平衡計分卡在中國企業(yè)的應用--基于青島啤酒股份有限公司WORD

1、文檔可能無法思考全面，請瀏覽后下載! 0 / 51云 南 財 經 大 學學生畢業(yè)論文（設計）學生畢業(yè)論文（設計）題目：題目： 平衡計分卡在中國企業(yè)的應用平衡計分卡在中國企業(yè)的應用 -基于青島啤酒股份有限公司基于青島啤酒股份有限公司 院院 （ 系系）： 會計學院會計學院 專專業(yè)：業(yè)： 會計學（國際會計）會計學（國際會計） 班班級：級： 國會國會 10-110-1 班班 學學號：號： 201005000923201005000923 論論 文文 作作者者： 雷洋雷洋 指指 導導 教教師師： 顧鳴潤顧鳴潤 指指導導教教師師職職 稱稱： 教授教授 文檔可能無法思考全面，請瀏覽后下載! I / 51云南

2、財經大學本科畢業(yè)論文（設計）原創(chuàng)性及知識產權聲明本科畢業(yè)論文（設計）原創(chuàng)性及知識產權聲明本人鄭重聲明：所呈交的畢業(yè)論文（設計）是本人在導師的指導下取得的成果。對本論文（設計）的研究做出重要貢獻的個人和集體，均已在文中以明確方式標明。因本畢業(yè)論文（設計）引起的法律結果完全由本人承擔。本畢業(yè)論文（設計）成果歸云南財經大學所有。 特此聲明畢業(yè)論文（設計）作者簽名：作者專業(yè)：作者學號： 年 月 日文檔可能無法思考全面，請瀏覽后下載! II / 51目目 錄錄原創(chuàng)性及知識產權聲明.I中文摘要及關鍵詞.III英文摘要及關鍵詞.IV前 言.1一、平衡計分卡相關理論概述.2（一）平衡計分卡的起源與發(fā)展.2（二

3、）平衡計分卡的內容.2（三）特點與優(yōu)勢.4（四）平衡計分卡在中國應用的現狀.5二、青島啤酒股份有限公司績效管理現狀.7（一）青島啤酒股份有限公司概況.7（二）青島啤酒股份有限公司管理現狀.8（三）平衡計分卡在青島啤酒股份有限公司可行性分析.10三、青島啤酒股份有限公司平衡計分卡的設計.11（一）戰(zhàn)略目標的制定與分解.11（二）青島啤酒 BSC 指標體系的設計.20（三）青島啤酒股份有限公司平衡計分卡.29四、青島啤酒平衡計分卡的實施.32（一）平衡計分卡的導入.32（二）平衡計分卡的實施流程.32（三）遇到的問題.33五、總結與展望.33（一）總結.33（二）展望.34參考文獻.35致 謝.3

4、7文檔可能無法思考全面，請瀏覽后下載! III / 51摘摘要要面對如今的經濟全球化熱潮，激烈的競爭環(huán)境帶給企業(yè)的不僅是機遇，還有挑戰(zhàn)。中國企業(yè)也在逐漸從勞動密集型中“脫身” ，然而，面對全球性的競爭對手，中國企業(yè)管理水平低這樣的問題開始凸顯出來，企業(yè)管理似乎遭遇瓶頸，這時平衡計分卡作為一種戰(zhàn)略管理工具被引入了，同時也給企業(yè)帶來了有效的績效評價體系。本文從平衡計分卡理論及平衡計分卡在中國企業(yè)應用的現狀出發(fā)，對案例企業(yè)的各方面現狀以及平衡計分卡實施的條件進行分析了以后明確了公司的戰(zhàn)略和愿景，并得到了戰(zhàn)略地圖，把戰(zhàn)略細分至各個維度、設置每個維度的指標及權重以后就得到了案例企業(yè)的平衡計分卡，本文旨在

5、為案例公司設計合適的平衡計分卡，使企業(yè)實現遠景目標，幫助其提高綜合競爭力，同時為平衡計分卡應用研究提供參考。關鍵詞：平衡計分卡青島啤酒股份有限公司應用文檔可能無法思考全面，請瀏覽后下載! IV / 51AbstractAbstractFierce competition environment of economic globalization brought enterprises not only opportunity, but also challenges. Chinese enterprises are escapeing from the type of labor intens

6、ive gradually, however, in the face of global competition, Chinese enterprises low management level began to stand out, enterprise management seems to run into bottleneck, then Balanced Scorecard was introduced as a strategic management tool, at the same time, it brought enterprises an effective per

7、formance evaluation system. This article start from the theory of Balanced Scorecard and the present situation of the enterprise application in China, analyzing not only case enterprises present situation from many aspects but also the implementation condition of Balanced Scorecard. Then we get a cl

8、ear strategy and vision about the company, and the strategic map is obtained. Then spliting strategy to each dimension, setting up index and weight of each dimension, finally, we get the case enterprises Balanced Scorecard, the purpose of this paper is to design an appropriate Balanced Scorecard for

9、 the case company , then helping the enterprise to realize vision, to improve the comprehensive competitiveness . At the same time , this paper provide a reference for the applied research of Balanced Scorecard. KeywordsKeywords: Balanced Score Card TSINGTAO BREWERY COMPANY LIMITEDApplication文檔可能無法思

10、考全面，請瀏覽后下載! V / 51文檔可能無法思考全面，請瀏覽后下載! 1 / 51平衡計分卡在中國企業(yè)的應用 基于青島啤酒股份有限公司前 言平衡計分卡（Balanced Scorecard）是美國哈佛商學院的 Roberts.Kaplan和諾蘭諾頓研究所所長 David.P.Norton1在 1992 年提出的。平衡計分卡以企業(yè)戰(zhàn)略為中心，是一個涵蓋財務、客戶、內部業(yè)務流程和學習與成長四個維度的企業(yè)進行有效績效管理的有機系統(tǒng)。它的核心思想就是通過這四個維度的指標間相互驅動的因果關系展現組織的戰(zhàn)略軌跡，實現績效考核，績效改進以及戰(zhàn)略實施。平衡計分卡現在已經掀起世界性熱潮，在我國企業(yè)的應用已經

11、成為普遍現象，但是多數企業(yè)應用的效果并不理想，平衡計分卡在中國出現了“水土不服” 。要想成功應用這種管理模式，就必須系統(tǒng)全面地權衡所有的利弊得失，使平衡計分卡中國化、本土化。在當今知識經濟時代，信息技術、網絡技術飛速發(fā)展，全球經濟一體化使企業(yè)面臨的競爭日漸加劇，其中就包含食品制造型企業(yè)，他們既要承擔相當部分的社會責任，又要創(chuàng)造更多的利潤，這就要求企業(yè)應用一套行之有效的科學管理體制，提高自己的核心競爭力，平衡計分卡作為一種集系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化和人本化理念為一體的績效評價體系，在 2002 年被哈佛商業(yè)評論評為“75年來最偉大的管理工具” ，是目前較為先進的管理技術，在食品制造企業(yè)引入平衡計分卡理念，

