謝理集團(tuán)戰(zhàn)略

1、集團(tuán)戰(zhàn)略理解謝理一、 西方戰(zhàn)略發(fā)展歷史是什么？1、60年70年代，環(huán)境戰(zhàn)略理論，代表人物：錢德勒，哈佛大學(xué)教授，代表作品戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)主要觀點(diǎn)：結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略，企業(yè)戰(zhàn)略適應(yīng)市場需求；2、80年代，競爭戰(zhàn)略理論，代表人物：邁克爾，波特，哈佛大學(xué)教授，代表作品競爭戰(zhàn)略，主要觀點(diǎn)：企業(yè)戰(zhàn)略核心是獲取競爭優(yōu)勢，關(guān)注企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)的盈利能力和競爭地位。3、90年代早期，競爭優(yōu)勢理論，代表人物：普拉哈拉德和哈默爾，印度，代表作品為未來而競爭，主要觀點(diǎn)：企業(yè)視角從外部轉(zhuǎn)向內(nèi)部，強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部條件對于保持競爭優(yōu)勢。4、90年代后期，商業(yè)生態(tài)理論，代表人物：詹姆斯，費(fèi)，穆爾；代表作品競爭衰亡，主要觀點(diǎn)：提出“商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)

2、”打破傳統(tǒng)行業(yè)劃分，力求共同進(jìn)化，強(qiáng)調(diào)競爭合作。自身優(yōu)勢加上他人優(yōu)勢形成競爭力。二、西方戰(zhàn)略發(fā)展的核心思想？1、核心思想：好的戰(zhàn)略必須掌握足夠的信息，在信息之間找出數(shù)據(jù)與數(shù)據(jù)之間關(guān)聯(lián)，歸納出獨(dú)特的，屬于自己的戰(zhàn)略，圍繞自身的核心優(yōu)勢和專業(yè)化，并形成規(guī)模致勝。2、思想本質(zhì)：站在現(xiàn)在看未來；3、基本邏輯：在充滿數(shù)理邏輯的數(shù)據(jù)之間層層論證，環(huán)環(huán)相扣，找到企業(yè)發(fā)展符合邏輯的規(guī)律，高度推崇專業(yè)化，一切規(guī)劃為了突出專業(yè)能力，獲得專業(yè)化的產(chǎn)業(yè)地位。三、為什么西方會(huì)走分析型戰(zhàn)略路徑？1、客觀原因：市場化運(yùn)作程度深，資源配置高，產(chǎn)業(yè)，商業(yè)，法律環(huán)境穩(wěn)定，行業(yè)劃分較細(xì)，形成專業(yè)化；2、主觀原因：西方戰(zhàn)略思想創(chuàng)始人

3、多為理工科背景，擅長分析，邏輯和數(shù)據(jù)。強(qiáng)調(diào)短期利益。3、文化原因：西方民族本質(zhì)上是游牧民族，眼前利益，英雄主義，西方人線性思維，收斂思維，東方民族大部分是農(nóng)業(yè)為主，深謀遠(yuǎn)慮，發(fā)散思維。五、西方并購歷史？1. 橫向并購：是指兩個(gè)或兩個(gè)以上相似或相同產(chǎn)品公司之間并購行為，兩個(gè)企業(yè)是競爭關(guān)系，主要解決資產(chǎn)配置不足問題，擴(kuò)大產(chǎn)能，提高市場占有率，主要形成規(guī)模效應(yīng)。缺點(diǎn)，受到市場和政策波動(dòng)，容易造成產(chǎn)能過剩，資產(chǎn)轉(zhuǎn)移和變現(xiàn)難等；2. 縱向并購;是指生產(chǎn)經(jīng)營同一產(chǎn)品相繼的不同生產(chǎn)階段（上下游）之間公司的并購行為；或者，在生產(chǎn)過程或經(jīng)營環(huán)節(jié)相互銜接，密切聯(lián)系，優(yōu)勢互補(bǔ)，具有縱向合作關(guān)系的專業(yè)化企業(yè)之間的并購

4、行為，兩者不是競爭關(guān)系，可能是上下游關(guān)系。3. 混合并購：是指一個(gè)企業(yè)對那些與自己生產(chǎn)或服務(wù)的產(chǎn)品不同性質(zhì)的企業(yè)的并購行為，不是同一行業(yè)，也沒有縱向關(guān)系或上下游關(guān)系；好處：分散風(fēng)險(xiǎn)，降低交易成本，進(jìn)入新行業(yè)，謀取新利潤增長點(diǎn)，構(gòu)造大企業(yè)集團(tuán)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)價(jià)值最大化。4. 特別股權(quán)投資收益案例：陳曉穎注冊境外投資公司，1億元港幣收購香港一家上市公司80%股權(quán)，更名為21世紀(jì)，運(yùn)作后，股價(jià)上升，然后再拋售50%股權(quán)給中信集團(tuán)，套現(xiàn)6億元，還有持有30%的股權(quán)，中信集團(tuán)2014年拋售給阿里巴巴（云峰基金）17億元港幣，凈賺近10億元港幣。2001年股價(jià)1.8，現(xiàn)在6.7元。5. 還有多樣化并購和戰(zhàn)略并購

5、，例如，波音防止競爭對手收購麥道，提前并購，搶占先機(jī)和市場份額。七、為什么東方最成功企業(yè)大部分是多元化戰(zhàn)略？1. 政治原因，政治周期和產(chǎn)業(yè)周期影響中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展普遍而強(qiáng)烈，政府有形的手干預(yù)市場行為，帶來政策和市場不穩(wěn)定性。2. 主觀原因：不同行業(yè)發(fā)展水平差異較大，利潤率差異較大，堅(jiān)守一個(gè)行業(yè)不易生存。集團(tuán)內(nèi)部交易可以帶來利潤。3. 運(yùn)作環(huán)境：市場化程度不高，中國經(jīng)濟(jì)法律體系不完善，存在風(fēng)險(xiǎn)，多元化可以燙平風(fēng)險(xiǎn)，多渠道賺錢，處理好政府關(guān)系，獲得壟斷資源而獲利。九、東方多元化集團(tuán)成功關(guān)鍵要素協(xié)同效應(yīng)，資源共享，政商關(guān)系，內(nèi)部交易，燙平風(fēng)險(xiǎn)，復(fù)合型人才培養(yǎng)，品牌共享。十，華彩咨詢集團(tuán)戰(zhàn)略6大優(yōu)勢1.

