房地產(chǎn)集團(tuán)組織架構(gòu)分析報(bào)告1416474657

1、房地產(chǎn)集團(tuán)組織架構(gòu)分析報(bào)告1聲 明本報(bào)告對房地產(chǎn)集團(tuán)管控模式和組織架構(gòu)的調(diào)整建議是正略鈞策工程組基于對房地產(chǎn)集團(tuán)內(nèi)部訪談、深入調(diào)研、內(nèi)部資料審閱，以及對宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政府有關(guān)政策、外部行業(yè)資料的研究分析而提出的。相關(guān)結(jié)論旨在分析問題，不針對任何部門和個(gè)人。在此，正略鈞策工程組對所有參與工程、提供幫助的領(lǐng)導(dǎo)和員工表示感謝！2一、第二階段工程進(jìn)展回憶二、常見集團(tuán)組織架構(gòu)研究三、標(biāo)桿企業(yè)管控模式及組織架構(gòu)研究四、房地產(chǎn)集團(tuán)組織演變建議五、關(guān)鍵部門職責(zé)目錄3 按方案完成?房地產(chǎn)集團(tuán)管控模式分析報(bào)告?按方案完成?房地產(chǎn)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化方案?，按方案完成?房地產(chǎn)集團(tuán)關(guān)鍵部門職責(zé)說明書?在房地產(chǎn)集團(tuán)公司及各

2、子公司領(lǐng)導(dǎo)的通力配合和支持下，咨詢工程按方案順利進(jìn)行，順利完成了第二階段的工作內(nèi)容第二階段：優(yōu)化健全管理體系第三階段：人力資源管理提升方案中的工作實(shí)際完成工作方案外工作成果研究常見的集團(tuán)管理模式；明確總部和子公司定位，責(zé)權(quán)劃分，完善集團(tuán)管控模式對房地產(chǎn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)開展演變及典型案列進(jìn)行分析；根據(jù)前期診斷并結(jié)合房地產(chǎn)現(xiàn)狀制訂集團(tuán)組織架構(gòu)方案；制定當(dāng)前各組織部門的職責(zé)；指導(dǎo)集團(tuán)及各子公司編制崗位說明書完成常見的集團(tuán)管理模式的研究；完成總部和子公司定位，責(zé)權(quán)劃分，完善集團(tuán)管控模式；完成對房地產(chǎn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)開展演變及典型案列的分析；完成集團(tuán)組織架構(gòu)方案制訂；完成當(dāng)前各組織部門職責(zé)的制訂；完成指導(dǎo)集團(tuán)及

3、各子公司編制崗位說明書 為房地產(chǎn)集團(tuán)進(jìn)行戰(zhàn)略及內(nèi)部診斷培訓(xùn)為房地產(chǎn)集團(tuán)進(jìn)行崗位說明書、崗位評估及績效管理培訓(xùn)未完成工作 無已完成工作成果第四階段：制度與流程體系優(yōu)化第一階段：管理診斷與戰(zhàn)略明晰4目錄一、第二階段工程進(jìn)展回憶二、常見集團(tuán)組織架構(gòu)研究三、標(biāo)桿企業(yè)管控模式及組織架構(gòu)研究四、房地產(chǎn)集團(tuán)組織演變建議五、關(guān)鍵部門職責(zé)5房地產(chǎn)企業(yè)開展階段不同，公司組織架構(gòu)必須及時(shí)調(diào)整，以適應(yīng)房地產(chǎn)公司不斷開展帶來的業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略重心變化工程制管理模式矩陣制多工程管理模式區(qū)域中心制跨區(qū)域管理模式事業(yè)部制多工程管理模式案例：華潤置地案例：萬科集團(tuán)案例：萬通實(shí)業(yè)初始開展階段高級開展階段6按照房地產(chǎn)企業(yè)開展階段，企業(yè)常

4、見的組織架構(gòu)包括工程制、矩陣制、事業(yè)部制和區(qū)域中心制四種又稱規(guī)劃-目標(biāo)結(jié)構(gòu)，是把按職能劃分的部門和按工程或產(chǎn)品、效勞等劃分的子公司或部門結(jié)合起來組成一個(gè)矩陣，是同一名員工既同原職能部門保持組織與業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，又參加所在子公司或部門的工作。為了保證完成一定的管理目標(biāo)，每個(gè)子公司或部門都設(shè)負(fù)責(zé)人，在組織的最高主管直接領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行工作。工程公司屬獨(dú)立法人，是獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧的利潤中心，多從事單一工程的運(yùn)作通常采用此工程制的主要是小型房地產(chǎn)公司，及工程子公司。矩陣制工程制按照企業(yè)所經(jīng)營的事業(yè)，包括按產(chǎn)品、按顧客市場等來劃分部門，設(shè)立假設(shè)干事業(yè)部。事業(yè)部是在企業(yè)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，擁有自己的產(chǎn)品和獨(dú)立的市場，擁

5、有一定的經(jīng)營自主權(quán)，實(shí)行獨(dú)立經(jīng)營、獨(dú)立核算的部門，既是受公司控制的利潤中心，具有利潤生產(chǎn)和管理的職能，又是產(chǎn)品責(zé)任單位或市場責(zé)任單位，對產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造及銷售活動(dòng)負(fù)有統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的職能。事業(yè)部制集團(tuán)總部不直接管理各城市的子公司，而是在總部與城市子公司之間設(shè)立區(qū)域公司級別，根據(jù)區(qū)域的特點(diǎn)進(jìn)行更有針對性的管理。區(qū)域中心公司作為利潤中心，享有自主經(jīng)營權(quán)力，同時(shí)接受總部對口部門的指導(dǎo)。區(qū)域中心制7工程制管理模式適用范圍及優(yōu)缺點(diǎn)適用范圍優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)適用企業(yè) 以項(xiàng)目為單位進(jìn)行運(yùn)營和管理 項(xiàng)目成敗對于企業(yè)意義重大 項(xiàng)目數(shù)量較少，對于集團(tuán)管理要求不高市場開發(fā)初期，推崇創(chuàng)業(yè)精神和創(chuàng)新，需要培養(yǎng)人才有利于圍繞該項(xiàng)目的業(yè)

6、務(wù)發(fā)展調(diào)配資源有利于權(quán)利下放，對不同的業(yè)務(wù)實(shí)施不同的管理模式責(zé)權(quán)利劃分比較明確，能較好地調(diào)動(dòng)項(xiàng)目公司經(jīng)營管理人員的積極性項(xiàng)目公司作為獨(dú)立法人，便于總公司考核和核算通過項(xiàng)目公司獨(dú)立生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，能為公司不斷培養(yǎng)出高級管理人才項(xiàng)目公司創(chuàng)建成本高需要成立一整套職能機(jī)構(gòu)，管理費(fèi)用高對項(xiàng)目公司經(jīng)理要求高分權(quán)可能架空總公司領(lǐng)導(dǎo)，削弱對項(xiàng)目公司的控制項(xiàng)目公司間對于集團(tuán)公司資源爭奪激烈，可能發(fā)生內(nèi)耗，協(xié)調(diào)也較困難各項(xiàng)目公司自主經(jīng)營、獨(dú)立核算，考慮問題往往從本公司出發(fā)，忽視整個(gè)企業(yè)的利益8工程制管理模式代表企業(yè)北京北辰北京北辰房地產(chǎn)公司人力資源部財(cái)務(wù)部辦公室姜莊湖別墅長島瀾橋加利大廈 總部配備常見的職能型部門

7、工程公司根據(jù)工程臨時(shí)組建，視工程大小人數(shù)在10-20人左右9北京北辰總部與各工程公司之間的權(quán)力劃分招投標(biāo)/本錢/采購行業(yè)市場研究投資決策工程籌劃提出設(shè)計(jì)需求施工組織進(jìn)度/質(zhì)安市場營銷、銷售客戶效勞設(shè)計(jì)過程管理資金支持物業(yè)管理北京北辰總部工程公司決策階段籌劃階段施工階段銷售階段組織施工本錢控制配合銷售公司制定營銷方案制定和組織實(shí)施配合物業(yè)管理公司進(jìn)行相關(guān)物業(yè)管理前期工作人力資源規(guī)劃、招聘培訓(xùn)績效考核運(yùn)營支持績效考核的執(zhí)行人力資源規(guī)劃與招聘培訓(xùn)方案的制定，信息的收集薪酬管理與績效考核參與籌劃設(shè)計(jì)進(jìn)行前期工程部組建資金使用按預(yù)算審批制融資信息，資金支持總部統(tǒng)一調(diào)配資金，進(jìn)行預(yù)算管理確定設(shè)計(jì)院，并對整

8、個(gè)過程進(jìn)行管理10矩陣制管理模式適用范圍及優(yōu)缺點(diǎn)適用范圍優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)適用于因發(fā)展迅速而具有資源稀缺，需要集中利用的企業(yè) 優(yōu)秀的信息技術(shù)支持 共享的人力資源 為了避免或減輕矩陣結(jié)構(gòu)存在的弊病，組織設(shè)計(jì)應(yīng)創(chuàng)造必要的條件，最主要的是必須明確地、合理地規(guī)定職能部門主管人員和產(chǎn)品（或項(xiàng)目）經(jīng)理的職責(zé)和權(quán)力有利于集中利用企業(yè)資源由于矩陣結(jié)構(gòu)內(nèi)部都有兩個(gè)層次的協(xié)調(diào)，這樣就能夠減輕上級主管人員的負(fù)擔(dān)，有利于高層管理集中精力制定戰(zhàn)略目標(biāo)、決策和規(guī)劃，以及對執(zhí)行情況的監(jiān)督有利于職能部門與產(chǎn)品部門或項(xiàng)目公司相互制約，保證企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)組織的穩(wěn)定性較差。按產(chǎn)品或項(xiàng)目成立的組織，其成員經(jīng)常變動(dòng)，人事關(guān)系不穩(wěn)定。同時(shí)，產(chǎn)