12、將有利于提高企業(yè)的管理水平和運營效益。1 Kaplan R S, Norton P D 平衡計分卡驅動績效指標 哈佛商業(yè)評論1992文檔可能無法思考全面，請瀏覽后下載! 2 / 51文檔可能無法思考全面，請瀏覽后下載! 2 / 51一、平衡計分卡相關理論概述一、平衡計分卡相關理論概述（一）平衡計分卡的起源與發(fā)展（一）平衡計分卡的起源與發(fā)展1.1.平衡計分卡的起源平衡計分卡的起源 在競爭越發(fā)激烈的時代背景下，企業(yè)要想立于不敗之地，就要綜合全方面因素，做長遠考慮，強化企業(yè)的競爭力。然而傳統(tǒng)的績效管理體系只注重財務指標，不夠全面深入，所以很多企業(yè)迫切需要一套更加完善的績效管理體系來拯救它們的命運，所

13、以平衡計分卡其實是時代的產物，是社會經濟發(fā)展到一定程度所必需的。1987 年，美國的 ADI 公司為了確保戰(zhàn)略目標的實現，從實踐中總結了戰(zhàn)略目標實現的關鍵成功因素，并制定了運營績效計劃，這就是平衡計分卡雛形的產生，這一舉動被哈佛商學院羅伯特.卡普蘭教授發(fā)現后就決定對其進行研究，于是 1990 年他和諾蘭諾頓的總裁戴維通過對 12 家大型企業(yè)進行了為期一年的研究，一些參與的計分卡項目團隊的公司對第一個版本的試驗做了報告，結果表明，平衡計分卡是可行的績效評價方法。以后的十年里，兩位學者出版的一系列著作表明平衡計分卡把績效管理上升到了戰(zhàn)略管理的高度，可以作為戰(zhàn)略管理的工具來使用，同時平衡計分卡也得到

14、了改良，相繼推出了第二代、第三代平衡計分卡。2.2.平衡計分卡的發(fā)展平衡計分卡的發(fā)展到現在為止，平衡計分卡已經過了二三十年的發(fā)展歷程，我們可以將它分為三個時期，第一階段的平衡計分卡只是改善績效管理的工具，在傳統(tǒng)績效管理工具的基礎上提出了四個維度的理念，而第二階段平衡計分卡在設計時運用了戰(zhàn)略圖來設置各維度指標，到第三階段平衡計分卡在企業(yè)管理中的地位已經上升到了戰(zhàn)略管理的高度，這個發(fā)展歷程體現了平衡計分卡的產生、發(fā)展，并直至今日成為國際企業(yè)介所推崇的績效管理工具。（二）平衡計分卡的內容（二）平衡計分卡的內容文檔可能無法思考全面，請瀏覽后下載! 3 / 51平衡計分卡讓企業(yè)從全面完整的角度更加平衡地

15、審視業(yè)績，它通過財務、客文檔可能無法思考全面，請瀏覽后下載! 4 / 51戶、業(yè)務流程、學習與成長這四個方面的指標來體現組織的戰(zhàn)略，并在各個方面實現了平衡。1.1.財務維度財務維度財務維度相對于其他維度來說可以說是一個比較傳統(tǒng)的維度，同時也是另外三個維度的出發(fā)點和落腳點。企業(yè)的會計部門為企業(yè)編制的財務報表反映了企業(yè)的凈利潤、資產、負債、營業(yè)額等，然后根據這些數字計算平衡計分卡中所用到的財務指標，如經濟增加值（EVA） 、資產回報率、收入、現金流。在設置財務指標時應根據企業(yè)自身的具體情況，視企業(yè)的戰(zhàn)略和所處的發(fā)展時期而定，比如說處于成長期的企業(yè)就應多關注銷售的增長，那么在進行財務指標的設置時就不

16、能忽視銷售收入增長率等指標， 。平衡計分卡能夠對企業(yè)的財務目標進行有效長期的跟蹤，避免過于關注短期財務目標而帶來的經營失衡及對長期發(fā)展的影響。2.2.客戶維度客戶維度客戶是企業(yè)利潤的來源，所以客戶的感受無疑也應該成為企業(yè)重點關注的對象，而這一維度正好可以回答客戶怎樣看待本企業(yè)的問題，同時也體現了企業(yè)對外界變化的反應。管理者在設計這一個模塊時應該考慮企業(yè)對目標市場的市場定位、怎樣能更好的反映公司對顧客的承諾。客戶角度的指標一般有：客戶滿意度、重點客戶銷售比例、客戶忠誠度、新老客戶比等，卡普蘭和諾頓定義了一些這個維度的衡量指標，其中包括：時間、價格、質量、可選性、客戶關系、公司形象。他們認為這些是

17、“潛在的領先指標” ，這些領先指標在設計也是需要考慮的，并且我認為客戶維度的衡量指標同樣取決于公司的戰(zhàn)略。3.3.業(yè)務流程維度業(yè)務流程維度企業(yè)的運營分為很多流程，有研發(fā)流程、營銷流程、售后服務流程，任何與企業(yè)利益相關的因素都以企業(yè)的某個內部業(yè)務流程為依托。這與傳統(tǒng)的對各部門績效分別進行評估有很大區(qū)別，分部門進行績效評估將各個部門分開了，然而每個部門之間是存在千絲萬縷的聯(lián)系的，按流程來進行管理的優(yōu)點就在于把各個相關部門聯(lián)系起來，形成企業(yè)持續(xù)發(fā)展的優(yōu)勢。在研發(fā)流程上，新產品的銷售份額、提前完成新產品的能力、專利產品銷售比例等指標就是企業(yè)應該重點考慮的；營銷過程是為顧客提供服務或產品的過程，及時、有

18、效地為提供文檔可能無法思考全面，請瀏覽后下載! 5 / 51產品或服務是重點。然后就是售后服務過程，這個過程就可以采用文檔可能無法思考全面，請瀏覽后下載! 5 / 51“潛在的領先指標”中的時間、質量、成本等指標。4.4.學習與成長維度學習與成長維度孫永玲在平衡計分卡中國戰(zhàn)略實踐一書中說“學習和成長維度對任何公司成功執(zhí)行戰(zhàn)略都是至關重要的” ，2很多公司之所以沒有得到持續(xù)的發(fā)展，原因就是對人力資源的投入沒有把重點放在把公司的戰(zhàn)略與組織的學習與成長聯(lián)系起來。這一維度和另外三個維度也是聯(lián)系起來的，公司在進行這一維度的設計時要考慮到管理者和員工要提高那些能力才能改進相關流程的效率和效果，從而達到客戶

