某集團組織結(jié)構(gòu)與績效考核優(yōu)化項目建議書

1、提升市場反響需要對營銷組織各個層次進行清晰的職能定位并將權(quán)力重心下移各層次缺乏清晰定位的營銷組織各層次清晰定位的營銷組織營銷總部大區(qū)省級地級客戶業(yè)務(wù)支持和決策業(yè)務(wù)監(jiān)控業(yè)務(wù)管理(區(qū)域決策中心)業(yè)務(wù)執(zhí)行各層次具有清晰的核心職能，權(quán)力局部下移，市場反響效率高營銷總部大區(qū)省級營銷組織地級營銷組織客戶業(yè)務(wù)決策，業(yè)務(wù)監(jiān)控，業(yè)務(wù)管理，業(yè)務(wù)執(zhí)行業(yè)務(wù)監(jiān)控，業(yè)務(wù)管理，業(yè)務(wù)執(zhí)行業(yè)務(wù)管理，業(yè)務(wù)執(zhí)行業(yè)務(wù)執(zhí)行各層次職能劃分不清晰，權(quán)力重心高，市場反響效率低用友集團組織結(jié)構(gòu)與績效考核優(yōu)化工程建議書各主要家電企業(yè)不斷地完善營銷功能和調(diào)整組織結(jié)構(gòu)以適應(yīng)市場的變化主要家電企業(yè)營銷總部的功能主要家電企業(yè)營銷組織調(diào)整的動向TCL：由

2、“求量經(jīng)營轉(zhuǎn)為“求利經(jīng)營，強調(diào)控制和靈活并重，由“矩陣式轉(zhuǎn)向為“直線式Konka：營銷網(wǎng)絡(luò)細化到廠，權(quán)力下放，品牌和網(wǎng)絡(luò)建設(shè)為重點，建立多產(chǎn)品銷售的平臺海爾：“矩陣管理，重心下移，矩陣式結(jié)構(gòu)，策劃按產(chǎn)品分開，業(yè)務(wù)整合，行政和物流整合西門子家電：品牌和產(chǎn)品推廣分開，增強市場研究和培訓的功能科龍：“多品牌營銷，為在產(chǎn)品下以品牌來劃分營銷組織TCLKonka海爾西門子科龍銷售銷售行政用戶效勞信息研究品牌推廣*產(chǎn)品籌劃*物流儲運銷售財務(wù)人力資源經(jīng)營*產(chǎn)品管理*獨立的部門具有該項職能，但無獨立部門*：長虹目前沒有獨立部門？長虹的營銷隊伍擁有很強的戰(zhàn)斗力并取得過輝煌的成績，但市場環(huán)境的轉(zhuǎn)變需要營銷組織進一

3、步完善以求得更大成功長虹以前的營銷組織市場預見能力決策快速執(zhí)行能力領(lǐng)導人的個人判斷能力銷售經(jīng)驗和銷售技巧企業(yè)形象宣傳籌劃長虹將來的營銷組織核心成功要素市場分析和預測能力貼近終端的快速反響能力營銷管理體系產(chǎn)品營銷能力品牌溝通能力總體市場快速上升“賣方市場價格是影響市場的關(guān)鍵市場環(huán)境特點平穩(wěn)的總體市場“買方市場品牌營銷成為獲取市場份額的關(guān)鍵性因素區(qū)域市場差異化更加明顯長虹目前的營銷職能在縱向分布和橫向分配兩個方面都存在有待改善的問題總部直接參與區(qū)域的具體銷售每個層次不清楚自己的權(quán)力和責任一線人員同時面臨多個直接領(lǐng)導內(nèi)部協(xié)調(diào)耗費大量的時間和精力總體協(xié)調(diào)能力不強分公司和管理處缺乏足夠的權(quán)限對市場快速反

4、應(yīng)核心重心高，決策流程長，決策速度慢品牌推廣能力弱缺乏系統(tǒng)的產(chǎn)品策劃新品開發(fā)缺乏對市場的針對性產(chǎn)銷銜接矛盾重重總部的管理平臺過于繁重缺乏針對地區(qū)特點的決 策和操作策略，“全國 一刀切”的現(xiàn)象時有 發(fā)生銷售人員對非彩電類產(chǎn)品重視程度不夠缺乏針對各個產(chǎn)品特性的營銷策劃和策略分公司眾多，總部管理幅度過大缺乏分產(chǎn)品的營銷能力各個層次缺乏清晰的職能定位專業(yè)化的分工過細營銷功能尚未完善職能分配“頭重腳輕”縱配向職能分配向職能分橫長虹目前的各個管理層次缺乏清晰的核心職能定位內(nèi)部調(diào)查結(jié)果統(tǒng)計描 述管理的各個層次不清楚自己的職能和權(quán)力到底是什么，最終所有問題都要退回總部解決總部同時面對層面不同的大量問題，包括策

5、略性問題，戰(zhàn)術(shù)性問題，甚至某一個客戶的具體問題，精力有限，而且遠離實際市場，無法作出準確的判斷和決策分公司同時面對多個直接領(lǐng)導、管理處、大區(qū)、總部各部門、每個層次都可以插手具體業(yè)務(wù)，同時又進行內(nèi)部管理，多重領(lǐng)導造成一片混亂長虹目前已經(jīng)將局部權(quán)力下放到大區(qū)總監(jiān)手中，并提出層層分解，但對于權(quán)力如何分解到管理處，分公司沒有明確的標準，造成目前各個片區(qū)存在管理上較大的差異管理層次多權(quán)力配置不合理責權(quán)不明多重領(lǐng)導66個分公司營銷組織結(jié)構(gòu)頻繁調(diào)整是造成目前各管理層次缺乏清晰定位的重要原因199619971998199920008大管理處處長擁有很大權(quán)力可以直接向總經(jīng)理匯報管理處同時管理若干省8大管理處解散

