專業(yè)化VS多元化

1、專業(yè)化和多元化戰(zhàn)略的選擇u1、專業(yè)化和專業(yè)化和多元化戰(zhàn)略的優(yōu)多元化戰(zhàn)略的優(yōu)劣劣勢勢 1.1 專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略的優(yōu)劣勢 1.2 多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的優(yōu)劣勢u2、專業(yè)化和多元化戰(zhàn)略專業(yè)化和多元化戰(zhàn)略運(yùn)用實(shí)踐及啟示運(yùn)用實(shí)踐及啟示 2.1 專業(yè)化戰(zhàn)略成功的啟示 2.2 多元化戰(zhàn)略成功的啟示 u3、如何選擇專業(yè)化和多元化、如何選擇專業(yè)化和多元化 3.1國際上的情況和趨勢 3.2業(yè)界觀點(diǎn) 3.2 經(jīng)營戰(zhàn)略選擇 隨著經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，大多數(shù)企業(yè)都想發(fā)展“做強(qiáng)做大”，而企業(yè)“做強(qiáng)做大”的發(fā)展戰(zhàn)略只有兩種可選擇，要么是專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略，要么是多元化發(fā)展戰(zhàn)略。 專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略與多元化經(jīng)營戰(zhàn)略中的專業(yè)化和多元化是一個相對應(yīng)的

2、概念，按美國學(xué)者賴?yán)?魯邁特以專業(yè)化率和相關(guān)率為指標(biāo)分類,二者區(qū)分標(biāo)準(zhǔn)是：“某類產(chǎn)品銷售額占企業(yè)銷售總額的比例”，當(dāng)比例為95% 100% 時，歸類為專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略; 當(dāng)比例小于95% 時，歸類為多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。 中國改革開放三十年，中國的企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略接近三十年，到現(xiàn)在，中國的企業(yè)應(yīng)該繼續(xù)做加法，加大步伐實(shí)施多元化戰(zhàn)略，還是做減法，退回到以前的主營業(yè)務(wù)上？這涉及企業(yè)的生存和發(fā)展，值得認(rèn)真分析，慎重選擇。下面我們先從分析這兩個戰(zhàn)略開始。1.1 專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略的優(yōu)專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略的優(yōu)劣劣勢勢1 專業(yè)化和多元化戰(zhàn)略的優(yōu)專業(yè)化和多元化戰(zhàn)略的優(yōu)劣劣勢勢 專業(yè)化戰(zhàn)略是美國哈佛教授邁克爾.波特20世紀(jì)8

3、0年代初從企業(yè)競爭戰(zhàn)略的角度提出的適用于任何性質(zhì)與規(guī)模企業(yè)的三種基本競爭戰(zhàn)略之一。波特的專業(yè)化競爭戰(zhàn)略，指企業(yè)主攻某一特定市場，以求在局部市場上擁有競爭優(yōu)勢。世界500強(qiáng)企業(yè)沃爾瑪、微軟、IBM等許多企業(yè)即是運(yùn)用專業(yè)化戰(zhàn)略取得最大成功。 專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略又稱專一型或集中型發(fā)展戰(zhàn)略，是指企業(yè)集中全部資源，專一從事某一領(lǐng)域的生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)，以謀求其不斷發(fā)展。 1.于業(yè)務(wù)集中于某一領(lǐng)域，可能失去其他一些市場機(jī)會; 1.經(jīng)營目標(biāo)集中，企業(yè)可集中各種資源優(yōu)勢于最熟悉的目標(biāo)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)研發(fā)生產(chǎn)經(jīng)營專業(yè)化，獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，并且企業(yè)組織管理相對簡單、方便;1.1.1專業(yè)化專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略的優(yōu)勢經(jīng)營戰(zhàn)略的優(yōu)勢:

4、2.從競爭角度看，專業(yè)化經(jīng)營能夠以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對象服務(wù)，形成核心競爭能力，從而在較廣闊的競爭范圍內(nèi)超過對手，“企業(yè)贏利的潛力超過行業(yè)內(nèi)的普遍水平”。1.1.2專業(yè)專業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的缺點(diǎn)經(jīng)營戰(zhàn)略的缺點(diǎn): 4.于經(jīng)營領(lǐng)域集中專一，企業(yè)的某些技術(shù)或資源優(yōu)勢不能得到充分發(fā)揮，并且易使企業(yè)陷入固步自封，鈍化其對市場變化的反應(yīng)，在經(jīng)營領(lǐng)域出現(xiàn)衰退或危機(jī)時，難以迅速實(shí)施行業(yè)轉(zhuǎn)移。2.由于市場競爭日趨激烈，許多企業(yè)難以找到或創(chuàng)造出一個能長期運(yùn)用專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略的核心產(chǎn)品; 3. 專業(yè)化易形成較高的退出壁壘，當(dāng)發(fā)生經(jīng)營危機(jī)時企業(yè)難以退出，陷入過度專業(yè)化危機(jī); 多元化經(jīng)營戰(zhàn)略又稱多樣化經(jīng)營或多

5、角化經(jīng)營，由著名戰(zhàn)略大師安索夫1957年在多元化戰(zhàn)略中提出。安索夫?qū)⒍嘣x為: “企業(yè)發(fā)展到一定程度，為追求長遠(yuǎn)發(fā)展而采取的一種成長或擴(kuò)張行為”；美國學(xué)者戈特將其定義為: “ 企業(yè)產(chǎn)品的市場異質(zhì)性，即企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)跨一個以上產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營方式或擴(kuò)張行為”； 英國管理學(xué)教授彭羅斯在企業(yè)成長理論中定義: “ 多元化包括: 各種最終產(chǎn)品的增加，垂直一體化程度的增加、以及企業(yè)運(yùn)營的生產(chǎn)領(lǐng)域數(shù)目的增加”。從多元化戰(zhàn)略目的和作用角度講，多元化經(jīng)營是指:企業(yè)為獲得最大經(jīng)濟(jì)效益和長期穩(wěn)定經(jīng)營，開發(fā)有潛力的產(chǎn)品或通過吸收、合并其他行業(yè)的企業(yè)以完善產(chǎn)品業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)或豐富產(chǎn)品組合的一種經(jīng)營模式，是企業(yè)開拓經(jīng)營空間，建

6、立新的增長點(diǎn)的一種有效戰(zhàn)略，是企業(yè)發(fā)展到一定階段的必然選擇。1.2多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的優(yōu)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的優(yōu)劣劣勢勢1.2.1多元化發(fā)展的多元化發(fā)展的動因動因一是一是企業(yè)憑借其擴(kuò)張戰(zhàn)略無法達(dá)成預(yù)定目標(biāo); 二是二是目標(biāo)能達(dá)成前提下，如果公司盈余太多，遠(yuǎn)超過擴(kuò)張需要時，可能嘗試多元化; 三是三是公司遇到比擴(kuò)張戰(zhàn)略有更大獲利性的新市場機(jī)會，也可能采取多元化; 四是四是特定情況下，擴(kuò)張與多元化前景都不明朗時，也可能多元化。1.2.3多元化戰(zhàn)略的優(yōu)勢多元化戰(zhàn)略的優(yōu)勢2.充分運(yùn)用企業(yè)各種資源實(shí)現(xiàn)多種業(yè)務(wù)整合，獲得協(xié)同效應(yīng)和范圍經(jīng)濟(jì),充實(shí)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)或豐富產(chǎn)品組合結(jié)構(gòu);1.可使企業(yè)獲得更多的市場機(jī)會，培育新興業(yè)務(wù);1