19、的滿意以及公司的財務目標。同時如何提升自己的信息系統(tǒng)來提高運營效率也是很關鍵的，因為現在同行業(yè)中有數不勝數的公司，效率也是決定成敗的重要因素之一。（三）特點與優(yōu)勢（三）特點與優(yōu)勢在開發(fā)平衡計分卡時，研究者考慮到了企業(yè)的戰(zhàn)略，平衡計分卡的目的是描繪企業(yè)的戰(zhàn)略，在提供戰(zhàn)略框架的同時明確與戰(zhàn)略掛鉤的績效目標，考核績效及夠同考核結果，從而為企業(yè)的組織變革提供可行性分析的依據。1.1.平衡計分卡可以消除戰(zhàn)略溝通障礙，提高員工效率平衡計分卡可以消除戰(zhàn)略溝通障礙，提高員工效率在很多企業(yè)中，除了高層管理人員，其他中低層管理人員被問及企業(yè)的戰(zhàn)略時，他們都說得很模糊，即使是對戰(zhàn)略了解的人員也不清楚戰(zhàn)略對于企業(yè)的重

20、要性，這些情況會導致企業(yè)在實施戰(zhàn)略的時候缺乏系統(tǒng)性和整體性。平衡計分卡的特點是在企業(yè)管理中把戰(zhàn)略放在核心位置，幫助企業(yè)建立戰(zhàn)略中心型組織，通過對戰(zhàn)略的定義及細化為績效管理指標，使每一個戰(zhàn)略目標都有與其對應的計分卡，計分卡又針對戰(zhàn)略目標設置衡量指標，對于難以找到衡量指標的戰(zhàn)略目標，必須有一個對應的行動方案，這使企業(yè)的戰(zhàn)略很清晰的呈現在每一個員工眼前，這樣員工才的目標，才不會患現在流行的“拖延癥” 。2.2.平衡計分卡運用戰(zhàn)略圖來描述組織創(chuàng)造價值的框架平衡計分卡運用戰(zhàn)略圖來描述組織創(chuàng)造價值的框架傳統(tǒng)的績效評價體系中只提出很薄弱的非戰(zhàn)略框架，而戰(zhàn)略圖用財務、客戶、內部流程、學習與成長四個方面來呈現戰(zhàn)

21、略之間的價值創(chuàng)造的因果關系，而每個維度之間又通過各種戰(zhàn)略目標來描述橫向、縱向的邏輯關系。2畢意文 孫永玲. 平衡計分卡中國戰(zhàn)略實踐第二版M.機械工程出版社，2009文檔可能無法思考全面，請瀏覽后下載! 6 / 513.3.平衡計分卡實現了四個平衡平衡計分卡實現了四個平衡首先是實現了財務與非財務的平衡，財務指標體現了短期的經營情況，而平衡計分卡所涉及的非財務指標能對企業(yè)長遠的業(yè)績進行衡量；其次，平衡計分卡實現了長期和短期的平衡，它把組織的戰(zhàn)略轉化為很多相關的衡量指標，體現了企業(yè)的長遠利益，兼顧了長期發(fā)展和短期目標；第三，它也實現了外部和內部的平衡，平衡計分卡中考慮了客戶對企業(yè)績效的影響，是績效管

22、理不再拘泥于企業(yè)內部，可以使企業(yè)更好的認清自己在客戶心中的地位和更好地了解客戶需求；最后，平衡計分卡平衡了以往績效管理工具所使用指標所導致的滯后性，因為財務報表里面的財務數據反映的是過去的信息，如果企業(yè)只關注這些信息會導致在經營過程中只關注結果，而忽視過程。4.4.著眼于績效的提高，而不只是評價著眼于績效的提高，而不只是評價平衡計分卡通過管理員工績效來驅動各職能部門的績效，從而推動整個公司績效的提高。5.5.平衡計分卡促進形成學習型組織平衡計分卡促進形成學習型組織一個企業(yè)要向不斷保持生命力，就要不斷學習，跟上時代的步伐。員工為了績效目標，不斷總結經驗，互相學習，會促進企業(yè)形成學習的文化，從而不

23、斷促進組織發(fā)展變革。（四）平衡計分卡在中國應用的現狀（四）平衡計分卡在中國應用的現狀1.1.在中國企業(yè)應用中存在的問題在中國企業(yè)應用中存在的問題（1 1）盲目照搬）盲目照搬平衡計分卡要求企業(yè)有明確的組織戰(zhàn)略、完善的管理制度、清楚的內部業(yè)務流程。然而國內一些企業(yè)組織結構混亂，員工參差不齊，它們在尚未了解平衡積分卡的實施條件的情況下，不根據自身具體情況，就盲目引進平衡計分卡，這就導致了平衡計分卡非但沒有起到應有的作用，反而引起生產運作與管理系統(tǒng)混亂，使運營效率大大降低。文檔可能無法思考全面，請瀏覽后下載! 7 / 51（2 2）缺少溝通（各部門員工之間、上下級之間）缺少溝通（各部門員工之間、上下級

24、之間）國內很多企業(yè)管理人員總是表現得高高在上，缺少和員工的溝通，員工不了解公司的戰(zhàn)略目標，導致各級員工對公司戰(zhàn)略有不同的理解；各職能部門之間在做決策時只以自己的利益為導向，缺少溝通和協(xié)調。（3 3）信息系統(tǒng)等基礎設施建設落后）信息系統(tǒng)等基礎設施建設落后平衡計分卡在實施中涉及的指標繁多，這就要求企業(yè)信息系統(tǒng)足夠強大，否則平衡計分卡的應用效果將不會顯化，然而我國信息化進程較慢，所以這個問題很突出。(4)(4)員工素質低員工素質低國內企業(yè)招聘來員工以后不注重提升員工素質，沒有根據企業(yè)的戰(zhàn)略目標對員工進行必要的培訓，員工沒有能力按照戰(zhàn)略地圖實現戰(zhàn)略目標。2.2.如何解決平衡計分卡在中國企業(yè)應用中出現的

