沃爾瑪(中國)投資有限公司成本控制分析與研究5

1、摘 要成本控制是企業(yè)管理活動中永恒的主題，成本控制的直接結(jié)果是降低成本，增加利潤，從而增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力?，F(xiàn)今的市場更多的是買方市場，每一個細(xì)分市場都有眾多企業(yè)在競爭，而生產(chǎn)的往往是同質(zhì)產(chǎn)品，這就要看哪家企業(yè)具有成本領(lǐng)先優(yōu)勢，提供的服務(wù)是否優(yōu)質(zhì)，品牌的美譽(yù)度如何，其中成本控制是最基本的也是最關(guān)鍵的因素。企業(yè)的成本比競爭對手具有優(yōu)勢，那么就可以運(yùn)用低價競爭手段，擴(kuò)大市場占有率，進(jìn)而增加生產(chǎn)量，獲得規(guī)模效應(yīng)，占領(lǐng)市場。企業(yè)只有不斷加強(qiáng)成本控制，才能提高企業(yè)的市場競爭能力和獲利水平。因此，加強(qiáng)企業(yè)成本控制研究，對于提高核心競爭力具有重要意義。本文以沃爾瑪（中國）投資有限公司（以下簡稱W公司）為研究對

2、象，在分析成本控制現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，運(yùn)用國內(nèi)外成本管理理論，針對存在的問題，找出成本控制的關(guān)鍵點(diǎn)，認(rèn)為對采購成本、期間費(fèi)用的有效控制或規(guī)劃，是公司目前迫切需要解決的問題。并針對存在的問題制定一系列成本控制的模式和策略，對該公司的成本進(jìn)行有效控制，從而強(qiáng)化公司的成本競爭優(yōu)勢，進(jìn)一步提高公司的核心競爭力。關(guān)鍵詞： 成本控制 成本管理 競爭優(yōu)勢AbstractCost control which is the eternal topic in the activities of business management, will directly lead to the lower cost and h

3、igher profits. And it will enhance the core competitiveness of enterprises. Nowadays the market is a buyer's market and there are many enterprises which have been competing with in each market segment. While lots of products to be yield are homogeneous in the market, so enterprises depends on su

4、ch as having some leading advantages about cost, providing high-quality services and the reputation of brand, especially cost control which is the most basic and most crucial factor. If any enterprise has some advantage on cost over competitors, then it can make use of low-price competition means to

5、 expand its shared market, then to increase its production capacity for Economies of scale and to occupy the whole market enterprises only continuous control cost, and make sure that enterprises can improve their market competitiveness and profitability levels. During the study process, this article

6、 which insists on the combination of theory and practice, has taken such ways as a literature review, case analysis, domestic and international cost management theory. On this basis, this paper study on W company cost control, analyzes existed problem and identify the key cost-control point. The wri

7、ter consider the problems which need to solve urgently is about effective control and planning of purchasing costs and during costs. As to this problems, this article formulates a series of model and strategy of cost control with the effective control about company's cost, thereby company can st

8、rengthen the companys competitive advantage and further enhance the company's core competitiveness.Key words： Cost Control , Cost Management , Competitive Advantage目錄摘 要1ABSTRACT2一 成本控制的相關(guān)理論介紹4一、成本控制的內(nèi)涵4二、成本控制的對象5三、成本控制的目標(biāo)5四、成本控制的意義6二 W公司成本控制存在問題及原因分析7第一節(jié) W公司成本控制現(xiàn)狀分析7第二節(jié) W公司的成本分析12第三節(jié) W公司成本控制存在的

9、問題及原因分析19三 W公司成本控制改進(jìn)策略22一、建立成本控制體系22二、加強(qiáng)期間費(fèi)用的控制23四 W 公司成本控制對我國啟示24參 考 文 獻(xiàn)28一、成本控制的相關(guān)理論介紹(一)、成本控制的內(nèi)涵成本控制是指在成本形成過程中，按預(yù)先制定的成本目標(biāo)，采用一定的技術(shù)方法，嚴(yán)格地限制和監(jiān)督影響成本的各種因素，及時發(fā)現(xiàn)偏差，采取措施糾正，使各種耗費(fèi)和支出控制在預(yù)定的目標(biāo)范圍之中，保證成本計(jì)劃正確實(shí)施的過程。通過成本控制，可查明各種耗費(fèi)，支出是否合理，有效地控制浪費(fèi)，克服不利因素造成的影響，達(dá)到降低成本的目的。制造業(yè)成本控制有兩層含義，一是指對生產(chǎn)階段產(chǎn)品成本的控制，即運(yùn)用一定的方法，對產(chǎn)品生產(chǎn)過程中

10、構(gòu)成產(chǎn)品成本的一切耗費(fèi)，進(jìn)行嚴(yán)格的計(jì)算和監(jiān)督，將各項(xiàng)實(shí)際耗費(fèi)控制在預(yù)先確定的預(yù)算、計(jì)劃或標(biāo)準(zhǔn)的范圍內(nèi)，并通過分析，找出造成實(shí)際脫離計(jì)劃或標(biāo)準(zhǔn)的原因，采取對策，以實(shí)現(xiàn)全面降低成本的目標(biāo)。另一個含義則強(qiáng)調(diào)對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營各方面、各環(huán)節(jié)以及各階段的所有成本費(fèi)用的控制。它不僅要控制產(chǎn)品生產(chǎn)階段的成本，而且要控制產(chǎn)品的設(shè)計(jì)試制階段的成本和銷售及售后服務(wù)階段的成本，不僅要控制產(chǎn)品成本，而且還要控制產(chǎn)品成本以外的成本。它包括產(chǎn)品生產(chǎn)成本、期間費(fèi)用成本和質(zhì)量成本。企業(yè)間接成本在總的成本費(fèi)用中的比例不斷加大，企業(yè)要取得產(chǎn)品成本優(yōu)勢，同時獲得經(jīng)濟(jì)效益，就不能僅僅局限于制造成本的控制，還應(yīng)擴(kuò)展到整個產(chǎn)品壽命周期成本。