6、華彩咨詢采取的是構(gòu)建型戰(zhàn)略體系；優(yōu)勢有：2. 破壞性重建游戲規(guī)則，構(gòu)建標(biāo)準(zhǔn)；3. 構(gòu)建型戰(zhàn)略引領(lǐng)公司發(fā)展，統(tǒng)籌現(xiàn)有資源和未來組合之間的關(guān)系；4. 母公司為各子公司構(gòu)建高績效平臺(tái)5. 打破現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)平衡和資源配置問題；6. 內(nèi)部交易，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，速度效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)，抱團(tuán)作戰(zhàn)。6個(gè)解決方案1. 取得新游戲規(guī)則制定權(quán)和話語權(quán)2. 高度統(tǒng)籌集團(tuán)整體利益3. 搭建經(jīng)營平臺(tái)和交易框架，分工協(xié)作，4. 擾亂目前市場競爭格局，改變行業(yè)結(jié)構(gòu)5. 內(nèi)部交易，6. 獲得顛覆競爭格局優(yōu)勢。十二、華彩集團(tuán)三層面設(shè)計(jì)：第一層：集團(tuán)整體層面戰(zhàn)略主要內(nèi)容：1) 發(fā)展模式，2) 資本運(yùn)作戰(zhàn)略，3) 產(chǎn)業(yè)組合戰(zhàn)略，4) 橫向戰(zhàn)

7、略，5) 集團(tuán)能力建設(shè)，設(shè)計(jì)理由：制定最高綱領(lǐng)與總體原則，把子公司核心要素集中，集中后統(tǒng)籌管理和經(jīng)營；，實(shí)現(xiàn)高位整合和集約效應(yīng)；第二層面：總部層面戰(zhàn)略1. 主要內(nèi)容：總部組織戰(zhàn)略，總部能力建設(shè)戰(zhàn)略2. 設(shè)計(jì)理由：總部統(tǒng)一指揮和統(tǒng)籌管理，總部擔(dān)負(fù)集團(tuán)攻堅(jiān)戰(zhàn)的指揮者。在更高和更深的維度上挖掘價(jià)值。第三層面：各子單元層面戰(zhàn)略1. 主要內(nèi)容：基本戰(zhàn)略，發(fā)展戰(zhàn)略，商業(yè)模式，職能戰(zhàn)略。2. 設(shè)計(jì)理由：各子公司負(fù)責(zé)落實(shí)和配合，基于集團(tuán)戰(zhàn)略結(jié)合自身定位和優(yōu)勢，制定基本戰(zhàn)略，發(fā)展戰(zhàn)略及商業(yè)模式的設(shè)計(jì)等。十六、集團(tuán)發(fā)展模式的構(gòu)筑包含哪些層面？之間的關(guān)系？1、集團(tuán)發(fā)展模式的構(gòu)筑層面及之間關(guān)系：1）戰(zhàn)略思考重建：從企

8、業(yè)家的戰(zhàn)略圖，企業(yè)的原始意圖，對外預(yù)測與評估，對內(nèi)分析和判斷，2）發(fā)展原則，重點(diǎn)考慮發(fā)展環(huán)境，發(fā)展方式，發(fā)展要素和發(fā)展能力；3）發(fā)展目標(biāo)體系，基于國家戰(zhàn)略，區(qū)域，產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略和基于戰(zhàn)略選擇空間，重點(diǎn)內(nèi)容包含遠(yuǎn)景的描述，產(chǎn)業(yè)地位目標(biāo)，管理目標(biāo)，能力目標(biāo)，財(cái)務(wù)目標(biāo)以及其他目標(biāo)；4）超級理論構(gòu)建，其本質(zhì)是對資本，資產(chǎn)，資源，資金四種運(yùn)作狀態(tài)高效，高價(jià)值轉(zhuǎn)換管理。5）發(fā)展路徑強(qiáng)調(diào)多元化產(chǎn)業(yè)發(fā)展與專業(yè)化發(fā)展，也可以通過橫向并購和縱向并購實(shí)現(xiàn)企業(yè)擴(kuò)張和發(fā)展；n 最后需要集團(tuán)能力的保障，包含：戰(zhàn)略管控能力，資源配置能力，產(chǎn)業(yè)監(jiān)控能力，制度輸出能力，投資獲取能力；子公司更多掌握市場競爭能力和制度優(yōu)化能力。n 兩者

9、之間的關(guān)系：五個(gè)層面是依次遞進(jìn)的關(guān)系；從宏觀層面、中觀層面以及企業(yè)成長層面進(jìn)行分析，把握其規(guī)律；從集團(tuán)總體層面進(jìn)行發(fā)展模式的構(gòu)筑，集團(tuán)設(shè)計(jì)一個(gè)整體發(fā)展路徑，各個(gè)子公司圍繞這個(gè)戰(zhàn)略發(fā)展模式來發(fā)展。2、對資本運(yùn)作戰(zhàn)略的理解：l 資本運(yùn)作戰(zhàn)略是我們進(jìn)行資產(chǎn)處理集中，資本運(yùn)作集中，以及母公司為子公司進(jìn)行投行式服務(wù)；l 資本運(yùn)作放在集團(tuán)總部設(shè)計(jì)的好處有：母公司橫跨所有子公司的合并同類項(xiàng)，資本運(yùn)作需要更高檔次的人才，更準(zhǔn)確的信息判斷，更豐厚的商譽(yù)，更豐富的經(jīng)驗(yàn)和風(fēng)險(xiǎn)管理能力，不適合在子公司層面設(shè)計(jì)。l 資本運(yùn)作重點(diǎn)可以解決：1. 母公司通過結(jié)構(gòu)融資，引入優(yōu)勢股東，提升公司價(jià)值，母公司通過并購，聯(lián)盟，資產(chǎn)證

10、券化等手段促進(jìn)產(chǎn)業(yè)整合；橫向并購：是指兩個(gè)或兩個(gè)以上相似或相同產(chǎn)品公司之間并購行為，兩個(gè)企業(yè)是競爭關(guān)系，主要解決資產(chǎn)配置不足問題，擴(kuò)大產(chǎn)能，提高市場占有率，主要形成規(guī)模效應(yīng)。缺點(diǎn)，受到市場和政策波動(dòng)，容易造成產(chǎn)能過剩，資產(chǎn)轉(zhuǎn)移和變現(xiàn)難等；縱向并購;是指生產(chǎn)經(jīng)營同一產(chǎn)品相繼的不同生產(chǎn)階段（上下游）之間公司的并購行為；或者，在生產(chǎn)過程或經(jīng)營環(huán)節(jié)相互銜接，密切聯(lián)系，優(yōu)勢互補(bǔ)，具有縱向合作關(guān)系的專業(yè)化企業(yè)之間的并購行為，兩者不是競爭關(guān)系，可能是上下游關(guān)系?；旌喜①彛菏侵敢粋€(gè)企業(yè)對那些與自己生產(chǎn)或服務(wù)的產(chǎn)品不同性質(zhì)的企業(yè)的并購行為，不是同一行業(yè)，也沒有縱向關(guān)系或上下游關(guān)系；好處：分散風(fēng)險(xiǎn)，降低交易成本，