9、品部門或項(xiàng)目公司成員來自各個(gè)職能部門，任務(wù)完成后仍要回去，容易產(chǎn)生臨時(shí)觀點(diǎn)雙重領(lǐng)導(dǎo)的存在，容易產(chǎn)生責(zé)任不清、多頭指揮的混亂現(xiàn)象。為此，職能部門、產(chǎn)品部門和子公司的人員之間，需要花費(fèi)大量的時(shí)間進(jìn)行溝通，致使頻繁的碰頭和解決沖突的會(huì)議過多11矩陣型組織結(jié)構(gòu)根據(jù)開發(fā)工程經(jīng)理權(quán)力的大小劃分為強(qiáng)矩陣式組織結(jié)構(gòu)和弱矩陣式組織結(jié)構(gòu)。強(qiáng)矩陣式組織結(jié)構(gòu)工程經(jīng)理具有較大的權(quán)力總經(jīng)理市場設(shè)計(jì)工程工程經(jīng)理部財(cái)務(wù)人事A工程經(jīng)理 3 1 2 1 1B工程經(jīng)理 4 2 4 1 2C工程經(jīng)理 5 3 5 2 2 強(qiáng)矩陣形式強(qiáng)矩陣形式與工程型組織較為近似，但是工程并沒有從公司組織中完全別離出來。工程經(jīng)理負(fù)責(zé)管理工程，工程經(jīng)理向

10、總經(jīng)理負(fù)責(zé)；職能部門經(jīng)理決定將哪些人員派往工程，動(dòng)用何種技術(shù)；各工程成員，分別來自各職能部門，根據(jù)工程需要，暫時(shí)離開職能部門，全職或兼職地為工程工作；各工程的工程經(jīng)理一般很少向各職能部門匯報(bào)，而直接向總經(jīng)理或分管副總經(jīng)理匯報(bào)。注：數(shù)字表示參與人員的數(shù)量12弱矩陣式工程經(jīng)理的權(quán)力相對較弱，一般只起到溝通協(xié)調(diào)的作用，而其他的工程成員并沒有從職能部門調(diào)派過來總經(jīng)理市場設(shè)計(jì)工程工程經(jīng)理部財(cái)務(wù)人事A工程經(jīng)理 0 0 0 0 0B工程經(jīng)理 0 0 0 0 0C工程經(jīng)理 0 0 0 0 0 弱矩陣形式弱矩陣形式與職能型組織較為近似，但是每個(gè)工程只存在工程經(jīng)理。在這種組織形式下，工程中的全職人員只有一個(gè)，就是

11、工程經(jīng)理，其他成員沒有從各職能部門中調(diào)派過到工程中來；工程經(jīng)理通過各職能部門的作用獲得工程上的支持，包括工程、設(shè)計(jì)籌劃等其他所有效勞；職能部門對工程提供效勞的優(yōu)先級，通常由公司高層領(lǐng)導(dǎo)決定，或由工程經(jīng)理和分析小組組長協(xié)商確定。注：數(shù)字表示參與人員的數(shù)量13把工程和職能部門的職責(zé)相互組合起來，就可以得到許多不同的組織結(jié)構(gòu)形式，有利于發(fā)揮公司內(nèi)部人員的積極性總經(jīng)理市場營銷工程大工程經(jīng)理財(cái)務(wù)人事A工程經(jīng)理 B工程經(jīng)理 C工程經(jīng)理工程質(zhì)量保證小組廣告設(shè)計(jì)小組市場分析小組把工程和職能部門的職責(zé)互相組合起來，可以得到許多不同的形式：某個(gè)職能部門的某個(gè)小組，或某幾個(gè)職能部門的成員組成的一個(gè)小組有合作經(jīng)驗(yàn)，工

12、程經(jīng)理可以把工程局部工作承包給他們；工程經(jīng)理的控制權(quán)雖然被削弱，但小組可以給工程提供專家級效勞，同時(shí)還可以保持自身技術(shù)的完整性。14矩陣制管理模式代表企業(yè)華潤置地俱樂部公司華潤置地董事會(huì)項(xiàng)目部華亭子公司投資委員會(huì)薪資委員會(huì)內(nèi)審委員會(huì)總經(jīng)理總經(jīng)辦人力資源部銷售公司物業(yè)公司京通雙井西單新市鎮(zhèn)鳳凰城華慧 由總公司職能部門與各項(xiàng)目部、子公司實(shí)行對口管理財(cái)務(wù)部綜合業(yè)務(wù)部設(shè)計(jì)管理部工程管理部招標(biāo)采購中心造價(jià)管理研究發(fā)展部法律部客戶服務(wù)部資產(chǎn)管理部15招投標(biāo)/本錢/采購行業(yè)市場研究投資決策工程籌劃提出設(shè)計(jì)需求施工組織進(jìn)度/質(zhì)安市場營銷、銷售客戶效勞設(shè)計(jì)過程管理資金支持物業(yè)管理華潤置地北京工程公司決策階段籌劃

13、階段施工階段銷售階段 組織施工 本錢控制 配合銷售公司制定營銷方 案制定和組織實(shí)施 配合物業(yè)管理公司進(jìn)行相 關(guān)物業(yè)管理前期工作 籌劃設(shè)計(jì) 確定設(shè)計(jì)院，并對整個(gè)過程進(jìn) 行管理人力資源規(guī)劃、招聘培訓(xùn)績效考核運(yùn)營支持績效考核的執(zhí)行 人力資源規(guī)劃與招聘 培訓(xùn)方案的制定，信息的收集 薪酬管理與績效考核 成立工程籌備組推動(dòng) 籌劃 材料、采購信息收集 選擇施工單位，工程進(jìn)度質(zhì)量監(jiān)督 組織采購 對工程公司進(jìn)行本錢監(jiān)督 進(jìn)行前期工程部組建 資金使用按預(yù)算審批制負(fù)責(zé)行業(yè)市場研究全面負(fù)責(zé)公司投資決策融資信息，資金支持總部統(tǒng)一調(diào)配資金，進(jìn)行預(yù)算管理 成立經(jīng)紀(jì)公司負(fù)責(zé)產(chǎn)品銷售 建立統(tǒng)一的客戶管理體系華潤置地北京與各工程

14、公司之間的權(quán)力劃分16事業(yè)部制管理模式適用范圍及優(yōu)缺點(diǎn)適用范圍優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)適用于品種多樣化、各有獨(dú)立的市場，而且市場環(huán)境變化較快的大型企業(yè)。使用條件具備專業(yè)化原則劃分的條件，并能確保獨(dú)立性，以便承擔(dān)利潤責(zé)任；事業(yè)部間相互依存，不硬性拼湊保持事業(yè)部之間適度競爭公司有管理的經(jīng)濟(jì)機(jī)制，盡量避免單純使用行政手段適時(shí)而動(dòng)： 1) 外部環(huán)境好：有利于事業(yè)部制； 2) 外部環(huán)境不好，應(yīng)收縮，集中力量度過難關(guān)每個(gè)事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品和市場，能夠規(guī)劃其未來發(fā)展，也能靈活自主的適應(yīng)市場出現(xiàn)的新情況迅速作出反應(yīng)。所以，這種管理模式既有高度的穩(wěn)定性，又有良好的適應(yīng)性。有利于最高領(lǐng)導(dǎo)層擺脫日常行政事務(wù)，管理幅度便可以適當(dāng)擴(kuò)

15、大，成為堅(jiān)強(qiáng)有力的決策機(jī)構(gòu)有利于培養(yǎng)全面管理人才，為企業(yè)的未來發(fā)展儲(chǔ)備干部。事業(yè)部作為利潤中心，既便于建立衡量事業(yè)部及其經(jīng)理工作效率的標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行嚴(yán)格的考核，也使得企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)易于評價(jià)每種產(chǎn)品對公司總利潤的貢獻(xiàn)大小，用以指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略決策。按產(chǎn)品劃分事業(yè)部，便于組織專業(yè)化生產(chǎn)，形成經(jīng)濟(jì)規(guī)模，采用專用設(shè)備，并能使個(gè)人的技術(shù)和專業(yè)知識在生產(chǎn)和銷售領(lǐng)域得到最大限度的發(fā)揮，因而有利于提高勞動(dòng)生產(chǎn)率和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。各事業(yè)部發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性和創(chuàng)造性，之間可以有比較、有競爭。由此而增強(qiáng)企業(yè)活力，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展各事業(yè)部都需要設(shè)置一套齊備的職能機(jī)構(gòu)，因而用人較多，費(fèi)用較高。各事業(yè)部自主經(jīng)營、獨(dú)立核算，考慮