6、，成立8大管委會開始成立分公司成立“三駕馬車”體系：財務(wù)、業(yè)務(wù)、庫房相對分開，加強監(jiān)控和管理成立大戶組，大戶由總部直接管理形成大戶組，管委會，庫房三套體系成立31個管委會，每個管委會負責一個省解散8大管委會2000初，成立18個管理處2000年6月，成立33個管理處總部建立8大中心- 區(qū)域營銷組織的調(diào)整 -TCL建立清晰的管理層次體系，各個層次有明確的定位核心營銷職能部門職能定位總部負責總部預算內(nèi)資源的決策和使用負責向各分公司、經(jīng)營部，提供銷售支持效勞負責品牌推廣，產(chǎn)銷銜接，產(chǎn)品籌劃效勞中心大區(qū)監(jiān)控中心分公司區(qū)域決策中心經(jīng)營部執(zhí)行中心控制財務(wù)風險，市場秩序負責對下屬各單位進行業(yè)務(wù)檢查負責對本區(qū)

7、域的預算內(nèi)的營銷工作進行決策負責對分公司和各經(jīng)營部的內(nèi)部管理，并進行業(yè)務(wù)指導負責總體區(qū)域的營銷籌劃直接向總經(jīng)理負責負責營銷戰(zhàn)術(shù)的執(zhí)行，負責區(qū)域業(yè)務(wù)的具體操作負責承擔銷量指標，負責承擔利潤和壓力TCL的經(jīng)營部擁有充分的權(quán)力來確保對區(qū)域市場進行快速反響評價對市場變化反響迅速靈活運用銷售政策，與客戶配合好一線人員職責清楚，積極性高降低總部管理幅度TCL經(jīng)營部擁有的權(quán)力業(yè)務(wù)價格制定權(quán)銷售政策制定權(quán)市場推廣方案的預算和使用權(quán)商家信用額度制定權(quán)辦事處之間的貨源分配權(quán)財務(wù)各項費用使用權(quán)，招待費用實報實銷人事招聘、解聘權(quán)業(yè)務(wù)開展主要依賴經(jīng)營部經(jīng)理，總部對市場的控制能力被削弱如果監(jiān)控系統(tǒng)不完善，不能及時發(fā)現(xiàn)問題

8、，會有很大的風險初期的投入本錢較高，以健全職能配？長虹目前職能分配不合理導致對分公司的多頭管理各中心的職能分公司的感受誰都可以管我，誰都可以不管我“50%的時間在對付外部，50%的時間在對付內(nèi)部營銷籌劃中心營銷政策的制定與調(diào)整促銷籌劃新品上市？審核宣傳廣告中心廣告促銷費用分配產(chǎn)品促光銷費用投資審核經(jīng)濟？中心融資方案制定財務(wù)管理中心定單處理結(jié)算 “3包費用報銷審核？計算成品倉儲中心供貨方案倉運輸管理分？管理產(chǎn)品效勞中心售后效勞管理零配件管理 “3包費用報銷審核人力資源中心人員管理工資管理固定資產(chǎn)投資審核定額費用分配？交通費報銷長虹目前的各個管理層次缺乏清晰的核心職能定位內(nèi)部調(diào)查結(jié)果統(tǒng)計描 述長虹

9、目前缺少針對不同產(chǎn)品的專業(yè)籌劃沒有明確的資源劃分以支持不同產(chǎn)品，造成目前以？為主體的銷售方式，而其余產(chǎn)品難以迅速成長沒有形成多產(chǎn)品的總體營銷策略與思路空調(diào)已進入前5強，但還沒有專業(yè)的營銷策略和籌劃支持，空調(diào)銷售已感到明顯的壓力分產(chǎn)品籌劃66個分公司區(qū)域可以不分資料來源：長虹內(nèi)部問卷調(diào)查，羅蘭貝格分析SHA-4301-05227-06-11-Sales OrganizationC1.營銷組織設(shè)計的總體原那么營銷組織設(shè)計需要系統(tǒng)地考慮影響營銷系統(tǒng)競爭力的各項因素，最終目的是提高總體營銷競爭能力提升總體營銷競爭能力彩電市場進入“微利時代，對營銷系統(tǒng)形成巨大的費用壓力空調(diào)市場尚未形成穩(wěn)定的競爭格局，長

10、虹空調(diào)將面臨和前三位品牌直接競爭的狀況長虹的DVD和電池目前的市場表現(xiàn)還無法形成新的利潤來源缺乏針對不同產(chǎn)品的營銷策略和思路缺乏針對不同地區(qū)市場特點的差異化操作思路管理的各個層次缺乏清晰的職能劃分“集權(quán)型組織架構(gòu)，決策重心過高品牌推廣、產(chǎn)品籌劃、產(chǎn)品管理等營銷功能還有待加強專業(yè)化分工過細，增加內(nèi)部協(xié)調(diào)的難度協(xié)同作戰(zhàn)能力不強缺乏標準化的營銷管理流程體系決策流程過長，決策的速度、準確度還有待提高局部流程跨越部門眾多，溝通和協(xié)調(diào)難度大，嚴重影響效率的提升外部市場營銷戰(zhàn)略營銷組織管理流程競爭對手的市場反響更加靈活競爭對手都在不同程度地調(diào)整營銷戰(zhàn)略？求？新的競爭優(yōu)勢同時，四川長虹營銷系統(tǒng)中高層人員對營銷

11、組織設(shè)計也提出了明確的要求強化營銷功能營銷組織設(shè)計的要求內(nèi)部市場機制合理的集分權(quán)體系有效控制體系營銷系統(tǒng)不僅應(yīng)具有銷售功能，還應(yīng)強化營銷功能，培養(yǎng)經(jīng)營意識強化和標準品牌管理、產(chǎn)品管理、市場籌劃等重點營銷功能形成有效的內(nèi)部市場機制，營銷部門對銷售方案負責，并？制造部門按照營銷系統(tǒng)的訂單進行生產(chǎn)，研發(fā)部門按照營銷系統(tǒng)的要求進行產(chǎn)品開發(fā)客戶效勞宗旨：營銷以市場為中心，制造以銷售為中心，采購以生產(chǎn)為中心在營銷組織的各個層次合理地配冒權(quán)力、義務(wù)和責任版權(quán)管理、重心下移、總部局部權(quán)力下放到大區(qū)，大區(qū)再組織層層分解對于權(quán)力下放以后的實施效果，必須建立有效的監(jiān)控體系同時建立相應(yīng)的防范機制來配合權(quán)力重心的下移對