11、如設(shè)計(jì)研發(fā)成本、設(shè)備運(yùn)行維護(hù)成本，材料采購成本和存貨倉儲成本等等，還有企業(yè)為組織管理生產(chǎn)經(jīng)營活動而發(fā)生的各項(xiàng)期間費(fèi)用。另一方面，從范圍上不能只局限于生產(chǎn)領(lǐng)域，而應(yīng)延伸到研發(fā)、采購和銷售領(lǐng)域。(二)、成本控制的對象成本控制的對象是與企業(yè)經(jīng)營過程相關(guān)的所有資金耗費(fèi)。既包括財(cái)務(wù)會計(jì)計(jì)算的歷史成本，也包括內(nèi)部經(jīng)營管理需要的現(xiàn)在和未來成本；既包括企業(yè)內(nèi)部價值鏈內(nèi)的資金耗費(fèi)，也包括行業(yè)價值鏈整合所涉及的客戶和供應(yīng)商的資金耗費(fèi)。成本控制的對象最終是資金流出。但是具體到每個企業(yè)的成本管理系統(tǒng)，成本管理的對象還是有所不同。傳統(tǒng)的簡單加工型小企業(yè)的成本管理僅限于進(jìn)行簡單的成本計(jì)算，其成本管理對象也就限定在企業(yè)內(nèi)部

12、所發(fā)生的資金耗費(fèi)。而自身處于激烈競爭的大型企業(yè)為贏得競爭，必須關(guān)注企業(yè)的競爭對手和潛在的所有利益相關(guān)者，因此其成本管理對象也就突破了企業(yè)的界限，凡是和企業(yè)經(jīng)營過程相關(guān)的資金消耗都屬于成本管理的范圍。隨著環(huán)境條件的變化，成本控制系統(tǒng)的功能也在發(fā)生變化。但總的來說，成本控制主要有三項(xiàng)功能：為定期的財(cái)務(wù)報(bào)告目的，計(jì)算銷售成本和估計(jì)存貨價值；估計(jì)和預(yù)測作業(yè)、產(chǎn)品、服務(wù)、客戶等成本對象的成本；為企業(yè)提高業(yè)務(wù)效率、進(jìn)行戰(zhàn)略決策提供經(jīng)濟(jì)信息和反饋企業(yè)管理復(fù)雜化，不利于企業(yè)管理效率的提高，從而為企業(yè)帶來一定的低效率成本，并造成直接經(jīng)濟(jì)損失或人力資源的嚴(yán)重浪費(fèi)，這也是企業(yè)管理費(fèi)用增加的一個原因。由于分工層次及協(xié)

13、作環(huán)節(jié)的增加，信息在企業(yè)中傳遞時間延長，不必要的停留環(huán)節(jié)增多，在一定程度上導(dǎo)致信息的損耗和失真，同時造成信息反饋難度的增加。這就可能使企業(yè)決策失誤的可能性增加，導(dǎo)致企業(yè)管理的失誤成本增加。(三)、成本控制的目標(biāo)成本控制的基本目標(biāo)是提供信息、參與管理，但在不同層面又可分為總體目標(biāo)和具體目標(biāo)兩個方面：成本控制的總體目標(biāo)是為企業(yè)的整體經(jīng)營目標(biāo)服務(wù)，具體來說包括為企業(yè)內(nèi)外部的相關(guān)利益者提供其所需的各種成本信息以供決策和通過各種經(jīng)濟(jì)、技術(shù)和組織手段實(shí)現(xiàn)控制成本水平。在不同的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，企業(yè)成本管理系統(tǒng)總體目標(biāo)的表現(xiàn)形式也不同，而在競爭性經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，成本管理系統(tǒng)的總體目標(biāo)主要依競爭戰(zhàn)略而定。在成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

14、指導(dǎo)下成本管理系統(tǒng)的總體目標(biāo)是追求成本水平的絕對降低，而在差異化戰(zhàn)略指導(dǎo)下成本管理系統(tǒng)的總體目標(biāo)則是在保證實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品、服務(wù)等方面差異化的前提下，對產(chǎn)品全生命周期成本進(jìn)行管理，實(shí)現(xiàn)成本的持續(xù)性降低。成本控制的具體目標(biāo)可分為：成本計(jì)算的目標(biāo)和成本控制的目標(biāo)。成本計(jì)算的目標(biāo)是為所有信息使用者提供成本信息。包括外部和內(nèi)部使用者提供成本信息。外部信息使用者需要的信息主要是關(guān)于資產(chǎn)價值和盈虧情況的，因此成本計(jì)算的目標(biāo)是確定盈虧及存貨價值，即按照成本會計(jì)制度的規(guī)定，計(jì)算財(cái)務(wù)成本，滿足編制資產(chǎn)負(fù)債表的需要。而內(nèi)部信息使用者利用成本信息除了了解資產(chǎn)及盈虧情況外，主要是用于經(jīng)營管理，因此成本計(jì)算的目標(biāo)即通過向管理人