11、進(jìn)入新行業(yè)，謀取新利潤增長點(diǎn)，構(gòu)造大企業(yè)集團(tuán)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)價(jià)值最大化。2. 母公司通過金融工具或產(chǎn)品來推動(dòng)板塊戰(zhàn)略實(shí)施。3. 母公司通過外部資本運(yùn)作手法挖掘反周期利潤，加大同時(shí)性利潤的獲取；4. 母公司通過內(nèi)部資本運(yùn)作手段強(qiáng)化資源配置和內(nèi)部四資轉(zhuǎn)化管理。5. 母公司通過資產(chǎn)運(yùn)作計(jì)劃資產(chǎn)配置，提高資金利用率。華彩構(gòu)建型戰(zhàn)略精髓從三個(gè)規(guī)律進(jìn)行理解和把握1、 尋找發(fā)展的本質(zhì)規(guī)律2、 把握一般規(guī)律，不斷深入特殊規(guī)律3、 把握規(guī)律的要點(diǎn)1、 尋找發(fā)展的本質(zhì)規(guī)律1) 宏觀經(jīng)濟(jì)運(yùn)行規(guī)律2) 產(chǎn)業(yè)運(yùn)行規(guī)律3) 企業(yè)發(fā)展規(guī)律（普遍企業(yè)，國企或民營企業(yè)）4) 集團(tuán)發(fā)展規(guī)律5) 組織與個(gè)人學(xué)習(xí)規(guī)律6) 變革管理的規(guī)律7

12、) 戰(zhàn)略思考的突破2、 把握一般規(guī)律，不斷深入特殊規(guī)律1) 一般規(guī)律定大調(diào)，大方向2) 特殊規(guī)律定方式，定內(nèi)容3) 把握規(guī)律的分層，不同層次的規(guī)律各自作用4) 各個(gè)層次規(guī)律之間的關(guān)系5) 不斷認(rèn)識(shí)規(guī)律，把握規(guī)律3、 把握規(guī)律的要點(diǎn)1) 服從和順應(yīng)大規(guī)律2) 駕馭和解構(gòu)中規(guī)律3) 創(chuàng)造和經(jīng)營小規(guī)律（二）生態(tài)構(gòu)建的五個(gè)維度1. 規(guī)律構(gòu)建2. 制度構(gòu)建3. 價(jià)值構(gòu)建4. 商業(yè)模式構(gòu)建5. 需求構(gòu)建（三）構(gòu)建型體系八個(gè)層面1. 體質(zhì)層面2. 資本層面3. 資源層面4. 資產(chǎn)層面5. 組織層面6. 模式層面7. 能力層面8. 心智層面（三）構(gòu)建型體系九個(gè)層次1. 克服危機(jī)2. 抓住機(jī)遇3. 強(qiáng)化及制造競

13、爭優(yōu)勢4. 對產(chǎn)品及服務(wù)進(jìn)行結(jié)構(gòu)性創(chuàng)新5. 對公司發(fā)展路徑進(jìn)行創(chuàng)新6. 對心智架構(gòu)進(jìn)行改造7. 對行業(yè)進(jìn)行創(chuàng)新8. 基于整體市場和生活方式進(jìn)行創(chuàng)新9. 引領(lǐng)和創(chuàng)造未來（四）構(gòu)建型戰(zhàn)略本質(zhì)是破壞性重建，破壞性重建三部曲1. 看清現(xiàn)有制度和規(guī)律的缺陷2. 對著現(xiàn)有制度和規(guī)律的軟肋或重點(diǎn)缺點(diǎn)發(fā)起攻擊3. 以強(qiáng)大的對沖性，具有比較優(yōu)勢的規(guī)律和價(jià)值，對缺點(diǎn)進(jìn)行沖擊。（五）戰(zhàn)略構(gòu)建十個(gè)環(huán)節(jié)1. 研究國家，地區(qū)，產(chǎn)業(yè)，標(biāo)桿企業(yè)發(fā)展本質(zhì)和規(guī)律2. 對以上規(guī)律的時(shí)間維度拉縮，空間伸縮，邊界變換，組合等駕馭手法的探索3. 在此基礎(chǔ)上形成如何把握外部規(guī)律的若干方案4. 探索自身發(fā)展的特點(diǎn)和規(guī)律，包含文化，變革，戰(zhàn)略

14、和管理規(guī)律5. 對自身規(guī)律的時(shí)間維度拉縮，空間伸縮，邊界變換，組合等駕馭手法的探索6. 綜合內(nèi)部外部規(guī)律把握方案，形成若干戰(zhàn)略思考方案7. 探討何種能力與資源與戰(zhàn)略思考匹配，獲得途徑8. 資源與能力構(gòu)建過程與戰(zhàn)略思考方案的震蕩式，螺旋式調(diào)整；9. 核心戰(zhàn)略選擇與情景戰(zhàn)略候選10. 構(gòu)建型戰(zhàn)略與分析型戰(zhàn)略結(jié)合（六）構(gòu)建型戰(zhàn)略的好處：1、使得母公司構(gòu)成各個(gè)子公司的經(jīng)營平臺(tái)、基礎(chǔ)設(shè)施和交易框架，而子公司為完成母公司整體任務(wù)各自承擔(dān)獨(dú)特角色，共同努力協(xié)作，追求最大化價(jià)值。2、能夠打破現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)平衡，能夠打破現(xiàn)有的資源配置狀況，搞亂目前的競爭格局，達(dá)成自我價(jià)值的最大化，甚至改變整個(gè)行業(yè)結(jié)構(gòu)。3、構(gòu)建型戰(zhàn)

15、略使得母公司成為基礎(chǔ)設(shè)施和交易框架的打造者，進(jìn)而締造集團(tuán)運(yùn)行結(jié)構(gòu)。通過現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)組合，對現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)組合的分析，設(shè)想未來的產(chǎn)業(yè)組合，設(shè)想未來的產(chǎn)業(yè)，各個(gè)產(chǎn)業(yè)板塊之間的交易關(guān)系是怎樣的，我可以通過各個(gè)產(chǎn)業(yè)之間，努力地形成一種優(yōu)勢結(jié)構(gòu)。4、使得后發(fā)企業(yè)可以系統(tǒng)獲得顛覆競爭格局的優(yōu)勢，必須通過整體規(guī)劃進(jìn)行集團(tuán)優(yōu)勢的戰(zhàn)略性放大。眾所周知，集團(tuán)的優(yōu)勢有很多種，簡言之，規(guī)模效應(yīng)是一種，范圍效應(yīng)是一種，協(xié)同效應(yīng)是一種，速度效應(yīng)是一種，這是集團(tuán)最起碼的一些優(yōu)勢。構(gòu)建型戰(zhàn)略的好處：1、構(gòu)建型戰(zhàn)略使得母公司構(gòu)成各個(gè)子公司的經(jīng)營平臺(tái)、基礎(chǔ)設(shè)施和交易框架，而子公司為完成母公司整體任務(wù)各自承擔(dān)獨(dú)特角色，共同努力協(xié)作，追求最

