業(yè)化服務(wù)而獲得一定的經(jīng)濟(jì)報(bào)酬。不同類型的薪酬，其作用方式各不相同。通常銀行薪酬機(jī)制以工作績(jī)效報(bào)酬為主，以崗位基本薪酬和福利保障為輔。其中，基本薪酬和福利保障為所有員工提供基本的生活保障，對(duì)于穩(wěn)定員工隊(duì)伍具有基礎(chǔ)性作用。而與工作業(yè)績(jī)緊密聯(lián)系的績(jī)效工資，才具有真正有效起到激勵(lì)作用與約束作用。要做到以績(jī)效報(bào)酬為主，一方面必須大幅度的提高績(jī)效薪酬的比重，如花旗集團(tuán)高管人員的績(jī)效薪酬比例高達(dá)95%以上，相比基本薪酬僅3%一5%

40、;另一方面，績(jī)效報(bào)酬必須真正與員工的工作績(jī)效緊密聯(lián)系，切實(shí)做到有獎(jiǎng)有懲，保證薪酬制度的公平性，進(jìn)而有效地發(fā)揮薪酬機(jī)制對(duì)營(yíng)口分行員工的激勵(lì)作用。(2)建立以崗定薪的公平分配機(jī)制以崗定薪是根據(jù)崗位自身的價(jià)值，確定相應(yīng)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。以崗定薪的有效辦法是職位分析評(píng)估，即搜集、研究營(yíng)口分行內(nèi)部各個(gè)職位的相關(guān)信息，確定各個(gè)職位所需要的職責(zé)和技能，通過(guò)分析比較，對(duì)其在分行運(yùn)營(yíng)過(guò)程中的功能和重要性予以合理評(píng)價(jià)，確定不同的價(jià)值等級(jí)，形成一種自上而下的整體職位體系。這種分配機(jī)制可以合理地反映出分行處于不同崗位的員工所創(chuàng)造出的不同價(jià)值，以及員工的工作業(yè)績(jī)，通過(guò)晉升機(jī)制、績(jī)效考核機(jī)制相結(jié)合即時(shí)調(diào)整不同崗位的工資待遇，充

41、分體現(xiàn)提職加薪的激勵(lì)作用，從而有效激勵(lì)分行全體員工的工作積極性。(3)引入長(zhǎng)期薪酬形式歐美商業(yè)銀行激勵(lì)機(jī)制之所以獲得較大的成功，是因?yàn)樽⒅亻L(zhǎng)期期望薪酬激勵(lì)，例如花旗集團(tuán)的資本積累計(jì)劃獎(jiǎng)勵(lì)(以P)就是為增加保留優(yōu)秀員工的吸引力和直接增加股東價(jià)值而設(shè)計(jì)的激勵(lì)措施。在花旗集團(tuán)員工中，CAP獎(jiǎng)勵(lì)的人員占有非常大的比例。2005年1月，大約4430萬(wàn)股份被授予在82個(gè)國(guó)家的約3萬(wàn)名員工。其中，110萬(wàn)份股份被授予高級(jí)管理人員，約占總獎(jiǎng)勵(lì)股份的2.5%，占花旗集團(tuán)已發(fā)行股份的0.02%l。相比之下，交通銀行長(zhǎng)期期望薪酬激勵(lì)機(jī)制基本上還是空白的。在這樣的情況下，引入并擴(kuò)大長(zhǎng)期薪酬激勵(lì)在營(yíng)口分行員工薪酬中的比

