寧波某國際貿(mào)易有限公司管理模式診斷報(bào)告

1、寧波寧波管理模式診斷報(bào)告管理模式診斷報(bào)告重要說明重要說明本報(bào)告為中期匯報(bào)，所有意見均非最終結(jié)論。導(dǎo)讀導(dǎo)讀項(xiàng)目小結(jié)項(xiàng)目小結(jié)戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析組織結(jié)構(gòu)分析組織結(jié)構(gòu)分析營銷管理分析營銷管理分析采購管理分析采購管理分析運(yùn)作管理分析運(yùn)作管理分析財(cái)務(wù)管理分析財(cái)務(wù)管理分析人力資源管理分析人力資源管理分析企業(yè)文化分析企業(yè)文化分析下階段計(jì)劃下階段計(jì)劃項(xiàng)目進(jìn)程項(xiàng)目進(jìn)程第二周第二周15/10-21/10寧波寧波29/10-04/11寧波寧波第五周第五周05/11-08/11訪談分析階段訪談分析階段面訪：40人（公司內(nèi)部34人，供應(yīng)商5家，國家有關(guān)經(jīng)濟(jì)部門1人）撰寫報(bào)告階段撰寫報(bào)告階段匯報(bào)匯報(bào)第三周第三周22/10-2

2、8/10北京北京寧波寧波寧波寧波09/11員工訪談，高層訪談，資料分析問卷調(diào)查，工作分析，供應(yīng)商訪談，集中討論，資料補(bǔ)充撰寫建議報(bào)告初稿，專家討論修改報(bào)告中期匯報(bào)第四周第四周第二期末第二期末第一周第一周初步內(nèi)部資料收集，資料分析寧波寧波09/10-14/10導(dǎo)讀導(dǎo)讀項(xiàng)目小結(jié)項(xiàng)目小結(jié)戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析組織結(jié)構(gòu)分析組織結(jié)構(gòu)分析營銷管理分析營銷管理分析采購管理分析采購管理分析運(yùn)作管理分析運(yùn)作管理分析財(cái)務(wù)管理分析財(cái)務(wù)管理分析人力資源管理分析人力資源管理分析企業(yè)文化分析企業(yè)文化分析下階段計(jì)劃下階段計(jì)劃戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析寧波寧波在外貿(mào)行業(yè)的競爭環(huán)境下，進(jìn)行了戰(zhàn)略調(diào)整，并取在外貿(mào)行業(yè)的競爭環(huán)境下，進(jìn)行了戰(zhàn)略調(diào)整

3、，并取得了一定的成效，也遇到一定的困難。得了一定的成效，也遇到一定的困難。寧波在戰(zhàn)略調(diào)整中，缺乏明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，導(dǎo)致對戰(zhàn)略方向的不明確。在不明確的戰(zhàn)略指導(dǎo)下，寧波的戰(zhàn)略實(shí)施效果不明顯，并導(dǎo)致管理中的問題。企業(yè)的管理活動(dòng)是圍繞戰(zhàn)略進(jìn)行的，戰(zhàn)略的關(guān)鍵企業(yè)的管理活動(dòng)是圍繞戰(zhàn)略進(jìn)行的，戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于企業(yè)如何在價(jià)值創(chuàng)造的過程中形成自己的核在于企業(yè)如何在價(jià)值創(chuàng)造的過程中形成自己的核心能力心能力戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行體系人員確定企業(yè)遠(yuǎn)景確定企業(yè)目標(biāo)在內(nèi)外部環(huán)境下，為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)確定競爭策略根據(jù)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略所需職能進(jìn)行機(jī)構(gòu)設(shè)置根據(jù)職能實(shí)現(xiàn)界定組織之間的關(guān)系保障組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行，制定：業(yè)務(wù)運(yùn)作制度財(cái)務(wù)內(nèi)控制度決策制度任務(wù)分解到個(gè)

4、人根據(jù)任務(wù)目標(biāo)要求進(jìn)行人員配置控制目標(biāo)完成過程與結(jié)果控制、調(diào)整整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中，眾多廠商在不同增值環(huán)節(jié)創(chuàng)造價(jià)整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中，眾多廠商在不同增值環(huán)節(jié)創(chuàng)造價(jià)值，同時(shí)獲得利潤，寧波值，同時(shí)獲得利潤，寧波長期以來以外貿(mào)為主長期以來以外貿(mào)為主研發(fā)采購制造物流國際貿(mào)易國內(nèi)貿(mào)易批發(fā)零售新產(chǎn)品開發(fā)部門采購部門制造部物流部門營銷部門進(jìn)口商批發(fā)商零售商設(shè)計(jì)中心如設(shè)計(jì)院、設(shè)計(jì)公司等采購集團(tuán)如采購聯(lián)盟、專業(yè)采購公司等加工中心專業(yè)倉庫運(yùn)輸公司外貿(mào)公司質(zhì)檢質(zhì)檢部專業(yè)檢驗(yàn)中心價(jià)值增值過程一體化企業(yè)專業(yè)公司售后服務(wù)售后服務(wù)部門特約維修商批發(fā)商批發(fā)商伴隨外部環(huán)境的變化，外貿(mào)公司選擇向價(jià)值鏈橫伴隨外部環(huán)境的變化，外貿(mào)公司選擇向

5、價(jià)值鏈橫向和縱向整合向和縱向整合外貿(mào)行業(yè)代理差價(jià)日趨下降業(yè)務(wù)競爭日漸激烈人員流失行業(yè)借鑒：行業(yè)借鑒：進(jìn)出口公司：縱向整合，投資入股生產(chǎn)廠家、建筑公司等江蘇：自行投資工廠公司：橫向整合，專做代理進(jìn)出口權(quán)進(jìn)一步放開國家改革開放力度擴(kuò)大對外交流渠道日益增多國內(nèi)經(jīng)濟(jì)向外向型轉(zhuǎn)化即將加入WTO寧波寧波在環(huán)境變化中基于對利潤的追求和資源的在環(huán)境變化中基于對利潤的追求和資源的控制，采取品牌戰(zhàn)略，在價(jià)值鏈上進(jìn)行了縱向延伸控制，采取品牌戰(zhàn)略，在價(jià)值鏈上進(jìn)行了縱向延伸研發(fā)采購制造物流國際貿(mào)易國內(nèi)貿(mào)易批發(fā)零售質(zhì)檢售后服務(wù)研發(fā)采購制造物流對外貿(mào)易進(jìn)口貿(mào)易批發(fā)零售質(zhì)檢售后服務(wù)在價(jià)值鏈延伸的同時(shí)，寧波在價(jià)值鏈延伸的同時(shí)，

6、寧波的服務(wù)對象實(shí)質(zhì)的服務(wù)對象實(shí)質(zhì)上由供應(yīng)商與國外進(jìn)口商轉(zhuǎn)向終端用戶上由供應(yīng)商與國外進(jìn)口商轉(zhuǎn)向終端用戶供應(yīng)商供應(yīng)商生產(chǎn)什么？國外進(jìn)口商國外進(jìn)口商賣什么？用戶用戶能買到什么？供應(yīng)商供應(yīng)商能生產(chǎn)什么？國外進(jìn)口商國外進(jìn)口商能不能賣？提供什么？用戶用戶想買什么？寧波寧波能否撮合？寧波寧波通過做品牌實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值，取得了一定通過做品牌實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值，取得了一定的成果，品牌產(chǎn)品銷售額增長較快的成果，品牌產(chǎn)品銷售額增長較快0.00200.00400.00600.00800.001,000.001,200.001,400.0097年98年99年2000年BOSUNNYCNHWAL-其他WAL-BEARINGWAL-

7、MOTORWAL-TOOLMARQUIS單位：萬美元在此過程中，隨著品牌資源的定向投入，華能也在此過程中，隨著品牌資源的定向投入，華能也由綜合外貿(mào)公司向?qū)I(yè)化公司過渡由綜合外貿(mào)公司向?qū)I(yè)化公司過渡產(chǎn)品類別1995為例出口額2001年電動(dòng)工具、打火機(jī)、注塑機(jī)、五金水泵、工具、文具各類產(chǎn)品出口額變化大，不穩(wěn)定水泵出口額穩(wěn)步上升市場中強(qiáng)勢廠商寧波寧波在一定程度上也隨之提高了利潤控制能力在一定程度上也隨之提高了利潤控制能力成本=價(jià)格-利潤=價(jià)格+利潤=價(jià)格-利潤成本成本市場中弱勢廠商市場中競爭廠商廠商可調(diào)節(jié)因素廠商受控因素?fù)Q匯成本的價(jià)格制定標(biāo)準(zhǔn)只是在做與不做中權(quán)衡，受制于外商與供應(yīng)商，自身缺乏對利潤的

