奧燃?xì)夤竟芾眢w系框架設(shè)計(jì)報(bào)告課件

1、象舞計(jì)劃新奧燃?xì)夤芾眢w系框架與組織職能組織管控方案摘要戰(zhàn)略升級(jí)和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型要求新奧燃?xì)鈱?shí)行更加規(guī)范的治理架構(gòu)，需要賦予、發(fā)揮和發(fā)展董事會(huì)職責(zé)，使得董事會(huì)能夠進(jìn)行更多戰(zhàn)略性思考，同時(shí)也要能夠?qū)π聤W燃?xì)饧俺蓡T企業(yè)實(shí)行有效監(jiān)督、控制和制衡新奧燃?xì)獾墓芸伢w現(xiàn)在：管理結(jié)構(gòu)、治理結(jié)構(gòu)兩個(gè)領(lǐng)域董事會(huì)對(duì)燃?xì)饪偛康墓芸?、新奧燃?xì)饪偛繉?duì)成員企業(yè)的管控兩個(gè)層面逐步增加新奧燃?xì)夥菆?zhí)行董事比例，同時(shí)積極培育內(nèi)部人員成為董事新奧燃?xì)庖蔀閺?qiáng)有力的公司總部，需要培育新奧燃?xì)夤究偛抗芾砟芰?zhàn)略分為公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)（產(chǎn)業(yè)）戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)策略及職能策略，并明確其規(guī)劃和制定的職責(zé)歸屬對(duì)成員企業(yè)進(jìn)行歸類，通過針對(duì)性的管理舉措實(shí)行管理和控

2、制對(duì)由規(guī)范化公司治理產(chǎn)生的“放權(quán)”，在戰(zhàn)略績(jī)效、財(cái)務(wù)管理和人力資源管理領(lǐng)域的一系列管控手段和途徑，配合透明和獲取便利的信息平臺(tái)，新奧燃?xì)舛聲?huì)對(duì)新奧燃?xì)夤芾韺右约靶聤W燃?xì)夤究偛繉?duì)成員企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)強(qiáng)有力的監(jiān)督、管理和控制2目錄燃?xì)饪毓晒局卫斫Y(jié)構(gòu)新奧燃?xì)饪偛?、區(qū)域協(xié)調(diào)中心、成員單位定位新奧燃?xì)獾墓究偛拷M織職能設(shè)計(jì)成員企業(yè)組織職能設(shè)計(jì)附錄3我們?cè)趦蓚€(gè)領(lǐng)域、不同層級(jí)需要解決的核心問題管理結(jié)構(gòu)治理結(jié)構(gòu)新奧燃?xì)饪偛啃聤W燃?xì)獬蓡T企業(yè)如何真正建立、培育、行使新奧燃?xì)馊細(xì)舛聲?huì)的職能？現(xiàn)實(shí)際運(yùn)行依托新奧集團(tuán)；如何區(qū)隔董事會(huì)和管理層？更好借助外部專業(yè)人士的力量？是否需要培育新奧燃?xì)夤究偛柯毮埽咳绾闻嘤細(xì)?/p>

3、公司總部職能？如何在不同層級(jí)間有效合理劃分戰(zhàn)略規(guī)劃、績(jī)效考核、財(cái)務(wù)管理、投資管理、人力資源管理、IT管理等職能？如何通過管理手段實(shí)現(xiàn)規(guī)劃計(jì)劃、財(cái)務(wù)管理、人力資源、客戶服務(wù)、采購(gòu)物流、資產(chǎn)管理等職能的協(xié)同一致？如何完善成員企業(yè)董事會(huì)，并有利于新奧燃?xì)鈱?duì)其實(shí)現(xiàn)有效管控？對(duì)于各地的合資企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)合規(guī)性和管理要求的統(tǒng)一？我們需要就管理結(jié)構(gòu)和治理結(jié)構(gòu)進(jìn)行系統(tǒng)思考，二者互為聯(lián)動(dòng)4管理組織結(jié)構(gòu)通常不同于法律結(jié)構(gòu)，但是二者存在著密切的聯(lián)系根據(jù)對(duì)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作的管理權(quán)及責(zé)任而劃分的組織結(jié)構(gòu)管理組織結(jié)構(gòu)的控制是通過業(yè)務(wù)匯報(bào)線、業(yè)績(jī)考核和關(guān)鍵崗位的任免機(jī)制實(shí)現(xiàn)的管理組織結(jié)構(gòu)根據(jù)法律上的資產(chǎn)擁有權(quán)和控制權(quán)而劃分的組織結(jié)構(gòu)

4、法律結(jié)構(gòu)的控制是通過股權(quán)利益和法律權(quán)力來實(shí)現(xiàn)的法律（治理）結(jié)構(gòu)/=是否建立法人結(jié)構(gòu)的主要考慮因素風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避 - 利用獨(dú)立法人有限責(zé)任的特點(diǎn)幫助股東規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)稅務(wù)要求 - 通過建立或取消獨(dú)立法人結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)合理避稅運(yùn)作要求 - 某些情況下建立獨(dú)立法人是異地運(yùn)作，或合資合作企業(yè)運(yùn)作的要求發(fā)展、協(xié)同和控制制衡、監(jiān)督5公司治理與管理管理治理創(chuàng)造財(cái)富研究?jī)?nèi)容組織結(jié)構(gòu)如何創(chuàng)造更多財(cái)富管理人員確定目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所采取的行動(dòng)在既定的框架下駕馭企業(yè)奔向目標(biāo)確保財(cái)富創(chuàng)造合乎各方利益要求的一種制度安排董事會(huì)、經(jīng)理層相互制衡機(jī)制、結(jié)構(gòu)和聯(lián)系的制度體系規(guī)定了企業(yè)運(yùn)作的基本網(wǎng)絡(luò)框架6在我們進(jìn)行管理組織和治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，主要