16、問題往往從本部門出發(fā)，忽視整個(gè)企業(yè)的利益，影響各事業(yè)部間的協(xié)作。17事業(yè)部制管理模式代表企業(yè)萬通實(shí)業(yè) 將業(yè)務(wù)體系與管理模式進(jìn)行優(yōu)化重整，分成三大事業(yè)部 住宅建設(shè)業(yè)務(wù)以北京區(qū)域?yàn)橹?，專注于以“新新家園為核心產(chǎn)品的高檔住宅物業(yè)的開發(fā) 商用物業(yè)業(yè)務(wù)專注于以“萬通中心為核心產(chǎn)品的商用物業(yè)的開發(fā)和經(jīng)營 定制效勞業(yè)務(wù)提供從尋找土地到設(shè)計(jì)、施工、財(cái)務(wù)安排直至交付使用等一系列量身定制式效勞萬通實(shí)業(yè)方案經(jīng)營中心投資籌劃中心產(chǎn)品研究中心工程A工程B工程C住宅建設(shè)事業(yè)部商用物業(yè)事業(yè)部定制效勞事業(yè)部人力資源部財(cái)務(wù)部預(yù)算部戰(zhàn)略金融部18萬通實(shí)業(yè)住宅建設(shè)事業(yè)部與各工程公司之間的權(quán)力劃分招投標(biāo)/本錢/采購行業(yè)市場研究投資決

17、策工程籌劃提出設(shè)計(jì)需求施工組織進(jìn)度/質(zhì)安市場營銷銷售設(shè)計(jì)過程管理資金支持物業(yè)管理萬通實(shí)業(yè)總部及事業(yè)部管理中心工程公司決策階段籌劃階段施工階段銷售階段進(jìn)行前期工程部組建負(fù)責(zé)協(xié)助總公司進(jìn)行當(dāng)?shù)匦鹿こ掏顿Y決策使用資金需總部嚴(yán)格審批選擇施工單位組織施工本錢控制營銷方案制定和組織實(shí)施組織銷售，完成銷售任務(wù)負(fù)責(zé)行業(yè)市場研究全面負(fù)責(zé)各分公司投資決策融資信息，資金支持總部根據(jù)工程公司情況靈活安排權(quán)限，進(jìn)行預(yù)算管理參與籌劃設(shè)計(jì)確定設(shè)計(jì)院，并對整個(gè)過程進(jìn)行管理人力資源規(guī)劃、招聘培訓(xùn)績效考核運(yùn)營支持配合當(dāng)?shù)厝瞬诺恼衅腹ぷ鲌?zhí)行培訓(xùn)方案績效考核的執(zhí)行局部人力資源招聘人力資源規(guī)劃培訓(xùn)方案的制定，信息的收集績效體系制定成立

18、工程籌備組推動(dòng)的籌劃材料、采購信息收集組織采購工程、本錢的監(jiān)督物業(yè)公司的選擇19區(qū)域中心制管理模式適用范圍及優(yōu)缺點(diǎn)適用范圍優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)適用于進(jìn)入城市較多，區(qū)域跨度大的大型房地產(chǎn)企業(yè)。使用條件由于進(jìn)入城市多，集團(tuán)總部已經(jīng)不能實(shí)現(xiàn)對各城市的公司實(shí)行有效的管理某些地區(qū)公司地理位置相對接近，有可能成立區(qū)域中心公司對這些地區(qū)公司進(jìn)行管理，而不失去該區(qū)域的特性集團(tuán)總部對區(qū)域中心相對放權(quán)，保證區(qū)域中心的自主經(jīng)營權(quán)，對區(qū)域中心進(jìn)行利潤方面的考核通過增加管理層級大大減少了管理幅度，能夠加強(qiáng)集團(tuán)總部的管理效率，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)有時(shí)間做更高效的決策區(qū)域中心的設(shè)立，對所在區(qū)域能夠有更加深入的認(rèn)識，在對下屬地區(qū)級公司進(jìn)行管理時(shí)能夠

19、更加有針對性，更加符合該區(qū)域的房地產(chǎn)行業(yè)的特點(diǎn)區(qū)域中心享有大多數(shù)運(yùn)營決策權(quán)，有利于培養(yǎng)高級的房地產(chǎn)決策人才區(qū)域中心作為利潤中心，既便于建立衡量事業(yè)部及其經(jīng)理工作效率的標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行嚴(yán)格的考核，也使得企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)易于評價(jià)各區(qū)域?qū)究偫麧櫟呢暙I(xiàn)大小，用以指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略決策。區(qū)域中心公司發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性和創(chuàng)造性，之間可以有比較、有競爭。由此而增強(qiáng)企業(yè)活力，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展增加了管理層級，各區(qū)域中心公司都需要設(shè)置一套齊備的職能機(jī)構(gòu)，因而用人較多，費(fèi)用較高對區(qū)域公司的管理難度要大20區(qū)域中心制管理模式代表企業(yè)萬科總裁產(chǎn)品線運(yùn)營線管理線監(jiān)控線資金管理中心企劃部財(cái)務(wù)管理部審計(jì)法務(wù)部 工程管理部 采購部

20、創(chuàng)新研究 部 產(chǎn)品品類 部辦公室物業(yè)管理部人力資源部董事局主席董事會(huì)辦公室 萬科采取的管理模式分為四條主線：產(chǎn)品線、運(yùn)營線、管理線、監(jiān)控線，同以前的組織架構(gòu)相比，變動(dòng)最大的是產(chǎn)品線 ，專門成立了創(chuàng)新研究部、產(chǎn)品品類部兩個(gè)新部門，以更加堅(jiān)決地執(zhí)行在住宅產(chǎn)品市場實(shí)施本錢領(lǐng)先和差異化結(jié)合的集聚化競爭戰(zhàn)略長三角區(qū)域管理中心珠三角區(qū)域管理中心環(huán)渤海區(qū)域管理中心上海南京南昌昆山無錫深圳中山佛山東莞大連長沙廣州沈陽鞍山北海成都武漢北京天津萬科影視21區(qū)域中心在房地產(chǎn)運(yùn)營方面享有較強(qiáng)的決策權(quán)，集團(tuán)總部提供效勞；在土地儲(chǔ)藏和資金管理等方面決策權(quán)仍然在萬科總部；而地區(qū)公司是一個(gè)工程管理的執(zhí)行機(jī)構(gòu)區(qū)域中心公司總經(jīng)理

21、企劃部設(shè)計(jì)管理部成本管理部工程管理部總經(jīng)理辦公室財(cái)務(wù)部人力資源部地區(qū)公司A地區(qū)公司B地區(qū)公司C銷售部項(xiàng)目部1項(xiàng)目部2項(xiàng)目部項(xiàng)目部1項(xiàng)目部2項(xiàng)目部項(xiàng)目部1項(xiàng)目部2項(xiàng)目部22萬科在投資決策、財(cái)務(wù)管理、資金管理、規(guī)劃設(shè)計(jì)、重大人事以及薪酬方面實(shí)行集權(quán)管理，而其他方面集團(tuán)總部主要提供效勞招投標(biāo)/本錢/采購行業(yè)市場研究投資決策工程籌劃提出設(shè)計(jì)需求施工組織進(jìn)度/質(zhì)安市場營銷銷售設(shè)計(jì)過程管理資金支持物業(yè)管理萬科總部區(qū)域中心公司決策階段籌劃階段施工階段銷售階段進(jìn)行前期投資信息收集負(fù)責(zé)與合作伙伴初步溝通和談判使用資金需總部嚴(yán)格審批組織施工進(jìn)行進(jìn)度控制、質(zhì)量控制和本錢控制實(shí)施材料和小建筑效勞的招標(biāo)制定銷售價(jià)格及政

22、策營銷方案制定和組織實(shí)施組織銷售，完成銷售任務(wù)制定土地投資規(guī)劃組成決策小組進(jìn)行工程投資決策融資，集團(tuán)集中的資金管理進(jìn)行規(guī)劃設(shè)計(jì)根底研究完善流程人力資源規(guī)劃、招聘培訓(xùn)績效考核運(yùn)營支持配合當(dāng)?shù)厝瞬诺恼衅腹ぷ鲌?zhí)行薪酬制度和培訓(xùn)方案績效考核的執(zhí)行核心員工的任免，考核薪酬制度的制定和推行培訓(xùn)體系的制定績效體系制定成立工程籌備組推動(dòng)的籌劃開展規(guī)劃設(shè)計(jì)工作進(jìn)行地區(qū)公司經(jīng)營方案管理完善工程本錢控制、質(zhì)量控制流程建立戰(zhàn)略合作伙伴建筑商、監(jiān)理、材料供給等提供材料采購平臺a-housing組織營銷小組在工程前期介入對營銷方案進(jìn)行評價(jià)完善物業(yè)管理流程和制度23目錄一、第二階段工程進(jìn)展回憶二、常見集團(tuán)組織架構(gòu)研究三、標(biāo)