16、大化價(jià)值。 1) 母公司聯(lián)合各個(gè)子公司的力量，共同來為所有子公司做一些共性基礎(chǔ)設(shè)施的集中建設(shè)和推動(dòng)分享，各個(gè)子公司才可能在更高的績效平臺(tái)上運(yùn)作。 2) 集團(tuán)內(nèi)部交易是頻繁而多層次的，而每次內(nèi)部交易的發(fā)生，都會(huì)掩蓋真實(shí)的利潤的產(chǎn)生和扭曲價(jià)值規(guī)律，而且還會(huì)帶來不公平。母公司必須合理地站在長期公平、價(jià)值最大化的高度上來引領(lǐng)和高屋建瓴地來設(shè)計(jì)一套交易框架，從而使得集團(tuán)價(jià)值最大化。 3) 各個(gè)子公司的經(jīng)濟(jì)特征、成熟度，財(cái)務(wù)特征嚴(yán)重不一。有長周期產(chǎn)業(yè)，有短周期、中周期企業(yè)；有培育期，成長期，成熟期，衰退期企業(yè)；各子公司現(xiàn)金流、利潤、回報(bào)周期等財(cái)務(wù)特征也嚴(yán)重不一。4) 母公司如何利用價(jià)值點(diǎn)發(fā)現(xiàn)和配置手段創(chuàng)新

17、，通過內(nèi)部資源市場，內(nèi)部資源配置機(jī)制和內(nèi)部資源的撮合機(jī)制，如何將各個(gè)高度差異的子公司的資源之間互相調(diào)配，從而動(dòng)態(tài)的使得每時(shí)每刻，某個(gè)最可能得到發(fā)展的，或者發(fā)展對資源投入最敏感的子公司，得到足夠多的資源的支持。當(dāng)然這種投入，既有政策上的，也有資源上的，也有注意力上的，更有對外關(guān)系平臺(tái)上的。 2、構(gòu)建型戰(zhàn)略，能夠打破現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)平衡，能夠打破現(xiàn)有的資源配置狀況，搞亂目前的競爭格局，達(dá)成自我價(jià)值的最大化，甚至改變整個(gè)行業(yè)結(jié)構(gòu)。 1) 如何運(yùn)用想象力，聚焦，最終引起質(zhì)變，如何通過長期堅(jiān)持，通過整體設(shè)計(jì)塑造進(jìn)來，形成一種通過構(gòu)想。2) 通過對現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)之后可能的其他產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的一種設(shè)想，設(shè)想出一種未來的產(chǎn)

18、業(yè)結(jié)構(gòu)，未來的競爭格局，然后通過有效的資源配置，極力促成這種非常規(guī)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)或競爭格局的形成，通過這樣一個(gè)格局的形成，本身改變產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，改變自我，從而做到本該做不到的事情。那么我們認(rèn)為，這就是我們所追求的構(gòu)建型戰(zhàn)略。 3、構(gòu)建型戰(zhàn)略使得母公司成為基礎(chǔ)設(shè)施和交易框架的打造者，進(jìn)而締造集團(tuán)運(yùn)行結(jié)構(gòu)。 通過現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)組合，對現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)組合的分析，設(shè)想未來的產(chǎn)業(yè)組合，設(shè)想未來的產(chǎn)業(yè)，各個(gè)產(chǎn)業(yè)板塊之間的交易關(guān)系是怎樣的，我可以通過各個(gè)產(chǎn)業(yè)之間，努力地形成一種優(yōu)勢結(jié)構(gòu)，不是平行地處理各個(gè)子公司，而是把各個(gè)子公司或產(chǎn)業(yè)板塊的優(yōu)勢充分地釋放出來，形成了一種空間的立體結(jié)構(gòu)，去獲取我的價(jià)值最大化。 4、構(gòu)建型戰(zhàn)略使

19、得后發(fā)企業(yè)可以系統(tǒng)獲得顛覆競爭格局的優(yōu)勢。 1) 作為后發(fā)企業(yè)，必須通過整體規(guī)劃進(jìn)行集團(tuán)優(yōu)勢的戰(zhàn)略性放大。眾所周知，集團(tuán)的優(yōu)勢有很多種，簡言之，規(guī)模效應(yīng)是一種，范圍效應(yīng)是一種，協(xié)同效應(yīng)是一種，速度效應(yīng)是一種，這是集團(tuán)最起碼的一些優(yōu)勢。2) 通過規(guī)模效應(yīng)、范圍效應(yīng)、速度效應(yīng)、協(xié)同效應(yīng)，一個(gè)集團(tuán)可以獲得非常大的優(yōu)勢，比起單體公司的單個(gè)作戰(zhàn)，抱團(tuán)作戰(zhàn)有它非常大的優(yōu)勢，但是后發(fā)企業(yè)想去超越這些公司的話，你必須有個(gè)基本的認(rèn)識(shí)，你必須對你發(fā)展的路徑，你的發(fā)展方式，做一個(gè)整體的規(guī)劃，通盤的設(shè)計(jì)，惟有這種通盤的設(shè)計(jì)，才可能把你的規(guī)模效應(yīng)、范圍效應(yīng)、速度效應(yīng)和你的協(xié)同效應(yīng)進(jìn)行整體放大。 母子戰(zhàn)略構(gòu)建七步法:一、

20、界定發(fā)展模式所以發(fā)展模式，大家反而把它輕看了，認(rèn)為發(fā)展模式無外乎就這么簡單，誰做先鋒，誰做后勤，誰做后備，誰犧牲，誰探雷，完全取決于母公司發(fā)展模式的設(shè)計(jì)，母公司發(fā)展模式一確定以后，所有子公司在我整個(gè)劇本里扮演什么角色，就由發(fā)展模式來定，至于資本運(yùn)作組合，產(chǎn)業(yè)組合，那事實(shí)上是從屬的。發(fā)展模式最重要需要理解兩個(gè)內(nèi)容： 首先，不同子公司在動(dòng)態(tài)周期里的主次搭配。就在集團(tuán)母公司里，有主有次，而且中長期來看，用十年來看，或者三十年來看，主次關(guān)系是此消彼漲，此時(shí)你是我的主角，他是后勤，但是五年以后、十年以后如何，這事不好說。如果按百年戰(zhàn)略來看的話，一個(gè)國家的一般產(chǎn)業(yè)，12年一個(gè)周期，極少有50到60年這么長

21、的產(chǎn)業(yè)周期， 12年一個(gè)產(chǎn)業(yè)周期，已經(jīng)很長了，從世界來看，大部分產(chǎn)業(yè)就12年左右，一個(gè)百年的集團(tuán)，至少他的產(chǎn)業(yè)要換八次，才能干到百年，至少是主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)要換八次，主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)換八次，那產(chǎn)業(yè)組合就不止換八次了，在切換一個(gè)產(chǎn)業(yè)的過程當(dāng)中，產(chǎn)業(yè)組合有一個(gè)漸變的，連續(xù)變化的過程，不可能是突變，第二天就換過來，有一個(gè)逐步的起承轉(zhuǎn)合。 其次，強(qiáng)化母公司的控制是集團(tuán)發(fā)展的要?jiǎng)?wù)。用集團(tuán)的發(fā)展模式來約定、擠壓和定義所有的子公司，使得子公司跟我這個(gè)集團(tuán)戰(zhàn)略保持一種關(guān)系。一句話，所謂的子公司就是集團(tuán)的一個(gè)棋子，主要從發(fā)展模式來定，用發(fā)展模式定義所有子公司的發(fā)展道路二、制定資本運(yùn)作戰(zhàn)略 對集團(tuán)來看，所有所謂的子公司，無外乎是