25、問題如何解決平衡計分卡在中國企業(yè)應用中出現的問題當然，不能因為在引入過程中遇到問題就放棄使用平衡計分卡，畢竟他的效用是有目共睹的，所以遇到問題時要努力探索解決辦法，在此，我針對上述四個問題提出四點對策:(1)(1)量體裁衣，根據自身條件，靈活運用量體裁衣，根據自身條件，靈活運用在引入平衡計分卡之前，企業(yè)要仔細分析自身的優(yōu)勢與弱點，明確組織的戰(zhàn)略目標，根據戰(zhàn)略目標以及自己所處的經營時期，對平衡計分卡指標設計科學的戰(zhàn)略目標分解。（2 2）缺少溝通的對策）缺少溝通的對策高層管理人員應該在引入平衡計分卡時給員工普及平衡計分卡的機制，當然前提是高管已經全面地了解了其機制并充分認可；各職能部門在在做業(yè)務規(guī)

26、劃時要采取有利于企業(yè)長期發(fā)展的方法，與其他部門溝通后，確保決策能促進互相發(fā)展后再采納。（3 3）建立完善的信息系統(tǒng)）建立完善的信息系統(tǒng)信息系統(tǒng)在成功實施平衡計分卡時起著舉足輕重的作用，所以在引入之前應該根據要處理數據的類別和數量進行相關軟件開發(fā)，完善信息系統(tǒng)。（4 4）提高員工素質）提高員工素質每個公司有不同的戰(zhàn)略目標，所需要員工具備的素質有不盡相同，企業(yè)應文檔可能無法思考全面，請瀏覽后下載! 8 / 51該文檔可能無法思考全面，請瀏覽后下載! 7 / 51根據戰(zhàn)略目標培養(yǎng)員工的專業(yè)技能，為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現創(chuàng)造條件，否則這將成為平衡計分卡使用的硬傷。二、青島啤酒股份有限公司績效管理現狀二、青

27、島啤酒股份有限公司績效管理現狀（一）青島啤酒股份有限公司概況（一）青島啤酒股份有限公司概況1.1.公司簡介公司簡介青島啤酒股份有限公司的前身是日耳曼啤酒公司青島股份公司，由德、英兩國商人于 1903 年合股成立，是我國最早的啤酒生產企業(yè)之一。1993 年 7 月，青島啤酒股票（0168）在香港證券交易所上市，是國內第一家在香港上市的企業(yè)。同年 8 月，青島啤酒(600600)又在上海證券交易所上市，成為中國首家在兩地同時上市的公司。3經過多年的發(fā)展，已躋身世界五百強，2013 年其品牌價值達 805.85 億元，并連續(xù)十年居啤酒行業(yè)首位。截至到 2012 年底，青島啤酒在全國 20 個省市地區(qū)

28、擁有 59 家啤酒生產廠。青島啤酒遠銷美國、加拿大等 80多個國家和地區(qū)，為世界第六大啤酒廠商。2.2.公司組織結構與人員情況公司組織結構與人員情況權力機構決策機構 . 監(jiān)督機構管理機構3崔虹 青島啤酒品牌發(fā)展戰(zhàn)略研究D.復旦大學，2009股東大會董事會管理層監(jiān)事會戰(zhàn)略指揮部組織結構文檔可能無法思考全面，請瀏覽后下載! 8 / 51圖 1 青島啤酒股份有限公司組織結構圖（二）青島啤酒股份有限公司管理現狀（二）青島啤酒股份有限公司管理現狀1.1.組織管理現狀組織管理現狀根據生產性企業(yè)的特點，青島啤酒股份有限公司將其職能部門分為財務部、生產本部、營銷本部、人力資源本部，并按專業(yè)化分工的原則進行分類

29、，按類別設立相應的工作崗位。其中生產本部又細化為采購、技術、生產、物流戰(zhàn)略管理層國內事業(yè)布總經理總經理財務部生產本部營銷本部人力資源本部采購技術物流企劃部綜管部銷售部招聘考核行政生產各工廠各地區(qū)中間管理層的組織結構各部門組織結構文檔可能無法思考全面，請瀏覽后下載! 9 / 51四個流程文檔可能無法思考全面，請瀏覽后下載! 9 / 51分別進行管理；營銷本部細化為企劃、銷售、綜合管理三個部門；人力資源本部下面有招聘、考核、行政三個模塊。1993 年上市以后，青島啤酒股份有限公司本著以低成本擴張的戰(zhàn)略，以大量并購的方式進行擴張，第一輪擴張后，取得了不小的成績，在全國擁有了四十多個工廠，但是卻出現了

30、品牌眾多，各有各的戰(zhàn)略目標和經營習慣，總部對工廠無法有效進行資源調配和協(xié)調管理，這種混亂局面使組織管理遇到了瓶頸。2002 年 8 月，青島啤酒進行了組織整合，管理架構變革為“總部-事業(yè)部-子公司”三層管理架構，總部是戰(zhàn)略發(fā)展和資源配置中心，事業(yè)部是區(qū)域管理和利潤實現中心，各子公司則是質量和成本控制中心。2.2.人力資源管理現狀人力資源管理現狀在 2001 年的公司年會上，青島啤酒股份有限公司的總經理金志國發(fā)表了講話，其中提出了公司要從“做大做強”向“做強做大”轉變，從粗放化管理向精細化管理邁進，這其中就包含了人事管理向人力資源管理的轉變。在 2002年的組織整合中，青島啤酒專門設立了人力資源

31、管理總部，實現了這個部門從權力部門到服務部門的轉變。人力資源總部負責管理人力資源戰(zhàn)略以及政策、機制、流程和制度的制定，指導、支持和監(jiān)督區(qū)域和子公司的人力資源工作；區(qū)域和子公司人力資源部門定位于“關注內部人才培養(yǎng)和機制運行” 。2003 年青島啤酒引入了 e-HR 系統(tǒng)，大大提高了工作效率，還建立了動態(tài)管理的三級核心人才庫，健全了激勵機制。3 3財務管理現狀財務管理現狀在青島啤酒實行并購戰(zhàn)略以來，隨著不斷收購破產企業(yè)，或者以承擔債務的形式收購經營困難的企業(yè)，在不斷增加企業(yè)資本的同時也大大增加了債務，使得資產負債率飆升，雖然表面上收入在增長，但是凈利潤、凈資產收益率卻不斷下降，這是由于公司用發(fā)行股

32、票籌來的資金大量歸還貸款。為了防止因告訴擴張而帶來的“大企業(yè)病” ，2002 年，公司與思騰斯特管理咨詢公司合作建立了一經濟增加值（EVA）為核心的目標管理體系和激勵約束機制，按照 EVA 來做財務報表并以此來考核業(yè)績，于是簡化了所有決策過程，只需解決一個問題：如何提高 EVA？財務運作也被視作創(chuàng)造價值的一個途徑，保障了財務靈活度的同時也協(xié)助了戰(zhàn)略決策和實施。文檔可能無法思考全面，請瀏覽后下載! 10 / 514.4.績效管理現狀績效管理現狀文檔可能無法思考全面，請瀏覽后下載! 10 / 51績效管理是一個目標牽引、過程管理、持續(xù)創(chuàng)造價值的過程，同時也是一個計劃、輔導、考核、改進四個流程的不斷