23、桿企業(yè)管控模式及組織架構(gòu)研究四、房地產(chǎn)集團(tuán)組織演變建議五、關(guān)鍵部門職責(zé)24房地產(chǎn)正處于快速拓展期，準(zhǔn)備走專業(yè)化跨區(qū)域的開展道路,因此我們選取萬科、中海、金地、華潤和合生創(chuàng)展等有代表性的標(biāo)竿企業(yè)進(jìn)行分析研究25標(biāo)竿企業(yè)管控和組織架構(gòu)給房地產(chǎn)的啟示標(biāo)竿企業(yè)啟示不同相同萬科業(yè)務(wù)規(guī)模大，成熟的“集團(tuán)區(qū)域地區(qū)項(xiàng)目”四級管理機(jī)制總部集權(quán)根據(jù)企業(yè)管理成熟度來定，對投資、策劃、設(shè)計(jì)、產(chǎn)品研發(fā)、物業(yè)、資金、重大人事掌控較嚴(yán)。隨著集團(tuán)項(xiàng)目增加，管理模式俺項(xiàng)目制地區(qū)公司制區(qū)域中心制發(fā)展合作項(xiàng)目堅(jiān)持絕對控股地位強(qiáng)總部管理模式是成功地產(chǎn)企業(yè)所普遍采取的模式隨著項(xiàng)目數(shù)量增加，采用地區(qū)矩陣制管理是降低復(fù)雜度的有效方式隨著人

24、才素質(zhì)和管理水平的提升，可相應(yīng)調(diào)整集團(tuán)管控權(quán)限總部是戰(zhàn)略、決策、研發(fā)和業(yè)務(wù)指導(dǎo)中心項(xiàng)目公司是戰(zhàn)略執(zhí)行和業(yè)務(wù)運(yùn)作中心中海業(yè)務(wù)規(guī)模大，正在建立采取“集團(tuán)區(qū)域地區(qū)項(xiàng)目”四級管理機(jī)制管理體制采取快速復(fù)制的方式投資關(guān)系不影響管理關(guān)系。金地業(yè)務(wù)規(guī)模較大，采取“集團(tuán)地區(qū)項(xiàng)目”三級管理機(jī)制總部對對投資、策劃、設(shè)計(jì)、產(chǎn)品研發(fā)、資金、重大人事掌控較嚴(yán)。地區(qū)公司適度授權(quán)的前提是基于一套有效的管控體系作為保障華潤總部對地區(qū)公司采取戰(zhàn)略管控模式，充分授權(quán)地區(qū)公司采用強(qiáng)矩陣制的組織架構(gòu)保證資源可以得到充分共享開發(fā)業(yè)務(wù)和經(jīng)營業(yè)務(wù)分開進(jìn)行合生創(chuàng)展總部對區(qū)域公司授權(quán)較高，以戰(zhàn)略指導(dǎo)為主區(qū)域公司對項(xiàng)目公司采用矩陣式管理，操作指導(dǎo)

25、26一、第二階段工程進(jìn)展回憶二、常見集團(tuán)組織架構(gòu)研究三、標(biāo)桿企業(yè)管控模式及組織架構(gòu)研究1、萬科2、中海地產(chǎn)3、金地4、華潤置地5、合生創(chuàng)展四、房地產(chǎn)集團(tuán)組織演變建議五、關(guān)鍵部門職責(zé)目錄27萬科根本介紹萬科企業(yè)股份成立于1984年，是中國最早的上市公司之一，目前是中國眾多房地產(chǎn)公司學(xué)習(xí)的典范。公司以房地產(chǎn)業(yè)務(wù)為核心 ，以群眾住宅開發(fā)為主，除此之外還涉及物業(yè)管理等業(yè)務(wù)。至2005年底，萬科已進(jìn)入城市包括深圳、上海、北京、天津、沈陽、成都、武漢、南京、長春、南昌、佛山、鞍山、大連、中山、東莞、廣州、無錫、昆山、北海、杭州等。至2005年12月31日止，公司總資產(chǎn)219.9億元，凈資產(chǎn)83.7 億元。

26、 2005年度全年實(shí)現(xiàn)銷售收入139.5億元，同比增長52.3%。實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入105.6億元，同比增長37.7%。凈利潤達(dá)13.5億元，同比增長53.8%。公司凈資產(chǎn)收益率提升到16.3%，又上了一個(gè)新的臺階 。28萬科關(guān)鍵開展歷程從多元化到專業(yè)化公司以“現(xiàn)代科教儀器展銷中心的名稱注冊，國營性質(zhì)，88年股份制改造，業(yè)務(wù)種類龐雜，賺錢的都作。93年否認(rèn)原模式，確立城市居民住宅為主導(dǎo)業(yè)務(wù)，先后轉(zhuǎn)讓工業(yè)工程、廣告公司、萬佳百貨，資源集中于房地產(chǎn)業(yè)務(wù) 專注與房地產(chǎn)開發(fā)，開始新一輪區(qū)域擴(kuò)張，初步完成“3+X戰(zhàn)略布局，房地產(chǎn)業(yè)務(wù)擴(kuò)展到全國19個(gè)城市91年深交所上市，確定綜合商社開展模式，進(jìn)行大規(guī)模非相關(guān)多

27、元化業(yè)務(wù)開展1991-1993年多元化期1993-2001年業(yè)務(wù)調(diào)整期資本并購期2002年-2004年19841991年混沌期專業(yè)化實(shí)施期2005年今萬科18億元并購南都，獲得大量土地儲(chǔ)藏，05年11月，萬科并購朝開，在北京獲得土地儲(chǔ)藏29萬科各個(gè)階段主要業(yè)務(wù)開展情況發(fā)展階段主要業(yè)務(wù)區(qū)域主要產(chǎn)品主要業(yè)務(wù)定位混沌期（1984-1991）以深圳為基地，華南一帶拓展工業(yè)、商貿(mào)、房地產(chǎn)等，種類龐雜賺錢的都作多元化期（1991-1993）房地產(chǎn)業(yè)務(wù)已遍及全國13個(gè)城市產(chǎn)品種類更加龐雜，涉足五大領(lǐng)域確定綜合商社發(fā)展模式業(yè)務(wù)調(diào)整期（1993-2001）房地產(chǎn)業(yè)務(wù)由12個(gè)城市向北京.上海.深圳.天津集中逐步推

28、出其他領(lǐng)域，專注于房地產(chǎn)住宅開發(fā)確立城市中檔居民住宅為主導(dǎo)業(yè)務(wù)專業(yè)化實(shí)施期（2002-2004）開始全國范圍新一輪擴(kuò)張，進(jìn)入許多新的城市中檔住宅房地產(chǎn)開發(fā)物業(yè)管理資本并購期（2005-今）全國范圍拓展多層住宅為主的中檔住宅房地產(chǎn)開發(fā)物業(yè)管理30萬科對主要子公司采取絕對控股模式佛山萬科（100%）萬科企業(yè)股份有限公司廣州萬科（90%）無錫萬科（80%）北京萬科（80%）江西萬科（50%）上海萬科（90%）沈陽萬科（95%）長春萬科（95%）武漢萬科（95%）成都萬科（90%）深圳市萬科（95%）大連萬科（75%）天津萬科（74%）鞍山萬科（35%）31萬科采取四級管理體系城市高爾夫花園長三角區(qū)域

29、管理中心 假日風(fēng)景上海城市花園四季花城南昌四季花城南京金色家園珠三角區(qū)域管理中心四季花城金色家園深圳沈陽長春金色家園城市花園四季花城成都武漢城市花園四季花城天津水晶城美樹麗舍廣州中山佛山城市花園四季花城東海岸溫馨家園花園新城金色家園東莞萬科集團(tuán)地區(qū)公司開發(fā)工程區(qū)域中心青青家園星園西山庭院北京環(huán)渤海區(qū)域管理中心金域藍(lán)灣大連城市花園鞍山城市花園東源大廈春申萬科城西郊花園蘭喬圣菲優(yōu)詩美地華爾茲花園俊園無錫魅力之城第五園城市風(fēng)景運(yùn)河?xùn)|1號萬科藍(lán)山城市花園四季花城17英里萬科城昆山高爾夫別墅情景洋房紫金苑城市花園花園新城上東區(qū)東麗湖假日風(fēng)景魅力之城32萬科集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理資金管理中心企劃部財(cái)務(wù)管理

30、部審計(jì)法務(wù)部項(xiàng)目管理部采購部創(chuàng)新研究部產(chǎn)品品類部綜合管理部物業(yè)管理部人力資源部董事長董事會(huì)綜合管理部 產(chǎn)品線運(yùn)營線管理線監(jiān)控線副總經(jīng)理專門研究客戶的需求，按照客戶的需求來確定公司的產(chǎn)品。使萬科的房產(chǎn)產(chǎn)品從戶型、結(jié)構(gòu)、環(huán)境規(guī)劃乃至物業(yè)管理不斷從細(xì)節(jié)上改進(jìn)，產(chǎn)品更加人性化，直至成為房產(chǎn)的品牌。 學(xué)習(xí)國外領(lǐng)先地產(chǎn)企業(yè)“工廠化作業(yè)的房屋生產(chǎn)方式。 方案信息管理、制度管理和專業(yè)管理。收集各分公司的方案和工程產(chǎn)品線信息；制定、發(fā)布、監(jiān)控集團(tuán)產(chǎn)品線的所有工程管理制度；負(fù)責(zé)集團(tuán)內(nèi)除上海、深圳區(qū)域外各分公司的產(chǎn)品線專業(yè)技術(shù)決策。 廣州日立電梯、卜內(nèi)門太古漆油中國、美標(biāo)中國公司、賓士發(fā)電機(jī)深圳公司四家企業(yè)成為萬科