12、于品牌廣告、產(chǎn)品促銷和財務(wù)管理方面建立有效的控制體系長虹的營銷組織設(shè)計還應(yīng)該滿足外部市場環(huán)境對營銷組織的要求民用電池行業(yè)的核心競爭要素P&G的地區(qū)營銷組織運作體系案例渠道控制和管理營銷組織運作體系品牌宣傳賣場建設(shè)和管理價格質(zhì)量存貨管理經(jīng)營規(guī)劃零售覆蓋售點管理促銷設(shè)計促銷執(zhí)行運輸倉儲鋪貨*外觀技術(shù)75%75%25%25%100%25%25%25%75%75%75%100%100%100%資料來源：GP訪談，P&G，羅蘭貝格內(nèi)局部析*：指經(jīng)銷商對零售商進行鋪貨責任方責任承擔內(nèi)容比例營銷組織設(shè)計還應(yīng)考慮職能型事業(yè)部和產(chǎn)品型事業(yè)部兩種不同環(huán)境下的營銷組織差異職能型事業(yè)部下的營銷組織產(chǎn)品型事業(yè)部下的營銷

13、組織股份公司采購系統(tǒng)制造系統(tǒng)營銷系統(tǒng)股份公司彩電事業(yè)部空調(diào)事業(yè)部電池事業(yè)部視聽事業(yè)部營銷營銷營銷營銷特點整合的業(yè)務(wù)隊伍整合的籌劃體系整合的銷售行政體系整合的銷售管理體系獨立的業(yè)務(wù)隊伍獨立的籌劃體系獨立的銷售管理體系獨立或整合的銷售行政體系成功的企業(yè)的組織架構(gòu)千差萬別，但核心功能卻是一致的：以企業(yè)長期利潤最大化為目的而建立的市場營銷功能市場營銷公共關(guān)系企業(yè)文化生產(chǎn)計劃務(wù)財人力資源售后效勞市場信息客戶開發(fā)廣告籌劃及品牌定位產(chǎn)品開發(fā)渠道管理銷售管理長虹營銷組織設(shè)計的根本思路：以市場為導向，建立具有強大營銷功能的標準化、專業(yè)化營銷組織體系分層管理對營銷總部、大區(qū)、管理處、分公司的核心職能 進行明確的定

14、位執(zhí)行、管理、監(jiān)控、決策等職能在各個層次合理地分配分權(quán)管理強化管理處和分公司的營銷職能管理處成為真正的區(qū)域決策中心強化營銷功能建立獨立的市場部門強化品牌推廣、產(chǎn)品籌劃、產(chǎn)品管理、市場信息研究等營銷功能發(fā)揮協(xié)同效益合理地專業(yè)化分工，突出銷售、市場、經(jīng)營、效勞四大功能建立目標統(tǒng)一而不是互相沖突的考核體系產(chǎn)品營銷專業(yè)化強化針對彩電、空調(diào)、視聽產(chǎn)品、電池等不同產(chǎn)品的營銷方案根據(jù)區(qū)域市場實際業(yè)務(wù)的需要，實施業(yè)務(wù)人員專業(yè)化區(qū)域組織差異化重改變“平均主義，重點地區(qū)，重點投入分公司層面在職能和權(quán)力實施真正的A、B、C差異化管理SHA-4301-05227-06-11-Sales OrganizationC2.

15、 “五大平臺將組成長虹電器營銷組織的總體框架國內(nèi)目前的家電企業(yè)所采用的營銷組織體系主要有“有線型和“矩陣型兩種形式“直線型營銷組織強調(diào)條線管理職權(quán)層層分解，下級往往對一個直接上級負責強調(diào)有清晰的管理層次總部擁有絕對的權(quán)威和權(quán)力“矩陣型營銷組織描述強調(diào)團隊型合理職能體系和管理體系相對別離、交叉構(gòu)筑地區(qū)平臺強調(diào)各局部有清晰的管理范圍總部強調(diào)支持和效勞總部來把握集權(quán)和分權(quán)的尺度區(qū)域組織的靈活性取決于總部的管理思路和風格“服從命令型的管理文化控制能力較強特點區(qū)域組織擁有很大的靈活性區(qū)域組織的自我協(xié)調(diào)能力很強對人員協(xié)調(diào)溝通的能力要求很高易于失控Konka長虹特點TCL海爾TCL按照產(chǎn)品的類別分成三大產(chǎn)業(yè)

16、群體案例TCL集團電器集團信息產(chǎn)業(yè)集團TCL股份公司電話機電工配件銷售部銷售部銷售部電器銷售總公司電腦手機手機電池銷售部銷售部銷售部軟件銷售部彩電銷售中心空調(diào)銷售中心AV銷售中心白電銷售中心品牌推廣中心信息研究部市場綜合部？財務(wù)部銷售部市場推廣部銷售部市場推廣部銷售部市場推廣部銷售部市場推廣部TCL電器銷售總公司的矩陣型營銷組織體系案例*：TCL的大區(qū)不負責任何具體業(yè)務(wù)，只負責協(xié)調(diào)和監(jiān)控總經(jīng)理彩電銷售中心空調(diào)銷售中心白色家電銷售中心財務(wù)部儲運部市場綜合部品牌推廣中心信息研究分公司彩電部空調(diào)部白電部財務(wù)部倉儲組方案市場籌劃售后行政經(jīng)營部彩電工程比理空調(diào)工程比理白電工程經(jīng)理財務(wù)部倉儲方案市場籌劃售

17、后行政分公司彩電部空調(diào)部白電部財務(wù)部倉儲方案市場籌劃售后行政經(jīng)營部彩電工程比理空調(diào)工程比理白電工程經(jīng)理財務(wù)部倉儲方案市場籌劃售后行政大區(qū)*優(yōu)點TCL的營銷組織有效地解決了區(qū)域組織靈活性的問題，但也存在費用、風險、人員等方面的問題案例分析TCL營銷組織的特點三級法人體系：總部為一級法人，分公司為二級法人，經(jīng)營部為三級法人，均在當?shù)刈裕煌瑢哟沃g的建立完全的買賣關(guān)系以一線為導向：經(jīng)營部作為利潤中心，承擔實現(xiàn)銷量、負擔費用、創(chuàng)造利潤的責任，擁有很大的自主權(quán)，分公司雖然為二級法人，但不進行銷售業(yè)務(wù)，承擔管理、籌劃等職能，擁有絕對的權(quán)力，是區(qū)域權(quán)力中心，以模擬利潤中心的方式進行考核。大區(qū)根本沒有業(yè)務(wù)