15、員提供成本信息，借以提高人們的成本意識，通過成本差異分析，評價管理人員的業(yè)績，促進(jìn)管理人員采取改善措施；通過盈虧平衡分析等方法，提供管理成本信息，有效地滿足現(xiàn)代經(jīng)營決策對成本信息的需求。成本控制的目標(biāo)是降低成本水平。在歷史的發(fā)展過程中，成本控制目標(biāo)經(jīng)歷了通過提高工作效率和減少浪費(fèi)來降低成本，通過提高成本效益比來降低成本和通過保持競爭優(yōu)勢來降低成本等幾個階段。到現(xiàn)在競爭性經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，成本目標(biāo)因競爭戰(zhàn)略而不同。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略企業(yè)成本控制的目標(biāo)是在保證一定產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)的前提下，最大程度地降低企業(yè)內(nèi)部成本，表現(xiàn)在對生產(chǎn)成本和經(jīng)營費(fèi)用的控制。而差異化戰(zhàn)略企業(yè)的成本控制目標(biāo)則是在保證企業(yè)實(shí)現(xiàn)差異化戰(zhàn)略的前

16、提下，降低產(chǎn)品全生命周期成本，實(shí)現(xiàn)持續(xù)性的成本節(jié)省，表現(xiàn)為對產(chǎn)品所處生命周期不同階段發(fā)生成本的控制，如對研發(fā)成本、供應(yīng)商部分成本和消費(fèi)成本的重視和控制。(四)、成本控制的意義第一，成本控制是公司增加盈利的根本途徑，直接服務(wù)于公司目標(biāo)。增加利潤是公司一個重要的經(jīng)營目標(biāo)，無論在什么情況下，降低成本都是會直接導(dǎo)致利潤的增加。第二，成本控制是公司抵抗內(nèi)外壓力，求得生存的主要保障。公司在經(jīng)營過程中，外有同業(yè)的競爭、政府課稅和經(jīng)濟(jì)環(huán)境逆轉(zhuǎn)等不利因素，內(nèi)有員工改善待遇和股東提高回報(bào)的壓力。公司用以抵御內(nèi)外壓力的武器，主要是降抵成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量，創(chuàng)新產(chǎn)品設(shè)計(jì)和增加產(chǎn)銷量；其中降低成本是最直接的。降低成本可以

17、提高公司價格競爭能力，可以提高安全邊際率，使公司在經(jīng)濟(jì)萎縮時繼續(xù)生存下去。不是每個公司都有提高售價的能力，而且提高售價會引發(fā)經(jīng)銷商和供應(yīng)商相應(yīng)的提價要求，并增加流轉(zhuǎn)稅負(fù)擔(dān)，而降低成本是每個公司力能所及的事情，因此可以避免此類的外部壓力；同時，如果降低了成本，公司才有更多的財(cái)務(wù)資源去提高產(chǎn)品質(zhì)量，提高員工的收入或增加股東的紅利。第三，成本控制是公司發(fā)展的基礎(chǔ)。將成本控制在同行的先進(jìn)水平上，公司才有迅速發(fā)展的基礎(chǔ)。成本降低了，可以削減售價以擴(kuò)大銷售，銷售擴(kuò)大后經(jīng)營基礎(chǔ)穩(wěn)固了，才有力量去提高產(chǎn)品質(zhì)量，創(chuàng)新產(chǎn)品設(shè)計(jì)，尋求新的發(fā)展。許多公司陷入困境的重要原因之一，是在成本失控的情況下盲目發(fā)展，一味在促銷

18、和開發(fā)新產(chǎn)品上冒險(xiǎn)，一旦市場萎縮或決策失誤，企業(yè)沒有抵抗能力，很快就陷入破產(chǎn)境地。二、W公司成本控制存在問題及原因分析第一節(jié) W公司成本控制現(xiàn)狀分析一、W公司的概況沃爾瑪百貨有限公司由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆·沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經(jīng)過五十多年2的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業(yè)。沃爾瑪在全球27個國家開設(shè)了超過10,000家商場，下設(shè)69個品牌，全球員工總數(shù)220多萬人，每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?億人次。1991年，沃爾瑪年銷售額突破400億美元，成為全球大型零售企業(yè)之一。據(jù)1994年5月美國財(cái)富雜志公布的全美服務(wù)行業(yè)分類排行榜，沃爾

19、瑪1993年銷售額高達(dá)6734億美元，比上一年增長118億多，超過了1992年排名第一位的西爾斯(Sears)，雄居全美零售業(yè)榜首。1995年沃爾瑪銷售額持續(xù)增長，并創(chuàng)造了零售業(yè)的一項(xiàng)世界紀(jì)錄，實(shí)現(xiàn)年銷售額936億美元，在財(cái)富雜志95美國最大企業(yè)排行榜上名列第四。事實(shí)上，沃爾瑪?shù)哪赇N售額相當(dāng)于全美所有百貨公司的總和，而且至今仍保持著強(qiáng)勁的發(fā)展勢頭。至今，沃爾瑪己擁有2133家沃爾瑪商店，469家山姆會員商店和248家沃爾瑪購物廣場，分布在美國、中國、墨西哥、加拿大、英國、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、哥斯達(dá)黎加、危地馬拉、洪都拉斯、薩爾瓦多、尼加拉瓜等14個國家。它在短短幾十年中有如此迅猛的發(fā)