7、.資源分散。可能導(dǎo)致企業(yè)原有核心競爭力下降，影響原主要業(yè)務(wù)的競爭力，加大了經(jīng)營壓力和風(fēng)險(xiǎn); 4.可充分利用和發(fā)揮企業(yè)品牌效應(yīng)、員工潛能、營銷渠道以及管理經(jīng)驗(yàn)和物質(zhì)資源，為市場提供多樣化的產(chǎn)品和服務(wù)。總之，多元化經(jīng)營戰(zhàn)略在增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力,分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，發(fā)揮資源潛力，樹立企業(yè)形象等方面具有十分重要的作用。 3.經(jīng)營比較靈活，能迅速從不良業(yè)務(wù)中退出，從而有效地規(guī)避、分散或減少過度專業(yè)風(fēng)險(xiǎn);1.2.4多元化戰(zhàn)略的多元化戰(zhàn)略的缺點(diǎn)缺點(diǎn) 2.管理復(fù)雜難度大。特別是當(dāng)企業(yè)進(jìn)入到與原業(yè)務(wù)相關(guān)度不高的新領(lǐng)域時，企業(yè)原有的管理理念、模式、組織機(jī)構(gòu)和管理經(jīng)驗(yàn)可能難以湊效，使協(xié)調(diào)各種關(guān)系的成本提高，并可能導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)不

8、穩(wěn)定，增大經(jīng)營管理失控的風(fēng)險(xiǎn)。3.易導(dǎo)致財(cái)務(wù)失控。隨企業(yè)多元化發(fā)展，規(guī)模急速擴(kuò)大，不能出現(xiàn)資金短缺、周轉(zhuǎn)不靈，還是內(nèi)部協(xié)調(diào)困難，都有可能導(dǎo)致財(cái)務(wù)失控; 4.企業(yè)原品牌信譽(yù)保持難度加大?？傊嘣?jīng)營不論對原有產(chǎn)業(yè)、市場整體、新行業(yè)進(jìn)入與退出、內(nèi)部經(jīng)營管理整合、資源調(diào)配等帶來較高難度和風(fēng)險(xiǎn)。u2.專業(yè)化和多元化戰(zhàn)略運(yùn)用實(shí)踐及啟示專業(yè)化和多元化戰(zhàn)略運(yùn)用實(shí)踐及啟示2.1專業(yè)化戰(zhàn)略成功的啟示專業(yè)化戰(zhàn)略成功的啟示 正如管理大師杜拉克所說，專業(yè)化或“多元化是一種戰(zhàn)略并沒有好和不好之分”，作為兩種不同的戰(zhàn)略選擇和運(yùn)用，國內(nèi)外都有許多成功和失敗的案例。 走專業(yè)化經(jīng)營成功的企業(yè)，如沃爾瑪、IBM、微軟、諾基亞

9、、可口可樂、德州儀器、格力空調(diào)、萬象集團(tuán)等。美國沃爾瑪公司將戰(zhàn)略集中于超大賣場領(lǐng)域，專注于專業(yè)化經(jīng)營，實(shí)施低價(jià)競爭戰(zhàn)略，成為世界商品零售業(yè)的巨人，近年連續(xù)三年被評為世界500強(qiáng)的龍頭老大； 諾基亞公司（芬蘭）以紙漿造紙起家涉足電纜、電視機(jī)、化工產(chǎn)品等，后來剝離電纜、電視機(jī)、化工及造紙等產(chǎn)業(yè)，走專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略，致力于移動固定通訊設(shè)備，IP網(wǎng)絡(luò)研發(fā)生產(chǎn)，成為世界500強(qiáng)公司；中國的格力空調(diào)公司專注于空調(diào)產(chǎn)品的研發(fā)生產(chǎn)經(jīng)營，在中國空調(diào)業(yè)中成為強(qiáng)者。 2.1多元化戰(zhàn)略成功的啟示多元化戰(zhàn)略成功的啟示 走多元化經(jīng)營成功的企業(yè)，如通用、LG、三星、西門子、夏普、三菱、東芝、ABB、三M、李嘉誠的和記黃蒲統(tǒng)一