18、和管理職能，主要責任是防范風險和協(xié)調(diào)，總部的核心職能是支持和效勞一線交叉管理：每一崗位既接交上層對應(yīng)職能部門的指導，又要服從經(jīng)理的領(lǐng)導，分公司經(jīng)理擁有除財務(wù)之處的所有人員的人事任免權(quán)“經(jīng)營型體系：區(qū)域組織不僅承擔營銷職能，同時還承擔經(jīng)營的責任，銷量和利潤并重，建立綜合型考核體系(如對分公司經(jīng)理，考核人均回款率、回款總量、任務(wù)完成率、完全周轉(zhuǎn)、銷售費用、毛利等6大指標)缺點區(qū)域組織擁有極大的靈活性，對市場可以進行快速的反響很強的市場經(jīng)營功能清晰的責、權(quán)、利劃分有利于發(fā)揮協(xié)同作戰(zhàn)能力營銷費用高，人員太多對人員的溝通，協(xié)調(diào)等素質(zhì)要求很高，？會出現(xiàn)“多頭領(lǐng)導的局面難于控制，風險較大海爾推行“矩陣管理、

19、重心下移的營銷組織體系，在總體框架和區(qū)域組織上都實行矩陣式結(jié)構(gòu)(1)海爾營銷組織總體框架海爾集團產(chǎn)品事業(yè)部物流本部商統(tǒng)本部資金流本部海外市場推進部企劃部廣告部顧客效勞部財務(wù)部工程部人力資源部工貿(mào)公司工貿(mào)公司工貿(mào)公司工貿(mào)公司工貿(mào)公司工貿(mào)公司工貿(mào)公司工貿(mào)公司工貿(mào)公司華北事業(yè)部東北事業(yè)部西北事業(yè)部華東事業(yè)部華南事業(yè)部中南事業(yè)部西南事業(yè)部山東事業(yè)部海爾推行“矩陣管理、重心下移“的營銷組織體系，在總體框架和區(qū)域組織上都實行矩陣結(jié)構(gòu)(2)海爾營銷組織區(qū)域組織結(jié)構(gòu)華東事業(yè)部綜合部資金流本部江蘇工貿(mào)江西工貿(mào)江蘇工貿(mào)安徽工貿(mào)浙江工貿(mào)區(qū)域A區(qū)域B營銷代表營銷代表營銷代表營銷代表？產(chǎn)品經(jīng)理空調(diào)產(chǎn)品經(jīng)理電視產(chǎn)品經(jīng)理其

20、他類經(jīng)理直銷員直銷員直銷員直銷員綜合部儲運籌劃市場營銷人力資源工程其他區(qū)域業(yè)務(wù)產(chǎn)品業(yè)務(wù)信息員信息員信息員信息員*：虛線代表業(yè)務(wù)指導優(yōu)點海爾的營銷組織有利于貼近市場終端，但同時也帶來管理難度上升、組織臃腫等問題案例分析海爾營銷組織的特點矩陣管理：企劃部、廣告部、顧客效勞部、財務(wù)部、工程部通過八大事業(yè)部派駐人員向工貿(mào)公司下達任務(wù)，收集信息，并負責審核八大事業(yè)部的政策宣傳、貫徹與執(zhí)行控制情況內(nèi)部優(yōu)化：企劃部負責對商流、本部所有部門的管理體系進行審核和評價，對于體系問題有權(quán)責成整改費用整合：本部廣告 整個形象，活動，工貿(mào)公司 當?shù)卮黉N活動，資源共享：產(chǎn)品事業(yè)部 新產(chǎn)品上市推廣雙重管理：財務(wù)與人事系統(tǒng)受

21、商流本部與集團相應(yīng)本部雙重領(lǐng)導物流整合：物流本部負責儲運，并指導工貿(mào)公司儲運工作，但沒有行政管理、考核權(quán)缺點組織扁平化，反響速度快地區(qū)決策權(quán)力大，有利于區(qū)域營銷貼近市場，終端強化目標管理為主，目標量化，分解可行，考核嚴格，考核體系較為科學人財物分配有利于終端營銷管理系統(tǒng)分割，交叉管理難度大人員費用大，組織體系龐大過分要求量化，脫離實際人員鼓勵多為免鼓勵，人員積極性受挫康佳采用的是“有線型營銷組織體系，并建立獨立的市場部門來強化營銷功能康佳集團電器事業(yè)部銷售管理部用戶效勞中心銷售財務(wù)生產(chǎn)研發(fā)銷售公司市場部*：虛線代表業(yè)務(wù)指導戰(zhàn)略企劃采購企業(yè)文化行政學院財務(wù)中心總裁辦海外業(yè)務(wù)移動事業(yè)部財務(wù)6大片區(qū)

22、分公司(60個)市場籌劃業(yè)務(wù)財務(wù)用戶效勞零售推廣康佳更加強調(diào)放權(quán)操作，以提升對市場的反響速度康佳區(qū)域分公司經(jīng)理的權(quán)力人事：除財務(wù)人員以外，可以對任何人員進行任免，可以根據(jù)業(yè)務(wù)需要招聘或減少人員營銷- 對于全年度促銷預算，可以進行制定全年度方案，預算內(nèi)的方案可自行批準，向上備案- 總部戴帽下達的營銷資源和促銷方案有提出修改的權(quán)力- 對于預算內(nèi)的市場根底建設(shè)(燈箱、門頭、展柜)可以自行決定貨源：分公司上報要貨方案，其中前兩個星期的方案分公司下能變更，總部也必須滿足該分公司的要求價格：總部給出紅線價，分公司可加價銷售，不能低于紅線價，加價創(chuàng)收局部完全由分公司自由支配分配：擁有對本分公司人員薪酬的絕對