22、一個(gè)資本態(tài)，母公司眼中的子公司，只不過是錢固化了，或暫時(shí)固化了，隨時(shí)還可以成為氣態(tài)和液態(tài)，只是對母公司來講，其愿不愿意把固態(tài)的子公司氣態(tài)或液態(tài)，氣固液三化，是變化，氣態(tài)就是資金、資本，液態(tài)就是高流動(dòng)資產(chǎn)，固態(tài)就是低流動(dòng)性資產(chǎn)、廠房、設(shè)備，一時(shí)半會(huì)變現(xiàn)不了。氣固液三項(xiàng)無限轉(zhuǎn)換。母公司就是在對這三個(gè)不同形態(tài)的資產(chǎn)的管理。 在母公司的維度，子公司的產(chǎn)業(yè)組合看來只不過是一堆投資組合而已，只不過是資產(chǎn)的這幾種狀態(tài)的某種狀態(tài)的組合而已，而母公司，作為上帝，在上面搖骰子，他一定追求價(jià)值最大化，他真正要關(guān)心的不是子公司在固態(tài)、氣態(tài)還是液態(tài)，是資本態(tài)還是資產(chǎn)態(tài).超級集團(tuán)戰(zhàn)略的最低層次總分公司戰(zhàn)略。它往往用于連鎖

23、，迅速復(fù)制，有限資源，通過一種結(jié)構(gòu)，進(jìn)行無限放大的這類價(jià)值運(yùn)作，往往是用總分這種戰(zhàn)略?？偡趾湍缸幼畲蟮牟町愒谟诳偡种饕强繌?fù)制，高倍數(shù)復(fù)制和風(fēng)險(xiǎn)，尋求二者剪刀差的一個(gè)價(jià)值，復(fù)制倍數(shù)越大，復(fù)制過程當(dāng)中越整齊劃一，二者之間越產(chǎn)生極大的剪刀差價(jià)值。 超級集團(tuán)戰(zhàn)略第二層次母子公司戰(zhàn)略。母子公司戰(zhàn)略就更多追求的是，通過不同子公司，在經(jīng)濟(jì)和生活的不同領(lǐng)域里滲透，不同的滲透，彼此之間形成一種投射關(guān)系，最后彼此之間聯(lián)通成一個(gè)扭曲空間，將社會(huì)價(jià)值在扭曲空間里進(jìn)行植入、加工、攫取，從而獲取一個(gè)所謂的打群架效應(yīng)，打群架效應(yīng)的關(guān)鍵，在于若干個(gè)子公司之間的內(nèi)部交易，和母公司的內(nèi)部交易之間內(nèi)化成一個(gè)內(nèi)宇宙，而這個(gè)內(nèi)宇宙在

24、一定程度上，把社會(huì)價(jià)值規(guī)律，在這個(gè)扭曲空間里進(jìn)一步扭曲、打結(jié)、壓縮、抽離、壓扁、虛化或?qū)嵒?，高密度或低密度化，而這一切的加工，事實(shí)上是為了把社會(huì)正常規(guī)律，在一個(gè)以我為主導(dǎo)，有主體目的性的一個(gè)特殊空間里加以扭曲和加工，這是母子之間的一個(gè)根本特征。 超級集團(tuán)戰(zhàn)略的第三個(gè)層次供應(yīng)鏈型戰(zhàn)略。這里所謂的供應(yīng)鏈型戰(zhàn)略，它不同于傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略，根本不是傳統(tǒng)意義上的一個(gè)供應(yīng)鏈該怎么運(yùn)作，它事實(shí)上是一個(gè)鏈主如何操縱整個(gè)供應(yīng)鏈，使得供應(yīng)鏈為我所用，服務(wù)于我的這么一種總體戰(zhàn)略。 超級集團(tuán)戰(zhàn)略第四個(gè)層次產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略。圍繞著一個(gè)企業(yè)，加工扭曲改造，乃至于再造、捏造、創(chuàng)新、催生一個(gè)獨(dú)有的一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈，定義出一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈。它

25、從一開始就進(jìn)行整體規(guī)劃，將我的整體意圖植入到產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)育、生成過程當(dāng)中，最終使得我的產(chǎn)業(yè)鏈上掠奪空間，掠奪層次，價(jià)值集聚程度超乎想象，那么這是所謂的產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略。 超級集團(tuán)戰(zhàn)略第五個(gè)層次更高境界的生態(tài)鏈戰(zhàn)略。圍繞一個(gè)企業(yè)，怎么構(gòu)建、締造、扭曲、加工、放大、壓扁現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)鏈，乃至于創(chuàng)造一個(gè)生態(tài)鏈，從而用構(gòu)建一個(gè)生態(tài)鏈，來毀滅其他生態(tài)鏈，或者摧毀其他產(chǎn)業(yè)鏈，更不要說供應(yīng)鏈，用高能級構(gòu)建，擊毀低能級構(gòu)建，從而將已有的其他產(chǎn)業(yè)鏈或供應(yīng)鏈的價(jià)值扭曲轉(zhuǎn)換，吸附到我的生態(tài)鏈里來，或擊潰其他低質(zhì)量、低能級生態(tài)鏈，再定義其他生態(tài)鏈，獲取我的價(jià)值最大化，或我們陣營的價(jià)值最大化，即使是一個(gè)陣營，也分為平等陣營、主副陣營

26、和利益互補(bǔ)陣營，不可能真的就像八國集團(tuán)或二十國集團(tuán)，真的是平等的，一定有主副，至少是個(gè)互補(bǔ)的概念，此消彼漲。 超級集團(tuán)戰(zhàn)略第六個(gè)層次超邊界戰(zhàn)略。在社會(huì)上擁有了多個(gè)生態(tài)鏈的鏈主，以及擁有了多個(gè)生態(tài)鏈下N多產(chǎn)業(yè)鏈和供應(yīng)鏈的鏈主們，在最高層面上，根據(jù)世界經(jīng)濟(jì)、經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的縫隙、漏洞和制度缺陷，或制度利好，制度紅利，進(jìn)行有利于我們幾個(gè)寡頭之間價(jià)值最大化的某種設(shè)計(jì)，從而形成新卡特爾、新托拉斯、新辛迪加，超級財(cái)團(tuán)，放大自己的利益，這就是超邊界戰(zhàn)略。超邊界戰(zhàn)略意在揭示一種經(jīng)濟(jì)形態(tài)，就是一個(gè)組織，它的眼界越大，越對他所處的世界有深刻洞察，越能夠從洞察的最高境界上去進(jìn)行整體設(shè)計(jì)，利用現(xiàn)有規(guī)律，扭曲現(xiàn)有規(guī)律，利用規(guī)