42、重，一方面可以提高營(yíng)口分行員工的整體薪酬水平，即使在短期薪酬保持不變的情況下，其整體薪酬水平也會(huì)更加具有遠(yuǎn)景競(jìng)爭(zhēng)力;另一方面可以提高營(yíng)口分行薪酬與長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的相關(guān)度，使?fàn)I口分行的高級(jí)管理人員與員工更加重視銀行的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，可以在很大程度上提升薪酬激勵(lì)的整體有效性。對(duì)分行員工實(shí)行企業(yè)成長(zhǎng)與個(gè)人年金掛鉤制度，在我國(guó)對(duì)經(jīng)營(yíng)管理者的外部約束機(jī)制效用不大的情況下，通過(guò)經(jīng)營(yíng)管理者自身利益的約束，其效果會(huì)更好。(4)薪酬水平必須考慮市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)因素現(xiàn)代金融市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)日趨白熱化，而人才的競(jìng)爭(zhēng)是競(jìng)爭(zhēng)勝利的關(guān)鍵要素。近年來(lái)，交通銀行營(yíng)口分行的優(yōu)秀經(jīng)營(yíng)管理人才不斷流失，與新成立的銀行相比，較低的工資水平是其重要因素之一

43、。入世后，隨著中國(guó)金融市場(chǎng)和銀行業(yè)的進(jìn)一步開(kāi)放，人才的競(jìng)爭(zhēng)將更加激烈，富于競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬水平是營(yíng)口分行贏得競(jìng)爭(zhēng)的極其重要因素之一。因此，薪酬水平的確定必須綜合考慮市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)因素。富于競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬水平，一方面有利于吸引和留住高層次的經(jīng)營(yíng)管理人才，體現(xiàn)其價(jià)值;另一方面，對(duì)于變灰色收入為公開(kāi)收入，平衡收入攀比心理，激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造性具有非常積極的作用。營(yíng)口分行薪酬委員會(huì)應(yīng)該定期跟蹤和評(píng)價(jià)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性薪酬?duì)顩r，包括同銀行那個(gè)業(yè)務(wù)類型的薪酬動(dòng)態(tài)等，為分行管理者制定銀行薪酬體系提供適應(yīng)市場(chǎng)變化的動(dòng)態(tài)依據(jù)。4.1.4競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制屬于隱性激勵(lì)機(jī)制，其激勵(lì)作用不同于顯性激勵(lì)，能夠形成一種無(wú)形壓力，強(qiáng)制銀

44、行職員自我激勵(lì)。因此，營(yíng)口分行應(yīng)實(shí)行全員競(jìng)爭(zhēng)上崗制度，在公平競(jìng)爭(zhēng)的前提下真正發(fā)揮人力資源自動(dòng)調(diào)節(jié)機(jī)制的作用，把大多數(shù)員工配置到適合的工作崗位上去，特別是高級(jí)管理人才和業(yè)務(wù)技術(shù)骨干要配置到重要的崗位。為此，營(yíng)口分行應(yīng)著力做到以下幾點(diǎn):(l)營(yíng)造公平競(jìng)爭(zhēng)的良好氛圍營(yíng)口分行管理者應(yīng)高度重視競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的宣傳教育，增強(qiáng)分行員工的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和參與意識(shí)，為競(jìng)爭(zhēng)上崗機(jī)制奠定堅(jiān)實(shí)的思想基礎(chǔ);通過(guò)開(kāi)展不同層次的動(dòng)員和宣傳，強(qiáng)調(diào)人事制度改革的相關(guān)規(guī)定，有針對(duì)性地做好思想工作，引導(dǎo)分行員工正確看待公平競(jìng)爭(zhēng)，使競(jìng)爭(zhēng)的過(guò)程成為增進(jìn)了解、相互學(xué)習(xí)的過(guò)程，達(dá)到競(jìng)爭(zhēng)與合作的和諧統(tǒng)一。(2)規(guī)范競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的操作程序在積極鼓勵(lì)