23、分配權(quán)政策：- 根據(jù)總部的指導方案，可以調(diào)整該區(qū)域銷售政策- 可以調(diào)節(jié)客戶個人鼓勵資源的分配“矩陣式組織結(jié)構(gòu)在短期之內(nèi)還很難適應(yīng)于長虹的實際狀況控制體系長虹彩電處于成熟期市場，強調(diào)精耕細作“以求量和利潤的上升，而不是盲目擴張，控制和靈活同等重要矩陣式“組織將增加監(jiān)控和防范風險的難度人員要求要求一線人員具有很強的溝通、協(xié)作意識，長虹目前許多營銷人員還不能充分滿足這一條件總部現(xiàn)有的管理人員還不能迅速適應(yīng)交叉管理“的模式權(quán)心重心下移后，還要求一線人員都具有良好的敬業(yè)態(tài)度，而不是以權(quán)謀私費用壓力人員擴張，部門增加，導致費用壓力上升增加對長虹利潤指標的壓力管理文化“集權(quán)式“的管理文化，強調(diào)條線管理，短期

24、內(nèi)很難適應(yīng)以協(xié)調(diào)為主的文化命令型“管理風格的轉(zhuǎn)變，還需要較長的時間改革幅度從目前組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)椤熬仃囀浇M織結(jié)構(gòu)，職能、權(quán)力、流程、考核和監(jiān)控體系都需要重新設(shè)計大規(guī)模地調(diào)整對銷售短期內(nèi)會帶來較大影響不符合長虹高層提出的“和緩變革，平穩(wěn)過渡的要求實施“矩陣式組織結(jié)構(gòu)的困難羅蘭貝格建議長虹在現(xiàn)有營銷體系上建立起“五大平臺核心營銷職能管理層職能定位總部負責全國性策略、計劃、年度目標等重大事項的決策負責提供迅速、及時地營銷支持服務(wù)，全面支持區(qū)域隊伍的營銷工作負責內(nèi)部管理和建設(shè)負責對一線隊伍提供業(yè)務(wù)指導日常性、區(qū)域性業(yè)務(wù)決策權(quán)力下放營銷決策與支持平臺大區(qū)負責對本區(qū)域的市場、財務(wù)風險、隊伍建設(shè)等進行監(jiān)控以防

25、范和控制風險為工作目標對管理處和分公司提供業(yè)務(wù)指導營銷監(jiān)控平臺管理處區(qū)域決策中心，在預算體系下，負責對本區(qū)域的日常性業(yè)務(wù)進行決策負責本區(qū)域的銷售隊伍建設(shè)、人事管理、薪酬分配等內(nèi)部管理事宜負責區(qū)域產(chǎn)品管理、市場策劃等重點營銷職能的建設(shè)負責制定本區(qū)域的營銷策略和總體操作思路、總體營銷預算負責指導和協(xié)調(diào)下屬各分公司的？體業(yè)務(wù)營銷管理平臺分公司負責本區(qū)域的銷售業(yè)務(wù)操作負責本區(qū)域的促銷執(zhí)行和賣場管理營銷執(zhí)行平臺制造和各開發(fā)系統(tǒng)負責協(xié)助營銷部門進行產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品推廣、產(chǎn)銷銜接負責按照營銷部門的成本要求組織生產(chǎn)營銷服務(wù)平臺“五大平臺的核心目的在于推動長虹營銷組織從“控制型管理轉(zhuǎn)向“授權(quán)型管理領(lǐng)導風格管理方法

26、決策制定分公司作決策總部作決策權(quán)威型命令型告知型參謀型合作型控制型管理授權(quán)型管理例外管理財務(wù)目標管理下屬的決策權(quán)很小通過預算制定以及目標管理來控制，但不作直接影響各自出順預算，經(jīng)總部批準后即生效，下屬承擔更多的職責羅蘭貝格建議長虹營銷組織的市場營銷功能有選擇地按產(chǎn)品分開，品牌宣傳品牌廣告產(chǎn)品籌劃產(chǎn)品管理賣場宣傳促銷(指導/？)信息研究功能機構(gòu)營銷總部管理處分公司業(yè)務(wù)員促銷員合并按產(chǎn)品分開在局部地區(qū)分開 ，同時，運用整合的銷售及銷售支持功能銷售訂單處理財務(wù)行政人事審計/稽查物流售后效勞功能機構(gòu)營銷總部管理處分公司業(yè)務(wù)員促銷員合并按產(chǎn)品分開在局部地區(qū)分開大區(qū)長虹目前所經(jīng)營？產(chǎn)品的分銷渠道存在明顯差

27、異不同產(chǎn)品的銷售終端類型長虹彩電和空調(diào)的銷售渠道？率長虹彩電和空調(diào)的銷售渠道？率不同產(chǎn)品的銷售終端類型彩電空調(diào)視聽產(chǎn)品電池大型百貨商店大型電器城普通電器商店家電連鎖店單一品牌專賣店產(chǎn)品專營店專業(yè)市場超市連鎖商店雜貨店其它最重要最不重要2000年彩電客戶2000年空調(diào)客戶年度開單78531200 ，同時各個產(chǎn)品還具有各自的特點，專業(yè)化較強彩電空調(diào)視聽產(chǎn)品電池產(chǎn)品成熟型產(chǎn)品半成品季節(jié)性強成品更新速度快成品快速消費品消費群家庭消費者大眾群體家庭消費為主集團消費接近10%集中在中高收入者家庭消費為主城鎮(zhèn)居民為主體家庭消費/個人消費城鎮(zhèn)消費群體為主市場覆蓋全國所有省市的一、二、三級市場集中在較富裕和天？

28、地區(qū)主要集中在一、二、三級市場主要集中在一、二、三級市場覆蓋全國所有省市人口稠密度影響市場容量主要競爭者長虹康佳TCL合資品牌格力美的海爾春蘭長虹萬利達金正新科步步高先科金霸王超霸勁量南孚雙鹿各個區(qū)域市場的重要程度存在明顯的差異彩電區(qū)域市場容量結(jié)構(gòu)(2000年)空調(diào)區(qū)域市場容量結(jié)構(gòu)(2000年)332596省份市場容量(單位：萬臺)*：東北三省合并為一個單位，西北五省合并為一個單位23*983省份市場容量(單位：萬臺)(5個)(15個)(13個)(5個)(9個)(9個) 同時，各個區(qū)域市場在消費習慣等方面也具有各自的特點消費習慣產(chǎn)品結(jié)構(gòu)競爭格局商業(yè)環(huán)境推廣方式客戶結(jié)構(gòu)區(qū)域市場的差異市場環(huán)境的要