8、控制能力，只能通過對交易的選擇來影響利潤。在競爭日趨激烈的市場中，可選擇的余地將越來越少，最后將被迫降低利潤要求，從而使企業(yè)的盈利能力受到影響。做品牌使華能在部分地區(qū)具備一定程度的價(jià)格影響能力，從而控制利潤水平。企業(yè)由于某種優(yōu)勢擁有市場價(jià)格控制能力，通過調(diào)整價(jià)格或控制成本兩種方式來實(shí)現(xiàn)利潤，也可以選擇超額利潤或樹立高進(jìn)入壁壘保持競爭優(yōu)勢，一般為市場壟斷企業(yè)或技術(shù)壟斷企業(yè)，如八十年代國企、英特爾、微軟等，價(jià)格受市場的制約，廠商可以通過控制成本來保證股東的利潤實(shí)現(xiàn)。西方企業(yè)通常的價(jià)格模型企業(yè)在市場中處于弱勢，價(jià)格受市場制約，本身無優(yōu)勢，產(chǎn)品成本受供應(yīng)商或自身成本費(fèi)用制約無法控制，利潤的實(shí)現(xiàn)完全依賴

9、市場價(jià)格與產(chǎn)品成本的差值，自身無力控制利潤，利潤一般小于行業(yè)平均利潤甚至虧損。一般為供大于求市場中無競爭優(yōu)勢廠商，如家電業(yè)中科龍、華菱冰箱等國有企業(yè)利潤來源逐漸集中于水泵及成套業(yè)務(wù)，形成公司的利潤來源逐漸集中于水泵及成套業(yè)務(wù)，形成公司的主導(dǎo)業(yè)務(wù)主導(dǎo)業(yè)務(wù)020040060080010001200140016001998年 1999年 2000年 2001年軸承部電機(jī)部工具部成套部輕紡部水泵部0%20%40%60%80%100%1998年 1999年 2000年 2001年軸承部電機(jī)部工具部成套部輕紡部水泵部資料來源：內(nèi)部資料分析注：以上毛利為銷售收入減銷售成本和經(jīng)營費(fèi)用單位：萬元寧波近年各部門毛

10、利額寧波近年各部門毛利占公司比例但在變革中，出現(xiàn)人員流失，造成銷售收入的大幅下但在變革中，出現(xiàn)人員流失，造成銷售收入的大幅下滑，并對利潤產(chǎn)生直接影響滑，并對利潤產(chǎn)生直接影響0 050005000100001000015000150002000020000250002500030000300003500035000400004000045000450005000050000199319941995199619971998199920002001(1-9)0 0500500100010001500150020002000250025003000300035003500銷售收入總資產(chǎn)利潤凈資產(chǎn)單位：

11、萬元左軸右軸戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析寧波在外貿(mào)行業(yè)的競爭環(huán)境下，進(jìn)行了戰(zhàn)略調(diào)整，并取得了一定的成效，也遇到一定的困難。寧波寧波的戰(zhàn)略調(diào)整缺乏明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，導(dǎo)致對戰(zhàn)略方向的戰(zhàn)略調(diào)整缺乏明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，導(dǎo)致對戰(zhàn)略方向的不明確。在不明確的戰(zhàn)略指導(dǎo)下，寧波的不明確。在不明確的戰(zhàn)略指導(dǎo)下，寧波的戰(zhàn)略實(shí)施效的戰(zhàn)略實(shí)施效果不明顯，并導(dǎo)致管理中的問題。果不明顯，并導(dǎo)致管理中的問題。戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏科學(xué)的分析和廣泛的參與，屬于拍戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏科學(xué)的分析和廣泛的參與，屬于拍腦袋式?jīng)Q策，隨意且不嚴(yán)密腦袋式?jīng)Q策，隨意且不嚴(yán)密問題現(xiàn)狀決策程序信息收集確定戰(zhàn)略目標(biāo)確定規(guī)劃制定部門戰(zhàn)略規(guī)劃過程公司領(lǐng)導(dǎo)層根據(jù)公司短期業(yè)務(wù)目標(biāo)提出憑主觀認(rèn)

12、識提出零散，基本沒有市場和競爭對手資料，僅依靠頭腦中積累的數(shù)據(jù)上層直接拍板確定1、憑經(jīng)驗(yàn)，時(shí)間有限2、缺少專門分析人員1、沒有分析外部市場 結(jié)構(gòu)和環(huán)境的變化2、沒有分析消費(fèi)者需 求的變化3、沒有分析競爭對手4、沒有考慮管理人才 的配套是否跟得上1、不系統(tǒng)2、不全面1、缺乏上下雙向 溝通導(dǎo)致結(jié)果戰(zhàn)略規(guī)劃技能積累少，戰(zhàn)略調(diào)整不及時(shí)，戰(zhàn)略控制無人長期關(guān)注資源使用分散，形不成集中優(yōu)勢決策時(shí)對許多因素未予考慮，隨時(shí)根據(jù)信息的獲得進(jìn)行戰(zhàn)略決策調(diào)整對全面信息掌握不足難以讓下層把目標(biāo)轉(zhuǎn)化為工作熱情公司為實(shí)現(xiàn)平衡過渡，以溫和的促進(jìn)方式推進(jìn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)公司為實(shí)現(xiàn)平衡過渡，以溫和的促進(jìn)方式推進(jìn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，缺乏明確的長期戰(zhàn)略

13、規(guī)劃和具體的戰(zhàn)略實(shí)施措施移，缺乏明確的長期戰(zhàn)略規(guī)劃和具體的戰(zhàn)略實(shí)施措施現(xiàn)狀缺乏規(guī)劃，沒有明確的發(fā)展方向； 企業(yè)戰(zhàn)略定位不清晰， 對市場環(huán)境的分析缺乏足夠的投入； 對戰(zhàn)略性方向資源投入有限后果 無法合理分配企業(yè)資源； 組織結(jié)構(gòu)設(shè)置不明確，公司制度不系統(tǒng)； 無法有效建立可持續(xù)企業(yè)文化； 無法合理分配工作內(nèi)容并建立有效考核標(biāo)準(zhǔn)提倡做品牌19972001提出虛擬企業(yè)CI策劃1999結(jié)果是員工知道寧波結(jié)果是員工知道寧波的發(fā)展方向是經(jīng)營品牌，但的發(fā)展方向是經(jīng)營品牌，但對到底什么是虛擬企業(yè)大部分員工感到迷茫對到底什么是虛擬企業(yè)大部分員工感到迷茫78.57%78.57%0.00%0.00%16.67%16.6

14、7% 16.67%16.67%0.00%0.00%10.00%10.00%20.00%20.00%30.00%30.00%40.00%40.00%50.00%50.00%60.00%60.00%70.00%70.00%80.00%80.00%百分比外貿(mào)業(yè)務(wù)為主，結(jié)合外貿(mào)業(yè)務(wù)為主，結(jié)合品牌經(jīng)營，依靠生產(chǎn)品牌經(jīng)營，依靠生產(chǎn)實(shí)體發(fā)展的公司實(shí)體發(fā)展的公司從事單一的買進(jìn)賣出從事單一的買進(jìn)賣出外貿(mào)業(yè)務(wù)的公司外貿(mào)業(yè)務(wù)的公司無明確經(jīng)營定位的公無明確經(jīng)營定位的公司 司其他其他55.56%55.56%0.00%0.00%22.22%22.22% 22.22%22.22%0.00%0.00%10.00%10.00%

15、20.00%20.00%30.00%30.00%40.00%40.00%50.00%50.00%60.00%60.00%百分比外貿(mào)業(yè)務(wù)為主，結(jié)合外貿(mào)業(yè)務(wù)為主，結(jié)合品牌經(jīng)營，依靠生產(chǎn)品牌經(jīng)營，依靠生產(chǎn)實(shí)體發(fā)展的公司實(shí)體發(fā)展的公司從事單一的買進(jìn)賣出從事單一的買進(jìn)賣出外貿(mào)業(yè)務(wù)的公司外貿(mào)業(yè)務(wù)的公司無明確經(jīng)營定位的公無明確經(jīng)營定位的公司 司其他其他訪談中，大家對如何做成虛擬企業(yè)存在疑問，因此引發(fā)對企業(yè)發(fā)展方向和發(fā)展前景的懷疑大部分員工和業(yè)務(wù)員認(rèn)為目前的經(jīng)營定位是：外貿(mào)業(yè)務(wù)為主，結(jié)合品牌經(jīng)營員工認(rèn)為業(yè)務(wù)員認(rèn)為戰(zhàn)略實(shí)施中戰(zhàn)略目標(biāo)的不明確導(dǎo)致公司在發(fā)展上無戰(zhàn)略實(shí)施中戰(zhàn)略目標(biāo)的不明確導(dǎo)致公司在發(fā)展上無明確的方向

16、，以短期的業(yè)務(wù)目標(biāo)為導(dǎo)向明確的方向，以短期的業(yè)務(wù)目標(biāo)為導(dǎo)向財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)我們應(yīng)向股東們展示什么？學(xué)習(xí)與成長學(xué)習(xí)與成長如何保持和提高能力?客戶客戶向客戶展示什么?內(nèi)部經(jīng)營過程內(nèi)部經(jīng)營過程哪些業(yè)務(wù)過程我們應(yīng)該建立優(yōu)勢?目標(biāo)目標(biāo)目標(biāo) 評估 指標(biāo)計(jì)劃目標(biāo) 評估 指標(biāo) 計(jì)劃目標(biāo) 評估 指標(biāo) 計(jì)劃目標(biāo) 評估 指標(biāo) 計(jì)劃近期財(cái)務(wù)指標(biāo)相對比較重視，但計(jì)劃制訂隨意，執(zhí)行約束不強(qiáng)對具體的業(yè)務(wù)過程的要求建立在財(cái)務(wù)指標(biāo)基礎(chǔ)上以滿足業(yè)務(wù)需要為要求客戶的合同成為追求的最終目標(biāo)目標(biāo)和計(jì)劃不明確戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)主要在于保持長期的競爭優(yōu)勢，也就是持續(xù)保持和加強(qiáng)核心能力。核心能力依賴于上述四個(gè)方面目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在組織的各個(gè)層次中，存在對戰(zhàn)