5、考慮合規(guī)性、發(fā)展和效率三個(gè)原則合規(guī)性符合香港和中國(guó)大陸地區(qū)相關(guān)法律法規(guī)，并創(chuàng)造有效的公司監(jiān)管發(fā)展有利于新奧燃?xì)舛聲?huì)意圖的實(shí)施和新奧燃?xì)夤緲I(yè)務(wù)發(fā)展效率有利于利用現(xiàn)有組織和人力資源，并實(shí)現(xiàn)效率提升。7創(chuàng)造價(jià)值是企業(yè)成功的根本衡量指標(biāo), 需要一個(gè)完善的體系來保證.8創(chuàng)建有效的公司治理的原則及重要性原則重要性保證所有股東權(quán)益平等提供公司營(yíng)運(yùn)的透明度建立獨(dú)立而權(quán)責(zé)分明的董事會(huì)確保平等對(duì)待所有股東，尤其是少數(shù)股東和國(guó)外股東使股東能對(duì)公司進(jìn)行更好的監(jiān)督，使投資者能參與對(duì)公司的根本性變更的決策確保公司注重于股東價(jià)值的創(chuàng)造確保對(duì)管理層的有效指導(dǎo)和監(jiān)督9通常的董事會(huì)結(jié)構(gòu)董事會(huì)結(jié)構(gòu)審計(jì)委員會(huì)董事提名委員會(huì)薪酬委

6、員會(huì)股東大會(huì)執(zhí)行委員會(huì)董事會(huì) : 法律規(guī)定的結(jié)構(gòu) : 推薦或好的實(shí)踐 戰(zhàn)略和方向任 免監(jiān)督，評(píng)估和建議獨(dú)立董事下圖顯示了英、美兩國(guó)公司采用的典型的董事會(huì)結(jié)構(gòu)。它顯示了獨(dú)立董事的角色和責(zé)任，以及他們是怎樣影響公司決策的。任 免任 免10由獨(dú)立董事領(lǐng)導(dǎo)對(duì)獨(dú)立性要求高的委員會(huì)，將確保董事會(huì)的獨(dú)立性獨(dú)立性要求建議的委員會(huì)主席候選人國(guó)際公司最佳實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)審計(jì)委員會(huì)高獨(dú)立董事委員會(huì)成員全部由獨(dú)立董事構(gòu)成提名、考核與薪酬委員會(huì)高獨(dú)立董事委員會(huì)成員全部 由獨(dú)立董事構(gòu)成投資與發(fā)展委員會(huì)不高內(nèi)部董事無特別11董事會(huì)和管理層的職責(zé)界定是企業(yè)規(guī)范高效運(yùn)作的基本保證要求達(dá)到價(jià)值最大化并保護(hù)權(quán)力代表股東的權(quán)力監(jiān)督管理層并檢

7、查錯(cuò)誤行為，但避免直接干涉日常管理質(zhì)詢、決策長(zhǎng)期戰(zhàn)略發(fā)展并評(píng)估管理層負(fù)責(zé)公司日常運(yùn)作是所在行業(yè)及職能部門的專家股東董事會(huì)管理層通過明確區(qū)分管理層及董事會(huì)的角色及責(zé)任使股東價(jià)值達(dá)到最大化12新奧燃?xì)夤拘枰獙?shí)現(xiàn)從“由新奧集團(tuán)實(shí)際管理”向“通過規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)來實(shí)現(xiàn)管理”的轉(zhuǎn)變新奧集團(tuán)對(duì)新奧燃?xì)鈱?shí)際全面管理新奧集團(tuán)角色轉(zhuǎn)換通過新奧燃?xì)夤径聲?huì)來實(shí)現(xiàn)監(jiān)督和制衡公司治理結(jié)構(gòu)是指公司制企業(yè)中股東大會(huì)、董事會(huì)和高層經(jīng)理人員之間劃分權(quán)力、責(zé)任、利益，以形成一種相互制衡、相互依賴的組織制度安排13新奧燃?xì)獾亩聲?huì)結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀數(shù)量來源執(zhí)行董事非執(zhí)行董事其他股東獨(dú)立董事 9名新奧集團(tuán)或新奧燃?xì)飧邔庸芾砣藛T新奧燃?xì)?/p>

8、創(chuàng)始人其他企業(yè)高級(jí)管理人員會(huì)計(jì)師1名3名資料來源：新奧燃?xì)?004年年報(bào)，The Board AgendaIBM分析對(duì)于遵守英美法系上市公司調(diào)查表明，非執(zhí)行董事比例通常為50-70%；14新奧燃?xì)獾亩聲?huì)結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀（續(xù)）董事會(huì)薪酬委員會(huì)審核委員會(huì)1個(gè)執(zhí)行董事3名獨(dú)立非執(zhí)行董事1個(gè)執(zhí)行董事2名獨(dú)立非執(zhí)行董事戰(zhàn)略規(guī)劃、重大人事提名和重大經(jīng)營(yíng)決策由新奧集團(tuán)戰(zhàn)略決策委員會(huì)、督察審計(jì)委員會(huì)和執(zhí)行委員會(huì)執(zhí)行；現(xiàn)有的董事會(huì)主體成員和公司管理層主體成員重合程度過高，對(duì)公司主要策略和政策既是制訂者又是裁決者；董事會(huì)本身沒有形成有序的、專業(yè)化的運(yùn)作機(jī)制，缺乏制度化的決策程序。董事會(huì)過于依賴大股東的管理能力，不能完全

9、發(fā)揮董事會(huì)的作用，對(duì)公司的“經(jīng)營(yíng)者”進(jìn)行監(jiān)督、考核和選擇，公司的重要戰(zhàn)略決策缺少必要的獨(dú)立專家意見，使得風(fēng)險(xiǎn)增大。15最有效的董事會(huì)具有以下共同特征健全的董事會(huì)的特征董事的獨(dú)立性董事會(huì)組成結(jié)構(gòu)工作有重點(diǎn)及時(shí)性職責(zé)定義評(píng)估沖突解決關(guān)注于公司的策略和政策方面問題，將日常性決策留給管理層；審核確定明確的管理體制政策定期集中，以制訂決策確定明晰的董事會(huì)、委員會(huì)和成員的工作職責(zé)；恰當(dāng)?shù)匦惺箼?quán)力定期董事會(huì)、董事、高級(jí)管理層進(jìn)行評(píng)估，并提供建設(shè)性的反饋意見擁有適當(dāng)?shù)慕鉀Q沖突的流程，可以在解決沖突的同時(shí)保護(hù)各方的尊嚴(yán)董事可以不受阻礙地作出最佳決策（比如不能同時(shí)擔(dān)任競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手公司的董事）具備為公司制訂戰(zhàn)略方向和重