29、求：營銷組織應(yīng)該具備“層次清晰、反響靈活、功能完善、協(xié)同有力的特點，同時適應(yīng)不同產(chǎn)品的專業(yè)特性和不同地區(qū)的差異專業(yè)化針對不同產(chǎn)品的專門策略和籌劃針對不同產(chǎn)品的協(xié)調(diào)有力合理輻度的專業(yè)化分工，既分工明確，又有強大的協(xié)同能力目標統(tǒng)一的考核體系而不是相互沖突的部門考核體系功能完善從單純的銷售功能向完整的營銷功能方面轉(zhuǎn)變品牌推廣、產(chǎn)品籌劃、產(chǎn)品合理、信息研究等功能越來越重要反響靈活重心下移，培養(yǎng)快速、準確的市場反響能力一線人員擁有足夠的權(quán)限迅速解決正常的市場問題層次清晰.營銷組織的各個有清晰的核心職能在管理的各個層次之間合理的集分權(quán)建立上下相互信任的原因差異化差異化的資源投入策略差異化的區(qū)域市場操作策略

30、SHA-4301-05227-06-11-Sales OrganizationD. 總部及區(qū)域營銷組織的部門設(shè)置和職能SHA-4301-05227-06-11-Sales OrganizationD1. 區(qū)域組織的部門設(shè)置和職能長虹在分公司職能定位上存在三種模式可供選擇，不同的模式下分公司的靈活度和受控力度都會有很大差異模式一：利潤中心模式二：模擬利潤中心模式三：費用中心獨立核算，具有經(jīng)營功能按紅線向總部購貨自行承擔費用利潤在分公司帳戶，可以由分公司自由支配模擬獨立核算，模板經(jīng)營按照供價，從總部購貨內(nèi)部結(jié)算按紅線計算對自身的費用負責內(nèi)部結(jié)算的差額作為分公司的費用和利潤，由分公司支配，總部下?lián)芊?/p>

31、獨立核算按照公司的供價進行銷售費用由公司定期、定額下?lián)芫哂袖N售功能，不具經(jīng)營功能特點擁有充分的自主權(quán)極大的靈活度快速反響能力強擁有一定的自主權(quán)靈活性高易于控制，風險較小監(jiān)控體系不完善，或人員素質(zhì)不合格，那么容易導致失控對總部財務(wù)核算和監(jiān)查體系要求高存在失控的風險快速反響能力不強對總部核算體系要求高靈活性差對市場反響能力弱優(yōu)點缺點羅蘭貝格建議長虹在不同區(qū)域市場采用不同的操作模式，實施A、B、C差異化管理職能定位利潤中心管理措施內(nèi)部市場買賣關(guān)系通過制度進行標準而不是直接行政干預通過監(jiān)控和審計來防范風險建議適用區(qū)域重點分公司局部省會城市A類分公司模擬利潤中心模擬市場買賣關(guān)系指導分公司資源的使用監(jiān)控和

32、審計局部省分城市和地級市B類分公司費用中心費用控制業(yè)務(wù)指導和管理地級市C類分公司職能定位的差異，決定于A、B、C三類分公司具有不同的根本功能A類分公司銷售營銷行政物流財務(wù)/開票售后效勞預算制定制定銷售政策價格制定營銷資源分配B類分公司銷售營銷行政物流財務(wù)/開票售后效勞預算申報銷售政策調(diào)整預算內(nèi)資源分配C類分公司銷售營銷行政物流財務(wù)/開票售后效勞根本功能權(quán)限分布決策能力受控程度小大大小銷售與營銷功能的配置在不同類型分公司也有所差異業(yè)務(wù)隊伍按彩電(含DVD)、空調(diào)、電池分開不同的產(chǎn)品有專門的工程經(jīng)理分公司經(jīng)理對所有產(chǎn)品量的銷售負責，并負責總體協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)隊伍不分開有專門的工程經(jīng)理全年負責空調(diào)的銷售有專

33、門人員負責電池銷售分公司經(jīng)理可以調(diào)配業(yè)務(wù)人員支持空調(diào)銷售業(yè)務(wù)隊伍不分開分公司經(jīng)理對所有產(chǎn)品的銷售量負責銷售彩電、空調(diào)、電池有專門的人員負責促銷推廣彩電、空調(diào)有專門的人員負責促銷推廣促銷推廣不按產(chǎn)品分開營銷重點地區(qū)，重點投入全碉推動各種產(chǎn)品的銷售加強籌劃，使產(chǎn)品營銷更加有針對性區(qū)域容量不大，資源可以整合使用A類分公司B類分公司C類分公司描述實施分公司差異化管理，可以提升市場反響能力，減少管理幅度 市場反響能力提高：重點地區(qū)分公司擁有了較大的自主權(quán)力，可以迅速對市場情況的變化進行反響，提高了解決客戶問題、打擊競爭對手的能力減少管理幅度：總部對于A類分公司主要以監(jiān)控和防范風險為主，對于B類分公司主要

34、以業(yè)務(wù)指導和資源監(jiān)控為主，減少了大量的日常性事務(wù)營銷決策貼近市場：分公司擁有較大的自主權(quán)，完全可以根據(jù)區(qū)域市場的特點來制定區(qū)域的營銷策略和操作思路培養(yǎng)內(nèi)部競爭氣氛：分公司的職權(quán)范圍形成梯度，可以鼓勵分公司經(jīng)理相互競爭，建立明確的升、降級制度，增強營銷人員的憂患意識減少管理風險：在到達放權(quán)目的的同時，放權(quán)的區(qū)域范圍可以調(diào)節(jié)和控制，在“試點的過程中，可以逐步摸索經(jīng)驗，？放權(quán)？的風險實際上，長虹約20%的分公司承擔著彩電銷量 它們應(yīng)該被賦予更大 主權(quán)以加強競爭能力長虹彩電銷量統(tǒng)計(1999)一般為省會城市和重要的二級城市成立分公司的時間較長長虹的品牌根底較好人員較多，有一定的管理根底同時也是空調(diào)銷售

