華碩培訓教程處理沖突藝術ppt課件

1、處置沖突的藝術處置沖突的藝術掌握處理屬下之間的沖突之技巧掌握處理屬下之間的沖突之技巧目錄目錄第一節(jié)：如何處理屬下之間的沖突第一節(jié)：如何處理屬下之間的沖突第二節(jié)：如何對待棘手人物第二節(jié)：如何對待棘手人物第三節(jié)：解除部下的煩惱第三節(jié)：解除部下的煩惱第一節(jié)第一節(jié) 如何處理屬下之間的沖突如何處理屬下之間的沖突 1.1 1.1 案例分享案例分享 當他走過他的部門時，一位下屬杰克朝他走來，要求與他私下談談。顯然有什么事情在煩擾著杰克。因此，他回到辦公室才坐下，杰克就滔滔不絕地談他與同事麥克之間的沖突。 照杰克的說法，麥克欺人太甚了。麥克不惜踩著他人的脊背向上爬。特別是，麥克為了使他難堪，故意把持住一些重要

2、的信息，而他正需求這些信息來充實報告。麥克甚至利用他人做的任務為本人沽名釣譽。杰克堅持以為：他必需對麥克的態(tài)度采取行動，而且必需盡快行動否那么的話，他警告說，他的部門將會有好戲看。1.2 1.2 案例解析案例解析 這樣，他就不得不處置他必然要遇到的微妙局面：兩位雇員之這樣，他就不得不處置他必然要遇到的微妙局面：兩位雇員之間的沖突。處理下屬之間的沖突能夠比處理任何難題都需求更間的沖突。處理下屬之間的沖突能夠比處理任何難題都需求更多的技巧和藝術。在沖突大規(guī)模晉級之前，他該做些什么才干多的技巧和藝術。在沖突大規(guī)模晉級之前，他該做些什么才干使之消弭于無形呢？使之消弭于無形呢？ 首先，他必需認識到，沖突

3、不會自行消逝，假設他置之不理，首先，他必需認識到，沖突不會自行消逝，假設他置之不理，下屬之間的沖突只會逐漸晉級。作為經(jīng)理，他有責任在他的部下屬之間的沖突只會逐漸晉級。作為經(jīng)理，他有責任在他的部門里恢復調(diào)和的氣氛。有時他必需穿上裁判服，吹響哨子，及門里恢復調(diào)和的氣氛。有時他必需穿上裁判服，吹響哨子，及時地擔任起現(xiàn)場裁判。時地擔任起現(xiàn)場裁判。 以下四點是他在處置沖突時所必需牢記于心的：以下四點是他在處置沖突時所必需牢記于心的： 記住他的目的是尋覓處理方法，而不是指摘某一個人。指摘記住他的目的是尋覓處理方法，而不是指摘某一個人。指摘即使是正確的，也會使對方頓起戒心，結果反而使他們不肯妥即使是正確的，

4、也會使對方頓起戒心，結果反而使他們不肯妥協(xié)。協(xié)。1.3 1.3 案例解析案例解析 不要用解雇來要挾人。除非他真的計劃解雇某人，不要用解雇來要挾人。除非他真的計劃解雇某人，否那么，說過頭的要挾只會妨礙調(diào)解。假設他要挾了，否那么，說過頭的要挾只會妨礙調(diào)解。假設他要挾了，然后又沒有付諸實施，他就會失去信譽，人們再也不然后又沒有付諸實施，他就會失去信譽，人們再也不會仔細對待他說的話。會仔細對待他說的話。 區(qū)別現(xiàn)實與假設。消除任何感情要素，集中精神進區(qū)別現(xiàn)實與假設。消除任何感情要素，集中精神進展研討，深化調(diào)查、發(fā)現(xiàn)現(xiàn)實，這有助于找到?jīng)_突的展研討，深化調(diào)查、發(fā)現(xiàn)現(xiàn)實，這有助于找到?jīng)_突的根源。能否找到?jīng)_突的

5、根源是處理沖突的關鍵。根源。能否找到?jīng)_突的根源是處理沖突的關鍵。 堅持客觀的態(tài)度。不要假設某一方是錯的，下定決堅持客觀的態(tài)度。不要假設某一方是錯的，下定決心傾聽雙方的意見。最好的方法也許是讓沖突的雙方心傾聽雙方的意見。最好的方法也許是讓沖突的雙方本人處理問題，而他擔任調(diào)停者的角色。他可以單獨本人處理問題，而他擔任調(diào)停者的角色。他可以單獨會見一方，也可以雙方一同會見。但不論他采用什么會見一方，也可以雙方一同會見。但不論他采用什么方式，應該讓雙方明白：矛盾總會得到處理。方式，應該讓雙方明白：矛盾總會得到處理。1.4 1.4 談判勝利的本卷須知談判勝利的本卷須知 為了保證談判勝利，他必需做到以下幾點