10、要決策所需的能力組合，以及多樣化的背景和經(jīng)驗(yàn)16新奧燃?xì)夤局卫斫ㄗh一真正明確、賦予和培育新奧燃?xì)舛聲?huì)主要職能董事會(huì)運(yùn)轉(zhuǎn)董事會(huì)成員數(shù)量與結(jié)構(gòu)，在保持獨(dú)立性的同時(shí)與管理層形成工作伙伴關(guān)系，董事會(huì)規(guī)模適中，有利于有效決策；董事長(zhǎng)、董事及秘書在會(huì)議中的責(zé)任；會(huì)議的頻度，以及會(huì)議的形式及準(zhǔn)備工作；高管和董事的能力、資格要求；薪酬制定方法；接班人計(jì)劃等。董事結(jié)構(gòu)董事會(huì)議提名、薪酬和評(píng)估影響外界環(huán)境企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)對(duì)公司戰(zhàn)略的質(zhì)詢與決策，并監(jiān)督戰(zhàn)略實(shí)施；關(guān)于收購(gòu)和兼并的重大決策；建立內(nèi)部控制系統(tǒng)；系統(tǒng)性的風(fēng)險(xiǎn)管理；經(jīng)常性（至少每年）評(píng)估內(nèi)控及風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)；董事就內(nèi)部控制質(zhì)詢問題清單等；確保符合公司會(huì)計(jì)制度和標(biāo)準(zhǔn)

11、；內(nèi)部審計(jì)委員會(huì)架構(gòu)；質(zhì)詢和審查財(cái)務(wù)報(bào)告和財(cái)務(wù)報(bào)表，確保財(cái)務(wù)報(bào)告真實(shí)、準(zhǔn)確。職能分類細(xì)化說明職能董事會(huì)主要職能公司戰(zhàn)略和規(guī)劃內(nèi)部控制/風(fēng)險(xiǎn)管理財(cái)務(wù)報(bào)告信息披露企業(yè)聲譽(yù)與可持續(xù)發(fā)展其他明確需披露信息，對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)的綜合說明，對(duì)其他相關(guān)利益人員信息披露；管理、保護(hù)并增強(qiáng)企業(yè)聲譽(yù)，提倡好的商業(yè)行為，與相關(guān)利益群體溝通，社會(huì)責(zé)任管理投資者關(guān)系，確保所有投資者都能夠掌握基礎(chǔ)信息，同等權(quán)利。在明確責(zé)任基礎(chǔ)上，我們需要發(fā)展董事會(huì)日常管理工具并培育相關(guān)能力17需要進(jìn)一步完善董事會(huì)運(yùn)行機(jī)制真正完善董事會(huì)季度會(huì)議制度；完善董事會(huì)成員的任期制，比如每年改選比例，確定等額選舉或者差額選舉原則，從歐美實(shí)踐分析，現(xiàn)在經(jīng)過股

12、東大會(huì)差額選舉董事已經(jīng)越來越流行；完善董事會(huì)年度業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)制度，也就是董事會(huì)作為整體發(fā)揮的作用，董事會(huì)自我評(píng)價(jià)指南；完善董事個(gè)人績(jī)效考核制度；對(duì)完善董事會(huì)相關(guān)的制度方法也同樣適用于成員企業(yè)董事會(huì)。18就戰(zhàn)略規(guī)劃職能而言，新奧燃?xì)饨?jīng)營(yíng)高管層和董事會(huì)工作重點(diǎn)各不相同制定新奧燃?xì)鈽I(yè)務(wù)戰(zhàn)略在董事會(huì)上充分表述對(duì)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略愿景在戰(zhàn)略研討會(huì)開始前，向董事事先提交精心準(zhǔn)備的“戰(zhàn)略藍(lán)圖”對(duì)新奧燃?xì)饨?jīng)營(yíng)策略質(zhì)詢和決策：戰(zhàn)略制定的假設(shè)前提是否成立？戰(zhàn)略如何為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值？公司是否能夠配置恰當(dāng)資源支持戰(zhàn)略執(zhí)行？是否對(duì)外部環(huán)境進(jìn)行了全盤考慮？如何應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的反擊？資本市場(chǎng)如何看待這些戰(zhàn)略？動(dòng)態(tài)了解戰(zhàn)略的執(zhí)行情況和戰(zhàn)略

13、實(shí)施的信息熟悉戰(zhàn)略規(guī)劃從而有利于做出其他相關(guān)決策經(jīng)營(yíng)高管層董事會(huì)19初步建議的新奧燃?xì)獾亩聲?huì)結(jié)構(gòu)董事會(huì)審計(jì)委員會(huì)提名、薪酬及考核委員會(huì)戰(zhàn)略與投資委員會(huì)提高董事會(huì)會(huì)議頻度，并執(zhí)行董事會(huì)會(huì)議流程每個(gè)專業(yè)委員會(huì)由三至五名董事組成審計(jì)委員會(huì)、提名、考核與薪酬委員會(huì)的主要成員乃至主席由獨(dú)立董事?lián)涡聤W集團(tuán)的下屬機(jī)構(gòu)（策委會(huì)和督委會(huì)等）為新奧集團(tuán)服務(wù)，成為新奧集團(tuán)派出董事的支持和工作平臺(tái)20新奧燃?xì)夤局卫斫ㄗh二逐步提高非執(zhí)行董事比例，積極培育內(nèi)部董事隨著進(jìn)一步明確董事會(huì)職能，對(duì)董事相關(guān)能力提出了更高的要求；董事和高管層的能力要求包括戰(zhàn)略能力、分析能力、溝通能力、性格特質(zhì)、通用知識(shí)逐步提升非執(zhí)行董事比例