33、循環(huán)。青島啤酒的績效管理系統(tǒng)包含六個層級，分別是：深銷售營銷策略、績效地圖、個人年度目標、行動、執(zhí)行回顧改進、績效考核。（三）平衡計分卡在青島啤酒股份有限公司可行性分析（三）平衡計分卡在青島啤酒股份有限公司可行性分析1.1.必要性與實施條件必要性與實施條件就在青島啤酒上市、并購擴張、再到整合以后，公司管理人員逐漸意識到雖然規(guī)模是擴大了，但是如何管理？如何使各工廠的價值充分發(fā)揮出來，甚至是升值？如何實施戰(zhàn)略轉型到每個業(yè)務單元？面對諸多問題，青島啤酒急需一個管理工具來解決，引入平衡計分卡成為了必要。引入平衡計分卡對企業(yè)是有條件要求的，經分析，青島啤酒在引入平衡計分卡方面具備以下條件： 公司擁有明確

34、的戰(zhàn)略目標。戰(zhàn)略目標對企業(yè)的發(fā)展是重要的，并且明確的戰(zhàn)略目標也是一個要引入平衡計分卡的企業(yè)所必須具備的條件，因為無論是財務維度，還是客戶、內部流程、學習與成長維度，都是圍繞著企業(yè)的戰(zhàn)略目標來展開的。公司信息化程度高，有專門的信息管理中心，有標準化的基礎數據管理，同意了三萬多種物料的編碼和基本屬性，統(tǒng)一客戶、供應商編碼及信息格式，這些規(guī)范優(yōu)化了公司的內部業(yè)務流程。所以，相對于其他信息化比較弱的小公司，青島啤酒有足夠的能力處理平衡計分卡所涉及的數據和信息。公司領導具有很強的管理能力。我們都知道，高素質管理者，較強的管理能力對于一個企業(yè)是至關重要的，而在 2002 年，青島啤酒總裁是金志國，由做大做

35、強向做強做大轉變的理念就是他提出來的?？梢娫谒念I導下，青島啤酒會取得長足發(fā)展。 公司面臨激烈的市場競爭。隨著 1980 年燕京啤酒股份有限公司的成立并不斷壯大，以及經濟不斷發(fā)展、人們生活水平提高，很多啤酒公司以及打著“健康”旗號的飲料品牌的發(fā)展起來，行業(yè)競爭也加劇了，在這樣的條件下，青島啤文檔可能無法思考全面，請瀏覽后下載! 11 / 51酒在引入平衡計分卡后能增強競爭能力。2.2.可能出現的問題與解決對策可能出現的問題與解決對策2002 年，平衡計分卡理論雖然已經非常完善，并在國外受到了廣泛認可，但是中國企業(yè)應用得還很少，和其他企業(yè)一樣，青島啤酒在引入平衡計分卡時也是慎之又慎，因為在中國這

36、樣的環(huán)境下這個技術還不是很成熟，所以我把可能出現的問題分析如下：（1 1）對平衡計分卡理解不夠深入）對平衡計分卡理解不夠深入中國與美國等發(fā)達國家經濟環(huán)境不同、競爭環(huán)境也不同，不同企業(yè)要根據自身的具體狀況、目標來構建平衡計分卡。所以如果對平衡計分卡理解不透徹，會以為這是一種通用的績效管理工具，而生搬硬套不僅不能發(fā)揮平衡計分卡的效用，有時候甚至會帶來得不償失的后果。所以一定不能照搬照抄，要從公司自己的實際出發(fā)。（2 2）溝通問題）溝通問題在引入時，剛開始肯定是管理層最先接觸并了解平衡計分卡，所以員工對它的實施機制不會很了解，這樣如果管理層只起到發(fā)號施令的作用，沒有有效的與員工溝通，使他們理解平衡計

37、分卡，員工在工作時還是不會圍繞公司的戰(zhàn)略目標，這樣平衡計分卡就沒有起到實質性的作用。三、青島啤酒股份有限公司平衡計分卡的設計三、青島啤酒股份有限公司平衡計分卡的設計（一）戰(zhàn)略目標的制定與分解（一）戰(zhàn)略目標的制定與分解1.1.戰(zhàn)略目標的制定戰(zhàn)略目標的制定戰(zhàn)略目標的制定。實施平衡計分卡的前提是企業(yè)必須具有明確的戰(zhàn)略目標，而明確戰(zhàn)略目標的關鍵是充分了解企業(yè)的自身的優(yōu)勢劣勢、外部環(huán)境的機會與威脅，這樣明確了自己在市場中所處的地位，才能做到知己知彼，百戰(zhàn)不殆。本文采用了著名的 SWOT 分析法對青島啤酒股份有限公司的戰(zhàn)略目標進行分析。（1 1）優(yōu)勢：）優(yōu)勢：在國內市場，綜合競爭力強。文檔可能無法思考全面

38、，請瀏覽后下載! 12 / 51在同行業(yè)中產品質量領先。文檔可能無法思考全面，請瀏覽后下載! 12 / 51公司規(guī)模有一定優(yōu)勢。中高檔產品市場布局科學。公司管理水平有優(yōu)勢。(2)(2)劣勢：劣勢：生產基地分散，單廠規(guī)模小。各廠品牌品種多。盈利水平低，營業(yè)成本高。產能利用率不高。新產品研發(fā)能力不高。未在所有產區(qū)形成市場壟斷優(yōu)勢。員工激勵機制有待進一步完善。營銷人員匱乏。(3)(3)機會：機會：隨著經濟的發(fā)展，啤酒消費量逐年上升。與其他企業(yè)相比，區(qū)域壟斷相對明顯。通過了 HACCP 認證，在環(huán)保和食品安全方面有競爭力。已形成品牌經營，更能滿足消費者的理性需求。從啤酒行業(yè)上來看，利潤率逐年提高。消費