45、競(jìng)爭(zhēng)的同時(shí)，營(yíng)口分行還應(yīng)充分吸納多種選拔方式，主要為:一、通過(guò)年末績(jī)效考核排名打分占綜合評(píng)定的60%，二、進(jìn)行日常培訓(xùn)，通過(guò)考試排名檢驗(yàn)員工對(duì)業(yè)務(wù)的熟知程度，進(jìn)行打分占綜合評(píng)定20%，試題內(nèi)容應(yīng)難易適當(dāng)，題型、題量及分值分布合理，全面考慮各個(gè)層次人員的實(shí)際情況，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)的合理性。三、對(duì)員工日?？记谶M(jìn)行打分，占綜合評(píng)定的10%。四、對(duì)員工提出合理化建議及業(yè)務(wù)創(chuàng)新評(píng)定打分，占綜合評(píng)定10%。通過(guò)以上量化指標(biāo)實(shí)現(xiàn)公平、公正的多種方式進(jìn)行選拔。(3)完善競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的配套措施營(yíng)口分行應(yīng)強(qiáng)化聘用人員的管理，如推行干部隊(duì)伍后備制度、試用制、初任培訓(xùn)制和任期制。競(jìng)聘成功的管理人員可以先試用一年，試用期滿再正式任

46、命，試用期間不能勝任者退回原崗不予任命;對(duì)于初任某一職位的人員，先進(jìn)行培訓(xùn)，以提高其理論業(yè)務(wù)水平;競(jìng)聘制與任期制相結(jié)合，任期定為三年，任期屆滿時(shí)按量化的綜合評(píng)定指標(biāo)進(jìn)行排名，對(duì)進(jìn)入前二十位的員工，進(jìn)入后備干部隊(duì)伍，對(duì)進(jìn)入前十名的后備干部聘用為中層干。同時(shí)對(duì)末位排名十位的中層干部退出中層干部隊(duì)伍，降職為后備干部隊(duì)伍，對(duì)后備干部隊(duì)伍綜合排名后二十位的，取消其資格，從而破除領(lǐng)導(dǎo)終身制的管理模式。4.1.5培訓(xùn)機(jī)制伴隨著新的經(jīng)營(yíng)方式、業(yè)務(wù)品種、交易方法的出現(xiàn)，使交通銀行營(yíng)口分行步入了更多的新領(lǐng)域，承受了更大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。這對(duì)營(yíng)口分行員工的素質(zhì)提出了更高的要求，不僅要求員工具有扎實(shí)的理論基礎(chǔ)，較高的文化水

47、平，而且還要求員工熟悉掌握金融專業(yè)知識(shí)，同時(shí)還要求員工掌握與銀行業(yè)相關(guān)的工業(yè)、貿(mào)易、商業(yè)、財(cái)稅、甚至理工等專業(yè)知識(shí)和管理知識(shí);不僅要掌握儲(chǔ)蓄、會(huì)計(jì)、信貸等業(yè)務(wù)知識(shí)，而且對(duì)國(guó)際、國(guó)內(nèi)的最新管理技術(shù)要有一定程度的了解和掌握。要想擁有這樣的復(fù)合型人才，在極大程度上取決于營(yíng)口分行為員工提供的全方位的培訓(xùn)機(jī)會(huì)。培訓(xùn)是提供信息、知識(shí)和相關(guān)技能，使員工提升素質(zhì)的最有效途徑，也是激勵(lì)員工的有效方式。因此，交通銀行營(yíng)口分行應(yīng)積極建立規(guī)范化、長(zhǎng)期性的培訓(xùn)機(jī)制，為分行員工提供學(xué)習(xí)和實(shí)踐的機(jī)會(huì)，滿足員工的自我實(shí)現(xiàn)需要，從而激發(fā)他們的工作熱情和向心力。完善的培訓(xùn)機(jī)制應(yīng)該包括如下的內(nèi)容:(1)培訓(xùn)原則員工培訓(xùn)要堅(jiān)持學(xué)以致