14、，并制定階段性目標(biāo)；至2008年，新奧燃?xì)夥菆?zhí)行董事比例達(dá)到60-70%；新奧燃?xì)饪偛?、?cái)務(wù)總監(jiān)可進(jìn)入董事會(huì)；豐富非執(zhí)行董事來源；逐步推行非執(zhí)行董事“內(nèi)部職業(yè)化”，并以新奧內(nèi)部人員為主；吸引外部非執(zhí)行董事，更好利用他們?cè)诓煌I(lǐng)域的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)，如國(guó)際化、其他相關(guān)行業(yè)經(jīng)驗(yàn)等：積極培育和提升現(xiàn)有管理層能力，為“內(nèi)部職業(yè)化”奠定基礎(chǔ)如董事導(dǎo)師制等21新奧燃?xì)夤局卫斫ㄗh三新奧燃?xì)鈱?duì)成員企業(yè)的董事會(huì)管理對(duì)成員企業(yè)董事會(huì)的要求重點(diǎn)在于傳導(dǎo)新奧燃?xì)鈶?zhàn)略意圖，維護(hù)新奧燃?xì)馔顿Y人利益需要依據(jù)不同維度對(duì)成員企業(yè)進(jìn)行分類因地制宜與因人制宜相結(jié)合注：圈的大小表示股權(quán)比例市場(chǎng)潛力較大市場(chǎng)潛力中等市場(chǎng)潛力較小30%大A4A

15、1A1B2A3B1C1股權(quán)比例所面向的市場(chǎng)規(guī)模及盈利能力判斷50%100%小中22新奧燃?xì)鈱⑼ㄟ^在成員企業(yè)的代表董事來實(shí)現(xiàn)新奧燃?xì)饪偛康墓芾硪鈭D傳導(dǎo)戰(zhàn)略意圖實(shí)現(xiàn)管理思想和手段指導(dǎo)發(fā)展思路引導(dǎo)經(jīng)營(yíng)策略影響目標(biāo)、計(jì)劃和預(yù)算引導(dǎo)、影響和決策支持新奧燃?xì)饪偛刻岢龅囊幌盗泄芾砼e措，包括集中采購(gòu)、財(cái)務(wù)共享、資金集中管理監(jiān)督和審核管理舉措實(shí)施進(jìn)度對(duì)新奧燃?xì)膺M(jìn)行委托或授權(quán)管理計(jì)劃和預(yù)算、資金集中、財(cái)務(wù)共享、內(nèi)部控制和審計(jì)重大人事任免；高管業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)達(dá)到控制和監(jiān)督目的從“新奧燃?xì)饨嵌冗M(jìn)行有效管理”和“輔導(dǎo)和支持成員企業(yè)健康發(fā)展”的雙重考慮出發(fā)，達(dá)到和諧發(fā)展和共贏的狀態(tài)23新奧燃?xì)夂统蓡T企業(yè)董事會(huì)構(gòu)成初步建議新奧燃

16、氣董事會(huì)成員企業(yè)董事會(huì)大股東代表執(zhí)行董事總裁財(cái)務(wù)總監(jiān) 內(nèi)部非執(zhí)行董事 外部非執(zhí)行董事新奧燃?xì)獯砥渌蓶|代表內(nèi)部非執(zhí)行董事新奧燃?xì)夤韭毮懿块T、區(qū)域協(xié)調(diào)中心負(fù)責(zé)人外部部非執(zhí)行董事董事長(zhǎng)24目錄燃?xì)饪毓晒局卫斫Y(jié)構(gòu)新奧燃?xì)饪偛?、區(qū)域協(xié)調(diào)中心、成員單位定位現(xiàn)狀分析總體管控戰(zhàn)略績(jī)效財(cái)務(wù)管理人力資源IT管理區(qū)域協(xié)調(diào)匯中心新奧燃?xì)獾墓究偛拷M織職能設(shè)計(jì)成員企業(yè)組織職能設(shè)計(jì)附錄25控股總部職能定位與管控系統(tǒng)要求總部管理職能定位培養(yǎng)總部戰(zhàn)略發(fā)展和投資組合能力幫助成員企業(yè)提升經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)充分發(fā)揮和利用燃?xì)饪毓少Y源優(yōu)勢(shì)控股管控系統(tǒng)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和組織定位會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)信息控制系統(tǒng)集中采購(gòu)系統(tǒng)業(yè)務(wù)評(píng)估與投資決策管理業(yè)務(wù)

17、組合管理經(jīng)營(yíng)活動(dòng)協(xié)調(diào)管理26組織變革的緊迫性源于：新奧集團(tuán)組織定位的要求、燃?xì)饪毓砂l(fā)展戰(zhàn)略的要求、燃?xì)饪毓山M織現(xiàn)狀的要求、流程與IT優(yōu)化的要求燃?xì)饪毓山M織變革的緊迫性新奧集團(tuán)組織定位的要求：小總部，大集團(tuán)燃?xì)饪毓砂l(fā)展戰(zhàn)略的要求：戰(zhàn)略升級(jí)、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、能力提升、管理變革燃?xì)饪毓山M織現(xiàn)狀的要求：區(qū)域協(xié)調(diào)中心定位模糊流程與IT優(yōu)化的要求：優(yōu)化的流程要求對(duì)組織職能進(jìn)行調(diào)整新奧集團(tuán)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)；國(guó)內(nèi)一流、國(guó)際水平的清潔能源分銷企業(yè)123427首先，新奧集團(tuán)對(duì)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)管控逐步從運(yùn)營(yíng)型向戰(zhàn)略型管控，要求燃?xì)饪毓芍鸩脚嘤陨淼目偛柯毮苄聤W集團(tuán)形成小總部，將一部分職能讓渡到燃?xì)饪毓?，并依托董事局?duì)燃?xì)饪毓蛇M(jìn)行管