39、者需求逐漸呈現理性、多樣化的趨勢。(4)(4)威脅：威脅：臺灣局勢緊張，使臺灣市場飽受威脅。中國食品安全堪憂，對國外市場造成威脅。中國啤酒行業(yè)產能過剩，使市場競爭加劇。原材料價格不斷上漲，生產成本上升了。很難“進軍”已經被競爭對手壟斷了的區(qū)域市場。競爭對手數量逐年上升。外資企業(yè)使國內市場競爭加劇。文檔可能無法思考全面，請瀏覽后下載! 13 / 51通過以上剖析，可以得到青島啤酒股份有限公司的 SWOT 分析表：表 1 SWOT 分析表優(yōu)勢strengths綜合競爭力強產品質量領先經營規(guī)模大市場布局科學 先進的管理水平機會weakness消費量上升區(qū)域壟斷 品牌經營利潤率上升 越來越符合消費者的

40、需求劣勢opportunity生產基地分散，單廠規(guī)模小品牌品種多盈利水平低產能利用率不高新產品研發(fā)能力不足壟斷優(yōu)勢沒有完全建立激勵機制有待完善營銷人員匱乏威脅treat臺灣市場受當地局勢影響國外市場收到中國食品安全問題影響行業(yè)產能過剩生產成本上升有的區(qū)域市場發(fā)展難度大競爭越來越激烈通過 SWOT 分析，得到了青島啤酒的戰(zhàn)略目標是通過整合完成青啤自身深度，成為國內啤酒行業(yè)的領導者，以成為擁有國際影響力的國際化大公司為愿景，從產品導向向市場導向轉變，從產品經營向品牌經營轉變，從一味擴大生產規(guī)模向提高運營能力轉變。同時還可以確定未來三到五年的戰(zhàn)略重點是進行組織整合和建設基地市場。2.2.利用利用 B

41、SCBSC 對戰(zhàn)略目標進行分解對戰(zhàn)略目標進行分解利用平衡計分卡對總體戰(zhàn)略目標細化。(1) 財務維度財務維度在財務維度的主要目標是要增加收入、降低成本，這樣才能實現股東價值最大化。股東價值最大化是公司的價值取向，我們采用增長戰(zhàn)略和生產率戰(zhàn)略來驅動股東價值最大化。在增加目標市場收入的同時提高區(qū)域性主導品牌的收入，公司獲取目標市文檔可能無法思考全面，請瀏覽后下載! 14 / 51的關鍵手段是基地市場建設，然后通過建立良好的經銷關系來提高市場占有率，通過國產品差異化品牌形象和維護中高檔市場來維持較高的銷售價格。開發(fā)以青島啤酒品牌為主導全國中高檔市場，然后以山水、嶗山等第二品牌開發(fā)中低檔市場，形成強有力

42、的區(qū)域品牌，這樣就可以促進區(qū)域性目標市場收入的增加。公司還要加大固定資產和流動資產的管理力度，提高總資產周轉率。通過有效的市場營銷促進基地市場的發(fā)展，并根據生產基地跟著市場基地走的基本原則，帶動生產基地的優(yōu)化配置，并根據不同區(qū)域與淡、旺季合理分配產能，提高資產利用率。圖 2 財務維度戰(zhàn)略圖解(2) 客戶維度客戶維度公司通過關注目標市場、目標消費群、主導品牌而形成了明確的市場定位和股東價值最大化增長戰(zhàn)略生產率戰(zhàn)略市場收入增加目標主導產品收入提高區(qū)域性增加銷售量建立良好經銷商關系維持較高銷售價格1.品牌差異化2.主攻中高檔市場開發(fā)中高檔市場開發(fā)中低檔市場青島啤酒為主打山水、嶗山等第二品牌提高總資產

43、周轉率加強固定資產和流動資產的管理提高資產利用率高效營銷、生產基地優(yōu)化配置、產能合理分配基地市場建設文檔可能無法思考全面，請瀏覽后下載! 15 / 51價值定位。平衡計分卡客戶維度通?？紤]市場表現與客戶滿意度兩個方面，市場表現方面，我們關注的是目標市場的市場占有率和品牌差異化形象，而在客戶滿意度方面，我們通過口味一致性, 新鮮度高的高質產品，以及快速響應與提供便利的服務來提高客戶滿意度，再不斷培育良好的經銷商關系以維持客戶保有量。圖 3 客戶維度戰(zhàn)略圖解(3) 內部流程維度內部流程維度青島啤酒股份有限公司新一輪戰(zhàn)略的有四大主題：高效營銷、整合優(yōu)化、產品領先，我們就從這四個方面對內部流程維度展開

44、。市場表現提高市場占有率提升品牌差異化形象生產基地布局向市場基地布局轉變目標市場細分品牌結構優(yōu)化銷售渠道優(yōu)化從時尚等各角度對品牌文化進行提升客戶滿意度提高客戶滿意度口味一致性新鮮度高質量快速響應便利培育良好的經銷商關系發(fā)展合適的經銷商對經銷商進行分級管理進行經銷商檔案管理為經銷商提供支持、服務、培訓文檔可能無法思考全面，請瀏覽后下載! 16 / 51圍繞高效營銷，公司應充分開拓基地市場，這是高效營銷的基礎，通過品牌結構的優(yōu)化實現品牌架構下的區(qū)域營銷，培育主導品牌，推動公司從前期的廣度整合向深度整合轉變。公司還應注重培育戰(zhàn)略性經銷商，與他們形成長期合作關系，鎖定經銷商后還要針對客戶提高服務質量，

45、通過經銷商將這種理念延續(xù)下去，形成自己的營銷價值鏈。圍繞產品領先，公司應應用新技術不斷優(yōu)化產品質量，以保持消費者滿意度。圍繞整合優(yōu)化，主要是采購和生產環(huán)節(jié)需要改進。培養(yǎng)戰(zhàn)略性供應商可以解決采購分散、效率低、成本高等問題；生產環(huán)節(jié)應該優(yōu)化生產基地配置，從而提高生產經營效率，主要措施有：關閉沒有價值的工廠，在有戰(zhàn)略意義的地區(qū)建新廠，整合生產、技術、采購、物流系統(tǒng)以降低運營成本，充分發(fā)揮自身技術質量優(yōu)勢的同時進行創(chuàng)新；最后還要對組織資源進行整合，通過一些管理系統(tǒng)的導入推動組織資源整合。高效營銷開拓基地市場提高服務質量優(yōu)化經銷商結構培育主導品牌優(yōu)化品牌結構培養(yǎng)戰(zhàn)略性經銷商產品領先優(yōu)化產品質量應用新技術