10、、海爾、春蘭、雅戈?duì)柕?。美國通用公司以家用電器生產(chǎn)起家，涉足電氣、電子設(shè)備、廣播傳媒、醫(yī)療設(shè)備、發(fā)動機(jī)、塑料、機(jī)械、金融、照明設(shè)備等領(lǐng)域，下屬13個業(yè)務(wù)集團(tuán)、8個工業(yè)集團(tuán)、4個金融產(chǎn)品集團(tuán)、1個新聞媒體集團(tuán)，多元化經(jīng)營成功進(jìn)入世界500強(qiáng)前10名，勘稱多元化經(jīng)營成功典范；韓國LG公司以日用化產(chǎn)品起步，現(xiàn)涉足化工、家電、電子、電器產(chǎn)品、機(jī)械、建材、能源、廣告等行業(yè)，成功進(jìn)入世界500強(qiáng)；香港李嘉誠的和記黃蒲公司（長江實(shí)業(yè)公司） 以塑料制品起家，現(xiàn)旗下包括有港口、電信、物業(yè)、零售、能源、基建、財(cái)務(wù)和投資等7大行業(yè)，通過多元化經(jīng)營成功進(jìn)入世界500強(qiáng)；中國海爾集團(tuán)以電冰箱生產(chǎn)起步，走家電相關(guān)多元化經(jīng)

11、營之路，擁有的家電、黑色家電、米色家電在內(nèi)的96大門類15萬多個規(guī)模的產(chǎn)品群，國內(nèi)家電市場份額基本達(dá)21%,，白色家電市場份額達(dá)34%，占居壟斷地位，出口100多個國家和地區(qū)，被評為中國最有價(jià)值品牌第一名，品牌價(jià)值高達(dá)616億；據(jù)2005年英國金融時報(bào)“中國十大世界級產(chǎn)品”調(diào)查結(jié)果，海爾榮居榜首。目前海爾集團(tuán)在全球家電制造商中排名第四。海爾的目標(biāo)是成為世界白色家電行業(yè)第一制造商。 不是每個企業(yè)運(yùn)用多元化戰(zhàn)略都成功，也有很多經(jīng)營失敗的企業(yè)，如韓國的大宇，中國的四通、巨人集團(tuán)、麗珠、春都、太陽神、小天鵝等企業(yè)。 從專業(yè)化經(jīng)營成功的企業(yè)經(jīng)驗(yàn)看，最重要最關(guān)鍵的是這些企業(yè)都通過專業(yè)化經(jīng)營，具有很強(qiáng)的核心

12、業(yè)務(wù)、核心技術(shù)和著名品牌，形成強(qiáng)大的企業(yè)核心競爭力，在行業(yè)中處于領(lǐng)先地位。 多元化經(jīng)營成功的企業(yè)各有其招，但基本的相同點(diǎn)是： 從單一產(chǎn)品專業(yè)化起步，在形成較強(qiáng)的企業(yè)核心能力和市場領(lǐng)先基礎(chǔ)上向多元化發(fā)展，同時在所涉足的領(lǐng)域按專業(yè)化模式經(jīng)營管理，使其成為行業(yè)領(lǐng)先； 有極強(qiáng)的企業(yè)能力，包括產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、營銷、核心業(yè)務(wù)、核心技術(shù)、內(nèi)部組織協(xié)調(diào)管理、資源整合、企業(yè)文化、資本運(yùn)作、跨行業(yè)運(yùn)營管理系統(tǒng)等方面； 相關(guān)多元化經(jīng)營成功率高于不相關(guān)多元化經(jīng)營的成功率。 20世紀(jì)60年代初期至70年代末，西方許多大企業(yè)大公司掀起產(chǎn)業(yè)混合兼并的多元化浪潮，其結(jié)果部分成功許多失敗或效果不佳；80年代以后兼并和多元化經(jīng)營

13、勢頭減弱，許多公司先后大規(guī)模地進(jìn)行分離、重組、縮小經(jīng)營范圍，提高專業(yè)化經(jīng)營程序。我國在90年代開始出現(xiàn)多元化浪潮。3.1國際上的情況和趨勢國際上的情況和趨勢 邁克爾波特分析美國1950 1986年間33家管理卓越、業(yè)績領(lǐng)先的公司，發(fā)現(xiàn)他們幾乎全部是實(shí)行多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的企業(yè)，平均每家企業(yè)經(jīng)營114.8種產(chǎn)品，其中有80.1種產(chǎn)品對企業(yè)而言是新領(lǐng)域。 據(jù)一份統(tǒng)計(jì)資料顯示，1949年進(jìn)入美國財(cái)富的500強(qiáng)企業(yè)，到1970年大部份都成為多元化企業(yè)；德國從二戰(zhàn)后到1970年前的100家最大工業(yè)企業(yè)中，多元化企業(yè)數(shù)目達(dá)一半以上； 英、法、日、韓等國也出現(xiàn)過類似情況。在1949 年美國財(cái)富500強(qiáng)中，單項(xiàng)業(yè)