27、律與規(guī)律之間的結(jié)構(gòu)，布局，造勢，從而使得自己獲取主動(dòng)權(quán)，形成鏈主，以及形成一個(gè)掠奪和剝削結(jié)構(gòu)，不存在固定的掠奪或剝削結(jié)構(gòu)，一定存在一個(gè)主體意圖下，發(fā)育成長，基于某種整體設(shè)計(jì)，但是在發(fā)育過程當(dāng)中，還生成很多不確定效應(yīng)和蝴蝶效應(yīng)，糅合成了一個(gè)大體上有利于我剝削的這么一個(gè)結(jié)構(gòu)。資源態(tài)或資金態(tài)，那是更低狀態(tài)，母公司不追求這種東西，對他來講，他只追求如何價(jià)值最大化，所以為了這個(gè)價(jià)值最大化，他會(huì)來回調(diào)度，來回搓麻將，使得集團(tuán)價(jià)值最大化。 所以母公司運(yùn)用資產(chǎn)運(yùn)作，投資組合，內(nèi)含式資本運(yùn)作，外延式資本運(yùn)作和產(chǎn)融結(jié)合，極大化地搓麻將，子公司能夠?qū)φ占瘓F(tuán)價(jià)值的最大化，這是母公司的一種運(yùn)作追求。這是整個(gè)集團(tuán)戰(zhàn)略的一

28、個(gè)非常大的核心，它為什么要做資本運(yùn)作，它要做更高能級，更高狀態(tài)上面去思考整個(gè)企業(yè)，這樣的話更本源。所以為什么實(shí)業(yè)家打不過資本家，因?yàn)閷?shí)業(yè)家永遠(yuǎn)在和實(shí)業(yè)談戀愛，而對資本家來講，只和世界談戀愛，而不和具像的產(chǎn)業(yè)或設(shè)備去談戀愛，他擁有的是世界，他擁有的是所有可能的狀態(tài)，而不是某種具像的狀態(tài)，他經(jīng)營的更實(shí)質(zhì)，更本源，因?yàn)樗?jīng)營的是價(jià)值，甚至他不是利潤，有時(shí)候價(jià)值可能轉(zhuǎn)化為明天的利潤，這個(gè)利潤一定比今天的利潤強(qiáng)很多倍，實(shí)業(yè)家只擁有較低能級狀態(tài)。這也揭示了實(shí)業(yè)運(yùn)作為什么到最后都打不過資本運(yùn)作的一個(gè)最基本的原因。事業(yè)運(yùn)作的層級，能量狀態(tài)，本身就放在那里，怎么運(yùn)作得過更高能級的另外一種運(yùn)作狀態(tài)，本源上決定了他

29、超不出那一道圈去。 三、對產(chǎn)業(yè)進(jìn)行組合配置 再往下就是要對產(chǎn)業(yè)進(jìn)行組合配置。事實(shí)上一個(gè)國家，在那里猶如五千只猴子跳上跳下，組成了各種周期，各種規(guī)律，而且猴子之間互相還會(huì)相互影響。就在這么一個(gè)紛繁復(fù)雜的周期和運(yùn)作規(guī)律里，任何一個(gè)集團(tuán)都應(yīng)該探索，首先該干什么，一般來講，不應(yīng)該做具體的企業(yè)，而應(yīng)該經(jīng)營產(chǎn)業(yè)。做一個(gè)企業(yè)，就圍繞一個(gè)企業(yè)怎么做好，其實(shí)忽視了一個(gè)企業(yè)的外部環(huán)境是產(chǎn)業(yè)，而當(dāng)企業(yè)做產(chǎn)業(yè)的時(shí)候，事實(shí)上應(yīng)該推動(dòng)這個(gè)產(chǎn)業(yè)長大發(fā)育，然后企業(yè)再進(jìn)行卡位一個(gè)更好的位置，那么事實(shí)上我就完成了一個(gè)非常高的經(jīng)營狀態(tài)。所以很多企業(yè)意識(shí)到，經(jīng)營世界的本質(zhì)，較低能級地來看的話，至少是在經(jīng)營產(chǎn)業(yè)鏈。 所以一個(gè)集團(tuán)企業(yè)，

30、要想獲取它所在那個(gè)產(chǎn)業(yè)里的較高價(jià)值，就至少構(gòu)成最基本的幾種產(chǎn)業(yè)組合。 第一個(gè)是對沖性產(chǎn)業(yè)組合。東方不亮西方亮，輕重對沖，快慢對沖，風(fēng)險(xiǎn)大小對沖，地域?qū)_，這是風(fēng)險(xiǎn)對沖性，對沖性產(chǎn)業(yè)組合。 第二個(gè)是同時(shí)性、同構(gòu)性產(chǎn)業(yè)組合。就是選了幾個(gè)，在某一個(gè)國度，某一個(gè)地方都支柱性的產(chǎn)業(yè)組合，郭廣昌所謂的中國動(dòng)力就是干這個(gè)事，把握住中國成長最兇狠的幾個(gè)產(chǎn)業(yè)，國家成長我成長，擬態(tài)化發(fā)展，我就是中國的一個(gè)小盆景，我就是中國的縮微，你中國成長，我跟著成長，壓住中國，相當(dāng)于基金經(jīng)理，基金經(jīng)理選股的時(shí)候，不就是根據(jù)中國哪些產(chǎn)業(yè)好，哪些產(chǎn)業(yè)不好，構(gòu)成這么一個(gè)組合嗎，保守基金會(huì)選用對沖，強(qiáng)勢基金，高增長基金，就是選最近最好

31、的一些股，其實(shí)郭廣昌的選擇，同構(gòu)性產(chǎn)業(yè)組合，其實(shí)就是想干到這個(gè)事。 第三個(gè)是異構(gòu)性產(chǎn)業(yè)組合。異構(gòu)性和對沖是兩碼事，異構(gòu)性，比如說考慮到時(shí)間因素，麥肯錫經(jīng)常發(fā)展戰(zhàn)略的三個(gè)波浪，核心產(chǎn)業(yè)、成長產(chǎn)業(yè)、種子產(chǎn)業(yè)，其實(shí)就是所謂的異構(gòu)性，就是時(shí)間上的不同步，有今天成長得很好的，有明天成長得很好的，有后天成長得可能很好的，他們之間形成這么一個(gè)組合，靜態(tài)來看的話，他們之間沒有關(guān)系，但動(dòng)態(tài)來看，中長期來看的話，他剛好構(gòu)成了一個(gè)這個(gè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展到一個(gè)高潮，剛好下一個(gè)產(chǎn)業(yè)接上。下一個(gè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展到高潮，再下一個(gè)產(chǎn)業(yè)剛好接上的這么一個(gè)連續(xù)走在波峰上的這么一個(gè)效應(yīng)，多波峰效應(yīng)，多波峰疊加，這是所有企業(yè)都特別追求的。 第四個(gè)是關(guān)