48、用的原則，強(qiáng)調(diào)針對(duì)性和適用性，以工作的實(shí)際需要為出發(fā)點(diǎn)，與職位的特點(diǎn)緊密結(jié)合，與培訓(xùn)對(duì)象的年齡、知識(shí)結(jié)構(gòu)緊密結(jié)合，針對(duì)每個(gè)員工的實(shí)際技能、崗位和個(gè)人發(fā)展意愿等開(kāi)展員工培訓(xùn)工作。(2)培訓(xùn)內(nèi)容一般而言，商業(yè)銀行為員工提供的培訓(xùn)主要有專業(yè)能力類培訓(xùn)、專業(yè)知識(shí)類培訓(xùn)、基本技能培訓(xùn)、企業(yè)文化培訓(xùn)和知識(shí)貯備類培訓(xùn)等。此外，還應(yīng)該根據(jù)被培訓(xùn)者的具體需求確定具體的培訓(xùn)內(nèi)容。營(yíng)口分行應(yīng)通過(guò)質(zhì)量功能展開(kāi)等技術(shù)工具，細(xì)化對(duì)分行員工的需求調(diào)查，將員工的需求轉(zhuǎn)化為具體的培訓(xùn)內(nèi)容設(shè)計(jì)，從而更為有效地利用好培訓(xùn)資源，提高培訓(xùn)的針對(duì)性和實(shí)用性，更容易得到分行員工的認(rèn)可，進(jìn)而激發(fā)他們的創(chuàng)造熱情。(3)培訓(xùn)方式營(yíng)口分行組織員工

49、培訓(xùn)的方式可以多種多樣，根據(jù)不同的培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)使用不同的培訓(xùn)形式，如外部實(shí)習(xí)類培訓(xùn)、實(shí)習(xí)培訓(xùn)、外部集中授課培訓(xùn)、行內(nèi)授課培訓(xùn)、會(huì)議式培訓(xùn)、自學(xué)類培訓(xùn)等。既要有理論，更要強(qiáng)化員工的實(shí)踐操作能力，要通過(guò)員工在培訓(xùn)中的充分實(shí)踐來(lái)獲得個(gè)人體驗(yàn)，增強(qiáng)員工的感性認(rèn)識(shí)，從而提高員工的綜合技能。(4)培訓(xùn)人員的確定在培訓(xùn)對(duì)象的選擇上，營(yíng)口分行應(yīng)該充分考慮員工的具體工作需要和工作業(yè)績(jī)，針對(duì)員工追求自我實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵需要，把培訓(xùn)工作與升遷、輪崗等激勵(lì)機(jī)制相掛鉤，從而將培訓(xùn)作為激勵(lì)員工的一種有效方式。這不僅是重視培訓(xùn)的表現(xiàn)，而且是提高培訓(xùn)效果的重要手段，可以有效調(diào)動(dòng)員工參與培訓(xùn)、自我提升的積極性。(5)培訓(xùn)的制度化營(yíng)口分

50、行應(yīng)改變過(guò)去培訓(xùn)形式化的問(wèn)題，制定年度培訓(xùn)計(jì)劃，著力實(shí)現(xiàn)分行培訓(xùn)的制度化和規(guī)范化。在每年年底，下一年的培訓(xùn)計(jì)劃由需求部門上報(bào)，人事部門按照具體培訓(xùn)類別統(tǒng)一調(diào)配，形成下一年度的基本培訓(xùn)計(jì)劃和時(shí)間表。在此基礎(chǔ)上，下一年根據(jù)相應(yīng)的培訓(xùn)需求，不定期或定期舉辦相關(guān)的員工培訓(xùn)，實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)的規(guī)范化。(6)培訓(xùn)的經(jīng)費(fèi)投入營(yíng)口分行應(yīng)適當(dāng)增加教育培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)的投入，建立一支高素質(zhì)的培訓(xùn)師資隊(duì)伍，增添必要的現(xiàn)代化培訓(xùn)設(shè)施，從而營(yíng)造良好的教育培訓(xùn)環(huán)境。同時(shí)，培訓(xùn)應(yīng)經(jīng)常化，要向花旗和招行學(xué)習(xí)，為分行的每位員工平均提供至少每年一次的培訓(xùn)機(jī)會(huì)。這一方面會(huì)使員工獲取更多的技能、知識(shí)，另一方面會(huì)使員工增加公平感，增強(qiáng)員工的忠誠(chéng)度。4