18、理，這就要求新奧燃?xì)獬浞峙嘤陨淼目偛柯毮?，包括?zhàn)略管理、高管管理等新奧集團(tuán)對(duì)各產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的管控模式總體思路資料來源：訪談紀(jì)要，IBM總結(jié)分析財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃/產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購(gòu)、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計(jì)集團(tuán)營(yíng)銷人事管理財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略審批監(jiān)控/投資管理文化人才培養(yǎng)法律審計(jì)運(yùn)營(yíng)型管控戰(zhàn)略型管控成功實(shí)現(xiàn)的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略資源戰(zhàn)略性優(yōu)化配置杰出的經(jīng)營(yíng)者隊(duì)伍經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)最優(yōu)化目標(biāo)總部職能產(chǎn)品和市場(chǎng)的發(fā)展經(jīng)營(yíng)資源共享經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)最優(yōu)化128系統(tǒng)有效的集團(tuán)管理要求在垂直的管理流程中明確責(zé)任的分配戰(zhàn)略型管控溝通企業(yè)的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元制定遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略目標(biāo)制定戰(zhàn)略規(guī)劃為經(jīng)營(yíng)單元制定目標(biāo)制定經(jīng)營(yíng)計(jì)劃自上而

19、下的過程批準(zhǔn)合并業(yè)務(wù)計(jì)劃審核/批準(zhǔn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃準(zhǔn)備和提交合并的業(yè)務(wù)計(jì)劃提交經(jīng)營(yíng)計(jì)劃自下而上的過程分配資源監(jiān)控戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元監(jiān)督和支持經(jīng)營(yíng)單元執(zhí)行經(jīng)營(yíng)計(jì)劃自上而下的過程各層次的責(zé)任集團(tuán)總部戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元經(jīng)營(yíng)單元29溝通需求訂立交易執(zhí)行服務(wù)收集反饋建立認(rèn)知成員企業(yè)區(qū)域A區(qū)域B區(qū)域分銷客戶（伙伴）零售客戶（伙伴）終端客戶天然氣LPG/二甲醚增值業(yè)務(wù)（保險(xiǎn)等）第二，燃?xì)饪毓砂l(fā)展戰(zhàn)略要求公司業(yè)務(wù)將在“區(qū)域”、“業(yè)務(wù)”和“產(chǎn)品”三個(gè)維度上不斷展開形成具備區(qū)域業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)能力的控股和區(qū)域一體化組織結(jié)構(gòu)，以支撐三年以后開始的城市燃?xì)庑袠I(yè)的行業(yè)整合所帶來的新一輪擴(kuò)張；形成具備新業(yè)務(wù)發(fā)展能力的控股層面組織結(jié)構(gòu)，以負(fù)責(zé)戰(zhàn)略要求

20、的新業(yè)務(wù)從概念到試點(diǎn)從試點(diǎn)到規(guī)模業(yè)務(wù)的發(fā)展；形成具備客戶分類管理能力的控股層面的組織結(jié)構(gòu)，以指導(dǎo)成員企業(yè)沿整個(gè)需求鏈管理各類客戶。230第三，由于班子成員的“跨層級(jí)兼職”和“權(quán)責(zé)不匹配”，燃?xì)饪毓傻膮^(qū)域組織存在先天的利益與管理兩難，使之無法真正成為股東（燃?xì)饪毓桑┑呐沙鰴C(jī)構(gòu)來管理成員企業(yè)燃?xì)饪毓筛笨偅傊﹨^(qū)域總經(jīng)理成員企業(yè)總經(jīng)理成員企業(yè)總經(jīng)理總部職能部門（領(lǐng)導(dǎo)）區(qū)域總監(jiān)八個(gè)區(qū)域總經(jīng)理中四個(gè)副總四個(gè)總助，全部兼某個(gè)成員企業(yè)總經(jīng)理。由于區(qū)域總經(jīng)理的職級(jí)在職能部門之上，且實(shí)際上幾乎完全決定了區(qū)域總監(jiān)的收入與提升?？偛柯毮懿块T直接與成員企業(yè)進(jìn)行聯(lián)系，成員企業(yè)直接與區(qū)域總經(jīng)理進(jìn)行聯(lián)系。區(qū)域總監(jiān)或兼職，

21、或缺乏實(shí)際業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)。331組織職能調(diào)整也是流程優(yōu)化的要求流程流程流程流程縱向職能式組織橫向聯(lián)系型組織4流程的持續(xù)優(yōu)化要求公司組織結(jié)構(gòu)作相應(yīng)的調(diào)整32目錄燃?xì)饪毓晒局卫斫Y(jié)構(gòu)新奧燃?xì)饪偛?、區(qū)域協(xié)調(diào)中心、成員單位定位現(xiàn)狀分析總體管控戰(zhàn)略績(jī)效財(cái)務(wù)管理人力資源IT管理區(qū)域協(xié)調(diào)匯中心新奧燃?xì)獾墓究偛拷M織職能設(shè)計(jì)成員企業(yè)組織職能設(shè)計(jì)附錄33董事局（集團(tuán)總部）、新奧燃?xì)?、成員企業(yè)及區(qū)域協(xié)調(diào)中心組織定位董事局集團(tuán)總部脫離業(yè)務(wù)運(yùn)作，服務(wù)大股東，追求在不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的投資回報(bào)最大化 負(fù)責(zé)最大化占用資本回報(bào)率及具體的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng) 新奧燃?xì)?成員企業(yè)角色定位戰(zhàn)略決策戰(zhàn)略執(zhí)行業(yè)務(wù)管理經(jīng)營(yíng)執(zhí)行區(qū)域協(xié)調(diào)中心通過新奧燃?xì)舛聲?huì)