6、：為了保證談判勝利，他必需做到以下幾點： 定下時間和地點。勻出足夠的時間，保證不把談定下時間和地點。勻出足夠的時間，保證不把談判內(nèi)容公之于眾。判內(nèi)容公之于眾。 闡明他的目的。從一開場就讓雇員明白，他需求闡明他的目的。從一開場就讓雇員明白，他需求的是現(xiàn)實。的是現(xiàn)實。 求大同，存小異。應該用一定的調(diào)子開場談判，求大同，存小異。應該用一定的調(diào)子開場談判，指出雙方有許多重要的共同點，并與雙方一同討論一指出雙方有許多重要的共同點，并與雙方一同討論一致之處。然后指出，假設雙方的沖突能得到處理，無致之處。然后指出，假設雙方的沖突能得到處理，無論是個人、部門，還是整個公司，都可以防止不用要論是個人、部門，還是

7、整個公司，都可以防止不用要的損失。他還可以恰到益處地指出，他們的沖突能夠的損失。他還可以恰到益處地指出，他們的沖突能夠會影響到公司的籠統(tǒng)。會影響到公司的籠統(tǒng)。 要擅長傾聽不贊同見。在了解一切的有關情況之要擅長傾聽不贊同見。在了解一切的有關情況之前不要插話和提建議。先讓他人講話，他們的沖突是前不要插話和提建議。先讓他人講話，他們的沖突是原因于某一詳細的事件，還是僅僅由于感情上合不來？原因于某一詳細的事件，還是僅僅由于感情上合不來？不斷提出能簡單地用是或否回答的問題。不斷提出能簡單地用是或否回答的問題。1.5 1.5 談判勝利的本卷須知談判勝利的本卷須知留意姿態(tài)言語。他在場時必需不斷堅持感興趣、聽

8、得留意姿態(tài)言語。他在場時必需不斷堅持感興趣、聽得進而又不偏不倚的籠統(tǒng)。不要給人留下任何疑心、厭進而又不偏不倚的籠統(tǒng)。不要給人留下任何疑心、厭惡反感的印象。當雇員講話時，他不能贊同地點頭。惡反感的印象。當雇員講話時，他不能贊同地點頭。他不能讓雙方感到他站在某一邊。現(xiàn)實上和外表上的他不能讓雙方感到他站在某一邊?，F(xiàn)實上和外表上的完全中立有助于使雙方置信他的公正。完全中立有助于使雙方置信他的公正。重申現(xiàn)實。重申重要的現(xiàn)實和事件，務使不發(fā)生誤解。重申現(xiàn)實。重申重要的現(xiàn)實和事件，務使不發(fā)生誤解。尋求處理的方法。允許當事人提出處理的方法。特別尋求處理的方法。允許當事人提出處理的方法。特別要落實那些雙方都能做

9、到的事情。要落實那些雙方都能做到的事情。制定行動方案。與雙方一同制定下一步的行動方案，制定行動方案。與雙方一同制定下一步的行動方案，并得到雙方執(zhí)行此方案的保證。并得到雙方執(zhí)行此方案的保證。記錄和提示。記下協(xié)議后，讓雙方明白，拒不執(zhí)行協(xié)記錄和提示。記下協(xié)議后，讓雙方明白，拒不執(zhí)行協(xié)議的一方將會引起嚴重的后果。議的一方將會引起嚴重的后果。1.6 1.6 談判勝利的本卷須知談判勝利的本卷須知 別忘記會后的任務別忘記會后的任務. .這次會議能夠會使沖突的這次會議能夠會使沖突的緣由公開緣由公開, ,并引起一系列的變化并引起一系列的變化. .但是他不能以為會開完但是他不能以為會開完了了, ,沖突也處理了沖

10、突也處理了. .當事人回到任務崗位之后當事人回到任務崗位之后, ,他們能夠會他們能夠會試圖和解試圖和解, ,但后來又再度失和但后來又再度失和. .他必需在會后的幾周他必需在會后的幾周, ,甚至甚至幾個月里監(jiān)視他們和解的進程幾個月里監(jiān)視他們和解的進程, ,以保證沖突不會再發(fā)生以保證沖突不會再發(fā)生. . 他可以與其中一方每周正式會晤一次來進展監(jiān)視他可以與其中一方每周正式會晤一次來進展監(jiān)視. .假假設沖突未能得到處理設沖突未能得到處理, ,他甚至可悄然地察看他們的行為他甚至可悄然地察看他們的行為. . 不再發(fā)生任何雇員之間的沖突不再發(fā)生任何雇員之間的沖突這是經(jīng)理的任務這是經(jīng)理的任務職責之一職責之一.