31、第一批集團(tuán)戰(zhàn)略供給商 33萬科的職責(zé)分工董事長:負(fù)責(zé)不確定事項(xiàng)管理開展戰(zhàn)略、決策監(jiān)督、培養(yǎng)新人總經(jīng)理：執(zhí)行董事會(huì)決議，重點(diǎn)人事、財(cái)務(wù)、資金配置，重大客戶投訴副總經(jīng)理：在集團(tuán)層面各管一塊，同時(shí)兼任區(qū)域中心總經(jīng)理職能部門：對區(qū)域中心業(yè)務(wù)口進(jìn)行直接指導(dǎo)，根本業(yè)務(wù)類別處理部門經(jīng)理即可決策，抄報(bào)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)一線公司責(zé)任界定采取首問責(zé)任制二線公司由一線公司代管，成熟后可升為一線公司34萬科的區(qū)域管理中心組織結(jié)構(gòu)區(qū)域中心公司總經(jīng)理企劃部設(shè)計(jì)管理部成本管理部工程管理部總經(jīng)理綜合管理部財(cái)務(wù)部人力資源部地區(qū)公司A地區(qū)公司B地區(qū)公司C銷售部項(xiàng)目部1項(xiàng)目部2項(xiàng)目部項(xiàng)目部1項(xiàng)目部2項(xiàng)目部項(xiàng)目部1項(xiàng)目部2項(xiàng)目部35總經(jīng)理副總

32、經(jīng)理工程開展總監(jiān)設(shè)計(jì)總監(jiān)工程總監(jiān)營銷總監(jiān)財(cái)務(wù)總監(jiān)本錢部財(cái)務(wù)部工程開展部設(shè)計(jì)1部工程管理部營銷部客戶效勞部物業(yè)公司設(shè)計(jì)N部工程工程1部工程工程N(yùn)部董事長總經(jīng)理助理萬科地區(qū)公司組織結(jié)構(gòu)以天津?yàn)槔笨偨?jīng)理36集團(tuán)公司戰(zhàn)略管理中心集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施過程監(jiān)控投資決策中心投資管理內(nèi)部資金結(jié)算融資擔(dān)保管理工程投資決策資源管理中心人力資源管理信息管理企業(yè)文化建設(shè)品牌管理公共關(guān)系管理物業(yè)管理制度管理經(jīng)營監(jiān)控中心 方案管理 預(yù)算控制 財(cái)務(wù)分析 經(jīng)營目標(biāo)考核 審計(jì)和法務(wù) 集中采購產(chǎn)品管理中心市場研究產(chǎn)品規(guī)劃創(chuàng)新研發(fā)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化萬科集團(tuán)公司定位37工程開發(fā)中心核心職能地區(qū)公司工程管理中心財(cái)務(wù)管理合同管理預(yù)算管理前

33、期投資信息收集與合作伙伴初步溝通談判前期工作規(guī)劃設(shè)計(jì)外包審核材料和規(guī)模較小的建筑效勞招標(biāo)營銷方案制定和組織實(shí)施銷售、售后效勞物業(yè)管理工程公司施工管理中心 工程進(jìn)度 工程質(zhì)量 現(xiàn)場管理 平安管理 簽證 驗(yàn)收萬科地區(qū)公司和工程公司定位38集權(quán)分權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃制定集權(quán)分權(quán)年度工作方案制定集權(quán)分權(quán)區(qū)域分公司年度方案考核集權(quán)分權(quán)土地儲(chǔ)藏集權(quán)分權(quán)房地產(chǎn)工程投資集權(quán)分權(quán)工程融資集權(quán)分權(quán)預(yù)算管理集權(quán)分權(quán)資金管理集權(quán)分權(quán)人力資源規(guī)劃集權(quán)分權(quán)分公司人才規(guī)劃集權(quán)分權(quán)區(qū)域公司高管任免集權(quán)分權(quán)區(qū)域公司高管考核集權(quán)分權(quán)工程公司中層任免集權(quán)分權(quán)薪酬考核制度集權(quán)分權(quán)企業(yè)品牌管理集權(quán)分權(quán)工程產(chǎn)品品牌管理集權(quán)分權(quán)工程前期籌劃集權(quán)分權(quán)

34、工程規(guī)劃設(shè)計(jì)集權(quán)分權(quán)工程工程管理集權(quán)分權(quán)工程招標(biāo)采購集權(quán)分權(quán)工程營銷管理戰(zhàn)略管理投資管理財(cái)務(wù)管理人力資源管理品牌運(yùn)營管理集權(quán)分權(quán)審計(jì)管理集權(quán)分權(quán)法務(wù)監(jiān)控法務(wù)審計(jì)萬科集團(tuán)對下屬區(qū)域分公司采用戰(zhàn)略操作型管理模式說明一：最集權(quán)時(shí)萬科房地產(chǎn)集團(tuán)總部完全負(fù)責(zé)操作，房地產(chǎn)工程公司提供信息說明二：最分權(quán)時(shí)只需萬科房地產(chǎn)集團(tuán)總部知情說明三：過渡狀態(tài)是萬科房地產(chǎn)集團(tuán)總部制定原那么，房地產(chǎn)工程公司執(zhí)行39萬科在投資決策、財(cái)務(wù)管理、資金管理、規(guī)劃設(shè)計(jì)、重大人事以及薪酬方面實(shí)行集權(quán)管理，而其他方面集團(tuán)總部主要提供效勞招投標(biāo)/本錢/采購行業(yè)市場研究投資決策工程籌劃提出設(shè)計(jì)需求施工組織進(jìn)度/質(zhì)安市場營銷銷售設(shè)計(jì)過程管理資

35、金支持物業(yè)管理萬科總部區(qū)域中心公司決策階段籌劃階段施工階段銷售階段 進(jìn)行前期投資信息收集 負(fù)責(zé)與合作伙伴初步溝 通和談判 使用資金需總部嚴(yán)格審批 組織施工 進(jìn)行進(jìn)度控制、質(zhì)量控制和 本錢控制 實(shí)施材料和小建筑效勞的招標(biāo) 制定銷售價(jià)格及政策 營銷方案制定和組織實(shí)施 組織銷售，完成銷售任務(wù)制定土地投資規(guī)劃組成決策小組進(jìn)行工程投資決策融資，集團(tuán)集中的資金管理 進(jìn)行規(guī)劃設(shè)計(jì)根底研究 完善流程人力資源規(guī)劃、招聘培訓(xùn)績效考核運(yùn)營支持 配合當(dāng)?shù)厝瞬诺恼衅腹ぷ?執(zhí)行薪酬制度和培訓(xùn)方案 績效考核的執(zhí)行 核心員工的任免，考核 薪酬制度的制定和推行 培訓(xùn)體系的制定 績效體系制定 成立工程籌備組推動(dòng) 的籌劃 開展規(guī)劃

36、設(shè)計(jì)工作 進(jìn)行地區(qū)公司經(jīng)營方案管理 完善工程本錢控制、質(zhì)量控制流程 建立戰(zhàn)略合作伙伴建筑商、監(jiān)理 材料供給等 提供材料采購平臺a-housing 組織營銷小組在工程前期介入 對營銷方案進(jìn)行評價(jià) 完善物業(yè)管理流程和制度40萬科組織結(jié)構(gòu)和管控要點(diǎn)特點(diǎn)優(yōu)勢劣勢部門設(shè)置總部主管產(chǎn)品研發(fā)、融資、財(cái)務(wù)、拿地決策、人力資源，對下屬公司嚴(yán)格審計(jì)分公司更多只是執(zhí)行機(jī)構(gòu)集權(quán)度較高最有特色的是總部擁有強(qiáng)大的產(chǎn)品研發(fā)部門，對顧客的需求有深入的研究，使得產(chǎn)品很受歡迎擁有強(qiáng)大的總部，分公司部門設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)，而產(chǎn)品也比較標(biāo)準(zhǔn)，可以大量復(fù)制，具有很大規(guī)模效應(yīng)，可以集團(tuán)采購，可以降低材料成本總部負(fù)責(zé)融資和財(cái)務(wù)管理嚴(yán)格，保證項(xiàng)目的資

37、金充足相對集權(quán)，決策速度慢，喪失一定機(jī)會(huì)層級設(shè)計(jì)管理幅度分公司各專業(yè)總監(jiān)主管相應(yīng)的部門，管理幅度小物業(yè)管理部劃歸總部管理線，將物業(yè)管理作為核心競爭優(yōu)勢之一，顯示對于客戶及售后服務(wù)的關(guān)注，易于提升客戶滿意度在層級體現(xiàn)專業(yè)分管，效率高，執(zhí)行力強(qiáng)層級較多跨部門協(xié)調(diào)成本高，管理難度大，需要較規(guī)范的管理體系支撐41萬科組織機(jī)構(gòu)給房地產(chǎn)的啟示啟示總部與區(qū)域公司的集分權(quán)問題：萬科集團(tuán)化發(fā)展的歷程是由分權(quán)到集權(quán)再到分權(quán)的過程，最開始的分權(quán)有利于擴(kuò)張，后來的集權(quán)有利于集團(tuán)核心能力的培養(yǎng)和提升，在核心能力成熟后，再進(jìn)行分權(quán)和擴(kuò)張。從2005年起，萬科對其區(qū)域公司權(quán)限作了重大改革，將專業(yè)總部的職能放到各個(gè)區(qū)域，就近