22、可行使戰(zhàn)略決策權(quán)、重要人事任免權(quán)、財(cái)務(wù)政策權(quán)、預(yù)算和評(píng)價(jià)考核權(quán) 等管理新奧燃?xì)庵饕Y產(chǎn)，主營(yíng)業(yè)務(wù)和主要利潤(rùn)來源的需要，對(duì)成員企業(yè)統(tǒng)一管理 作為資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)者，享有在授權(quán)范圍內(nèi)開展業(yè)務(wù)活動(dòng)所需要的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)需待流程優(yōu)化方案明確后進(jìn)一步確定權(quán)利/職責(zé)產(chǎn)業(yè)組合產(chǎn)業(yè)協(xié)同控制 貢獻(xiàn)利潤(rùn)，貢獻(xiàn)現(xiàn)金流 功能總部派出機(jī)構(gòu)協(xié)調(diào)中心 經(jīng)營(yíng)協(xié)調(diào)負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)支持成員企業(yè)運(yùn)作經(jīng)營(yíng)和業(yè)務(wù)發(fā)展 服務(wù)全體股東，實(shí)現(xiàn)新奧燃?xì)馔顿Y回報(bào)最大化強(qiáng)有力的公司總部 制定規(guī)劃和目標(biāo)引導(dǎo)、協(xié)同和控制成員企業(yè) 輸出“管理模式”作為總部派出機(jī)構(gòu)，詳細(xì)說明設(shè)計(jì)見后34貫穿三級(jí)組織的五條管控途徑來搭建管控體系整體管控框架成員企業(yè)董事局/集團(tuán)總部新奧燃?xì)馔顿Y

23、管理戰(zhàn)略績(jī)效管理人力資源管理財(cái)務(wù)管理IT管理三級(jí)管理層次治理與管控相結(jié)合：在進(jìn)行規(guī)范化的公司治理同時(shí)實(shí)現(xiàn)強(qiáng)有力的管控，對(duì)成員企業(yè)實(shí)施有效的監(jiān)督和控制；35在實(shí)施規(guī)范治理機(jī)構(gòu)的同時(shí)，新奧董事會(huì)和新奧燃?xì)饪偛靠梢圆扇∫幌盗械墓芸厥侄蝸韺?shí)現(xiàn)強(qiáng)有力的監(jiān)督和控制，未來通過財(cái)務(wù)共享等信息平臺(tái)的建設(shè)提高信息的獲取便利規(guī)范統(tǒng)一的管理報(bào)表和管理報(bào)告；業(yè)績(jī)追蹤、檢討和評(píng)價(jià)；計(jì)劃和預(yù)算；管控的手段和途徑信息透明，獲取便利能夠方便獲取信息，預(yù)算編制與執(zhí)行分析；戰(zhàn)略績(jī)效財(cái)務(wù)管理人力資源規(guī)范統(tǒng)一的管理報(bào)表和管理報(bào)告；內(nèi)部審計(jì)；集中資金管理；內(nèi)部控制；統(tǒng)一集中的采購(gòu)；財(cái)務(wù)共享（核算和報(bào)表）；重大人事任免；高管人員業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)；

24、高管人員繼任計(jì)劃。人力資源基礎(chǔ)信息；36在管理支持方面的關(guān)鍵需求信息戰(zhàn)略績(jī)效財(cái)務(wù)管理人力資源投資管理審計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)安全管理IT管理集團(tuán)對(duì)控股關(guān)鍵信息要求核心戰(zhàn)略宏觀經(jīng)濟(jì)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)與趨勢(shì)分析經(jīng)營(yíng)計(jì)劃預(yù)算及執(zhí)行關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)與考核政策與核算制度財(cái)務(wù)指標(biāo)體系資金管理預(yù)算管理財(cái)務(wù)報(bào)表稅務(wù)籌劃規(guī)劃、制度與流程人力資源規(guī)劃高管人員信息及績(jī)效人才市場(chǎng)信息投資管理制度與流程固定資產(chǎn)投資總規(guī)劃股權(quán)投資審計(jì)流程與制度董事監(jiān)事信息重大決策文件董事、監(jiān)事會(huì)議記錄審計(jì)報(bào)告政策、制度與流程安全運(yùn)行管理安全風(fēng)險(xiǎn)分析IT戰(zhàn)略規(guī)劃IT技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)IT信息標(biāo)準(zhǔn)IT服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)IT流程控股對(duì)成員企業(yè)關(guān)鍵信息要求分戰(zhàn)略行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)與趨勢(shì)分析經(jīng)營(yíng)計(jì)劃預(yù)算

25、及執(zhí)行關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)與考核業(yè)務(wù)拓展政策與核算制度資金管理預(yù)算管理財(cái)務(wù)報(bào)表稅務(wù)籌劃核算與分析人力資源規(guī)劃高管人員信息及績(jī)效人才市場(chǎng)信息員工基本信息及績(jī)效投資收益分析審計(jì)流程與制度董事監(jiān)事信息重大決策文件董事、監(jiān)事會(huì)議記錄風(fēng)險(xiǎn)處理信息政策、制度與流程安全運(yùn)行管理安全風(fēng)險(xiǎn)分析IT需求37在業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)方面的關(guān)鍵需求信息市場(chǎng)客戶服務(wù)工程建設(shè)資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)維護(hù)采購(gòu)與物流集團(tuán)對(duì)控股關(guān)鍵信息要求市場(chǎng)項(xiàng)目開發(fā)流程市場(chǎng)需求信息項(xiàng)目規(guī)劃公共關(guān)系客戶服務(wù)流程新業(yè)務(wù)發(fā)展管理價(jià)格客戶服務(wù)滿意度工程管理制度與流程工程與管網(wǎng)規(guī)劃重大工程成本、進(jìn)度運(yùn)營(yíng)維護(hù)制度與流程資產(chǎn)設(shè)備采購(gòu)管理制度與流程物料分類供應(yīng)商信息控股對(duì)成員企業(yè)關(guān)鍵信息要求市