20、展，不得不說是零售業(yè)的一個奇跡。2011年，沃爾瑪公司和沃爾瑪基金會慈善捐贈資金累計(jì)2.19 億美元、物資累計(jì)超過4.8億美元。2010年，沃爾瑪公司再次榮登財(cái)富世界500強(qiáng)榜首，并在財(cái)富雜志“2010年最受贊賞企業(yè)”調(diào)查的零售企業(yè)中排名第一。二、W公司成本控制現(xiàn)狀W公司在成本控制和管理方面做了許多工作，目前W公司已經(jīng)建立了部分成本管理制度，如目標(biāo)成本管理與標(biāo)準(zhǔn)成本核算制度，采購制度，費(fèi)用預(yù)算制度等。有些方面比較完善，并執(zhí)行有力，有些制度存在一些問題和不足，下面從目標(biāo)成本管理、標(biāo)準(zhǔn)成本核算、采購與倉儲、物流管理、預(yù)算管理和期間費(fèi)用控制等方面來闡述W公司成本控制的概況。1、目標(biāo)成本管理W公司建立

21、目標(biāo)成本管理的目的是希望公司在預(yù)算的基礎(chǔ)上，并根據(jù)經(jīng)營目標(biāo)，在成本預(yù)測、成本決策、測定目標(biāo)成本等方面進(jìn)行目標(biāo)成本的分解、控制分析、考核與評價，達(dá)到降低成本，增加盈利和提高企業(yè)管理水平。這種以管理為核心、核算為手段、效益為目的，對成本進(jìn)行事前測定、日常控制和事后考核，使成本由少數(shù)人核算到多數(shù)人管理，成本管理由核算型變?yōu)楹怂愎芾硇?；并將產(chǎn)品成本由傳統(tǒng)的事后算賬發(fā)展到事前控制，為各部門控制成本提出了明確的目標(biāo)，從而形成全面的成本體系，以達(dá)到少投入多產(chǎn)出獲得最佳經(jīng)濟(jì)效益的目的的出發(fā)點(diǎn)是好的。但由于公司發(fā)展較快，使得W公司的成本預(yù)測、目標(biāo)成本分解都需要很強(qiáng)的執(zhí)行力才能推行和實(shí)施，由于加上公司人員流動頻繁

22、，制定制度和規(guī)定的人員一旦變動，制度就擺在那兒沒有執(zhí)行，時間一久，制度就流于形式了。2、標(biāo)準(zhǔn)成本核算標(biāo)準(zhǔn)成本管理制度的基本原理是對控制對象事先確定標(biāo)準(zhǔn)成本，并設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)成本卡，在生產(chǎn)過程中，不斷地將實(shí)際消耗量與標(biāo)準(zhǔn)成本作比較，計(jì)算成本差異，分析差異原因，采取控制措施，將各項(xiàng)成本支出控制在標(biāo)準(zhǔn)成本范圍內(nèi)。一方面是為了建立成本標(biāo)準(zhǔn)以達(dá)到控制成本的目的，一方面是為了配合目標(biāo)成本管理制度的執(zhí)行。由于公司產(chǎn)品的特殊性，不是標(biāo)準(zhǔn)成型的產(chǎn)品，每訂單均要按客戶的需求作相應(yīng)的更改，所以當(dāng)初制定的BOM單就失去作用，而公司快速發(fā)展，人員變動頻繁，沒有時間與人力對每個客戶制定一次性的標(biāo)準(zhǔn)BOM單。目前這一制度僅起到核

23、算作用，沒有起到分析與控制作用。3、采購管理沃爾瑪?shù)牟少彶康慕Y(jié)構(gòu)如下圖所示：圖1 沃爾瑪?shù)牟少彶繄D沃爾瑪采購部門實(shí)行層層負(fù)責(zé)制：不同崗位的人員負(fù)責(zé)不同的工作職責(zé)。在沃爾瑪，采購管理的工作內(nèi)容包括：商品種類、空間分配、商品陳列圖、商品預(yù)算、庫存控制以及貨運(yùn)管理。商品預(yù)算主要是銷售額和毛利的預(yù)算，是根據(jù)上一年的情況按一定的增長幅度訂出的目標(biāo)。商品預(yù)算的關(guān)鍵在于商品種類的混合，高毛利和低毛利商品的混合搭配比例會直接影響這個部門和整個商場的預(yù)算，低毛利的商品通常比高毛利的商品好銷售，但是最終衡量業(yè)績表現(xiàn)的是總毛利率。因此要合理地安排高低毛利的比例，以達(dá)到預(yù)算的目標(biāo)。沃爾瑪?shù)纳唐奉A(yù)算采用從下而上的方法，

24、即商品的預(yù)算從下而上的訂出。采購員和部門采購經(jīng)理一起制訂采購員的商品預(yù)算目標(biāo)，而部門采購經(jīng)理和采購總監(jiān)一起制訂部門采購經(jīng)理的目標(biāo)。通過從下而上的方法，每個人都有自己的目標(biāo)，而每個人的目標(biāo)都是經(jīng)過仔細(xì)研究確定的，從而可以通過商品預(yù)算來提高工作效率。庫存控制是沃爾瑪采購成本管理中的又一目標(biāo)，庫存控制的基本原則是：保證23 周的庫存水平。這是在所有商品銷售基礎(chǔ)上確定的一個平均數(shù)，而對于食品（除生鮮外)因?yàn)楸Ｙ|(zhì)期相對于其它商品短，對這樣的商品要有一個合理庫存。庫存控制的主要目的是提高商品流動速度，如果庫存管理的好，商品在貨架上流通的就快，不僅提高周轉(zhuǎn)率，同時也提高了資金的流動速度，減少資金的占用率。較