17、略的理解和執(zhí)行在組織的各個(gè)層次中，存在對戰(zhàn)略的理解和執(zhí)行不一致不一致公司業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)部門對戰(zhàn)略目標(biāo)的認(rèn)識錯(cuò)位，著眼于經(jīng)營收入，而對目標(biāo)/市場份額的要求僅停留于要求，無調(diào)查，對部門沒有支持，缺少落實(shí)措施和評價(jià)考核指標(biāo)根據(jù)公司的指導(dǎo)開展本部門的工作，對公司的意圖了解認(rèn)識不明確，或從自身利益出發(fā)回避公司的戰(zhàn)略要求對戰(zhàn)略目標(biāo)的認(rèn)識錯(cuò)位，對品牌，而對市場份額的要求僅停留于口頭要求，員工沒有認(rèn)同度和認(rèn)真執(zhí)行。缺少落實(shí)措施和評價(jià)考核指標(biāo)目標(biāo)不能實(shí)現(xiàn)也目標(biāo)不能實(shí)現(xiàn)也無嚴(yán)格措施，只無嚴(yán)格措施，只是獎(jiǎng)金上有些差是獎(jiǎng)金上有些差別別戰(zhàn)略目標(biāo)得不到明確的界定，公司對核心能力培養(yǎng)缺乏方向，無法控制核心能力形成，只能聽任發(fā)展

18、階段性及部門性目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與否缺乏有力的控制，影響公司的戰(zhàn)略總目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。對戰(zhàn)略的理解與認(rèn)同不同，導(dǎo)致各部門對戰(zhàn)略執(zhí)行對戰(zhàn)略的理解與認(rèn)同不同，導(dǎo)致各部門對戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)果的不協(xié)調(diào)結(jié)果的不協(xié)調(diào)0 0100100200200300300400400500500600600700700800800軸承部軸承部輕紡部輕紡部工具部工具部電機(jī)部電機(jī)部水泵部水泵部非定牌出口額非定牌出口額定牌出口額定牌出口額單位：萬美元資料來源：2000年業(yè)務(wù)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)各部門對品牌建設(shè)的態(tài)度不同，結(jié)果也不同還造成業(yè)務(wù)活動(dòng)中重視財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)，忽視戰(zhàn)略還造成業(yè)務(wù)活動(dòng)中重視財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)，忽視戰(zhàn)略性業(yè)績指標(biāo)，在核心能力的建設(shè)上考慮不多性業(yè)績指

19、標(biāo)，在核心能力的建設(shè)上考慮不多出口退稅投資回報(bào)率現(xiàn)金流品牌實(shí)力戰(zhàn)略性指標(biāo)財(cái)務(wù)性指標(biāo)產(chǎn)品開發(fā)客戶服務(wù)企業(yè)存在的目的是獲得利潤，包括短期利潤和長期利潤。財(cái)務(wù)性指標(biāo)保證公司的短期盈利能力，企業(yè)的短期盈利一是為實(shí)現(xiàn)股東的回報(bào)要求，更重要的是為公司繼續(xù)發(fā)展提供資金動(dòng)力。戰(zhàn)略性指標(biāo)保證公司的長期盈利能力，戰(zhàn)略性指標(biāo)實(shí)現(xiàn)的同時(shí)也形成了企業(yè)的核心能力，從而保持和增強(qiáng)了企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢，在市場競爭中能獲得穩(wěn)定的市場地位和份額，也形成了穩(wěn)定的長期利潤來源。寧波對戰(zhàn)略性指標(biāo)的忽視，使企業(yè)在市場中缺乏長期競爭優(yōu)勢，業(yè)務(wù)穩(wěn)定性不高，容易產(chǎn)生業(yè)績波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)。戰(zhàn)略規(guī)劃的缺乏，導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)設(shè)置和調(diào)整隨意戰(zhàn)略規(guī)劃的缺乏，導(dǎo)致組

20、織結(jié)構(gòu)設(shè)置和調(diào)整隨意性大，降低組織效率性大，降低組織效率新業(yè)務(wù)的產(chǎn)生業(yè)務(wù)量上升業(yè)務(wù)量下降組織結(jié)構(gòu)的層級、規(guī)范性受到挑戰(zhàn)，從心理上導(dǎo)致對組織控制的弱化導(dǎo)致長期權(quán)責(zé)利失衡，只關(guān)注短期目標(biāo)導(dǎo)致部門職能作用弱化導(dǎo)致資源的投入隨意，資源浪費(fèi)與重復(fù)設(shè)立新部門，如成套部設(shè)立新部門，如電機(jī)部成立合并部門，如日用品與九部合并人員流失裁撤部門，如電機(jī)部與軸承部戰(zhàn)略是隨環(huán)境變化的，組織結(jié)構(gòu)為確保戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)也應(yīng)隨之調(diào)整，并且通過組織結(jié)構(gòu)的不斷調(diào)整，促進(jìn)企業(yè)能力的提高和組織的優(yōu)化。西方公司大多每年調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，國內(nèi)如聯(lián)想、海爾等企業(yè)每年隨戰(zhàn)略調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，意味著資源的重新配置，需放棄和再投入某些資源，如

21、無目標(biāo)的調(diào)整，導(dǎo)致資源的無目的浪費(fèi)；由于經(jīng)驗(yàn)曲線的存在，新的組織結(jié)構(gòu)有一段適應(yīng)期，效率受到影響。組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整要在長期目標(biāo)的指導(dǎo)下有的放矢，系統(tǒng)考慮。戰(zhàn)略方向的缺乏，還導(dǎo)致公司運(yùn)行體系中缺乏業(yè)戰(zhàn)略方向的缺乏，還導(dǎo)致公司運(yùn)行體系中缺乏業(yè)務(wù)指導(dǎo)和規(guī)范控制的依據(jù)務(wù)指導(dǎo)和規(guī)范控制的依據(jù)財(cái)務(wù)策略營銷策略采購策略人力資源策略無法進(jìn)行目標(biāo)客戶定位，產(chǎn)品開發(fā)、價(jià)格定位、渠道建立、推廣手段均無法進(jìn)行相應(yīng)的規(guī)劃，只能由各業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)員自己決定，高層缺乏判斷的依據(jù)對合同的履行無法規(guī)定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，完全因客戶的不同而采取隨意的做法（合同中用語“質(zhì)量好一些”）無法建立長期的供應(yīng)商關(guān)系，只能需要什么采購什么，對供應(yīng)

22、商的條件因事、因人而異，造成供應(yīng)商與業(yè)務(wù)員的特殊關(guān)系，而與公司產(chǎn)生距離無法界定對供應(yīng)商與客戶的信用政策，為防范風(fēng)險(xiǎn)只能統(tǒng)一采取保守的信用政策無法規(guī)劃需要什么樣的人，需要多少人，如何發(fā)展，只能根據(jù)當(dāng)前業(yè)務(wù)需要碰到事情再進(jìn)人運(yùn)作策略導(dǎo)讀導(dǎo)讀項(xiàng)目小結(jié)項(xiàng)目小結(jié)戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析組織結(jié)構(gòu)分析組織結(jié)構(gòu)分析營銷管理分析營銷管理分析采購管理分析采購管理分析運(yùn)作管理分析運(yùn)作管理分析財(cái)務(wù)管理分析財(cái)務(wù)管理分析人力資源管理分析人力資源管理分析企業(yè)文化分析企業(yè)文化分析下階段計(jì)劃下階段計(jì)劃組織結(jié)構(gòu)分析組織結(jié)構(gòu)分析寧波寧波的組織結(jié)構(gòu)以業(yè)務(wù)單元為核心設(shè)置和管理，呈現(xiàn)多元的組織結(jié)構(gòu)以業(yè)務(wù)單元為核心設(shè)置和管理，呈現(xiàn)多元小作坊式特點(diǎn)

23、，未發(fā)揮企業(yè)組織資源的規(guī)模效應(yīng)。小作坊式特點(diǎn)，未發(fā)揮企業(yè)組織資源的規(guī)模效應(yīng)。職能部門職能弱化，公司整體的管理職能未能充分發(fā)揮，部門職責(zé)劃分不明確。層級中日常管理授權(quán)不足，而業(yè)務(wù)權(quán)限實(shí)際失控。橫向部門的協(xié)作以程序?yàn)閷?dǎo)向，而非以責(zé)任為導(dǎo)向?qū)幉▽幉▋?nèi)部價(jià)值鏈內(nèi)部價(jià)值鏈研發(fā)人力資源管理財(cái)務(wù)管理行政、后勤、質(zhì)量管理 售后服務(wù) 運(yùn)作市場推廣報(bào)價(jià)/投標(biāo)合同簽定采購質(zhì)檢物流保修企業(yè)在價(jià)值創(chuàng)造過程中存在必然存在這些職能，各職能的實(shí)現(xiàn)程度在不同企業(yè)不同，因此而形成各企業(yè)不同的核心能力。所有職能創(chuàng)造的價(jià)值共同形成了對客戶的價(jià)值。每一項(xiàng)職能的強(qiáng)化，都提高了對客戶的價(jià)值。低成本地實(shí)現(xiàn)每一個(gè)職能，使企業(yè)形成整體的成本優(yōu)勢