46、文檔可能無法思考全面，請瀏覽后下載! 17 / 51圖 4 內部流程維度圖解(4) 學習與成長維度學習與成長維度學習與成長維度是聚焦于整個公司都需要關注提升戰(zhàn)略性能力、提高勞動生產力、面向市場的企業(yè)文化等目標，主要包括與人力資本、信息資本、組織資本有關的提升。人力資本方面主要是要提高勞動生產力、提升核心人才勝任能力。實行人力資源整合并讓人力資源市場化，建立淘汰機制，針對性地對員工進行素質培養(yǎng)，提升工作效率并完善激勵機制以穩(wěn)定人才隊伍；提升核心人才的比例并進行能力提升教育，明確并提升戰(zhàn)略性崗位對人才能力的要求。信息化是支撐公司整合的核心，所以應該完善戰(zhàn)略管理決策系統(tǒng), 建立、健全戰(zhàn)略組織體系，為

47、企業(yè)戰(zhàn)略制定、實施、評價提供保障。組織資本方面，要實施變革管理，因為公司的持續(xù)發(fā)展所面臨的是不斷地變革，而變革成功的關鍵因素就是實施有效的變革管理；另外一個很重要的就是要建立面向市場化的企業(yè)文化，使每個員工都有參與市場的意識，建立知識共享機制，逐漸形成學習型組織，然后推動創(chuàng)新型文化的產生，使企業(yè)越來越有生命力。整合優(yōu)化采用戰(zhàn)略性采購優(yōu)化生產基地配置統(tǒng)一采購培養(yǎng)戰(zhàn)略性供應商關閉沒有意義的工廠在有價值的地方建新工廠保證改擴建的有效實施整合組織資源提高生產經營效率整合生產、技術、采購、物流系統(tǒng)提高單廠產能技術創(chuàng)新文檔可能無法思考全面，請瀏覽后下載! 18 / 51圖 5 學習與成長維度圖解人力資本提

48、高勞動生產力人力資源整合提升核心人才勝任能力建立和完善人力資源勝任能力管理系統(tǒng)員工淘汰機制提高員工工作效率建立穩(wěn)定人才隊伍完善激勵機制素質教育與培養(yǎng)人力資源市場化信息資本完善戰(zhàn)略管理決策系統(tǒng)建立健全戰(zhàn)略組織體系組織資本有效的變革管理有效溝通聽取反饋做出修正建立面向市場化的企業(yè)文化學習型組織培育創(chuàng)新文化知識共享機制文檔可能無法思考全面，請瀏覽后下載! 19 / 513.3.總的來說，青島啤酒的戰(zhàn)略圖如下：總的來說，青島啤酒的戰(zhàn)略圖如下：股東價值最大化增加目標市場的收入提高區(qū)域性主導品牌的收入提高資本利用率降低成本增增長長戰(zhàn)戰(zhàn)略略生生產產率率戰(zhàn)戰(zhàn)略略提高目標市場占有率提升品牌差異化形象培養(yǎng)良好的經

49、銷商關系提高消費者滿意度開拓基地市場高效營銷高效營銷培養(yǎng)戰(zhàn)略性經銷商優(yōu)化品牌結構提高服務質量產品領先產品領先優(yōu)化產品質量應用新技術 整合優(yōu)化整合優(yōu)化提高生產經營效率優(yōu)化生產基地配置采用戰(zhàn)略性采購整合組織資源提高勞動生產力提升核心人才勝任能力建立健全戰(zhàn)略組織體系完善戰(zhàn)略管理決策系統(tǒng)建立面向市場化的企業(yè)文化有效的變革管理人人力力資資本本信信息息資資本本組組織織資資本本 人力資本人力資本信息資本信息資本組織資本組織資本增長戰(zhàn)增長戰(zhàn)略略生產率戰(zhàn)生產率戰(zhàn)略略圖 6 青島啤酒股份有限公司戰(zhàn)略圖客戶維度內部流程維度學習與成長維度財務維度 文檔可能無法思考全面，請瀏覽后下載! 20 / 51( (二二) )青

50、島啤酒青島啤酒 BSCBSC 指標體系的設計指標體系的設計通過戰(zhàn)略地圖和戰(zhàn)略目標的細分，接下來就要設置平衡計分卡每一個維度的衡量指標，選取指標的原則有以下幾點：1.實事求是，根據公司具體情況來設置。2.能涵蓋戰(zhàn)略目標的各個方面。3.具有可量化性1.1.財務維度的指標設計財務維度的指標設計這一維度的指標設置要體現戰(zhàn)略目標的要求，在進行戰(zhàn)略目標細分時，已經確定了青島啤酒股份有限公司在財務維度的首要目標，根據經營戰(zhàn)略的要求和股東目標，我們可以確定財務維度的關鍵成功因素：(1)(1)增加收入增加收入公司的存在就是以盈利為目標的，所以增加收入可以說是實現財務目標的基礎，要實現營業(yè)收入的增加，需要市場部進

51、行目標市場開拓，其中特別需要重視的是基地市場的開發(fā)，同時兼顧中低檔市場和中高檔市場；還需要營銷部門做好營銷工作以及售后服務來增加銷售量；除此之外，生產部門要生產差異化的產品，主攻中高檔市場。(2)(2)提高生產效率提高生產效率長期以來，產能分配不合理一直是生產效率不高的重大因素，所以要做到生產基地優(yōu)化配置、產能合理分配、提高營銷效率，同時加強固定資產和流動資產管理從而提高總資產周轉率也可以為提高生產率做出貢獻。根據上述關鍵成功因素，財務維度的指標可以設置為：營業(yè)收入增長率、銷售增長率、基地市場開發(fā)率、總資產周轉率、總資產報酬率、單位產品生產成本。財務維度指標的構建如下圖：表 2 財務指標構成表

52、戰(zhàn)略目標關鍵因素衡量指標增加收入文檔可能無法思考全面，請瀏覽后下載! 21 / 51增加新的收入營業(yè)收入增長率銷售增長率新的基地市場開發(fā)率總資產周轉率提高資產利用率總資產報酬率提高生產效率控制生產成本單位產品生產成本2.2.客戶維度的指標設計客戶維度的指標設計客戶維度主要從市場表現和客戶滿意程度兩方面進行評價，通過市場布局和目標市場細化同時優(yōu)化品牌結構和銷售渠道可以提高市場占有率；在客戶滿意度上要做到嚴把質量關、提高服務質量、給客戶提供方便的購買條件，還要讓經銷商做好銷售環(huán)節(jié)?？蛻艟S度的指標主要有：客戶滿意度、客戶保持率、市場占有率、顧客回頭率、經銷商集客量、目標市場占有率?？蛻艟S度指標的構建