25、少的庫存，也減少了清倉降價的可能性，增加毛利，進(jìn)而增加效益，減少了倉庫的場地費(fèi)、管理費(fèi)等成本費(fèi)用。另外，沃爾瑪在貨運(yùn)管理上的有效管理也是其采購成本管理中的重要保證。沃爾瑪要求供應(yīng)商把貨物送到配銷中心，然后配銷中心再把商品送到店里，這種有時間性的控制發(fā)貨的方式能夠節(jié)省供應(yīng)商的運(yùn)輸成本費(fèi)用，從而降低商品成本，最終減少采購成本。4、倉儲與物流管理（1）配送體系完善的自動化配送體系沃爾瑪?shù)娜虿少彂?zhàn)略，配送系統(tǒng)、商品管理，人力資源管理、天天平價戰(zhàn)略在業(yè)界都是可圈可點(diǎn)的經(jīng)典案例?？梢哉f，所有的成功都是建立在沃爾瑪利用獨(dú)特物流整合優(yōu)勢資源。其獨(dú)特的配送體系大大降低了成本加速了存貨周轉(zhuǎn)形成了沃爾瑪?shù)暮诵母偁?/p>

26、力。沃爾瑪有相當(dāng)大的集中配送中心，而且都位于一樓。配送中心之所以都在一樓，是因?yàn)槲譅柆斚Ｍa(chǎn)品能夠滾動，希望產(chǎn)品能夠從一個門進(jìn)另一個門出。如果有電梯或其他物體，就會阻礙流動過程。因此，沃爾瑪都是以一個非常巨大的地面建筑作為配送中心。其配送中心的平均面積約為10萬平方米，相當(dāng)于23個足球場，且全部自動化作業(yè)其現(xiàn)場作業(yè)場面就像大型工廠一樣壯觀。沃爾瑪使用一些傳送帶，讓這些產(chǎn)品能夠非常有效地流動，對它處理不需要重復(fù)進(jìn)行，都是一次性的。采用傳送帶，運(yùn)用無縫連接形式，就可以盡可能降低成本。沃爾瑪所有的系統(tǒng)都是基于一個Unix 的配送系統(tǒng)，并采用傳送帶，采用非常大的開放式的平臺，還采用產(chǎn)品代碼，以及自動補(bǔ)

27、發(fā)系統(tǒng)和激光識別系統(tǒng)，所有的這些加在一起為沃爾瑪節(jié)省了相當(dāng)多的成本 。沃爾瑪在美國本土已建立62個配送中心，整個公司銷售商品的85 是由這些配運(yùn)中心供應(yīng)而其競爭對手只有約50-65% 的商品集中配送。沃爾瑪公司共有6種形式的配送中心：“干貨”配送中心；食品中心(相當(dāng)于我們的“生鮮”) 山姆會員店配送中心：服裝配送中心：進(jìn)口商品配送中心 退貨配送中心(其收益主要來自出售包裝箱的收入和供應(yīng)商支付的手續(xù)費(fèi)等)。其配送中心的基本流程是：供應(yīng)商將商品送到配送中心后經(jīng)過核對采購計(jì)劃，進(jìn)行商品檢驗(yàn)等程序，分別送到貨架的不同位置進(jìn)行存放。銷售商提出要貨計(jì)劃后，電腦系統(tǒng)將所需商品的存放位置查出，并打印出有商店代

28、號的標(biāo)簽。整包裝的商品直接由貨架送往傳送帶零散的商品由工作臺人員取出后也送到傳送帶。一般情況下，商店要貨的當(dāng)天配送中心就可以將商品送出。沃爾瑪要求其所購買的商品必須帶有UPC條形碼。從工廠運(yùn)貨回來，卡車將停在配運(yùn)中心收貨處的數(shù)十個門口，把貨箱放在高速運(yùn)轉(zhuǎn)的傳送帶上，在傳送過程中經(jīng)過一系列的激光掃描，讀取貨箱上的條形碼信息。而門店需求的商品被傳送到配送中心的另一端那里有幾十輛貨車在等著送貨。其十多公里長的傳送帶作業(yè)就這樣完成了復(fù)雜的商品組合；其高效的電腦控制系統(tǒng)使整個配送中心的用人極少。數(shù)據(jù)的收集、存儲和處理系統(tǒng)成為沃爾瑪控制商品及其物流的強(qiáng)大武器。為了滿足美國國內(nèi)3500多個連鎖店的配送需要，

29、沃爾瑪公司在美國國內(nèi)共有近3萬個大型集裝箱掛車，5500輛大型貨運(yùn)卡車，24小時晝夜不停地工作。合理調(diào)度如此規(guī)模的商品采購、庫存、物流和銷售管理都離不開高科技的手段。為此，沃爾瑪公司建立了專門的電腦管理系統(tǒng)、衛(wèi)星定位系統(tǒng)和電視傳導(dǎo)系統(tǒng)，擁有世界第一流的先進(jìn)技術(shù)。全球4500多個店鋪的銷售、訂貨情況可以隨時調(diào)出查問。公司5500輛運(yùn)輸卡車全部裝備了衛(wèi)星定位系統(tǒng)。每輛運(yùn)輸車在什么位置，裝載的是什么貨物，目的地是什么地方?？偛慷寄芤荒苛巳?。可以合理安排運(yùn)量最大限度地發(fā)揮運(yùn)輸潛力。避免浪費(fèi)。降低成本，提高效率。沃爾瑪公司作為全美零售業(yè)年銷售收入位居第一的著名企業(yè)，素以精確掌握市場、快速傳遞商品和最好地