24、。間接價(jià)值創(chuàng)造職能直接價(jià)值創(chuàng)造職能寧波寧波組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理企業(yè)文化、黨政總經(jīng)理助理副總經(jīng)理成套部儲運(yùn)部財(cái)務(wù)部辦公室人力資源部企劃部品管部輕紡部工具部水泵部寧波寧波的組織結(jié)構(gòu)是以銷售運(yùn)作為中心設(shè)置，的組織結(jié)構(gòu)是以銷售運(yùn)作為中心設(shè)置，而非以市場為中心設(shè)置而非以市場為中心設(shè)置供應(yīng)商客戶業(yè)務(wù)部門總經(jīng)理儲運(yùn)部財(cái)務(wù)部辦公室人力資源部 企劃部品管部在不同的市場環(huán)境下，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)有不同的導(dǎo)向，供不應(yīng)求時(shí)應(yīng)以生產(chǎn)為導(dǎo)向，市場供求基本平衡時(shí)應(yīng)以產(chǎn)品為導(dǎo)向，市場供給局部過剩時(shí)應(yīng)以銷售為導(dǎo)向，市場競爭激烈時(shí)應(yīng)以市場為導(dǎo)向。寧波以銷售運(yùn)作為中心的設(shè)置，有利于集中發(fā)揮銷售與運(yùn)作職能，保證業(yè)務(wù)人員的積極性與靈

25、活性，但同時(shí)也使企業(yè)對市場反應(yīng)滯后，僅依靠業(yè)務(wù)人員的個(gè)人靈活性而非整個(gè)企業(yè)的市場響應(yīng)機(jī)制。業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門供應(yīng)商供應(yīng)商客戶客戶各業(yè)務(wù)部門乃至業(yè)務(wù)員個(gè)人分別承擔(dān)基本完整的各業(yè)務(wù)部門乃至業(yè)務(wù)員個(gè)人分別承擔(dān)基本完整的創(chuàng)造價(jià)值職能，形成創(chuàng)造價(jià)值職能，形成 “小作坊小作坊”式生產(chǎn)單元式生產(chǎn)單元研發(fā)人力資源管理財(cái)務(wù)管理行政、后勤 售后服務(wù) 運(yùn)作營銷推廣報(bào)價(jià)/投標(biāo)合同簽定采購質(zhì)檢物流保修業(yè)務(wù)部門承擔(dān)了大部分直接與間接職能，同時(shí)也分割了大部分資源，從而擁有了更多的決策權(quán)力。在缺乏目標(biāo)導(dǎo)向的情況下，各部門各自發(fā)展，自行控制發(fā)展方向，使公司發(fā)展方向與資源配置方向不統(tǒng)一，各個(gè)業(yè)務(wù)單元成為互不相關(guān)的獨(dú)立主體，

26、組織的最基本的協(xié)同職能未得到發(fā)揮。各產(chǎn)品業(yè)務(wù)部門職能的劃分未能體現(xiàn)出專業(yè)分工的各產(chǎn)品業(yè)務(wù)部門職能的劃分未能體現(xiàn)出專業(yè)分工的原則，導(dǎo)致組織效率不高原則，導(dǎo)致組織效率不高主要任務(wù)1）聯(lián)系客人，確認(rèn)訂單 50%2）聯(lián)系工廠，確定價(jià)格，安排生產(chǎn) 35%3）其他瑣碎事情，如安排彩盒，銘牌等包裝事宜，偶爾出去考察工廠，驗(yàn)貨 15%主要任務(wù)1）客戶傳真來往、工廠聯(lián)系 60% 2）外商訂單、銷售合同的聯(lián)系 20%3）內(nèi)部的協(xié)調(diào)、溝通 20%4）市場研究、總結(jié)調(diào)研等 臨時(shí)任務(wù)1）VCD 制作2）新產(chǎn)品開發(fā) 3）貨源工作、品管工作 工具部某業(yè)務(wù)員工作內(nèi)容水泵部某業(yè)務(wù)員工作內(nèi)容專業(yè)分工即要讓擁有某一技能的人專門做某

27、一項(xiàng)工作，從而形成現(xiàn)代科學(xué)管理所要求的協(xié)同效果。業(yè)務(wù)人員的業(yè)務(wù)技能在工作中僅有限的發(fā)揮，大部分時(shí)間用于其它工作，造成對業(yè)務(wù)技能的浪費(fèi)，同時(shí)要求業(yè)務(wù)人員掌握更多的其它技能，不利于業(yè)務(wù)人員業(yè)務(wù)能力的積累和提高。業(yè)務(wù)部門以承包代替管理，導(dǎo)致公司對各部門管業(yè)務(wù)部門以承包代替管理，導(dǎo)致公司對各部門管理失控，且容易使各部門傾向短期行為理失控，且容易使各部門傾向短期行為費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行無監(jiān)督，根據(jù)財(cái)務(wù)程序由總經(jīng)理控制目標(biāo)目標(biāo)年初分配業(yè)務(wù)指標(biāo)年初業(yè)務(wù)指標(biāo)由公司根據(jù)以住業(yè)績加成作出，而非根據(jù)業(yè)務(wù)單元本身的發(fā)展目標(biāo)做出資源投入資源投入根據(jù)業(yè)務(wù)指標(biāo)做費(fèi)用預(yù)算業(yè)績評價(jià)業(yè)績評價(jià)創(chuàng)匯及利潤指標(biāo)品牌產(chǎn)品出口實(shí)行獎(jiǎng)勵(lì)，業(yè)務(wù)員掙的

28、是做品牌的辛苦費(fèi)，而非經(jīng)營業(yè)績的報(bào)酬對業(yè)務(wù)缺乏過程控制，無法約束業(yè)務(wù)部門朝向業(yè)務(wù)單元目標(biāo)發(fā)展；換匯成本控制方式僵化，且接近于失控管理控制管理控制換匯成本表控制缺乏業(yè)務(wù)單元規(guī)劃、長期目標(biāo)和管理制約，未能體現(xiàn)出業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略發(fā)展優(yōu)勢，更象一個(gè)單純的生產(chǎn)型單元，實(shí)際上變成自生自滅。管理控制的不足，導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門有機(jī)會根據(jù)個(gè)人意愿積累資源（客戶關(guān)系和供應(yīng)商關(guān)系）。自己發(fā)展的好，也控制了資源，成為事實(shí)上的獨(dú)立王國，一有機(jī)會即拉出單干。組織結(jié)構(gòu)分析組織結(jié)構(gòu)分析寧波的組織結(jié)構(gòu)以業(yè)務(wù)單元為核心設(shè)置和管理，呈現(xiàn)多元小作坊式特點(diǎn)，未發(fā)揮企業(yè)組織資源的規(guī)模效應(yīng)。職能部門職能弱化，公司整體的管理職能未能充分發(fā)揮，部門職

29、能部門職能弱化，公司整體的管理職能未能充分發(fā)揮，部門職責(zé)劃分不明確。職責(zé)劃分不明確。層級中日常管理授權(quán)不足，而業(yè)務(wù)權(quán)限實(shí)際失控。橫向部門的協(xié)作以程序?yàn)閷?dǎo)向，而非以責(zé)任為導(dǎo)向長期以來，職能管理部門一直被視為后勤部門存在長期以來，職能管理部門一直被視為后勤部門存在43.90%43.90%46.34%46.34%21.95%21.95%24.39%24.39%24.39%24.39%60.98%41.46%41.46%4.88%4.88%31.71%31.71%9.76%9.76%0.00%0.00%0.00%0.00%10.00%10.00%20.00%20.00%30.00%30.00%40.0

30、0%40.00%50.00%50.00%60.00%60.00%70.00%70.00%百分比百分比我們的業(yè)務(wù)水平在逐步下降選拔、考核、激勵(lì)下屬是公司各級管理者的責(zé)任在評定一個(gè)人的地位的時(shí)候，他現(xiàn)在擔(dān)任什么職務(wù)不重要，重要的是在公司創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)里的排位只有從事業(yè)務(wù)工作，在公司才能有發(fā)展前途管理人員承擔(dān)了責(zé)任，但并沒有相應(yīng)的權(quán)力職能管理部門是后勤部門，重要的是業(yè)務(wù)部門在公司里晉升的唯一路徑就是提拔為干部是否服從上級的命令不是重要的，重要的是服從某些人的命令協(xié)調(diào)事務(wù)最有效的辦法是直接找上層領(lǐng)導(dǎo)學(xué)歷高的人，不論能力如何，總能得到更多的重視發(fā)展看業(yè)績并不適用我們公司職能部門以執(zhí)行操作為主，未體現(xiàn)出管理的職