38、行使包括項(xiàng)目、規(guī)劃設(shè)計(jì)、工程、銷售、市場定位甚至部分項(xiàng)目融資等方面權(quán)限，總部則將繼續(xù)把握信息、人事、財(cái)務(wù)和資金安排。萬科地區(qū)公司將成本部與預(yù)算部由財(cái)務(wù)總監(jiān)分管：可以有效控制成本，但對財(cái)務(wù)總監(jiān)要求較高。對研發(fā)的重視：在總部設(shè)置產(chǎn)品品類部和創(chuàng)新研究部專門進(jìn)行在研究客戶需求基礎(chǔ)上進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)。房地產(chǎn)的設(shè)計(jì)部短期內(nèi)雖然達(dá)不到這些要求，但是應(yīng)該向這個(gè)方向努力。42一、第二階段工程進(jìn)展回憶二、常見集團(tuán)組織架構(gòu)研究三、標(biāo)桿企業(yè)管控模式及組織架構(gòu)研究1、萬科2、中海地產(chǎn)3、金地4、華潤置地5、合生創(chuàng)展四、房地產(chǎn)集團(tuán)組織演變建議五、關(guān)鍵部門職責(zé)目錄43中國海外集團(tuán)成立于1979年，隸屬于中國建筑總公司。主要業(yè)務(wù)

39、包括建筑工程承建、房地產(chǎn)開發(fā)、建筑設(shè)計(jì)、建設(shè)咨詢和監(jiān)理、物業(yè)管理、基建投資、物流配送和風(fēng)險(xiǎn)投資等房地產(chǎn)業(yè)務(wù)是中國海外集團(tuán)的核心業(yè)務(wù)，中國海外集團(tuán)以中國海外開展和中海地產(chǎn)股份為兩大運(yùn)營平臺，傾力打造中海地產(chǎn)卓越品牌。 中外地產(chǎn)在大陸的地產(chǎn)業(yè)務(wù)遍布北京、上海、廣州、深圳、成都、長春、南京、西安、中山、蘇州、佛山、寧波等地，房地產(chǎn)以住宅業(yè)務(wù)為主中國海外開展連續(xù)多年被評為中國地產(chǎn)業(yè)上市公司綜合實(shí)力第一名和行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌第一2005年實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入95億港幣，凈利潤15.4億港幣中海地產(chǎn)根本介紹44中海地產(chǎn)內(nèi)地地產(chǎn)業(yè)務(wù)開展大致可以分為四個(gè)階段1992-1996年開展期1997-2002年快速擴(kuò)張期2003年

40、-現(xiàn)在19881991年探索期全面擴(kuò)張期成立深圳公司，成功開發(fā)海富花園和海麗商業(yè)大廈成立中海物業(yè)管理公司海外集團(tuán)整合香港和內(nèi)地的業(yè)務(wù)，以中海開展在香港上市深圳公司成功開發(fā)海珠城商住工程、海連大廈成立上海公司，并成功開發(fā)海華花園、海興廣場、海麗花園成立廣州公司，并成功開發(fā)東山廣場、錦城花園上海海富花園獲魯班獎(jiǎng)深圳公司成功開發(fā)怡翠山莊、中海華庭、中海大廈、深圳彎畔、陽光棕櫚等工程上海公司成功開發(fā)中海馨園、金浦萊茵、海悅花園等工程廣州公司成功開發(fā)中海名都、中海康城成立北京公司，成功開發(fā)中海雅園、中海馨園、中海紫荊苑、國潤大廈成立成都公司，成功開發(fā)中海名城成立中海地產(chǎn)股份公司，整合內(nèi)地地產(chǎn)業(yè)務(wù)成立長春

41、公司成立中山公司成立西安公司成立蘇州公司成立佛山公司成立寧波公司成立南京公司啟動(dòng)ERP系統(tǒng)工程獲得2004年、2005年藍(lán)籌地產(chǎn)企業(yè)稱號獲得2004年、2005年房地產(chǎn)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌獲得2005年中國房地產(chǎn)百強(qiáng)企業(yè)綜合實(shí)力第一名成立華東區(qū)域管理委員會(huì)，區(qū)域化管理試點(diǎn)45中海各個(gè)階段主要業(yè)務(wù)開展情況發(fā)展階段主要業(yè)務(wù)區(qū)域主要產(chǎn)品主要業(yè)務(wù)定位探索期深圳住宅、商業(yè)二級開發(fā)物業(yè)管理發(fā)展期深圳、上海、廣州住宅、寫字樓二級開發(fā)物業(yè)管理快速擴(kuò)張期深圳、上海、廣州北京、成都、長春中高檔住宅二級開發(fā)物業(yè)管理物業(yè)經(jīng)營全面擴(kuò)張期深圳、上海、廣州北京、成都、長春西安、中山、蘇州南京、寧波、佛山中高檔住宅二級開發(fā)物業(yè)管理物

42、業(yè)經(jīng)營46中海內(nèi)地地產(chǎn)股權(quán)關(guān)系中國海外開展北京中海房地產(chǎn)開發(fā)公司北京中海豪庭房地產(chǎn)公司北京紫金房地產(chǎn)開發(fā)公司中海開展北京公司中國海外集團(tuán)中海地產(chǎn)股份南京中海地產(chǎn)中山市中海房地產(chǎn)47第一階段和第二階段的組織架構(gòu)中國海外地產(chǎn)工程一部工程二部深圳公司中國海外集團(tuán)中國海外開展深圳公司中國海外集團(tuán)職能部門工程一部工程二部職能部門上海公司工程一部工程二部職能部門廣州公司工程一部工程二部職能部門香港業(yè)務(wù)其他業(yè)務(wù)第一階段第二階段所有工程的增加在區(qū)域公司之下，不新增工程公司48第三階段組織架構(gòu)中國海外開展北京公司中海地產(chǎn)股份公司中國海外集團(tuán)工程公司部工程公司部職能部門職能部門上海公司工程公司部工程公司部職能部門

43、廣州公司工程公司部工程公司部職能部門成都公司工程公司部工程公司部職能部門長春公司工程公司部工程公司部職能部門49第四階段組織架構(gòu)中國海外開展中海地產(chǎn)股份公司中國海外集團(tuán)工程公司部工程公司部職能部門職能部門深圳管理委員會(huì)上海公司工程公司部工程公司部職能部門蘇州公司工程公司部工程公司部職能部門寧波公司工程公司部工程公司部職能部門華東管理委員會(huì)南京公司工程公司部工程公司部職能部門其他公司工程公司部工程公司部職能部門注：其他公司包括北京、廣州、西安、成都、長春、中山、佛山等公司在區(qū)域較多時(shí)，增設(shè)區(qū)域管理中心50集團(tuán)公司中海地產(chǎn)股份公司內(nèi)部管理架構(gòu)總經(jīng)理經(jīng)營副總開展管理部行政公關(guān)部人力資源部規(guī)劃設(shè)計(jì)中心

44、營銷籌劃中心財(cái)務(wù)部戰(zhàn)略投資部審計(jì)部深圳管理委員會(huì)營銷籌劃部設(shè)計(jì)管理部合約部物資部客戶效勞部工程一部工程二部工程三部經(jīng)營管理部中海地產(chǎn)股份行政副總總建筑師財(cái)務(wù)總監(jiān)資金管理部營銷副總采購管理中心51區(qū)域公司以成都公司為例內(nèi)部管理架構(gòu)中海開展成都公司總經(jīng)理營銷籌劃部客戶效勞部行政公關(guān)部人力資源部設(shè)計(jì)管理部戰(zhàn)略投資部財(cái)務(wù)部工程管理部物資部合約部工程一部工程二部工程三部副總經(jīng)理總工副總經(jīng)理52集團(tuán)公司定位戰(zhàn)略管理中心資本運(yùn)營中心資源管理中心業(yè)務(wù)指導(dǎo)中心經(jīng)營監(jiān)控中心集團(tuán)地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃集團(tuán)地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施過程監(jiān)控集團(tuán)地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施結(jié)果評價(jià)與戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整重大投資管理債權(quán)、股權(quán)融資管理融資擔(dān)保管理 經(jīng)營方案

45、管理 資金方案管理 預(yù)算控制 財(cái)務(wù)分析 經(jīng)營目標(biāo)考核 審計(jì)高層人力資源開發(fā)與管理IT管理與效勞企業(yè)文化建設(shè)品牌管理公共關(guān)系管理核心職能籌劃方案評審設(shè)計(jì)方案評審營銷方案評審供給商選擇評審集團(tuán)公司53區(qū)域公司和工程公司定位區(qū)域開發(fā)中心工程開發(fā)中心經(jīng)營管理中心區(qū)域地產(chǎn)開展趨勢研究 區(qū)域政府關(guān)系維護(hù)市場調(diào)查工程前期接洽工程可研報(bào)告工程籌劃方案設(shè)計(jì)分包商選擇與管理采購工程管理銷售 人力資源管理 財(cái)務(wù)管理 工程考核 行政管理 物業(yè)管理 客戶關(guān)系管理核心職能施工管理中心 工程進(jìn)度 工程質(zhì)量 現(xiàn)場管理 平安管理 簽證 驗(yàn)收區(qū)域公司工程公司54中海給房地產(chǎn)的啟示啟示組織演變滿足業(yè)務(wù)發(fā)展需要：在不同發(fā)展階段要設(shè)計(jì)