30、滿足客戶需要著稱，這與沃爾瑪擁有自己龐大的物流配送系統(tǒng)并實(shí)施了嚴(yán)格有效的物流配送管理制度有關(guān)，因?yàn)樗_保了公司在效率和規(guī)模成本方面的最大競爭優(yōu)勢，保證了公司順利地?cái)U(kuò)張。如今，沃爾瑪在美國擁有100%的物流系統(tǒng)，配送中心已是其中一小部分，沃爾瑪完整的物流系統(tǒng)不僅包括配送中心，還有更為復(fù)雜的資料輸入采購系統(tǒng)、自動補(bǔ)貨系統(tǒng)等。 （2）庫存管理-供應(yīng)商管理庫存近年來，在國外出現(xiàn)了一種新的供應(yīng)鏈庫存管理方法 供應(yīng)商管理庫存(VMI)，它打破了傳統(tǒng)的各自為政的庫存管理模式，體現(xiàn)了供應(yīng)鏈的集成化管理思想，能適應(yīng)市場變化的要求。VMI的核心思想在于零售商放棄商品庫存控制權(quán)，而由供應(yīng)商掌握供應(yīng)鏈上的商品庫存動向

31、可以最大化地降低整個供應(yīng)鏈的物流運(yùn)作成本，避免“牛鞭效應(yīng)”。沃爾瑪把零售店商品的進(jìn)貨和庫存管理的職能轉(zhuǎn)移給供應(yīng)方，由供應(yīng)方對沃爾瑪?shù)牧魍◣齑孢M(jìn)行管理控制。由于有沃爾瑪信息技術(shù)的支撐，供應(yīng)商可以通過數(shù)據(jù)中心，直接從P0s和As N(提前補(bǔ)貨通知信息)中得到其供應(yīng)商品流通動態(tài)或查閱沃爾瑪產(chǎn)銷計(jì)劃，以此來提高供應(yīng)鏈運(yùn)作的效率，控制存貨周轉(zhuǎn)率最終有效地控制物流成本。沃爾瑪VMI的最大成功是和寶潔公司建立合作聯(lián)盟開始的。l987年沃爾瑪和寶潔公司建立合作聯(lián)盟，通過協(xié)商確定訂單處理的業(yè)務(wù)流程以及庫存控制的有關(guān)參數(shù)，如再訂貨點(diǎn)、最低庫存水平、庫存信息的傳遞方式(如E D1)等。寶潔開發(fā)并給沃爾瑪安裝了一套“

32、持續(xù)補(bǔ)貨系統(tǒng)”，雙方通過EDI和衛(wèi)星通訊實(shí)現(xiàn)聯(lián)網(wǎng)，借助于信息系統(tǒng)，寶潔公司能迅速知曉沃爾瑪物流中心內(nèi)的紙尿褲的銷售量、庫存量、價格等數(shù)據(jù)。這不僅能使寶潔公司及時制定出符合市場需求的生產(chǎn)和研發(fā)計(jì)劃，同時也能對沃爾瑪?shù)膸齑孢M(jìn)行單品管理，做到連續(xù)補(bǔ)貨，防止滯銷或斷貨。事實(shí)證明，自從寶潔公司與沃爾瑪公司實(shí)行產(chǎn)銷聯(lián)盟以后，沃爾瑪?shù)赇佒袑殱嵐镜募埬蜓澤唐分苻D(zhuǎn)率提高了70，與此相對應(yīng)，寶潔公司的紙尿褲銷售額也提高了5 0。5、期間費(fèi)用管理公司期間費(fèi)用包括管理費(fèi)用（含研發(fā)費(fèi)用）、銷售費(fèi)用和財(cái)務(wù)費(fèi)用，由于公司財(cái)務(wù)費(fèi)用較少，因此，公司主要是對管理費(fèi)用和銷售費(fèi)用的控制，其控制方法如下：第一，預(yù)算控制。公司以前制定

33、預(yù)算管理制度于每年在編制預(yù)算時，有編制管理費(fèi)用和銷售費(fèi)用預(yù)算，是作為總體業(yè)務(wù)預(yù)算的一部分。公司有將期間費(fèi)用劃分為變動和固定兩類，并分別編制預(yù)算，這是優(yōu)點(diǎn)；公司的期間費(fèi)用預(yù)算中的各項(xiàng)費(fèi)用在編制預(yù)算時有應(yīng)依權(quán)責(zé)加以歸屬，使每一項(xiàng)費(fèi)用都有部門或人員負(fù)責(zé)。但由于是按年編制，人員流動大，到年底時，編制預(yù)算的人員或負(fù)責(zé)費(fèi)用歸屬的人員有的已經(jīng)發(fā)生變動，有的則沒有發(fā)生變動，公司并沒有規(guī)定對預(yù)算的最終結(jié)果對新入職人員如何處理，對原來責(zé)任人員如何處理，最后一拖下來，則都不不處理，這樣預(yù)算就流于形式，使預(yù)算僅起簡單的對比作用，而沒有起到費(fèi)用控制的作用。第二，審批控制。預(yù)算編制以后，控制的執(zhí)行須要依賴各項(xiàng)開支的審批核

34、，審批核準(zhǔn)的依據(jù)是預(yù)算額，即各項(xiàng)費(fèi)用開支不能超過預(yù)算，審批核準(zhǔn)的僅限各責(zé)任部門。對管理費(fèi)用而言，由于按年預(yù)算沒有分解到月，且人員變動較大，這一審批控制最終還是流于形式；對銷售費(fèi)用而言，因?yàn)橛邪丛略诰幹?，并每月作統(tǒng)計(jì)分析，但仍由于公司的制度（無文字規(guī)定）是銷售總體費(fèi)用不超過銷售額的一定比例，而銷售部在各頂費(fèi)用中可以自由調(diào)配，因此，審批控制對銷售費(fèi)用的控制有一定的作用，即可以控制在銷售額的一定比例內(nèi)，但仍沒有達(dá)到應(yīng)有的程度。第二節(jié) W公司的成本分析本文根據(jù)W公司近幾年來經(jīng)營成本的各分項(xiàng)數(shù)據(jù)，對成本的相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行分析。通過分析成本，了解成本的主要和次要的成本項(xiàng)目，從而可以明確成本控制的方向。一、W公