31、能職能部門以執(zhí)行操作為主，未體現(xiàn)出管理的職能總經(jīng)理企業(yè)文化、黨政總經(jīng)理助理副總經(jīng)理成套部儲運(yùn)部財(cái)務(wù)部辦公室人力資源部 企劃部品管部輕紡部工具部水泵部根據(jù)業(yè)務(wù)部門要求質(zhì)檢按業(yè)務(wù)部門通知辦理相關(guān)儲運(yùn)事宜會計(jì)薄記為主尚未起動(dòng)合同法律審核、計(jì)算機(jī)系統(tǒng)管理等事務(wù)性工作為主職能分離后僅有行政后勤職能職能部門未承擔(dān)的管理職能，轉(zhuǎn)由總經(jīng)理承擔(dān)，從而造成總經(jīng)理管理內(nèi)容的寬廣，必然造成管理職能的弱化。綜合部門職責(zé)界定不清晰，以事務(wù)劃分，而非以綜合部門職責(zé)界定不清晰，以事務(wù)劃分，而非以職能劃分職能劃分總經(jīng)理企業(yè)文化、黨政總經(jīng)理助理副總經(jīng)理成套部儲運(yùn)部財(cái)務(wù)部辦公室人力資源部企劃部品管部輕紡部工具部水泵部1）人力資源2

32、）文秘、檔案、資產(chǎn)管理3）行政事務(wù)4）后勤事務(wù)5）文化宣傳 與人力資源部、企劃部功能重合多1)薪酬體系設(shè)計(jì)2)績效評估體系設(shè)計(jì) 實(shí)際工作現(xiàn)以品管部設(shè)置為主，人力資源職能未發(fā)揮1)規(guī)范公司內(nèi)部管理，提高管理效益；2)能及時(shí)準(zhǔn)確反應(yīng)投資項(xiàng)目信息；3)對外處理好公司法律事務(wù)，對內(nèi)規(guī)避法律風(fēng)險(xiǎn)。 企業(yè)管理職能未實(shí)現(xiàn)計(jì)算機(jī)非信息管理而是維護(hù)操作不明確48%比較明確48%非常不明確2%非常明確2%資料來源：問卷調(diào)查、工作分析表、訪談員工對部門間職責(zé)劃分的觀點(diǎn)1)質(zhì)量管理2)技術(shù)管理3)新產(chǎn)品開發(fā)新產(chǎn)品開發(fā)職能以技術(shù)研究為主還是以產(chǎn)品線的管理開發(fā)為主質(zhì)量管理還是質(zhì)檢1)儲運(yùn)工作2)單證管理3)統(tǒng)計(jì)工作4)進(jìn)

33、出口代理業(yè)務(wù)管理單證管理與業(yè)務(wù)部門界定不清代理是屬業(yè)務(wù)而非運(yùn)作內(nèi)容 以事務(wù)劃分部門職責(zé)存在弊端部門無法確定自己的長期目標(biāo)，只能著眼于短期目標(biāo)，無方向?qū)ξ唇缍ǖ氖聞?wù)，無人負(fù)責(zé)，導(dǎo)致互相推諉對未來發(fā)生的事件，缺乏預(yù)見重視局部結(jié)果和階段性結(jié)果，而不重視整體結(jié)果出現(xiàn)問題，無法界定責(zé)任人只根據(jù)大量的事務(wù)累積無法客觀考核部門和員工的業(yè)績部門事務(wù)多變，無法有目的的培養(yǎng)員工，積累能力部門有確定自己的長期目標(biāo)，短期目標(biāo)為長期目標(biāo)服務(wù)在職能范圍內(nèi)的事務(wù)都有確定的人員負(fù)責(zé)，不會出現(xiàn)遺漏對未來發(fā)生的事件，可以預(yù)見不但重視過程結(jié)果，也重視最終結(jié)果出現(xiàn)問題，從職能上責(zé)任明確根據(jù)職能作用的結(jié)果可客觀考核部門和員工的業(yè)績部門

34、可以根據(jù)部門的職能要求有目的的培養(yǎng)員工，積累能力以事務(wù)劃分部門以事務(wù)劃分部門以職能劃分部門以職能劃分部門組織結(jié)構(gòu)分析組織結(jié)構(gòu)分析寧波的組織結(jié)構(gòu)以業(yè)務(wù)單元為核心設(shè)置和管理，呈現(xiàn)多元小作坊式特點(diǎn)，未發(fā)揮企業(yè)組織資源的規(guī)模效應(yīng)。職能部門職能弱化，公司整體的管理職能未能充分發(fā)揮，部門職責(zé)劃分不明確。層級中日常管理授權(quán)不足，而業(yè)務(wù)權(quán)限實(shí)際失控。層級中日常管理授權(quán)不足，而業(yè)務(wù)權(quán)限實(shí)際失控。橫向部門的協(xié)作以程序?yàn)閷?dǎo)向，而非以責(zé)任為導(dǎo)向公司整體管理幅度由于授權(quán)有限而過寬公司整體管理幅度由于授權(quán)有限而過寬基層基層基層基層基層基層基層基層基層基層基層基層基層基層基層副總經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理 部門經(jīng)理部門經(jīng)

35、理部門經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理總經(jīng)理在企業(yè)發(fā)展初期，總經(jīng)理有精力直接管理和控制，效率高、反應(yīng)快。企業(yè)發(fā)展到一定階段，管理幅度太大總經(jīng)理精力顧及不到，控制太緊導(dǎo)致反應(yīng)速度慢、效率低，控制不緊導(dǎo)致失控，出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)。合理授權(quán)有利于提高效率、降低風(fēng)險(xiǎn)?？偨?jīng)理忙于具體事務(wù)，無暇考慮更多公司發(fā)展的重大問題由于程序上的要求，有時(shí)總經(jīng)理不在無法簽字影響經(jīng)營活動(dòng)的效果，如例行財(cái)務(wù)付款簽字部門內(nèi)部事事均需請示經(jīng)理，經(jīng)理定奪不下再請示用人權(quán)限大部分集中于總經(jīng)理，中層管理人員用人用人權(quán)限大部分集中于總經(jīng)理，中層管理人員用人權(quán)不足，發(fā)揮不出管理職能權(quán)不足，發(fā)揮不出管理職能部門經(jīng)理總經(jīng)理配置權(quán)評價(jià)權(quán)激勵(lì)權(quán)淘汰權(quán)指導(dǎo)權(quán)無

36、一定建議權(quán)業(yè)務(wù)部門有職能部門無無有有有有限于觀念，基本無執(zhí)行有選擇權(quán)無有人員的選擇基本由總經(jīng)理組織小組確定部門經(jīng)理可以提出人員要求，但無決定權(quán)多級評價(jià)，最終評價(jià)結(jié)果由總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的考評小組決定業(yè)務(wù)部門可根據(jù)獎(jiǎng)金進(jìn)行，職能部門無激勵(lì)手段各項(xiàng)權(quán)能的行使需要有正式、規(guī)范的工作程序來保證，寧波用人環(huán)節(jié)的規(guī)范工作程序缺乏，導(dǎo)致各部門負(fù)責(zé)人實(shí)際權(quán)限不足。將近一半的管理人員認(rèn)為：在本部門人員調(diào)配、將近一半的管理人員認(rèn)為：在本部門人員調(diào)配、考核考核/ /晉升、年終獎(jiǎng)金方面需要更大的權(quán)力晉升、年終獎(jiǎng)金方面需要更大的權(quán)力6.25%6.25%不需要不需要18.75%18.75%無所謂無所謂31.25%31.25%一般

37、一般43.75%43.75%需要需要管理的職能中重要的計(jì)劃、組織職能需要相應(yīng)的資源來支持，人力成本資源是其中最重要的一項(xiàng)資源。缺乏資源，管理人員的計(jì)劃、組織職能即無從談起，只能從事操作性工作。財(cái)務(wù)權(quán)限有授權(quán)，但無預(yù)算約束，使管理依賴于管財(cái)務(wù)權(quán)限有授權(quán)，但無預(yù)算約束，使管理依賴于管理人員的自覺性，而非體制的約束理人員的自覺性，而非體制的約束部門經(jīng)理總經(jīng)理費(fèi)用執(zhí)行審批權(quán)監(jiān)督權(quán)有有對下的財(cái)務(wù)審批權(quán)限有有有有預(yù)算權(quán)無無預(yù)算約束從無授權(quán)到有授權(quán)，擴(kuò)大了部門自主性，但缺乏制約的機(jī)制，短期內(nèi)可以依靠管理人員的自覺性，長此以往將形成費(fèi)用失控的弊端業(yè)務(wù)決策權(quán)限無層次劃分，業(yè)務(wù)人員權(quán)力過大，業(yè)務(wù)決策權(quán)限無層次劃分