32、聯(lián)性，關(guān)聯(lián)性產(chǎn)業(yè)組合。關(guān)聯(lián)性產(chǎn)業(yè)組合就是日本綜合性商社的最愛，像三菱這種偉大的企業(yè)的時(shí)候，世人都膚淺地理解為，從圓珠筆到原子彈，按照傳統(tǒng)的話說是從圓珠筆到原子彈，覺得這個(gè)經(jīng)營范圍就這么寬，但這是對三菱等等一些綜合性商社最大的侮辱，從根本性來看，三菱等公司是最核心的產(chǎn)品是做基干產(chǎn)業(yè)，重工，裝備，鋼鐵，重化工，核工業(yè)，半導(dǎo)體，電子，生物等等，最基礎(chǔ)最骨干，一個(gè)國家賴以最原生，最原創(chuàng)的一些，需要海量進(jìn)行原創(chuàng)性研發(fā)的這么一些產(chǎn)業(yè)，要解決很多硬課題，這類的產(chǎn)業(yè)，做材料，把這些攻下來以后，然后第二層面是做具有社會(huì)最高能級的產(chǎn)業(yè)軍工。 這就是產(chǎn)業(yè)組合的一個(gè)討論，關(guān)聯(lián)性，結(jié)構(gòu)性，生態(tài)性產(chǎn)業(yè)組合，到這個(gè)層面，正

33、常企業(yè)是難以想象的，他憑什么這么狠，因?yàn)樗麡?gòu)成了一個(gè)自己的熱帶雨林，他構(gòu)成了自己的內(nèi)部循環(huán)，他有獨(dú)特的內(nèi)宇宙和世界，他和世界可以不同步，這種構(gòu)成內(nèi)宇宙的企業(yè)最可怕，他進(jìn)行內(nèi)部交易的層次無限繁多，在所有形成勢能差的地方他就出擊，和你的市場競爭，形不成勢能差的地方他就內(nèi)化交易，他總能找到多個(gè)界面，形成產(chǎn)品，所以內(nèi)部越計(jì)劃，外部越市場，所有他覺得對外沒有競爭優(yōu)勢的他就內(nèi)化，把它作為一個(gè)成本單元，正常企業(yè)就沒法跟他們競爭了，但這也是日本最大的悲哀。日本經(jīng)濟(jì)太封閉，太生態(tài)化了以后，以至于美國根本融不進(jìn)去，融不進(jìn)去以后，日本的吸收外資也好，經(jīng)濟(jì)活力也好，就沒法持續(xù)表現(xiàn)，但是從整個(gè)日本的國民財(cái)富各方面來看的

34、話，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高過全球任何國家，到底是優(yōu)還是劣，我覺得不能單單用GDP和中國發(fā)展這個(gè)角度去思考，這樣的話我覺得還是對日本的矮化。 四、 構(gòu)建集團(tuán)橫向戰(zhàn)略 橫向戰(zhàn)略就是在所有已形成的發(fā)展模式的組合，其實(shí)發(fā)展模式，既是整個(gè)集團(tuán)有整體發(fā)展模式，它其實(shí)內(nèi)部蘊(yùn)含一個(gè)命題是所有子公司發(fā)展模式的組合，但是已經(jīng)異化過的，根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略修正過的發(fā)展模式的一個(gè)組合的一個(gè)，他們之間的一個(gè)關(guān)聯(lián)性，發(fā)展模式組合，資本運(yùn)作的組合，產(chǎn)業(yè)組合的組合，這些東西，如何形成一個(gè)橫向戰(zhàn)略。 首先，不要把橫向戰(zhàn)略矮化了，如果認(rèn)為橫向戰(zhàn)略僅僅說的是產(chǎn)業(yè)，形成不同的一個(gè)產(chǎn)業(yè)組合以后，具體產(chǎn)業(yè)與產(chǎn)業(yè)之間如何橫向戰(zhàn)略，那事實(shí)上是對橫向戰(zhàn)略的侮辱。 其

35、次，橫向戰(zhàn)略研究的內(nèi)容覆蓋到資本運(yùn)作上的組合，發(fā)展模式上的組合，乃至于各個(gè)子公司商業(yè)模式的再組合，各個(gè)子公司所擁有的產(chǎn)業(yè)鏈之間的再組合，乃至于各個(gè)子公司所能帶動(dòng)的生態(tài)鏈的再組合。企業(yè)的必須把橫向戰(zhàn)略的認(rèn)知拔到一個(gè)較高形態(tài)、位置上來。 五、構(gòu)建集團(tuán)能力戰(zhàn)略 能力戰(zhàn)略，能力戰(zhàn)略是華彩制定集團(tuán)戰(zhàn)略的牛中之牛，巨中之巨。它充分地說明了，當(dāng)一個(gè)集團(tuán)構(gòu)建出自己獨(dú)有的一條道路，進(jìn)行很多人為設(shè)計(jì)，在憑空無中生有，形成很多設(shè)計(jì)。雖然整個(gè)構(gòu)圖是可以的，但是再有很多碎片缺損的狀態(tài)之下，如何用能力構(gòu)建來彌補(bǔ)所有空缺的部位，以及為集團(tuán)的小概率戰(zhàn)略，如何轉(zhuǎn)變?yōu)橹懈怕省⒋蟾怕适录ｑ{護(hù)航，所以大家不要簡化、矮化能力戰(zhàn)略，

36、就說因?yàn)槲冶旧碓诓痪邆淠芰唾Y源的狀態(tài)下，構(gòu)建了那個(gè)戰(zhàn)略，也因此我本來能力和資源就有一塊虧損，所以構(gòu)建戰(zhàn)略就是彌補(bǔ)這一塊能力和資源的差，這種認(rèn)識(shí)可以，但是是被矮化了。 還有要發(fā)展出一些獨(dú)特能力，促使我目前這個(gè)集團(tuán)戰(zhàn)略的運(yùn)作過程當(dāng)中，去除風(fēng)險(xiǎn)，強(qiáng)化、保障我戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，促使小概率事件往中大上去走，這是設(shè)計(jì)一個(gè)能力戰(zhàn)略的關(guān)鍵.一、界定發(fā)展模式首先，不同子公司在動(dòng)態(tài)周期里的主次搭配。就在集團(tuán)母公司里，有主有次，而且中長期來看，用十年來看，或者三十年來看，主次關(guān)系是此消彼漲，此時(shí)你是我的主角，他是后勤，但是五年以后、十年以后如何，這事不好說。在切換一個(gè)產(chǎn)業(yè)的過程當(dāng)中，產(chǎn)業(yè)組合有一個(gè)漸變的，連續(xù)變化的過程