35、司的5年成本數(shù)據(jù)本文收集了沃爾瑪公司近五年的所有數(shù)據(jù)，即從2009-2013年的成本數(shù)據(jù)，列表分析如下：一方面，從公司近年來的總體成本趨勢上可以看出，總成本及成本中各分項(xiàng)成本的大小及趨勢，從而判斷其對成本的影響程度。表2.1 W產(chǎn)品成本趨勢表年份20092010201120122013原料及主材2,980.29 4,817.40 8,374.69 13,358.99 20,979.13 輔助材料181.07 302.62 504.35 770.57 977.43 工資及附加220.87 404.83 879.60 1,072.95 1,481.15 修理費(fèi)31.84 52.24 109.78

36、130.83 185.52 租金108.14 150.74 156.73 234.09 245.02 折舊費(fèi)156.17250.51246.33202.42141.69其他費(fèi)用59.05 28.32 250.19 316.77 732.98 總成本3,737.43 6,008.67 10,521.66 16,087.64 24,742.92 表2.2 W公司管理費(fèi)用趨勢表年份20092010201120122013工資及福利174.29 269.28 458.09 678.87 1,159.55 差旅費(fèi)30.06 84.49 69.87 110.12 198.56 招待費(fèi)40.92 70.13

37、 92.29 141.59 248.93 通迅費(fèi)25.56 39.04 37.89 54.60 92.51 辦公費(fèi)189.33 148.02 204.79 307.95 494.32 交通費(fèi)9.47 15.63 28.90 46.90 73.02 汽車維護(hù)費(fèi)用26.20 19.58 36.29 34.14 51.24 水電費(fèi)2.67 5.13 7.02 12.41 20.77 租金138.12 138.12 138.12 149.17 161.11 咨詢費(fèi)19.18 12.18 58.13 45.76 41.08 會務(wù)費(fèi)10.15 14.69 22.68 49.54 47.54 折舊費(fèi)85.6

38、9 130.78 140.61 152.56 170.61 無形資產(chǎn)攤銷150.36 210.36 230.36 310.36 410.36 研發(fā)費(fèi)用782.43 1,309.83 2,257.09 3,246.98 4,901.81 其它12.58 16.90 41.53 22.27 42.88 合計(jì)1,699.03 2,485.16 3,822.69 5,364.23 8,116.27 表2.3 W公司銷售費(fèi)用趨勢表年份20092010201120122013工資及福利655.51 1,011.68 1,750.40 2,282.48 3,366.41 差旅費(fèi)302.34 425.05 8

39、71.48 756.34 918.17 招待費(fèi)150.66 171.36 232.72 329.91 358.41 通迅費(fèi)36.32 31.22 42.55 35.96 51.70 辦公費(fèi)167.19 306.97 576.14 714.33 1,142.48 交通費(fèi)80.88 100.06 110.83 215.67 232.60 廣告費(fèi)46.67 52.65 81.31 46.41 66.34 水電費(fèi)2.38 6.94 15.80 22.62 31.07 租金146.31 207.28 127.78 552.70 225.32 折舊費(fèi)76.52 95.33 94.49 197.58 196

40、.92 參展費(fèi)用35.87 62.98 25.90 47.16 198.13 運(yùn)費(fèi)130.93 170.22 216.57 332.92 380.49 其它50.46 65.09 247.48 346.87 441.81 合計(jì)1,884.03 2,707.84 4,395.44 5,882.93 7,610.84 另一方面，從公司成本結(jié)構(gòu)百分比方面可以看出，各年成本中各分項(xiàng)成本占當(dāng)年總成本的百分比，從而判斷其對成本的影響程度，計(jì)算公式為：產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)百分比=年產(chǎn)品各分項(xiàng)成本/當(dāng)年總產(chǎn)品成本×100%管理費(fèi)用結(jié)構(gòu)百分比=年各管理費(fèi)用明細(xì)項(xiàng)/當(dāng)年總管理費(fèi)用×100%銷售費(fèi)用結(jié)構(gòu)

41、百分比=年各銷售費(fèi)用明細(xì)項(xiàng)/當(dāng)年總銷售費(fèi)用×100%表2.4 W公司產(chǎn)品成本比重表年份20092010201120122013原料及主材79.74%80.17%79.59%83.04%84.79%輔助材料4.84%5.05%4.79%4.79%2.95%工資及附加5.91%6.74%8.36%6.67%5.99%修理費(fèi)0.85%0.89%1.04%0.81%0.75%租金2.89%2.51%1.49%1.46%0.99%折舊費(fèi)4.18%4.17%2.34%1.26%0.57%其他費(fèi)用1.58%0.47%2.38%1.97%2.96%總成本100.00%100.00%100.00%10

42、0.00%100.00%表2.5 W公司管理費(fèi)用比重表年份20092010201120122013工資及福利10.26%10.84%11.98%12.66%14.29%差旅費(fèi)1.77%2.40%1.83%2.05%2.45%招待費(fèi)2.41%2.82%2.41%2.64%3.07%通迅費(fèi)1.50%1.57%0.99%1.02%1.15%辦公費(fèi)11.14%5.96%5.36%5.74%6.09%交通費(fèi)0.56%0.63%0.76%0.87%0.90%汽車維護(hù)費(fèi)用1.54%0.79%0.95%0.64%0.63%水電費(fèi)0.22%0.21%0.18%0.23%0.26%租金8.13%5.56%2.61