14、務(wù)企業(yè)、主導(dǎo)產(chǎn)品企業(yè)、相關(guān)多元化企業(yè)和無關(guān)聯(lián)多元化企業(yè)所占比例分別為28% 、38.7%、29.2% 、2.9%；3.專業(yè)化和多元化的專業(yè)化和多元化的經(jīng)營戰(zhàn)略選擇經(jīng)營戰(zhàn)略選擇3.1業(yè)界業(yè)界的觀點(diǎn)的觀點(diǎn) 企業(yè)選擇發(fā)展戰(zhàn)略是專業(yè)化好還是多元化好，一直是理論界和企業(yè)界長期爭議不休的難題,是長期困擾著創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)家的兩難決策。實(shí)踐中由于多元化經(jīng)營失敗的案例較多，許多學(xué)者把多元化做為重點(diǎn)課題研究，研究成果主要集中在市場及行業(yè)相關(guān)性、企業(yè)核心競爭能力、企業(yè)管理機(jī)制、資源整合、產(chǎn)品組合、協(xié)同效應(yīng)等方面。但究竟誰好仍無定論。 目前業(yè)界對專業(yè)化與多元化經(jīng)營主要有兩種傾向: 一種是認(rèn)為多元化經(jīng)營要求高、難度大、高

15、風(fēng)險(xiǎn)、難駕馭，企業(yè)發(fā)展首先應(yīng)考慮專業(yè)化經(jīng)營之路或者在專業(yè)化經(jīng)營成功之后再視情況考慮多元化發(fā)展; 另一種認(rèn)為企業(yè)要做大做強(qiáng)必須走多元化之路，許多企業(yè)多元化失敗主要是企業(yè)選擇多元化的方法和具體運(yùn)作方面出了問題。 據(jù)一份統(tǒng)計(jì)資料顯示，1949年進(jìn)入美國財(cái)富的500強(qiáng)企業(yè)，到1970年大部份都成為多元化企業(yè)；德國從二戰(zhàn)后到1970年前的100家最大工業(yè)企業(yè)中，多元化企業(yè)數(shù)目達(dá)一半以上； 英、法、日、韓等國也出現(xiàn)過類似情況。在1949 年美國財(cái)富500強(qiáng)中，單項(xiàng)業(yè)務(wù)企業(yè)、主導(dǎo)產(chǎn)品企業(yè)、相關(guān)多元化企業(yè)和無關(guān)聯(lián)多元化企業(yè)所占比例分別為28% 、38.7%、29.2% 、2.9%；而1996年，這個比例已經(jīng)演

16、變?yōu)?% 、14%、59%、21%。日本是多元化經(jīng)營企業(yè)較多的國家，90年代后，日本制造業(yè)74%商業(yè)服務(wù)業(yè)務(wù)中有58.7% 仍是多元化經(jīng)營，進(jìn)入世界500強(qiáng)的日本企業(yè)大部份是多元化公司。 美國通用公司韋爾奇在多元化選擇方向上有一個著名觀點(diǎn): 在其涉及領(lǐng)域要么做到產(chǎn)業(yè)第一、第二，要么退出。海爾張瑞敏曾講: 問題不在于企業(yè)搞不搞多元化，而在于企業(yè)自身有沒有能力搞多元化。 綜合上述各方面情況介紹和分析，可見專業(yè)化和多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的選擇確是一個復(fù)雜的兩難決擇: 專業(yè)化經(jīng)營相對容易、簡單，但有其市場機(jī)會、擴(kuò)張、行業(yè)衰退、資源潛力發(fā)揮等重大局限性;多元化經(jīng)營有利于企業(yè)全方位發(fā)展、獲取更多商機(jī)、抵御行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)