37、，不可能是突變，第二天就換過來，有一個(gè)逐步的起承轉(zhuǎn)合。 其次，強(qiáng)化母公司的控制是集團(tuán)發(fā)展的要?jiǎng)?wù)。用集團(tuán)的發(fā)展模式來約定、擠壓和定義所有的子公司，使得子公司跟我這個(gè)集團(tuán)戰(zhàn)略保持一種關(guān)系。一句話，所謂的子公司就是集團(tuán)的一個(gè)棋子，主要從發(fā)展模式來定，用發(fā)展模式定義所有子公司的發(fā)展道路二、制定資本運(yùn)作戰(zhàn)略 對集團(tuán)來看，所有所謂的子公司，無外乎是一個(gè)資本態(tài)，母公司眼中的子公司，只不過是錢固化了，或暫時(shí)固化了，隨時(shí)還可以成為氣態(tài)和液態(tài)，只是對母公司來講，其愿不愿意把固態(tài)的子公司氣態(tài)或液態(tài)，氣固液三化，是變化，氣態(tài)就是資金、資本，液態(tài)就是高流動(dòng)資產(chǎn)，固態(tài)就是低流動(dòng)性資產(chǎn)、廠房、設(shè)備，一時(shí)半會(huì)變現(xiàn)不了。氣固液

38、三項(xiàng)無限轉(zhuǎn)換。母公司就是在對這三個(gè)不同形態(tài)的資產(chǎn)的管理。 資源態(tài)或資金態(tài)，那是更低狀態(tài)，母公司不追求這種東西，對他來講，他只追求如何價(jià)值最大化，所以為了這個(gè)價(jià)值最大化，他會(huì)來回調(diào)度，來回搓麻將，使得集團(tuán)價(jià)值最大化。 所以母公司運(yùn)用資產(chǎn)運(yùn)作，投資組合，內(nèi)含式資本運(yùn)作，外延式資本運(yùn)作和產(chǎn)融結(jié)合，極大化地搓麻將，子公司能夠?qū)φ占瘓F(tuán)價(jià)值的最大化，這是母公司的一種運(yùn)作追求。這是整個(gè)集團(tuán)戰(zhàn)略的一個(gè)非常大的核心，它為什么要做資本運(yùn)作，它要做更高能級，更高狀態(tài)上面去思考整個(gè)企業(yè)，這樣的話更本源。所以為什么實(shí)業(yè)家打不過資本家，因?yàn)閷?shí)業(yè)家永遠(yuǎn)在和實(shí)業(yè)談戀愛，而對資本家來講，只和世界談戀愛，而不和具像的產(chǎn)業(yè)或設(shè)備去

39、談戀愛，他擁有的是世界，他擁有的是所有可能的狀態(tài)，而不是某種具像的狀態(tài)，他經(jīng)營的更實(shí)質(zhì)，更本源，因?yàn)樗?jīng)營的是價(jià)值，甚至他不是利潤，有時(shí)候價(jià)值可能轉(zhuǎn)化為明天的利潤，這個(gè)利潤一定比今天的利潤強(qiáng)很多倍，實(shí)業(yè)家只擁有較低能級狀態(tài)。這也揭示了實(shí)業(yè)運(yùn)作為什么到最后都打不過資本運(yùn)作的一個(gè)最基本的原因。事業(yè)運(yùn)作的層級，能量狀態(tài)，本身就放在那里，怎么運(yùn)作得過更高能級的另外一種運(yùn)作狀態(tài)，本源上決定了他超不出那一道圈去。 三、對產(chǎn)業(yè)進(jìn)行組合配置 再往下就是要對產(chǎn)業(yè)進(jìn)行組合配置。事實(shí)上一個(gè)國家，在那里猶如五千只猴子跳上跳下，組成了各種周期，各種規(guī)律，而且猴子之間互相還會(huì)相互影響。就在這么一個(gè)紛繁復(fù)雜的周期和運(yùn)作規(guī)律

40、里，任何一個(gè)集團(tuán)都應(yīng)該探索，首先該干什么，一般來講，不應(yīng)該做具體的企業(yè)，而應(yīng)該經(jīng)營產(chǎn)業(yè)。做一個(gè)企業(yè)，就圍繞一個(gè)企業(yè)怎么做好，其實(shí)忽視了一個(gè)企業(yè)的外部環(huán)境是產(chǎn)業(yè)，而當(dāng)企業(yè)做產(chǎn)業(yè)的時(shí)候，事實(shí)上應(yīng)該推動(dòng)這個(gè)產(chǎn)業(yè)長大發(fā)育，然后企業(yè)再進(jìn)行卡位一個(gè)更好的位置，那么事實(shí)上我就完成了一個(gè)非常高的經(jīng)營狀態(tài)。所以很多企業(yè)意識(shí)到，經(jīng)營世界的本質(zhì)，較低能級地來看的話，至少是在經(jīng)營產(chǎn)業(yè)鏈。 四、 構(gòu)建集團(tuán)橫向戰(zhàn)略 橫向戰(zhàn)略就是在所有已形成的發(fā)展模式的組合，其實(shí)發(fā)展模式，既是整個(gè)集團(tuán)有整體發(fā)展模式，它其實(shí)內(nèi)部蘊(yùn)含一個(gè)命題是所有子公司發(fā)展模式的組合，但是已經(jīng)異化過的，根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略修正過的發(fā)展模式的一個(gè)組合的一個(gè)，他們之間的

41、一個(gè)關(guān)聯(lián)性，發(fā)展模式組合，資本運(yùn)作的組合，產(chǎn)業(yè)組合的組合，這些東西，如何形成一個(gè)橫向戰(zhàn)略。 首先，不要把橫向戰(zhàn)略矮化了，如果認(rèn)為橫向戰(zhàn)略僅僅說的是產(chǎn)業(yè)，形成不同的一個(gè)產(chǎn)業(yè)組合以后，具體產(chǎn)業(yè)與產(chǎn)業(yè)之間如何橫向戰(zhàn)略，那事實(shí)上是對橫向戰(zhàn)略的侮辱。 其次，橫向戰(zhàn)略研究的內(nèi)容覆蓋到資本運(yùn)作上的組合，發(fā)展模式上的組合，乃至于各個(gè)子公司商業(yè)模式的再組合，各個(gè)子公司所擁有的產(chǎn)業(yè)鏈之間的再組合，乃至于各個(gè)子公司所能帶動(dòng)的生態(tài)鏈的再組合。 五、構(gòu)建集團(tuán)能力戰(zhàn)略 能力戰(zhàn)略，能力戰(zhàn)略是華彩制定集團(tuán)戰(zhàn)略的牛中之牛，巨中之巨。它充分地說明了，當(dāng)一個(gè)集團(tuán)構(gòu)建出自己獨(dú)有的一條道路，進(jìn)行很多人為設(shè)計(jì)，在憑空無中生有，形成很多設(shè)計(jì)。雖然整個(gè)構(gòu)圖是可以的，但是再有很多碎片缺損的狀態(tài)之下，如何用能力構(gòu)建來彌補(bǔ)所有空缺的部位，以及為集團(tuán)的小概率戰(zhàn)略，如何轉(zhuǎn)變?yōu)橹懈怕?、大概率事件而保駕護(hù)航，所以大家不要簡化、矮化能力戰(zhàn)略，就說因?yàn)槲冶旧碓诓痪邆淠芰唾Y源的狀態(tài)下，構(gòu)建了那個(gè)戰(zhàn)略，也因此我本來能力和資源就有一塊虧損，所以構(gòu)建戰(zhàn)略就是彌補(bǔ)這一塊能力和資源的差，這種認(rèn)