11、 .只需在他感到智窮力竭時只需在他感到智窮力竭時, ,他才可以用調(diào)開任他才可以用調(diào)開任務的方法把雙方隔開務的方法把雙方隔開. .但最好還是把調(diào)開任務留作最后的但最好還是把調(diào)開任務留作最后的一招。一招。 能否果斷直接地處置沖突能否果斷直接地處置沖突, ,闡明他作為經(jīng)理和作為人闡明他作為經(jīng)理和作為人能否盡到了責任能否盡到了責任. .他的處置將向下屬發(fā)出明確的信號他不他的處置將向下屬發(fā)出明確的信號他不會容忍沖突會容忍沖突但是他情愿作出努力但是他情愿作出努力, ,處理任何問題處理任何問題. .第二節(jié)第二節(jié) 如何對待棘手人物如何對待棘手人物 2.1 2.1 如何與人相處如何與人相處 辦公室中那些常惹費事

12、的人會占用他的時間。大部分辦公室中那些常惹費事的人會占用他的時間。大部分人都相當容易相處，只需少數(shù)人真的很難纏。指點者人都相當容易相處，只需少數(shù)人真的很難纏。指點者要針對不同類型人的特點采取跟他們相處的方法：要針對不同類型人的特點采取跟他們相處的方法： l l心懷敵意的人。對待這種人最重要就是不要上他心懷敵意的人。對待這種人最重要就是不要上他們的圈套，可讓他發(fā)泄心中的郁悶。要是一切方法都們的圈套，可讓他發(fā)泄心中的郁悶。要是一切方法都無效，他可以暫分開現(xiàn)場五分鐘，給這種人一些時間，無效，他可以暫分開現(xiàn)場五分鐘，給這種人一些時間，好讓他們整理一下思緒。好讓他們整理一下思緒。 2 2心懷埋怨的人。這

13、種人會故意夸張他的煩惱，希心懷埋怨的人。這種人會故意夸張他的煩惱，希望能引起長期與他同感的人的共鳴。對待這種人切勿望能引起長期與他同感的人的共鳴。對待這種人切勿闡明態(tài)度贊同與否，只需給予不明確的回饋即可。闡明態(tài)度贊同與否，只需給予不明確的回饋即可。2.2 2.2 如何與人相處如何與人相處 3 3優(yōu)柔寡斷的人。能夠是那些害怕樹敵的優(yōu)柔寡斷的人。能夠是那些害怕樹敵的“分析家分析家或或“謹慎者。他可以提供證據(jù)，強調(diào)現(xiàn)實與數(shù)字的謹慎者。他可以提供證據(jù)，強調(diào)現(xiàn)實與數(shù)字的正確性，來從旁協(xié)助他。讓他在作決議前先訂個期限，正確性，來從旁協(xié)助他。讓他在作決議前先訂個期限，然后離去，同時表示在期限屆滿時會回來聽聽

14、他的決然后離去，同時表示在期限屆滿時會回來聽聽他的決議。議。 4 4沉默不語的人。這種人恐怕是心存恐懼，因此，沉默不語的人。這種人恐怕是心存恐懼，因此，要讓他們知道他的友善且不具要挾性。他應該耐心等要讓他們知道他的友善且不具要挾性。他應該耐心等待，直到他們預備好開口說話為止。待，直到他們預備好開口說話為止。 5 5不懂裝懂不懂裝懂的人。這種人能夠真的知道一些，也能夠并不真懂。的人。這種人能夠真的知道一些，也能夠并不真懂。用現(xiàn)實及數(shù)字來對付這種人，用邏輯及證據(jù)來讓他服用現(xiàn)實及數(shù)字來對付這種人，用邏輯及證據(jù)來讓他服氣。氣。2.3 總而言之，約束他本人的行為，并利用上面提總而言之，約束他本人的行為，

15、并利用上面提到的方法，不但可以協(xié)助他與那些難纏的人相到的方法，不但可以協(xié)助他與那些難纏的人相處，還可以替他省下不少時間。其中最關鍵的處，還可以替他省下不少時間。其中最關鍵的就是妥善處置其不滿心情，由于人畢竟都有愿就是妥善處置其不滿心情，由于人畢竟都有愿望，同樣會有不同程度的需求不滿的情況。下望，同樣會有不同程度的需求不滿的情況。下面引見一種處置的方法：面引見一種處置的方法：2.42.4要確定一個根本觀念。整個運營的體制，要做到皆大歡喜幾乎是不能夠的。有利于員工的事情，并不一定有利于運營的方針。往往愿望一經(jīng)滿足，便會產(chǎn)生安心或虛脫的覺得，精神逐漸松懈。再說，愿望不會永遠滿足。一旦需求獲得滿足了，