53、如下圖：表 3 客戶維度指標構成表戰(zhàn)略目標關鍵因素衡量指標客戶滿意度客戶保有率顧客回頭率提高消費者滿意度消費者滿意度客戶投訴次數提高目標市場占有率目標市場占有率目標市場占有率培養(yǎng)良好的經銷商關系經銷商經銷商集客量提升品牌差異化形象品牌差異化客戶對產品品種的滿意程度3.3.內部流程維度的指標設計內部流程維度的指標設計戰(zhàn)略目標制定時已經指出青島要關注營銷效率、產品質量以及整合優(yōu)化，要做到這些公司需要優(yōu)化產品和服務質量，加強技術創(chuàng)新，還要對生產、技術、采購、物流系統(tǒng)進行整合，提高產能、優(yōu)化品牌結構。內部流程維度的指標主要有：新技術開發(fā)率、新產品開發(fā)率、主導品牌比率廢品率、單位產品生產時間、戰(zhàn)略性供應

54、商數量等。文檔可能無法思考全面，請瀏覽后下載! 22 / 51內部流程維度指標的構建如下圖：表 4 內部流程維度指標構成表戰(zhàn)略目標關鍵因素衡量指標主導品牌比率高效營銷營銷效率戰(zhàn)略性經銷商數量廢品率新產品開發(fā)率產品領先產品質量質量退貨率新技術開發(fā)率生產經營效率單位產品生產時間整合優(yōu)化戰(zhàn)略性采購戰(zhàn)略性供應商數量4.4.學習與成長維度的指標設計學習與成長維度的指標設計人才是公司發(fā)展的根本，只有通過不斷地學習才能持續(xù)不斷的發(fā)展，這里的學習不只是員工的學習，還包括信息系統(tǒng)的優(yōu)化升級、組織變革管理，不斷創(chuàng)新市場化的企業(yè)文化。根據這一維度的戰(zhàn)略目標，指標設置主要有：專業(yè)技能員工比率、產品生產拖延率、員工培訓

55、費用、員工激勵費用、管理決策系統(tǒng)誤差率、領導與員工有效溝通次數。學習與成長維度指標的構建如下圖：表 5 學習與成長維度指標構成表戰(zhàn)略目標關鍵因素衡量指標專業(yè)技能員工比率產品生產拖延率員工培訓費用人力資本提高勞動生產力員工激勵費用信息資本信息系統(tǒng)質量管理決策系統(tǒng)誤差率組織資本變革管理有效性領導與員工有效溝通次數5.5.各指標權重的設置各指標權重的設置文檔可能無法思考全面，請瀏覽后下載! 23 / 51按照 BEST PRACTICES 對全球成功實施平衡計分卡的企業(yè)統(tǒng)計，企業(yè)在設計平衡計分卡時，財務維度、客戶維度、內部流程維度、學習與成長維度的關鍵成功因素所占比重通常為 22%、22%、34%、

56、22%，但非財務維度要占 80%左右，所以本文采用這個比較權威的結論對四大維度的權重進行分配。而各維度內的指標權重使用配對比較法，將各個維度的指標列在表中，把和自己比較的以及重復比較的用陰影填充，然后進行兩兩比較，兩兩比較的標準是：采用 0-3 的整數，0 表示重要性沒有差別，1 表示較為重要，2 表示重要得多，3 表示相比較重要性差別相當大。(1)財務維度指標權重設置財務維度指標權重設置表 6 財務指標配對比較表A 營業(yè)收入增長率B 銷售增長率C 新的基地市場開發(fā)率D 總資產周轉率E 總資產報酬率F 單位產品生產成本A 營業(yè)收入增長率A 3C 1A 1E 1F 2B 銷售增長率C 3B 1E

57、 2F 2C 新的基地市場開發(fā)率C 2E 1C 3D 總資產周轉率D 1D 2E 總資產報酬率E 1F 單位產品生產成本將所有指標后面的數字累加得：A 營業(yè)收入增長率：3B 銷售增長率： 1C 新的基地市場開發(fā)率: 1+3+2+3=9D 總資產周轉率: 1+2=3文檔可能無法思考全面，請瀏覽后下載! 24 / 51E 總資產報酬率: 1+2+1+1=5F 單位產品生產成本:2+2=4然后對每個指標進行歸一化處理：3+1+9+3+5+4=25A=3/25=0.12B=1/25=0.04C=9/25=0.36D=3/25=0.12E=5/25=0.2(2)客戶維度指標權重設置客戶維度指標權重設置表

58、 7 客戶維度指標配對比較表A 客戶滿意度B 客戶保有率C 顧客回頭率D 客戶投訴次數E 目標市場占有率F 經銷商集客量G 客戶對產品品種的滿意程度A 客戶滿意度A 2C 3A 1E 1A 2G 1B 客戶保有率B 1B 2E 20G 1C 顧客回頭率D 1C 1F 2G 1D 客戶投訴次數E 3D 1G 2E 目標市場占有率F 1E 3F 經銷商集客量G 1文檔可能無法思考全面，請瀏覽后下載! 25 / 51G 客戶對產品品種的滿意程度將所有指標后面的數字累加得：A 客戶滿意度：2 +1 +2=5B 客戶保有率： 1 +2=3 C 顧客回頭率: 3 +1=4D 客戶投訴次數: 1 +1=2

59、E 目標市場占有率: 1+2+3+3 =9F 經銷商集客量:2+1=3G 客戶對產品品種的滿意程度：1+2+1+1+1=6然后對每個指標進行歸一化處理：5+3+4+2+9+3+6=32A=5/32=0.16B=3/32=0.09C=4/32=0.13D=2/32=0.06E=9/32=0.28F=3/32=0.09 G =6/32=0.19(3)(3)內部流程維度指標權重設置內部流程維度指標權重設置表 8 內部流程維度指標配對比較表A 主導品牌比率B 戰(zhàn)略性經銷商數C 廢品率D 新產品開發(fā)率E 質量退貨率F 新技術開發(fā)率G 單位產品生產時間H 戰(zhàn)略性供應商數文檔可能無法思考全面，請瀏覽后下載!

60、 26 / 51A 主導品牌比率B 2A 1D 2A 1F 2A 2A 1B 戰(zhàn)略性經銷商數B 1D 1B 1F 2B 1B 2C 廢品率D 3E 2F 2C 3H 3D 新產品開發(fā)率D 3F 3D 20E 質量退貨率F 2E 2H 1F 新技術開發(fā)率G 1F 1G 單位產品生產時間H 2H 戰(zhàn)略性供應商數將所有指標后面的數字累加得：A 主導品牌比率：1+1 +2+1=5B 戰(zhàn)略性經銷商數： 2 +1+1+1+2= 7 C 廢品率: 3 D 新產品開發(fā)率: 2+1+3+3+2=16 E 質量退貨率: 2+2 =4F 新技術開發(fā)率:2+2+2+3+2+1=12G 單位產品生產時間：1H 戰(zhàn)略性供