43、%2.78%1.98%咨詢費(fèi)1.13%0.53%1.52%0.85%0.51%會務(wù)費(fèi)0.60%0.59%0.59%0.92%0.59%折舊費(fèi)5.04%5.26%2.68%2.86%2.10%無形資產(chǎn)攤銷8.85%8.46%6.02%5.79%5.06%研發(fā)費(fèi)用46.11%52.71%59.03%60.53%60.39%其它0.74%0.68%1.09%0.42%0.54%合計(jì)100.00%100.00%100.00%100.00%100.00%表2.6 W公司銷售費(fèi)用比重表年份20092010201120122013工資及福利34.79%37.36%39.82%38.80%44.23%差旅費(fèi)1

44、6.10%15.70%19.83%12.86%12.06%招待費(fèi)8.00%6.33%5.32%5.61%4.71%通迅費(fèi)1.93%1.15%0.99%0.61%0.68%辦公費(fèi)8.87%11.34%12.11%12.14%15.02%交通費(fèi)4.29%2.70%2.52%2.67%3.06%廣告費(fèi)2.48%1.94%1.85%0.79%0.87%水電費(fèi)0.18%0.26%0.36%0.40%0.41%租金7.77%7.65%2.91%9.39%2.96%折舊費(fèi)4.06%2.52%2.15%2.36%2.59%參展費(fèi)用1.90%2.36%0.59%0.80%2.60%運(yùn)費(fèi)6.95%6.29%4.9

45、3%5.68%5.00%其它2.68%2.40%5.63%5.90%5.81%合計(jì)100.00%100.00%100.00%100.00%100.00%最后，成本分項(xiàng)變動百分比方面可以看出，成本中各分項(xiàng)的與上一年變動的百分比，判斷其對總成本變化的影響程度，計(jì)算公式如下：變動百分比=（各分項(xiàng)當(dāng)年數(shù)-各分項(xiàng)上年數(shù)）/各分項(xiàng)上年數(shù)×100%表2.7 W公司產(chǎn)品成本增長速度表年份20092010201120122013原料及主材/61.64%72.84%59.52%57.04%輔助材料/67.68%66.11%52.79%26.84%工資及附加/82.29%117.27%21.98%38.0

46、4%修理費(fèi)/67.22%106.19%19.18%41.80%租金/39.39%2.98%49.36%4.67%折舊費(fèi)/60.41%-1.67%-17.42%-30.35%其他費(fèi)用/-52.04%782.30%26.61%131.39%總成本/60.77%75.11%52.90%52.80%表2.8 W公司管理費(fèi)用增長速度表年份20092010201120122013工資及福利/54.50%70.12%48.19%70.80%差旅費(fèi)/181.04%-17.30%57.61%80.31%招待費(fèi)/71.39%31.60%52.42%75.81%通迅費(fèi)/52.74%-2.93%44.09%71.26

47、%辦公費(fèi)/-21.82%38.36%50.37%60.52%交通費(fèi)/65.06%84.82%62.29%55.71%汽車維護(hù)費(fèi)用/-25.28%85.38%-5.92%50.07%水電費(fèi)/39.66%36.94%76.68%67.45%租金/0.00%0.00%8.00%8.00%咨詢費(fèi)/-31.26%340.90%-21.28%-10.23%會務(wù)費(fèi)/44.65%54.46%118.41%-4.04%折舊費(fèi)/52.61%7.52%9.21%11.10%無形資產(chǎn)攤銷/39.90%9.51%34.73%32.22%研發(fā)費(fèi)用/67.19%72.32%42.86%50.96%其它/34.31%145.

48、74%-46.38%97.02%合計(jì)/46.27%52.86%40.29%51.30%表2.9 W公司銷售費(fèi)用增長速度表年份20092010201120122013工資及福利/54.33%73.02%30.40%47.49%差旅費(fèi)/40.12%105.03%-12.21%21.40%招待費(fèi)/12.74%36.39%41.16%8.64%通迅費(fèi)/-14.02%39.46%-17.42%42.77%辦公費(fèi)/82.60%87.69%22.98%60.08%交通費(fèi)/22.71%10.76%94.60%7.85%廣告費(fèi)/12.82%54.43%-42.93%42.96%水電費(fèi)/105.63%127.55

49、%49.49%31.53%租金/41.67%-38.35%332.53%-59.23%折舊費(fèi)/24.59%-0.89%109.11%-0.34%參展費(fèi)用/78.37%-59.53%82.12%320.11%運(yùn)費(fèi)/30.01%27.23%54.19%12.95%其它/28.99%280.21%40.16%27.37%合計(jì)/42.73%62.32%32.84%29.37%二、W公司的成本總體分析從表2.3和表2.6可以看出，產(chǎn)品成本總體上增長速度有所下降，2010年增長率為60.77%，到2013年為52.80%；管理費(fèi)用與產(chǎn)品成本一樣，總體上增長速度下降幅度不大。二者與銷售收入的增長率比較起來，遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有銷售收入的增長速度的下降幅度大，銷售收入2010年為52.46%，到2013年為25.68%，呈逐年下降趨勢。這表明公司產(chǎn)品成本和管理費(fèi)用的控制存在較大問題，或者說公司的產(chǎn)品成本和管理費(fèi)用控制不得力。由此可見，在存儲產(chǎn)品這個競爭激烈的行業(yè)，W公司銷售收入增長勢頭下降較快，而相應(yīng)的成本費(fèi)用的增長勢頭下降較慢，其成本控制已經(jīng)迫在眉睫了。三、W公司產(chǎn)品成本分析1、由