38、，業(yè)務(wù)人員權(quán)力過大，導(dǎo)致公司對業(yè)務(wù)人員業(yè)務(wù)管理權(quán)能弱化導(dǎo)致公司對業(yè)務(wù)人員業(yè)務(wù)管理權(quán)能弱化部門經(jīng)理員工總經(jīng)理執(zhí)行權(quán)監(jiān)督權(quán)有有有有有有決策權(quán)有有有主要通過換匯成本決定權(quán)控制產(chǎn)品品種選擇權(quán)、銷售區(qū)域選擇權(quán)、供應(yīng)商選擇權(quán)、進(jìn)出價(jià)格制定權(quán)均掌握業(yè)務(wù)員權(quán)力過大，使其有機(jī)會掌握個(gè)人資源，從而使資源游離于公司的控制范圍之外組織結(jié)構(gòu)分析組織結(jié)構(gòu)分析寧波的組織結(jié)構(gòu)以業(yè)務(wù)單元為核心設(shè)置和管理，呈現(xiàn)多元小作坊式特點(diǎn)，未發(fā)揮企業(yè)組織資源的規(guī)模效應(yīng)。職能部門職能弱化，公司整體的管理職能未能充分發(fā)揮，部門職責(zé)劃分不明確。層級中日常管理授權(quán)不足，而業(yè)務(wù)權(quán)限實(shí)際失控。橫向部門的協(xié)作以程序?yàn)閷?dǎo)向，而非以責(zé)任為導(dǎo)向。橫向部門的協(xié)作

39、以程序?yàn)閷?dǎo)向，而非以責(zé)任為導(dǎo)向。橫向部門的協(xié)作以程序?yàn)閷?dǎo)向，而非以責(zé)任為導(dǎo)向橫向部門的協(xié)作以程序?yàn)閷?dǎo)向，而非以責(zé)任為導(dǎo)向客戶客戶業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員工廠工廠企劃部企劃部儲運(yùn)部儲運(yùn)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部品控部品控部客戶來電查詢聯(lián)絡(luò)是否可行否能否生產(chǎn)起草合同與盈虧表是審核合同與盈虧表合格與否否與客戶、工廠簽合同是生產(chǎn)質(zhì)量檢驗(yàn)檢驗(yàn)是否合格存儲與出票、聯(lián)系航運(yùn)是否辦理票據(jù)業(yè)務(wù)通知檢驗(yàn)通知存儲和航運(yùn)見合同辦理貨運(yùn)根據(jù)簽字程序付款主要審核合同法律內(nèi)容對業(yè)務(wù)部門提出要求的產(chǎn)品進(jìn)行質(zhì)量檢驗(yàn)公司為客戶提供價(jià)值的過程中，各部門應(yīng)承擔(dān)各自價(jià)值創(chuàng)造責(zé)任，并以在整體價(jià)值創(chuàng)造中的責(zé)任來衡量部門責(zé)任，如此才能保證對客戶價(jià)值創(chuàng)造的有效、可控

40、實(shí)現(xiàn)。以程序?yàn)閷?dǎo)向的協(xié)作，只以完成規(guī)定的操作為導(dǎo)向，無法保證結(jié)果。如對客戶付款，根本目的是為保證公司在無風(fēng)險(xiǎn)情況下使客戶按期拿到款，從而體現(xiàn)公司對客戶的規(guī)范服務(wù)，而非僅僅按程序辦理賬務(wù)。導(dǎo)讀導(dǎo)讀項(xiàng)目小結(jié)項(xiàng)目小結(jié)戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析組織結(jié)構(gòu)分析組織結(jié)構(gòu)分析營銷管理分析營銷管理分析采購管理分析采購管理分析運(yùn)作管理分析運(yùn)作管理分析財(cái)務(wù)管理分析財(cái)務(wù)管理分析人力資源管理分析人力資源管理分析企業(yè)文化分析企業(yè)文化分析下階段計(jì)劃下階段計(jì)劃營銷管理分析營銷管理分析營銷管理整體規(guī)劃缺乏，未能配合公司戰(zhàn)略意圖的實(shí)現(xiàn)，業(yè)務(wù)組織營銷管理整體規(guī)劃缺乏，未能配合公司戰(zhàn)略意圖的實(shí)現(xiàn)，業(yè)務(wù)組織主要圍繞銷售展開，各自為戰(zhàn)，缺乏資源共

41、享與部門協(xié)同。主要圍繞銷售展開，各自為戰(zhàn)，缺乏資源共享與部門協(xié)同。市場職能弱化，為做品牌而做品牌。除水泵外，缺乏支撐強(qiáng)勢品牌的主導(dǎo)產(chǎn)品系列，新產(chǎn)品開發(fā)能力弱。價(jià)格控制能力不強(qiáng)，定價(jià)因素以價(jià)格為主。渠道覆蓋面小，對渠道的控制力不強(qiáng)。售后服務(wù)不規(guī)范，不利于品牌建設(shè)。業(yè)務(wù)人員管理不善，導(dǎo)致流失嚴(yán)重。營銷規(guī)劃功能薄弱，營銷工作未能徹底貫徹公司戰(zhàn)略營銷規(guī)劃功能薄弱，營銷工作未能徹底貫徹公司戰(zhàn)略結(jié)果 最高管理層對市場信息了解形成滯后，無法針對性決策 公司制度、政策執(zhí)行不到位，缺少監(jiān)督 營銷資源不能集中投入 用戶的信息無響應(yīng) “品牌戰(zhàn)略”在大多數(shù)情況下成為一句口號 品牌不能得到廣泛的認(rèn)同部門工具部輕紡部水泵

42、部戰(zhàn)略貫徹一般薄弱較強(qiáng)功能實(shí)現(xiàn)不力純貿(mào)易導(dǎo)向，零散的品牌銷售對銷售網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展和規(guī)范的營銷管理不足成套部薄弱任務(wù)導(dǎo)向，“水工程”的戰(zhàn)略意圖未完全發(fā)揮品牌的實(shí)現(xiàn)限于貼上標(biāo)識營銷組織機(jī)構(gòu)中缺乏營銷管理部門，僅靠總經(jīng)理營銷組織機(jī)構(gòu)中缺乏營銷管理部門，僅靠總經(jīng)理個(gè)人整合公司營銷管理個(gè)人整合公司營銷管理總經(jīng)理總助副總工具部輕紡部成套部軸承部水泵部電機(jī)部儲運(yùn)部財(cái)務(wù)部辦公室人力資源部企劃部品管部輔助職能部門營銷職能部門營銷管理職能無專門部門承擔(dān)，依靠總經(jīng)理的一人管理和各部門的自我管理，管理職能發(fā)揮不足，管理工作重復(fù)，營銷管理的日常性工作無人承擔(dān)，導(dǎo)致營銷過程缺乏控制寧波寧波的營銷觀念從生產(chǎn)觀念及產(chǎn)品觀念逐步的

43、營銷觀念從生產(chǎn)觀念及產(chǎn)品觀念逐步轉(zhuǎn)向推銷觀念，但未形成真正的市場營銷觀念轉(zhuǎn)向推銷觀念，但未形成真正的市場營銷觀念觀點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn) 市場營銷觀念市場營銷觀念 推銷觀念 產(chǎn)品觀念產(chǎn)品觀念生產(chǎn)觀念生產(chǎn)觀念消費(fèi)者會喜歡那些隨處可以買到的價(jià)格低廉的產(chǎn)品企業(yè)特征生產(chǎn)導(dǎo)向型注意力集中在改進(jìn)生產(chǎn)和銷售效率消費(fèi)者歡迎那些質(zhì)量最優(yōu)、性能最好、特色點(diǎn)最多的產(chǎn)品只有采取大規(guī)模的推銷和促銷活動(dòng)，消費(fèi)者才會購買產(chǎn)品導(dǎo)向型企業(yè)致力于對產(chǎn)品不斷地進(jìn)行改進(jìn)過分狹隘地注重自己的生產(chǎn)經(jīng)營營銷近視癥，忽視了替代品競爭者銷售導(dǎo)向型推銷企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品，而不是市場需要的產(chǎn)品注重的是做成買賣，而不是與顧客建立長期的可獲利關(guān)系組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有賴于對目

44、標(biāo)市場的需要和欲望的正確判斷，并能以比競爭者更有效的方式去滿足消費(fèi)者的要求市場導(dǎo)向型生產(chǎn)市場需要的產(chǎn)品將風(fēng)險(xiǎn)降低到最小將風(fēng)險(xiǎn)降低到最小被動(dòng)的以撮合為主的貿(mào)易方式，僅是一種生產(chǎn)觀念?，F(xiàn)代市場競爭要求企業(yè)能創(chuàng)造顧客，而非創(chuàng)造產(chǎn)品。市場組織結(jié)構(gòu)圍繞原有的貿(mào)易模式展開，實(shí)際以合市場組織結(jié)構(gòu)圍繞原有的貿(mào)易模式展開，實(shí)際以合同運(yùn)作為主要內(nèi)容，造成同運(yùn)作為主要內(nèi)容，造成營銷職能營銷職能的的薄弱薄弱促銷服務(wù)業(yè)務(wù)一部業(yè)務(wù)二部業(yè)務(wù)七部業(yè)務(wù)單一業(yè)務(wù)員導(dǎo)向職能的組織設(shè)置時(shí)間：93-96年渠道調(diào)研工具部輕紡部成套部水泵部公關(guān)小型事業(yè)部職能的組織設(shè)置時(shí)間：97-01年任何業(yè)務(wù)部門都不具備完整的執(zhí)行戰(zhàn)略的營銷職能！業(yè)務(wù)部門