17、、獲得協(xié)同效應(yīng)和范圍經(jīng)濟(jì)，提高綜合效益，但經(jīng)營管理難度高，運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)大。 我們應(yīng)該如何選擇專業(yè)化和多元化發(fā)展戰(zhàn)略呢？經(jīng)過我們小組討論，要正確選擇專業(yè)化與多元化經(jīng)營戰(zhàn)略應(yīng)把握以下原則:3.2 經(jīng)營戰(zhàn)略選擇經(jīng)營戰(zhàn)略選擇 正確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及目標(biāo)選擇，是在對所在行業(yè)或目標(biāo)行業(yè)及企業(yè)自身實(shí)力認(rèn)真分析基礎(chǔ)上的理性選擇。知已知彼是通過行業(yè)研究分析(包括行業(yè)發(fā)展情況，行業(yè)特點(diǎn)、宏觀政策要求、行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)和強(qiáng)度、競爭對手情況、行業(yè)發(fā)展周期、發(fā)展趨勢及前景、機(jī)會與風(fēng)險(xiǎn))和自身實(shí)力分析(包括企業(yè)規(guī)模、資源優(yōu)劣、競爭地位、品牌價(jià)值、成熟周期、企業(yè)使命、企業(yè)能力等) ，做到 心中有數(shù)、情況清楚。量力而行即在知己知彼的基

18、礎(chǔ)上，根據(jù)目前企業(yè)所處的成長時期和成長環(huán)境及實(shí)際能力，選擇切實(shí)可行成功機(jī)率大的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略。 一般講，小企業(yè)、新企業(yè)、子孫公司資金缺乏的企業(yè)、本行業(yè)有廣闊的發(fā)展空間的企業(yè)，應(yīng)選擇專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略; 而大企業(yè)、老企業(yè)、大集團(tuán)、有較多剩余資源、現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)發(fā)展空間不大的企業(yè)，可選擇多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。3.2.1知已知彼知已知彼，量力而行量力而行3.2.2先先做做“強(qiáng)強(qiáng)”，再再做做“大大” 企業(yè)做大是企業(yè)成長過程中外在量的變化,體現(xiàn)在規(guī)模上。做強(qiáng)則是企業(yè)成長過程中內(nèi)在的變化，表現(xiàn)在能力、實(shí)力上。做強(qiáng)是做大的基礎(chǔ),要做大應(yīng)先做強(qiáng)(沒有“強(qiáng)”大支撐的“大”是不穩(wěn)固的)。兩種戰(zhàn)略都可造就企業(yè)做強(qiáng) 做大，但專業(yè)化戰(zhàn)略

19、較易達(dá)到企業(yè)先做強(qiáng)，而多元化企業(yè)容易誘惑企業(yè)先做大。實(shí)踐證明，先做強(qiáng)再做大，先專業(yè)化再多元化是許多多元化企業(yè)的成功之道。因此，一般講弱小企業(yè)應(yīng)選擇專業(yè)化經(jīng)營，強(qiáng)勢企業(yè)可選擇多元化經(jīng)營(首選相關(guān)多元化，再考慮非相關(guān)多元化)或繼續(xù)專業(yè)化經(jīng)營。 作為兩種戰(zhàn)略，各有優(yōu)勢和不足，且兩種戰(zhàn)略在理論上雖假設(shè)有界限，但實(shí)踐上卻很難分清界限，現(xiàn)代技術(shù)發(fā)展更使產(chǎn)業(yè)之間的邊界有越來越模糊的趨勢，加上現(xiàn)實(shí)中許多成功企業(yè)發(fā)展的路徑是專業(yè)化多元化歸核專業(yè)化再多元化，顯示出漸變過程而不是非此即彼關(guān)系。在選擇時應(yīng)注意利用企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略、階段性戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略的不同，來發(fā)揮利用專業(yè)化戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略的優(yōu)勢，避免其不足。比如，有的成功企業(yè)在多元化經(jīng)營上采用集團(tuán)層面、投資層面多元化，業(yè)務(wù)及運(yùn)營管理層面