16、另二個需求還會跟著出現(xiàn)。員工的需求，無法做到一滿足。作為指點者，也不用因此過分自責。不滿的繁殖，多數(shù)是因任務人員心情不穩(wěn)定，以及與上級沒用正式的溝通，因此與公司產(chǎn)生糾紛或芥蒂。所以平息不滿最好的方法，乃是穩(wěn)定他們的心情，尋覓并處理謠言的原因，傾聽他們的意見，以及在能夠范圍內(nèi)滿足他們的需求。2.52.5最忌諱的，就是置之不理。剛開場，部下也許只是單純地對上級個人不滿。其后，會漸漸演化成對公司的不滿。最后很能夠?qū)⒄麄€不滿心情，擴展到公司的各個角落，甚至發(fā)生破壞和損傷行為的不測事件。還有一點必需明白的是，“不滿是提高的原動力。由于對現(xiàn)狀的不滿，才會刺激新的轉變。作為指點者，要擅長了解這種心情，不要愚

17、笨地去搞強迫性的壓制。 第三節(jié)解除部下的煩惱第三節(jié)解除部下的煩惱3.13.1有些部門人員任務心情低落，好似堵塞了通氣管的火爐，不能發(fā)有些部門人員任務心情低落，好似堵塞了通氣管的火爐，不能發(fā)出熊熊的火焰。這個緣由，多半要怪指點。諸如缺乏指點才干，出熊熊的火焰。這個緣由，多半要怪指點。諸如缺乏指點才干，沒有留意防備任務的妨礙，與部下之間缺乏依賴感，任務上的糾沒有留意防備任務的妨礙，與部下之間缺乏依賴感，任務上的糾紛，干部未能善加處置等。紛，干部未能善加處置等。這種極端的這種極端的“全員心情低落的例子并不多。普通是大部分人在全員心情低落的例子并不多。普通是大部分人在努力任務，只需一小部分人患著心情低

18、落癥。只需稍加留意，就努力任務，只需一小部分人患著心情低落癥。只需稍加留意，就不難發(fā)現(xiàn)這少數(shù)人不能振作的緣由。這些人，在初進公司的時候不難發(fā)現(xiàn)這少數(shù)人不能振作的緣由。這些人，在初進公司的時候同樣充溢任務熱情。一定是在進入公司后的這段時間內(nèi)，任務上同樣充溢任務熱情。一定是在進入公司后的這段時間內(nèi)，任務上遭到遭到“澆冷水或遭到打擊之后，使當初的一片熱情逐漸散失。澆冷水或遭到打擊之后，使當初的一片熱情逐漸散失。 當然，每一個人意志低沉的緣由不盡一樣。有些人是由于從事超當然，每一個人意志低沉的緣由不盡一樣。有些人是由于從事超負荷的任務，經(jīng)常失敗，于是對任務缺乏自信心，積極不起來了；負荷的任務，經(jīng)常失敗

19、，于是對任務缺乏自信心，積極不起來了；有些人那么是碰到了專橫獨斷的上司，只視他為工具，使他從沒有些人那么是碰到了專橫獨斷的上司，只視他為工具，使他從沒有嘗到到達本人創(chuàng)意任務的滿足感；有些人在同事之間缺乏親和有嘗到到達本人創(chuàng)意任務的滿足感；有些人在同事之間缺乏親和的氣氛，甚至相處得極不愉快，每天上班，一見面就感到膩煩；的氣氛，甚至相處得極不愉快，每天上班，一見面就感到膩煩；還有私人生活上的一些問題等等。還有私人生活上的一些問題等等。3.23.2 總之，部下不能振作精神全力任務，都有一定的緣由?？傊肯虏荒苷褡骶袢θ蝿?，都有一定的緣由。有些指點者根本不了解部下的心思形狀，當一個對任有些指點者根本不了解部下的心思形狀，當一個對任務缺乏自信心的部下精神不振，竭力與內(nèi)心的苦惱掙務缺乏自信心的部下精神不振，竭力與內(nèi)心的苦惱掙扎的時候，他卻說：扎的時候，他卻說：“他得更積極，努力求上進??！他得更積極，努力求上進?。』虿涣私獠肯抡幸蚣m纏不清的私人問題而苦惱，卻或不了解部下正有因糾纏不清的私人問題而苦惱，卻胡亂搬出一大套不關痛癢的鼓勵話等等。這能有什么胡亂搬出一大套不關痛癢的鼓勵話等等。這能有什么效果呢？效果呢？ 這種對部下的苦惱毫無所感的指點者，以為這種對部下的苦惱毫無所感的指點者，以為同部下天天見面，了解部下的一切。其實每天在復雜同部下天天見面，了解部下的一切。其實每天在復雜的壓力下