45、更多的時(shí)間和精力放在如何完成客戶合同，而非如何開發(fā)市場與客戶，長期滿足客戶需求?，F(xiàn)有業(yè)務(wù)體系中缺乏對產(chǎn)品的整體規(guī)劃，僅就銷現(xiàn)有業(yè)務(wù)體系中缺乏對產(chǎn)品的整體規(guī)劃，僅就銷售談銷售（以水泵部為例）售談銷售（以水泵部為例）水泵部生產(chǎn)用戶水泵MKP60發(fā)電機(jī) 噴霧機(jī) 空壓機(jī) 缺乏對單項(xiàng)產(chǎn)品的整體規(guī)劃和管理對單項(xiàng)產(chǎn)品信息的收集、分析、處理不足，生產(chǎn)環(huán)節(jié)與市場之間信息溝通在銷售環(huán)節(jié)被割裂對新的市場重視和開拓不足對市場潛力大的新產(chǎn)品營銷投入不夠問題表現(xiàn)水泵MKP60發(fā)電機(jī) 噴霧機(jī) 空壓機(jī) 缺乏產(chǎn)品規(guī)劃，導(dǎo)致客戶需求的零散，無法有目的地集中營銷投入所投入的資源在客戶中也無法沉積下來，形不成強(qiáng)有力的品牌積累。業(yè)務(wù)部

46、門之間無法共享市場信息，造成營銷資源業(yè)務(wù)部門之間無法共享市場信息，造成營銷資源的浪費(fèi)的浪費(fèi)工具部輕紡部水泵部市場區(qū)域成套部中東東南亞南美歐洲市場資源業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度一級經(jīng)銷商二級經(jīng)銷商人力資源 促銷推廣業(yè)務(wù)部門高度相關(guān)高度相關(guān)相關(guān)零售終端市場信息在公司各業(yè)務(wù)部門規(guī)模不足夠大，共享資源帶來的價(jià)值高于部門間協(xié)作的成本時(shí)，業(yè)務(wù)部門需要進(jìn)行資源共享，協(xié)作的方式和內(nèi)容取決于其協(xié)作成本與產(chǎn)生價(jià)值的差值。寧波各部門明顯存在協(xié)作的機(jī)會。營銷管理分析營銷管理分析營銷管理整體規(guī)劃缺乏，未能配合公司戰(zhàn)略意圖的實(shí)現(xiàn)，業(yè)務(wù)組織主要圍繞銷售展開，各自為戰(zhàn)，缺乏資源共享與部門協(xié)同。市場職能弱化，為做品牌而做品牌。市場職能弱化，為

47、做品牌而做品牌。除水泵外，缺乏支撐強(qiáng)勢品牌的主導(dǎo)產(chǎn)品系列，新產(chǎn)品開發(fā)能力弱。價(jià)格控制能力不強(qiáng)，定價(jià)因素以價(jià)格為主。渠道覆蓋面小，對渠道的控制力不強(qiáng)。售后服務(wù)不規(guī)范，不利于品牌建設(shè)。業(yè)務(wù)人員管理不善，導(dǎo)致流失嚴(yán)重。各業(yè)務(wù)部門銷售職能沖擊市場職能，建立強(qiáng)勢品各業(yè)務(wù)部門銷售職能沖擊市場職能，建立強(qiáng)勢品牌所要求的市場職能弱化牌所要求的市場職能弱化工具部輕紡部水泵部市場調(diào)研市場調(diào)研 職能職能 部門部門市場策劃市場策劃廣告策劃廣告策劃促銷促銷服務(wù)服務(wù) 注： 表示寧波公司業(yè)務(wù)部門的現(xiàn)有的市場職責(zé)市場職能的發(fā)揮是為了更好的銷售，磨刀不誤砍柴工。市場調(diào)研功能嚴(yán)重缺乏，導(dǎo)致品牌策略無依據(jù)，市場調(diào)研功能嚴(yán)重缺乏，導(dǎo)

48、致品牌策略無依據(jù)，只能憑經(jīng)驗(yàn)或印象只能憑經(jīng)驗(yàn)或印象功能作用市場調(diào)查華能業(yè)務(wù)部門現(xiàn)狀 市場調(diào)研 廣告策劃 市場工作規(guī)劃了解市場各方面現(xiàn)狀，承上啟下的交流溝通各方面信息公司品牌廣告的整體策劃，支持銷售客戶信息了解很少對終端客戶狀況缺乏了解，僅靠經(jīng)銷商講述（組成、分布、購買動(dòng)機(jī)、利益、購買行為、方式、習(xí)慣等）對公司產(chǎn)品的潛在客戶及開發(fā)缺乏認(rèn)識對公司產(chǎn)品的市場份額及市場潛力缺乏認(rèn)識對區(qū)域市場的特點(diǎn)缺乏了解 競爭對手狀況缺乏了解競爭對手的策略和目標(biāo)市場（Pederollo格蘭富等）競爭對手的優(yōu)勢和劣勢競爭對手的市場營銷計(jì)劃和動(dòng)態(tài)主要競爭對手在不同區(qū)域市場的表現(xiàn)品牌的策略是針對滿足市場需求和相對競爭對手競

49、爭而采取的策略。市場需求與競爭對手的變化需要品牌策略做出相應(yīng)的調(diào)整。缺乏市場調(diào)研的支持只能是閉門造車，在市場變化不大、競爭對手不強(qiáng)時(shí)，其后果尚不嚴(yán)重，當(dāng)危機(jī)到來時(shí)，往往會造成企業(yè)應(yīng)對不及。市場拓展的手法單一，無系統(tǒng)、持續(xù)、有效的市市場拓展的手法單一，無系統(tǒng)、持續(xù)、有效的市場推廣計(jì)劃場推廣計(jì)劃專業(yè)展會當(dāng)?shù)孛襟w廣告（雜志）人員推銷電話推銷Internet系統(tǒng)性：必須有全面的、切合當(dāng)?shù)厥袌鰧?shí)際的推廣計(jì)劃持續(xù)性：必須深入、持久地進(jìn)行客戶的聯(lián)系、拜訪等市場開發(fā)的工作有效性：推廣的手法必須專業(yè)，做到事前有預(yù)測、事中有控制、事后強(qiáng)調(diào)評估針對不同地區(qū)、不同客戶群、不同時(shí)期特點(diǎn)不同，市場拓展的方式也不盡相同，各

50、種拓展方式的效果搭配也不盡相同，需要根據(jù)一定的投入有針對性、有計(jì)劃加以應(yīng)用，各種資源投入要從時(shí)間到空間上產(chǎn)生互補(bǔ)效果，即有限的投入產(chǎn)生最大的效果。產(chǎn)品推廣無策劃，只以賣貨和當(dāng)期盈利為目的產(chǎn)品推廣無策劃，只以賣貨和當(dāng)期盈利為目的原因無市場/產(chǎn)品的詳細(xì)推廣計(jì)劃？推廣中沒有鮮明的策略推廣計(jì)劃中的競爭性不夠策劃人員專業(yè)性不強(qiáng)，無相應(yīng)部門或?qū)Ｂ毴藛T效果沒有測算結(jié)果簡單的賣貨產(chǎn)品定位不清費(fèi)用投入少推廣計(jì)劃的專業(yè)程度受到質(zhì)疑投入產(chǎn)出沒有衡量容易造成浪費(fèi)有的產(chǎn)品推廣僅立足于經(jīng)銷商事后口頭說明（如印尼水泵客戶），缺乏投入目的，無法判斷投入效果。品牌的建立要立足于長期的市場策劃與投入。只立足于當(dāng)期交易的推廣其投入

51、延伸價(jià)值被浪費(fèi)。產(chǎn)品廣告量少、無系統(tǒng)地規(guī)劃，尚未發(fā)揮建立品產(chǎn)品廣告量少、無系統(tǒng)地規(guī)劃，尚未發(fā)揮建立品牌形象的作用牌形象的作用原因作品牌廣告還是作產(chǎn)品廣告？模糊的廣告定位廣告主打口號不醒目廣告詞不能夠突出主賣點(diǎn)廣告策劃人員專業(yè)性不強(qiáng)廣告的效果沒有測算結(jié)果廣告運(yùn)動(dòng)無規(guī)劃廣告定位不清量少、頻次不夠廣告無創(chuàng)意不能更好的實(shí)現(xiàn)廣告的功能作廣告的目的不明確品牌不僅僅是一個(gè)商標(biāo)和產(chǎn)品的稱呼，其價(jià)值在于品牌所蘊(yùn)含的獨(dú)有的、有別于競爭對手的概念針對經(jīng)銷商的促銷策略針對經(jīng)銷商的促銷策略/ /體系嚴(yán)重缺乏，贈品形式體系嚴(yán)重缺乏，贈品形式單一，沒有整合運(yùn)用促銷工具單一，沒有整合運(yùn)用促銷工具原因原因公司與經(jīng)銷商彼此之間缺