35、的主要力量描述分公司銷量(單位：萬臺)22%60%227707Back-up羅蘭貝格建議長虹綜合考慮市場環(huán)境因素并確定明白量化結(jié)構(gòu)來確定A、B、C三類分公司市場環(huán)境分類評價目標銷售結(jié)構(gòu)分公司數(shù)量目標銷量100%100%?%?%?%?%?%?%權(quán)重評價12345市場容理市場增長銷售根底競爭對手實力營銷本錢經(jīng)營環(huán)境總分營銷執(zhí)行平臺 A類分公司結(jié)構(gòu)和功能分公司經(jīng)理彩電/DVD電池產(chǎn)品推廣售后效勞行政業(yè)務(wù)財務(wù)物流空調(diào)產(chǎn)品銷售銷售政策執(zhí)行渠道開發(fā)和維護市場秩序維護回款客戶管理政策和價風格整建議促銷支持鋪底管理開單結(jié)算費用控制預算制定帳務(wù)處理工資核算稅務(wù)申報報銷倉庫管理貨物收發(fā)庫存統(tǒng)計和管理制定要貨方案促

36、銷籌劃促銷執(zhí)行賣場管理促銷員培訓營銷信息收集促銷方案制定預算制定維修投訴處理維備件管理售后政策執(zhí)行及調(diào)整建議網(wǎng)點管理和技術(shù)支持售后結(jié)算處理公關(guān)協(xié)調(diào)文檔管理文案處理辦公室事務(wù)接待后勤支持彩電/DVD電池空調(diào)營銷監(jiān)控平臺 大區(qū)的機構(gòu)和職能缺點維護市場秩序控制運作風險促進銷售經(jīng)驗和人員的交流提供業(yè)務(wù)指導和支持接受下屬處長、經(jīng)理的述職代表大區(qū)向總部提出營銷整改建議銷售增長率市場份額銷售風險控制情況市場秩序管理情況(沖貨、價格控制等)銷售隊伍建設(shè)質(zhì)量整改建議的質(zhì)量大區(qū)的機構(gòu)和職能重要使命定量指標：定性指標：片區(qū)總監(jiān)財務(wù)助理業(yè)務(wù)助理財務(wù)稽查/審計財務(wù)人員管理信用額度的核查市場秩序管理(跨管理處)組織業(yè)務(wù)人

37、員經(jīng)驗交流和業(yè)務(wù)培訓業(yè)務(wù)指導和監(jiān)督管理處對下屬各分公司的銷量和利潤負有直接責任，可以作為模擬利潤中心來運作責任考核指標權(quán)力管理處的責權(quán)設(shè)置建議完成公司在該地區(qū)的銷售任務(wù)完成公司在該地區(qū)的利潤指標市場開拓及網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，市場覆蓋率、利用率及市場份額的提高維護長虹公司的行業(yè)形象，產(chǎn)品定位與品牌形象管理標準當?shù)厥袌隹蛻簦_保公司在當?shù)厥袌龅慕】甸_展承擔管理處的一切營運本錢和費用為公司提供有關(guān)市場信息員工培訓執(zhí)行公司全國性的政策調(diào)整定量指標銷售任務(wù)完成率(數(shù)量，產(chǎn)品結(jié)構(gòu))回款總額及應(yīng)收帳款壞帳率利率市場覆蓋率、客戶利用率及市場份額的提高廣告、促銷執(zhí)行結(jié)果定性指標公司在區(qū)域市場的品牌形象財務(wù)核算的標準及風險

38、控制市場信息反響的及時性和準確性員工培訓的落實，人才結(jié)構(gòu)的優(yōu)化區(qū)域內(nèi)任務(wù)調(diào)整權(quán)一定范圍內(nèi)的銷售政策調(diào)整權(quán)區(qū)域信用額度的調(diào)整權(quán)向總部要所需產(chǎn)品、準備件及在區(qū)域內(nèi)重新調(diào)配的權(quán)力自主選擇開發(fā)客戶的權(quán)力預算內(nèi)資源的調(diào)配權(quán)區(qū)域內(nèi)廣告促銷資源的調(diào)配權(quán)一定范圍內(nèi)調(diào)整產(chǎn)品銷售價格權(quán)區(qū)域市場管理處分權(quán)一定范圍內(nèi)的收款結(jié)算分配利潤的權(quán)力在公司規(guī)定的范圍內(nèi)，對員工收入的分配權(quán)一定范圍內(nèi)的固定資產(chǎn)采購權(quán)人事權(quán)*：對管理處的財務(wù)人員任免只有建議權(quán)，除此以外對所有區(qū)域內(nèi)的人員有完全的人事權(quán)營銷管理平臺(區(qū)域決策中心) 管理處的結(jié)構(gòu)和功能管理處銷售行政辦公室售后財務(wù)銷售方案分解匯總并編制區(qū)域要貨方案貨源分配薪酬分配方案制定

39、業(yè)務(wù)監(jiān)督市場秩序管理物流管理指導文檔處理日常接待車輛管理后勤支持技術(shù)支持業(yè)務(wù)指導和監(jiān)督公關(guān)協(xié)調(diào)售后人員管理財務(wù)監(jiān)督預算申報費用控制資源使用審核報銷管理模擬利潤核算彩電籌劃空調(diào)籌劃電池籌劃媒體接觸籌劃指導制定區(qū)域促銷方案產(chǎn)品籌劃收集、匯總產(chǎn)品和市場信息制定區(qū)域促銷政策制定區(qū)域促銷預算制定區(qū)域推廣策略高層的堅強決心、完善的貨源跟蹤系統(tǒng)和嚴格的管理標準相結(jié)合是控制沖貨的關(guān)鍵因素控制沖貨建議TCL的沖貨控制方法根底設(shè)施采用抄彩電機號的方法，輸入電腦編碼管理，建議檢索系統(tǒng)短期長期建立條形碼跟蹤系統(tǒng)或其它形式的貨源跟蹤系統(tǒng)管理措施賦予大區(qū)總監(jiān)控制市場秩序的權(quán)力設(shè)立舉報熱線制定嚴格的管理標準，明確獎懲、措施