46、相應(yīng)的組織以滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展需要從最初的項(xiàng)目制、到矩陣制到類區(qū)域中心制度經(jīng)歷將近20年妥善處理股權(quán)投資關(guān)系和管理關(guān)系：投資關(guān)系更多是基于法律、合作模式和稅務(wù)等考慮，而管理關(guān)系則主要是服務(wù)于公司內(nèi)部管理效率的提升地區(qū)公司定位和項(xiàng)目公司定位地區(qū)公司的組織架構(gòu)主要是看地區(qū)業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)模，最早是項(xiàng)目公司，隨著業(yè)務(wù)規(guī)模壯大職能將逐步加強(qiáng)，最終整合為區(qū)域管理中心。項(xiàng)目公司主要就是執(zhí)行機(jī)構(gòu)、負(fù)責(zé)施工管理，組織設(shè)置簡單55一、第二階段工程進(jìn)展回憶二、常見集團(tuán)組織架構(gòu)研究三、標(biāo)桿企業(yè)管控模式及組織架構(gòu)研究1、萬科2、中海地產(chǎn)3、金地4、華潤置地5、合生創(chuàng)展四、房地產(chǎn)集團(tuán)組織演變建議五、關(guān)鍵部門職責(zé)目錄56金地集團(tuán)

47、初創(chuàng)于1988年，1993年開始正式經(jīng)營房地產(chǎn)。2001年4月，金地集團(tuán)股份在上海證券交易所正式掛牌上市。金地集團(tuán)已經(jīng)建立以上海、深圳、北京為中心的華東、華南、華北的區(qū)域擴(kuò)張戰(zhàn)略格局，并已成功進(jìn)入武漢市場。截至2005年12月，集團(tuán)已擁有多家控股子公司，總資產(chǎn)66.07億元，凈資產(chǎn)27.44億元，形成了以房地產(chǎn)為主營業(yè)務(wù)，物業(yè)效勞、地產(chǎn)中介同步開展的綜合產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。2005年主營收入25.75億元，利潤3.2億元。金地根本介紹57金地開展歷程成立初是深圳福田區(qū)一家區(qū)屬企業(yè)，94年開始開發(fā)住宅，依靠模仿和政府關(guān)系盈利2001年4月在上海證券交易所上市，開始進(jìn)行全國規(guī)模性擴(kuò)張，先后進(jìn)入北京、上海、東

48、莞、武漢四個(gè)城市進(jìn)行拓展。 進(jìn)一步擴(kuò)展業(yè)務(wù)空間和業(yè)務(wù)領(lǐng)域，繼續(xù)進(jìn)行跨區(qū)域與區(qū)域化開展，逐步實(shí)現(xiàn)股東、資源配置的國際化，由開發(fā)商向投資商的轉(zhuǎn)變確立了“精品開發(fā)路線，96年完成了股份制改造，在深圳開發(fā)多個(gè)有影響的小區(qū)19962000年深圳本地拓展20012005年全國拓展期2006年-2021年19941996年起步階段多角化開展期58金地開展的四個(gè)階段的主要業(yè)務(wù)情況發(fā)展階段主要開發(fā)區(qū)域主要產(chǎn)品主要業(yè)務(wù)定位起步階段（1994-1996）深圳中低檔普通住宅為主房地產(chǎn)開發(fā)為主深圳本地拓展（1996-2000）深圳中高檔精品住宅為主房地產(chǎn)開發(fā)為主全國拓展期（20012005）新進(jìn)入北京、上海、東莞、武漢

49、等地進(jìn)行開發(fā)中高檔住宅為主，商用物業(yè)為輔。房地產(chǎn)開發(fā)為主，少量物業(yè)持有多角化發(fā)展期（2006-2008）全國拓展，擬進(jìn)入重慶、沈陽等區(qū)域80%住宅，20%商業(yè)、商場和寫字樓房地產(chǎn)開發(fā)與經(jīng)營互動(dòng)，20%左右物業(yè)考慮持有59金地對主要地產(chǎn)業(yè)務(wù)子公司采取絕對控股模式深圳金地住宅開發(fā)金地集團(tuán)股份廣州市東凌房地產(chǎn)開發(fā)公司東莞市房地產(chǎn)投資金地集團(tuán)珠海投資北京金地興業(yè)房地產(chǎn)北京金地遠(yuǎn)景房地產(chǎn)公司北京金地鴻業(yè)房地產(chǎn)公司上海南翔花園房地產(chǎn)公司上海深金房地產(chǎn)開發(fā)公司上海深恒房地產(chǎn)上海格林風(fēng)范房地產(chǎn)開發(fā)公司金地集團(tuán)武漢房地產(chǎn)開發(fā)公司武漢金地宏業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)公司金地集團(tuán)天津房地產(chǎn)開發(fā)公司8080100100100701

50、0090757010010010010060金地的組織結(jié)構(gòu)股東會(huì)董事會(huì)總裁財(cái)務(wù)總監(jiān)副總裁董秘監(jiān)事會(huì)投資財(cái)務(wù)委員會(huì) 行政管理部 人力資源部 方案管理部 企業(yè)開展部 技術(shù)管理部 財(cái)務(wù)管理部 武漢金地房地產(chǎn)天津金地地產(chǎn)廣州金地地產(chǎn)北京金地房地產(chǎn)上海金地房地產(chǎn)深圳金地房地產(chǎn)外部專家團(tuán)設(shè)外部專家團(tuán)輔助重大決策61金地集團(tuán)總部結(jié)構(gòu)和部門職責(zé)總裁企業(yè)開展部財(cái)務(wù)部審計(jì)部行政管理部人力資源部方案管理部技術(shù)管理部戰(zhàn)略開展投資決策財(cái)務(wù)管理資金結(jié)算內(nèi)部審計(jì)下屬公司審計(jì)行政品牌文化人力資源融資經(jīng)營方案管理提升規(guī)劃設(shè)計(jì)工程研發(fā)部門職能：說明：集團(tuán)定位為戰(zhàn)略規(guī)劃中心、資金管理中心、財(cái)務(wù)管理中心、品牌文化中心、人力資源中心，

51、產(chǎn)品研發(fā)中心62金地天津公司組織結(jié)構(gòu)圖董事長總經(jīng)理副總經(jīng)理工程開發(fā)部行政人事部設(shè)計(jì)管理部工程部營銷部物業(yè)公司本錢部財(cái)務(wù)部研究開展前期工作人力資源行政規(guī)劃設(shè)計(jì)工程管理現(xiàn)場施工物業(yè)管理營銷籌劃銷售執(zhí)行財(cái)務(wù)管理本錢管理業(yè)務(wù)流程：工程開發(fā)部設(shè)計(jì)管理部本錢部營銷部工程部物業(yè)公司總經(jīng)理助理總經(jīng)理助理63集權(quán)分權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃制定集權(quán)分權(quán)年度工作方案制定集權(quán)分權(quán)區(qū)域分公司年度方案考核集權(quán)分權(quán)土地儲(chǔ)藏集權(quán)分權(quán)房地產(chǎn)工程投資集權(quán)分權(quán)工程融資集權(quán)分權(quán)預(yù)算管理集權(quán)分權(quán)資金管理集權(quán)分權(quán)人力資源規(guī)劃集權(quán)分權(quán)分公司人才規(guī)劃集權(quán)分權(quán)區(qū)域公司高管任免集權(quán)分權(quán)區(qū)域公司高管考核集權(quán)分權(quán)工程公司中層任免集權(quán)分權(quán)薪酬考核制度集權(quán)分權(quán)企業(yè)品

52、牌管理集權(quán)分權(quán)工程產(chǎn)品品牌管理集權(quán)分權(quán)工程前期籌劃集權(quán)分權(quán)工程規(guī)劃設(shè)計(jì)集權(quán)分權(quán)工程工程管理集權(quán)分權(quán)工程招標(biāo)采購集權(quán)分權(quán)工程營銷管理戰(zhàn)略管理投資管理財(cái)務(wù)管理人力資源管理品牌運(yùn)營管理集權(quán)分權(quán)審計(jì)管理集權(quán)分權(quán)法務(wù)監(jiān)控法務(wù)審計(jì)金地置地對下屬區(qū)域公司采用戰(zhàn)略操作型管理模式說明一：最集權(quán)時(shí)金地房地產(chǎn)集團(tuán)總部完全負(fù)責(zé)操作，房地產(chǎn)工程公司提供信息說明二：最分權(quán)時(shí)只需金地房地產(chǎn)集團(tuán)總部知情說明三：過渡狀態(tài)是金地房地產(chǎn)集團(tuán)總部制定原那么，房地產(chǎn)工程公司執(zhí)行64金地組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)要點(diǎn)特點(diǎn)優(yōu)勢劣勢部門設(shè)置集團(tuán)采用技術(shù)管理部將規(guī)劃、設(shè)計(jì)方面的資源集中起來，重點(diǎn)加強(qiáng)工程技術(shù)、產(chǎn)品研發(fā)工作分公司項(xiàng)目開發(fā)部搜集當(dāng)?shù)厥袌鲂畔?，與