52、乏信息溝通，交流和反饋，無年度的產(chǎn)品推廣計(jì)劃終端促銷與歐美日競爭者相比明顯不足無銷售終端的促銷體系，POP的投入不足，無促銷人員促銷方案出臺后，沒有與之相配套的整體廣告推廣方案無當(dāng)?shù)氐墓P(guān)推廣公司得不到真實(shí)的第一線市場情況;經(jīng)銷商得不到總部的支持，不能有效的調(diào)動(dòng)經(jīng)銷商的作積極性無法吸引消費(fèi)者廣告與促銷之間的互補(bǔ)性作用不強(qiáng).不能起到乘數(shù)效應(yīng)的結(jié)果得不到當(dāng)?shù)卣⒚襟w的有利支持結(jié)果結(jié)果小工業(yè)品（家用水泵、電動(dòng)工具等）的終端促銷效果明顯，且費(fèi)用低廉，關(guān)鍵在于溝通經(jīng)銷商和教育消費(fèi)者廣告和促銷費(fèi)用制定不規(guī)范，無預(yù)算、無調(diào)查、廣告和促銷費(fèi)用制定不規(guī)范，無預(yù)算、無調(diào)查、無評估無評估現(xiàn)行作法導(dǎo)致結(jié)果廣告和促銷

53、費(fèi)用無制定的依據(jù)，領(lǐng)導(dǎo)拍板不參考同行業(yè)中競爭者的情況費(fèi)用計(jì)入部門的考核成本市場推廣無計(jì)劃，錢多就多投點(diǎn)，錢少就少投或不投無法與競爭者正面對抗，只是被動(dòng)地確定費(fèi)用影響部門人員的推廣積極性品牌建設(shè)是公司的事，還要我們部門分?jǐn)傎M(fèi)用啊？市場費(fèi)用是營銷成本的重要構(gòu)成部分，在成本構(gòu)成中具有很高的價(jià)值創(chuàng)造作用，高效率的使用市場費(fèi)用有助于形成企業(yè)營銷成本優(yōu)勢。各業(yè)務(wù)部門銷售職能不足，在營銷中缺少相應(yīng)的各業(yè)務(wù)部門銷售職能不足，在營銷中缺少相應(yīng)的管理手段，無法有效拓展市場管理手段，無法有效拓展市場工具部輕紡部水泵部分析市分析市場機(jī)會場機(jī)會 職能職能 部門部門 注： 表示寧波公司業(yè)務(wù)部門的現(xiàn)有的銷售職責(zé)選擇目選擇目

54、標(biāo)市場標(biāo)市場建立營建立營銷組合銷組合擬訂營擬訂營銷計(jì)劃銷計(jì)劃實(shí)現(xiàn)銷實(shí)現(xiàn)銷售售銷售職能中重要的管理職能體現(xiàn)少，大多是執(zhí)行，未發(fā)揮銷售的計(jì)劃與組織職能。無計(jì)劃與組織的銷售導(dǎo)致公司銷售力量的投入不能有效集中，無法形成公司主導(dǎo)產(chǎn)品和主導(dǎo)市場，從而造成公司收入不穩(wěn)定，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)大。營銷管理分析營銷管理分析營銷管理整體規(guī)劃缺乏，未能配合公司戰(zhàn)略意圖的實(shí)現(xiàn)，業(yè)務(wù)組織主要圍繞銷售展開，各自為戰(zhàn)，缺乏資源共享與部門協(xié)同。市場職能弱化，為做品牌而做品牌。除水泵外，缺乏支撐強(qiáng)勢品牌的主導(dǎo)產(chǎn)品系列，新產(chǎn)品開發(fā)能力弱。除水泵外，缺乏支撐強(qiáng)勢品牌的主導(dǎo)產(chǎn)品系列，新產(chǎn)品開發(fā)能力弱。價(jià)格控制能力不強(qiáng)，定價(jià)因素以價(jià)格為主。渠道覆

55、蓋面小，對渠道的控制力不強(qiáng)。售后服務(wù)不規(guī)范，不利于品牌建設(shè)。業(yè)務(wù)人員管理不善，導(dǎo)致流失嚴(yán)重。水泵部：缺乏明確的產(chǎn)品開發(fā)策略水泵部：缺乏明確的產(chǎn)品開發(fā)策略原因產(chǎn)品開發(fā)能力薄弱，目前采取的新產(chǎn)品開發(fā)方式主要是仿造Pedrollo和格蘭富的系列款式產(chǎn)品系列開發(fā)主要依靠廠家（新科）來做，公司無明顯優(yōu)勢的技術(shù)廠家的產(chǎn)品包裝質(zhì)量有待提高結(jié)果WTO后有知識產(chǎn)權(quán)糾紛的隱患，嚴(yán)重威脅MARQIUSMARQIUS的品牌生命廠家談判力日愈加強(qiáng)，逐漸喪失控制供應(yīng)商的能力無法保證包裝品質(zhì)，影響品牌整體形象任何產(chǎn)品都有生命周期，要有持續(xù)不斷的新品種的開發(fā)才能保證產(chǎn)品的生命周期延續(xù)，預(yù)見性地開發(fā)產(chǎn)品，才能保證未來的市場地位

56、。水泵部：水泵部：重點(diǎn)產(chǎn)品集中于低端的小功率家用泵，重點(diǎn)產(chǎn)品集中于低端的小功率家用泵，利潤率相對較低利潤率相對較低只按經(jīng)銷商的要求來推出產(chǎn)品，沒有考慮針對不同的目標(biāo)市場推出不同的新產(chǎn)品。只有低價(jià)低功率的產(chǎn)品系列，產(chǎn)品定位狹隘。技術(shù)含量高低低水泵細(xì)分市場高利潤凱泉工業(yè)泵系列MQSS125MKF/1Pedrollo系列格蘭富系列MKP-60水泵部市場分布圖示01002003004005006007008001998199920002001(1-9)年份銷售額（萬美元）水泵部：水泵部： 8成的銷售依賴于政局動(dòng)蕩的中東、印成的銷售依賴于政局動(dòng)蕩的中東、印尼，考慮尼，考慮MARQIUSMARQIUS品牌

57、的發(fā)展壯大，有待開發(fā)其他品牌的發(fā)展壯大，有待開發(fā)其他銷售區(qū)域，銷售區(qū)域，中東印尼中東印尼中東印尼印尼中東2002年2003年新市場？新市場？水泵部：水泵部：印尼市場（印尼市場（PT AMARRY）的急劇下滑）的急劇下滑是導(dǎo)致部門銷售業(yè)績下降的主要原因。是導(dǎo)致部門銷售業(yè)績下降的主要原因。？歷年重點(diǎn)代理商銷售額比較0.00100.00200.00300.00400.00500.00600.001998年1999年2000年2001年1 -9月ABBARITANIE. B. CREASYWORLD WIDE WEXTHONG FATTLUCKY STARPT GAMARRYHAMID印尼印尼印尼水泵

58、部：水泵部：主要產(chǎn)品增長穩(wěn)定主要產(chǎn)品增長穩(wěn)定水泵部產(chǎn)品銷售圖示01002003004005006007008001998199920002001(1-9)年份銷售額其他投標(biāo)（水表接頭，水表軸）減速機(jī)電機(jī)縫紉機(jī)零件空壓機(jī)及配件鋸片噴霧機(jī)和清洗機(jī)水泵及配件水泵部：水泵部： MARQIUS品牌的成功引入，帶動(dòng)了部品牌的成功引入，帶動(dòng)了部門銷售額及產(chǎn)品毛利率的強(qiáng)勁增長門銷售額及產(chǎn)品毛利率的強(qiáng)勁增長010020030040050060070080096年97年98年99年00年金額 單位：萬美金/人民幣毛利總貿(mào)易額水泵金額MARQUIS水泵部歷年財(cái)務(wù)指標(biāo)水泵部歷年財(cái)務(wù)指標(biāo)工具部：主導(dǎo)產(chǎn)品缺乏工具部：主導(dǎo)

59、產(chǎn)品缺乏原因較少的部門人數(shù)與過高的品牌要求之間的矛盾部門重點(diǎn)產(chǎn)品不突出，無產(chǎn)品開發(fā)，完全依靠廠家來組織新產(chǎn)品產(chǎn)品定位于低價(jià)市場（南美、東南亞）結(jié)果無法有足夠的精力和時(shí)間來建立和管理品牌，品牌比例有待提高產(chǎn)品經(jīng)營選擇的隨意性和發(fā)散性，產(chǎn)品多而雜附加值極低，產(chǎn)品無競爭力主導(dǎo)產(chǎn)品缺乏，導(dǎo)致收入來源不穩(wěn)定，也不能在即定產(chǎn)品上形成規(guī)模成本效應(yīng)，影響盈利能力產(chǎn)品種類繁多，無主導(dǎo)產(chǎn)品產(chǎn)品種類繁多，無主導(dǎo)產(chǎn)品/品牌。品牌。 2001年部門年部門銷售急劇下滑銷售急劇下滑01000000200000030000004000000500000060000007000000800000099年2000年2001年1

60、-9前1 0名 產(chǎn)品銷售其他產(chǎn)品銷售20%28%38%銷售下降68%單位：美元品牌產(chǎn)品比例不高。另外，品牌產(chǎn)品比例不高。另外，WAL的品牌系列中的品牌系列中除開除開TOOL子品牌增長較快以外，其它子品牌仍子品牌增長較快以外，其它子品牌仍處于低水平處于低水平歷年品牌銷售比例情況歷年品牌銷售比例情況0%0%20%20%40%40%60%60%80%80%100%100%Others998%90.30%86.40%49.88%Bearing002.83%3.93%Motor00.75%3.65%6.96%Tool0.20%8.52%7.11%39.23%1997年1998年1999年2000年TOO