40、高層有堅決的決心，按標準處理沖貨單位和人員建立條形碼掃描系統(tǒng)，及時跟蹤貨源嚴格的內(nèi)部處理條例：超過10臺，業(yè)務(wù)員解聘超過50臺，經(jīng)營部經(jīng)理解聘超過200臺，分公司經(jīng)理解聘標準商業(yè)單位行為：商業(yè)單位要交納保證金，不違規(guī)，TCL返給利息，出現(xiàn)串貨，那么要扣除本金回制定：允許被沖擊經(jīng)營部收購？貨機，一經(jīng)查實，沖擊者需以高于原價1.5倍的價格再次回購建立標準和公平的市場經(jīng)營環(huán)境對于實施分公司的差異化管理模式至關(guān)重要沖貨的類型目前沖貨處理的難度政策性沖貨：由于各個區(qū)域的銷售政策上的差異，導致沖貨貨源性沖貨：各個地區(qū)供給的貨源情況不一樣，暢銷機型很容易沖擊到其它沒有該型號的區(qū)域邊緣性沖貨：兩區(qū)域交界處，由

41、于商業(yè)習慣和地理因素，自然導致竄貨任務(wù)性沖貨：由于銷售目標太高，局部分公司默認或支持商家沖貨，以提高銷量完成率惡意性沖貨：局部商業(yè)單位(尤其是批發(fā)大戶)成心擾亂廠家的市場秩序來實現(xiàn)個人目的資料來源：GP訪談，P&G，羅蘭貝格內(nèi)局部析缺乏系統(tǒng)和完善的貨源跟蹤系統(tǒng)，往往沒有真憑實據(jù)來舉報沖貨，使總部很難處理缺乏嚴格和科學的沖貨處理標準，處理力度很弱高銷售目標的壓力下，沖貨已經(jīng)成為全國普遍的現(xiàn)象局部營銷人員的市場管理意識薄弱，仍然停留在“大戶時代，偏好“沖貨這種較輕松的銷售方式營銷執(zhí)行平臺B類分公司結(jié)構(gòu)和職能分公司經(jīng)理產(chǎn)品推廣售后效勞行政業(yè)務(wù)*財務(wù)物流產(chǎn)品銷售銷售政策執(zhí)行渠道開發(fā)和維護回款客戶管理促

42、銷支持鋪底管理開單結(jié)算費用報銷工資核算預算申報費用控制帳務(wù)處理稅務(wù)申報模擬利潤核算倉庫管理貨物收發(fā)要貨方案申報庫存管理促銷籌劃促銷執(zhí)行賣場管理促銷員培訓營銷信息收集促銷方案及預算申報維修投訴處理維備件管理售后政策執(zhí)行網(wǎng)點管理和技術(shù)支持售后結(jié)算處理公關(guān)協(xié)調(diào)文檔管理辦公室事務(wù)后勤支持接待彩電空調(diào)*：有專門的空調(diào)工程經(jīng)理全年負責空調(diào)銷售營銷執(zhí)行平臺C類分公司結(jié)構(gòu)和職能分公司經(jīng)理產(chǎn)品推廣售后效勞行政業(yè)務(wù)*財務(wù)物流產(chǎn)品銷售銷售政策執(zhí)行渠道開發(fā)和維護回款客戶管理促銷支持開單結(jié)算費用報銷工資核算帳務(wù)處理稅務(wù)申報倉庫管理貨物收發(fā)要貨方案申報庫存管理促銷籌劃促銷執(zhí)行賣場管理促銷員培訓營銷信息收集維修投訴處理維備

43、件管理售后政策執(zhí)行網(wǎng)點管理和技術(shù)支持售后結(jié)算處理公關(guān)協(xié)調(diào)文檔管理辦公室事務(wù)后勤支持接待彩電空調(diào)*：有專門的空調(diào)工程經(jīng)理全年負責空調(diào)銷售SHA-4301-05227-06-11-Sales OrganizationD2. 總部的部門設(shè)置和職能長虹營銷系統(tǒng)建立營銷總公司可以成為將來目標，但目前的條件還不成熟強大的銷售功能營銷能力弱缺乏經(jīng)營總部和能力無法真正實現(xiàn)與制造系統(tǒng)的內(nèi)部市場買賣關(guān)系營銷組織現(xiàn)狀強化營銷能力培養(yǎng)經(jīng)營能力提升營銷系統(tǒng)的營銷和經(jīng)營意識模擬內(nèi)部市場買賣關(guān)系營銷組織優(yōu)化獨立的二級法人組織集銷售、營銷、經(jīng)營功能于一體的組織體系與制造系統(tǒng)采用“訂單式合作方式？認市場為導向的產(chǎn)品開發(fā)和管理體系營銷總公司長虹可以建立模擬經(jīng)營機制，在“保利價的根底上建立營銷預算控制體系非營銷系統(tǒng)各局部的費用股份公司的利潤目標總體營銷預算流通渠道分布的價差生產(chǎn)本錢零售價供價保利價價格體系建議羅蘭貝格建立長虹營銷組織總部應(yīng)該突出強調(diào)銷售、市場、經(jīng)營、效勞四大功能營銷系統(tǒng)銷售部市場部經(jīng)營部售后效勞部方案/訂單銷售 財務(wù)人事/行政物流 配送彩電籌劃空調(diào)籌劃電池籌劃信息研究品牌推廣產(chǎn)品籌劃產(chǎn)品管理產(chǎn)品籌劃產(chǎn)品管理經(jīng)濟分析預算控制空調(diào)效勞處彩電效勞處圍繞營銷目標的實現(xiàn)，各個局部的職能各有側(cè)重重營銷目標的實現(xiàn)經(jīng)營部銷售部執(zhí)行監(jiān)控效勞籌劃售后服務(wù)部市場部要使命重要使命重要使命重要使命確保銷售和利潤