51、.1.6精神激勵(lì)機(jī)制精神激勵(lì)是指采用有效的手段，滿足人的尊重、成就和自我實(shí)現(xiàn)等較高精神層次的需要，是一種主導(dǎo)而持久的激勵(lì)形式，具有持續(xù)的內(nèi)在性驅(qū)動(dòng)作用。精神激勵(lì)具有可操作性強(qiáng)的特點(diǎn)，可帶來(lái)個(gè)體在認(rèn)可和尊重方面的滿足愉悅，產(chǎn)生的激勵(lì)效果更為穩(wěn)定持久。同時(shí)，在員工的物質(zhì)收入達(dá)到較高水平后，金錢等物質(zhì)手段的激勵(lì)作用會(huì)趨于弱化，而精神激勵(lì)的作用會(huì)更加有效。因此，交通銀行營(yíng)口分行應(yīng)在實(shí)施物質(zhì)激勵(lì)的同時(shí)，加強(qiáng)對(duì)員工的精神激勵(lì)。(1)榮譽(yù)激勵(lì)根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，自我實(shí)現(xiàn)的需要是人類最高層次的需要，因此榮譽(yù)激勵(lì)是一種比較有效的激勵(lì)手段。在員工實(shí)現(xiàn)分行設(shè)定的目標(biāo)之后，分行必須對(duì)員工進(jìn)行應(yīng)有的物質(zhì)和精神(榮

52、譽(yù))獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)于一些工作表現(xiàn)比較突出的員工，營(yíng)口分行可以授予他們優(yōu)秀員工等光榮稱號(hào)，這是對(duì)員工貢獻(xiàn)的公開(kāi)認(rèn)可，可以滿足員工的自我尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需要。(2)興趣激勵(lì)工作的報(bào)酬是針對(duì)工作本身。營(yíng)口分行的管理者必須培養(yǎng)員工工作的內(nèi)在價(jià)值觀。員工意識(shí)到工作的內(nèi)在價(jià)值與潛在意義，才會(huì)真正為了這份工作而努力工作，發(fā)揮自己的最大潛力。例如，員工工作內(nèi)容多元化，增加一些前后關(guān)聯(lián)的新任務(wù)，或者可以設(shè)定績(jī)效目標(biāo)，讓員工用適合自己的方式去實(shí)現(xiàn)它，或增派一些原來(lái)由經(jīng)驗(yàn)豐富的員工、專業(yè)人士甚至經(jīng)理做的工作。通過(guò)這些方法增強(qiáng)工作的新鮮感，從而激發(fā)分行員工的工作熱情和主動(dòng)性。(3)參與激勵(lì)營(yíng)口分行應(yīng)吸納一些有突出表現(xiàn)，有知識(shí)、有能力的優(yōu)秀員工參與管理決策或管理措施論證，并且征求他們的意見(jiàn)建議。例如，召開(kāi)專題研討會(huì)，就某項(xiàng)重大問(wèn)題進(jìn)行深入探討，從而提出較為妥善的解決方案。被邀請(qǐng)或指定參加的人員，即使沒(méi)有發(fā)表什么意見(jiàn)，即使沒(méi)有受到提拔，也會(huì)產(chǎn)生一種滿足感，會(huì)自發(fā)地發(fā)揮自己的聰明才智，而銀行也會(huì)由此得到更為理想的績(jī)效。(4)感情激勵(lì)營(yíng)口分行應(yīng)努力營(yíng)造和諧的工作氛圍。企業(yè)是一個(gè)群