53、分公司的設(shè)計(jì)部、營銷部共同形成建議提交給分公司董事長，然后由總部的企業(yè)發(fā)展部進(jìn)行決策分公司負(fù)責(zé)具體的項(xiàng)目工程成本控制、設(shè)計(jì)、施工等子公司組織招標(biāo)采購，總公司決策總部技術(shù)管理部對下屬企業(yè)的技術(shù)進(jìn)行指導(dǎo)控制采購由子公司的工程部和成本部共同組織進(jìn)行，權(quán)利下放，反應(yīng)快速營銷和物業(yè)公司由一位總助歸口管理，提高客戶滿意度沒有建立統(tǒng)一采購平臺，發(fā)揮集約效應(yīng)。層級設(shè)計(jì)管理幅度總經(jīng)理直接管理成本部和財(cái)務(wù)部副總經(jīng)理1人負(fù)責(zé)項(xiàng)目發(fā)展和行政人事專設(shè)總經(jīng)理助理2名協(xié)助總經(jīng)理分管工程和銷售，體現(xiàn)子公司工作重點(diǎn)層級相對合理，管理幅度適當(dāng)將設(shè)計(jì)和工程由一位總助管理，符合專業(yè)化分工原則總經(jīng)理直接管理成本和財(cái)務(wù)部，從財(cái)務(wù)角度對公

54、司進(jìn)行掌控項(xiàng)目開發(fā)部和設(shè)計(jì)管理部及營銷部分屬三個(gè)高管管理，信息溝通及協(xié)調(diào)可能導(dǎo)致不暢工程和營銷由兩位高管管理，施工管理和營銷聯(lián)接協(xié)調(diào)可能不順暢65金地組織結(jié)構(gòu)給房地產(chǎn)的啟示啟示對子公司絕對控股的方式可以保證金地品牌和總部政策的執(zhí)行到位。 金地對子公司區(qū)域公司保持絕對控股地位，收購兼并也基于這一點(diǎn)，可以保證金地品牌和政策的執(zhí)行到位。金地子公司實(shí)行成本與財(cái)務(wù)由總經(jīng)理直管模式可以保證對成本的良好控制。 總部對區(qū)域子公司采取戰(zhàn)略操作型管控模式，可以保證總部對區(qū)域公司的絕對控制，又給予區(qū)域公司一定的自主權(quán)和靈活性。66一、第二階段工程進(jìn)展回憶二、常見集團(tuán)組織架構(gòu)研究三、標(biāo)桿企業(yè)管控模式及組織架構(gòu)研究1、

55、萬科2、中海地產(chǎn)3、金地4、華潤置地5、合生創(chuàng)展四、房地產(chǎn)集團(tuán)組織演變建議五、關(guān)鍵部門職責(zé)目錄671994年12月，香港華潤集團(tuán)通過堅(jiān)實(shí)開展正式入股北京市華遠(yuǎn)房地產(chǎn)股份后，公司成為當(dāng)時(shí)北京市第一家中外合資股份制、具有建設(shè)部一級資質(zhì)的大型綜合性房地產(chǎn)開發(fā)公司。1996年11月，公司以“華潤北京置地名義在香港聯(lián)交所上市股票代碼：1109。2001年9月，華潤集團(tuán)及其關(guān)聯(lián)公司通過協(xié)議方式收購北京市華遠(yuǎn)集團(tuán)公司及其下屬公司和其他局部法人股東所持有的股權(quán)，公司亦正式更名為“華潤置地，主體為“華潤置地北京股份。華潤置地目前已經(jīng)開展成為年銷售額接近30億港幣，總資產(chǎn)接近180億港幣的大型房地產(chǎn)集團(tuán)，同時(shí)在北

56、京、上海、武漢、合肥、成都、深圳等地?fù)碛凶庸?，在這些城市進(jìn)行開發(fā)或者持有有物業(yè)。華潤置地公司根本介紹68華潤置地開展歷程華潤創(chuàng)業(yè)注資并控股北京華遠(yuǎn)房地產(chǎn)公司。華潤華遠(yuǎn)2001年分家，公司更名為華潤置地，進(jìn)入業(yè)務(wù)調(diào)整期。 先后在上海、武漢、合肥成立分公司，開始在國內(nèi)大城市布點(diǎn)華潤置地香港聯(lián)交所上市，成為北京市第一家中外合資股份制的、具有建設(shè)部一級資質(zhì)的綜合性房地產(chǎn)開發(fā)公司 1996年快速開展2001年業(yè)務(wù)調(diào)整期全國開展戰(zhàn)略，向綜合型地產(chǎn)公司轉(zhuǎn)變2002年-2004年1994年12月公司成立大城市戰(zhàn)略2005年到07年底完成全國戰(zhàn)略總體布局，開始由純住宅開展商轉(zhuǎn)變?yōu)榫C合性地產(chǎn)公司 ，開始大幅度增

57、加投資性房地產(chǎn)工程69華潤置地開展的五個(gè)階段的主要業(yè)務(wù)情況發(fā)展階段主要開發(fā)區(qū)域主要產(chǎn)品主要業(yè)務(wù)定位公司成立階段（1994-1995）北京市區(qū)利用政府資源，開發(fā)多種物業(yè)類型房地產(chǎn)開發(fā)為主快速發(fā)展階段（1996-2000）北京市區(qū)多種物業(yè)類型房地產(chǎn)開發(fā)為主業(yè)務(wù)調(diào)整期（2001）北京市區(qū)及市郊接收與華遠(yuǎn)合作時(shí)的各種項(xiàng)目繼續(xù)開發(fā)，各種物業(yè)類型均有。房地產(chǎn)開發(fā)為主，少量物業(yè)持有大城市戰(zhàn)略（2002-2004）開始在全國重點(diǎn)城市布點(diǎn)：開始走出北京，進(jìn)入上海、合肥、武漢北京各種物業(yè)都有，外地以中高檔住宅為主。房地產(chǎn)開發(fā)為主，少量物業(yè)持有全國發(fā)展戰(zhàn)略（2005-2007）全國范圍拓展業(yè)務(wù)：新進(jìn)入成都等地開始拓

58、展，到07年完成全國布點(diǎn)開發(fā)住宅、公寓、寫字樓、商業(yè)等物業(yè)，采取百貨公司型開發(fā)模式開始大規(guī)模進(jìn)行物業(yè)持有，從單純房地產(chǎn)開發(fā)商向綜合性地產(chǎn)商轉(zhuǎn)變70華潤置地對開發(fā)及持有物業(yè)主要采用控股方式西單文化廣場華潤置地北京華潤大廈上海時(shí)代廣場深圳華潤大廈一期深圳華瑞大廈置地星座商場華亭嘉園俱樂部翡翠城二期鳳凰城二期福提島鳳凰城三期優(yōu)士閣橡樹灣置地星座91.9610010010010046.991.9691.9691.9691.9691.9691.9691.9691.96備注：橡樹灣工程由華潤置地與母公司華潤集團(tuán)成立合資公司開發(fā)，工程土地本錢是26.65億元71華潤置地組織架構(gòu)華潤置地華潤置地(北京)股份華

59、潤置地(上海) 華潤置地(成都) 華潤置地(武漢) 華潤置地(合肥) 北京華潤大廈華潤上海華潤深圳北京華潤物業(yè)管理深圳華潤物業(yè)管理堅(jiān)實(shí)開展Strong Foundation Developments Ltd.Boom Go Group Limited資產(chǎn)經(jīng)營與房產(chǎn)開發(fā)相別離72華潤置地北京公司的組織結(jié)構(gòu)華潤置地董事會(huì)項(xiàng)目部華亭子公司投資委員會(huì)薪資委員會(huì)內(nèi)審委員會(huì)總經(jīng)理總經(jīng)辦人力資源部銷售公司物業(yè)公司俱樂部公司京通雙井西單新市鎮(zhèn)鳳凰城華慧 由總公司職能部門與各項(xiàng)目部、子公司實(shí)行對口管理綜合管理部財(cái)務(wù)部綜合業(yè)務(wù)部設(shè)計(jì)管理部工程管理部招標(biāo)采購中心合同預(yù)算研究發(fā)展法律部客戶服務(wù)部資產(chǎn)管理部73華潤置地

60、總部對華潤置地北京采用戰(zhàn)略管理型管控模式管控模式華潤置地總部與華潤置地（北京）關(guān)系發(fā)展目標(biāo)關(guān)鍵管理手段戰(zhàn)略管理華潤置地總部不直接干預(yù)華潤置地（北京）公司的業(yè)務(wù)和管理通過董事會(huì)及派出管理人員影響華潤置地（北京）的戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)方向華潤置地通過影響華潤置地（北京）的戰(zhàn)略來實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略華潤置地通過整體戰(zhàn)略協(xié)調(diào)各子公司的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃控制：華潤置地統(tǒng)一規(guī)劃戰(zhàn)略財(cái)務(wù)控制；華潤置地控制華潤北京股權(quán)控制董事會(huì)決策：通過派出人員控制董事會(huì)決策控制關(guān)鍵人力資源：如董事長、董事、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)等人選74集權(quán)分權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃制定集權(quán)分權(quán)年度工作方案制定集權(quán)分權(quán)工程公司年度方案考核集權(quán)分權(quán)土地儲(chǔ)藏集權(quán)分權(quán)房地