26、場(chǎng)需求城市規(guī)劃公共關(guān)系客戶服務(wù)規(guī)范客戶基礎(chǔ)信息客戶需求信息銷售網(wǎng)絡(luò)價(jià)格與計(jì)費(fèi)客戶服務(wù)過程客戶投訴客戶服務(wù)滿意度項(xiàng)目經(jīng)理信息工程設(shè)計(jì)信息工程質(zhì)量信息工程成本、進(jìn)度資產(chǎn)設(shè)備運(yùn)行調(diào)度維護(hù)人員維修維護(hù)維護(hù)成本維護(hù)分析物料分類訂單管理倉(cāng)儲(chǔ)管理運(yùn)輸管理結(jié)算管理采購(gòu)分析38目錄燃?xì)饪毓晒局卫斫Y(jié)構(gòu)新奧燃?xì)饪偛?、區(qū)域協(xié)調(diào)中心、成員單位定位現(xiàn)狀分析總體管控戰(zhàn)略績(jī)效財(cái)務(wù)管理人力資源投資管理IT管理區(qū)域協(xié)調(diào)匯中心新奧燃?xì)獾墓究偛拷M織職能設(shè)計(jì)成員企業(yè)組織職能設(shè)計(jì)附錄39新奧燃?xì)舛聲?huì)（集團(tuán)總部）總體人力資源戰(zhàn)略高管人員發(fā)展新奧燃?xì)馄髽I(yè)人力資源策略干部培養(yǎng)成員企業(yè)企業(yè)人力資源策略員工發(fā)展培訓(xùn)與職業(yè)發(fā)展中心干部培養(yǎng)和員

27、工培訓(xùn)文化中心企業(yè)價(jià)值觀宣灌管理監(jiān)控23154人力資源規(guī)劃6高管管理企業(yè)價(jià)值觀宣灌組織設(shè)計(jì)管理政策7干部培養(yǎng)人力資源規(guī)劃高管管理組織和崗位設(shè)計(jì)管理政策管理監(jiān)控新奧燃?xì)鈱?duì)成員企業(yè)主要通過人力資源規(guī)劃、人員管理政策的制定和執(zhí)行、各級(jí)高管人員的管理、組織設(shè)計(jì)、干部培養(yǎng)和企業(yè)價(jià)值觀的宣灌等進(jìn)行人力資源管控。40新奧燃?xì)舛戮郑瘓F(tuán)總部）新奧燃?xì)鈶?zhàn)略規(guī)劃中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃：編制集團(tuán)愿景、使命、整體發(fā)展戰(zhàn)略確定與集團(tuán)整體發(fā)展相匹配的業(yè)務(wù)組合指導(dǎo)新奧燃?xì)庵朴啴a(chǎn)業(yè)發(fā)展策略并審核批準(zhǔn)專項(xiàng)課題研究集團(tuán)戰(zhàn)略宣貫和溝通解讀集團(tuán)整體戰(zhàn)略編制業(yè)務(wù)發(fā)展策略并上報(bào)集團(tuán)，負(fù)責(zé)針對(duì)本新奧燃?xì)獠呗缘臏贤ê徒忉尮ぷ骱诵穆毮?戰(zhàn)略績(jī)效管理

28、核心職能在三個(gè)層級(jí)之間如何分配成員企業(yè)根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)分解形成年度運(yùn)營(yíng)計(jì)劃、年度投資計(jì)劃、詳細(xì)預(yù)算方案并上報(bào)提出業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行新奧燃?xì)庀逻_(dá)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)年度計(jì)劃：制訂年度計(jì)劃編制規(guī)范和流程將集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各產(chǎn)業(yè)單元匯總、審核、修訂新奧燃?xì)饽甓冉?jīng)營(yíng)計(jì)劃與財(cái)務(wù)部門共同編制集團(tuán)年度預(yù)算制訂集團(tuán)資源配置計(jì)劃，確定年度投資方向信息研究收集戰(zhàn)略制定所需信息，分析宏觀環(huán)境狀況（經(jīng)濟(jì)、法律、政策環(huán)境等）收集產(chǎn)業(yè)發(fā)展信息，對(duì)集團(tuán)高層決策提供支持2收集、分析產(chǎn)業(yè)/行業(yè)信息，提供新奧燃?xì)鈨?nèi)部決策支持信息收集和分析，提供企業(yè)內(nèi)部和對(duì)新奧燃?xì)獾臎Q策支持41新奧燃?xì)舛戮郑瘓F(tuán)總部）新奧燃?xì)庥?jì)劃運(yùn)行監(jiān)控管

29、控手段3成員企業(yè)建立經(jīng)營(yíng)計(jì)劃運(yùn)行監(jiān)控體系設(shè)計(jì)指標(biāo)體系，根據(jù)實(shí)際經(jīng)營(yíng)和監(jiān)控需求對(duì)指標(biāo)體系進(jìn)行修訂和維護(hù)明確數(shù)據(jù)采集途徑和上報(bào)流程按月收集計(jì)劃運(yùn)行數(shù)據(jù)及新奧燃?xì)鈪R總報(bào)告，根據(jù)董事局管控要求對(duì)數(shù)據(jù)、指標(biāo)進(jìn)行分析根據(jù)計(jì)劃運(yùn)行體系上報(bào)所需數(shù)據(jù)對(duì)三級(jí)企業(yè)的計(jì)劃運(yùn)行數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總、統(tǒng)計(jì)和分析戰(zhàn)略績(jī)效管理核心職能在三個(gè)層級(jí)之間如何分配（續(xù)）新業(yè)務(wù)發(fā)展根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃確定新業(yè)務(wù)發(fā)展方向，參與可行性研究對(duì)新奧燃?xì)鈨?nèi)尚未成熟的新業(yè)務(wù)承擔(dān)一部分孵化功能，如牽頭組織項(xiàng)目小組，協(xié)調(diào)公司內(nèi)部資源支持新企業(yè)的運(yùn)作等戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系管理新項(xiàng)目提出在總部牽頭下進(jìn)行項(xiàng)目可行性研究組建項(xiàng)目運(yùn)行機(jī)構(gòu)4績(jī)效評(píng)估：根據(jù)新奧燃?xì)鈶?zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃

30、及預(yù)算對(duì)新奧燃?xì)膺M(jìn)行季度審核對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)提出質(zhì)詢，溝通后根據(jù)實(shí)際情況對(duì)業(yè)績(jī)目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整或提出改進(jìn)建議對(duì)業(yè)績(jī)質(zhì)詢進(jìn)行解釋設(shè)定下屬企業(yè)考核指標(biāo)并加以管理績(jī)效輔導(dǎo)對(duì)質(zhì)詢進(jìn)行解釋日常經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)上報(bào)42新奧燃?xì)舛戮郑瘓F(tuán)總部）新奧燃?xì)夂诵穆毮艹蓡T企業(yè)預(yù)算與業(yè)績(jī)管理制定和溝通和確認(rèn)各新奧燃?xì)獾膽?zhàn)略規(guī)劃和行動(dòng)計(jì)劃、年度業(yè)務(wù)計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)，以及關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核指標(biāo)（KPI）和績(jī)效考核方法核準(zhǔn)新奧燃?xì)獾臉I(yè)績(jī)報(bào)告并進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)提出、溝通和確認(rèn)戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)，以及KPI和績(jī)效考核方法執(zhí)行集團(tuán)總部所下達(dá)的業(yè)務(wù)計(jì)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算和KPI目標(biāo)執(zhí)行分析與考核5戰(zhàn)略績(jī)效管理核心職能在三個(gè)層級(jí)之間如何分配（續(xù)）

31、43目錄燃?xì)饪毓晒局卫斫Y(jié)構(gòu)新奧燃?xì)饪偛?、區(qū)域協(xié)調(diào)中心、成員單位定位現(xiàn)狀分析總體管控戰(zhàn)略績(jī)效財(cái)務(wù)管理人力資源投資管理IT管理區(qū)域協(xié)調(diào)匯中心新奧燃?xì)獾墓究偛拷M織職能設(shè)計(jì)成員企業(yè)組織職能設(shè)計(jì)附錄44集中、統(tǒng)一和標(biāo)準(zhǔn)的核算與報(bào)表、資金集中管理、計(jì)劃和預(yù)算管理、集中的內(nèi)部審計(jì)以及內(nèi)部控制是新奧燃?xì)鈱?shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管控的五大手段，同時(shí)管理報(bào)告和分析是決策支持服務(wù)的主要內(nèi)容新奧燃?xì)鈱?duì)成員企業(yè)主要通過集中、統(tǒng)一和標(biāo)準(zhǔn)的核算與報(bào)表、資金集中管理、計(jì)劃和預(yù)算管理、集中的內(nèi)部審計(jì)以及內(nèi)部控制等五大手段來進(jìn)行財(cái)務(wù)管控。新奧燃?xì)舛聲?huì)（集團(tuán)總部）整體戰(zhàn)略計(jì)劃和預(yù)算整體投融資計(jì)劃新奧燃?xì)饨?jīng)營(yíng)戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)計(jì)劃和預(yù)算產(chǎn)業(yè)投融資計(jì)劃成

32、員企業(yè)成員企業(yè)業(yè)務(wù)計(jì)劃成員企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心核算與報(bào)表合并后的報(bào)表本部核算與報(bào)表結(jié)算中心/財(cái)務(wù)公司內(nèi)部審計(jì)資金集中管理資金集中管理計(jì)劃和預(yù)算管理計(jì)劃和預(yù)算管理內(nèi)部控制23154管理報(bào)告和分析管理報(bào)告和分析6內(nèi)部審計(jì)45核算與報(bào)表資金管理核心職能12新奧燃?xì)舛戮?集團(tuán)總部)新奧燃?xì)獬蓡T企業(yè)財(cái)務(wù)管理核心職能在三個(gè)層級(jí)之間如何分配在集團(tuán)層面建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，盡量為所有下屬產(chǎn)業(yè)集團(tuán)和成員企業(yè)提供核算和標(biāo)準(zhǔn)報(bào)表等財(cái)務(wù)服務(wù)統(tǒng)一會(huì)計(jì)政策統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)外部和內(nèi)部管理報(bào)表格式在尚存在核算職能的情況下完成核算；細(xì)化有關(guān)會(huì)計(jì)政策并監(jiān)控執(zhí)行情況提出細(xì)化有關(guān)報(bào)表內(nèi)容、格式或頻度的意見和建議在尚存在核算職能的情

33、況下完成核算提出細(xì)化有關(guān)報(bào)表內(nèi)容、格式或頻度的意見和建議對(duì)整個(gè)集團(tuán)所有的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)和成員企業(yè)進(jìn)行資金信用管理；建立結(jié)算中心（近期）/財(cái)務(wù)公司（中期），采取“收支兩條線”模式集中管理資金管理資金帳戶，及時(shí)掌握和分析資金信息結(jié)算，資金調(diào)配，貸款，外部渠道開發(fā)，溢余資金投放編制資金計(jì)劃及時(shí)掌握和分析資金信息提出內(nèi)部融資需求計(jì)劃和預(yù)算管理3對(duì)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃和行動(dòng)計(jì)劃的控制與協(xié)調(diào)下達(dá)總體年度預(yù)算目標(biāo)核準(zhǔn)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的年度業(yè)務(wù)計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算，核準(zhǔn)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的業(yè)績(jī)報(bào)告并進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)提出戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行下達(dá)的總體年度預(yù)算目標(biāo)，執(zhí)行分析與考核對(duì)成員企業(yè)整合的業(yè)績(jī)管理活動(dòng)予以控制和協(xié)調(diào)提出業(yè)務(wù)計(jì)劃和財(cái)務(wù)

34、預(yù)算執(zhí)行下達(dá)的全面預(yù)算執(zhí)行分析與考核46內(nèi)部審計(jì)內(nèi)部控制核心職能45新奧燃?xì)舛戮?集團(tuán)總部)新奧燃?xì)獬蓡T企業(yè)財(cái)務(wù)管理核心職能在三個(gè)層級(jí)之間如何分配（續(xù)）根據(jù)戰(zhàn)略管控需要以及香港聯(lián)交所關(guān)于內(nèi)部控制合規(guī)性方面的要求，統(tǒng)一規(guī)定財(cái)稅政策以及主要內(nèi)部控制制度和流程體系推行并監(jiān)控執(zhí)行情況，維護(hù)內(nèi)控體系配合開展內(nèi)審工作執(zhí)行細(xì)化和頒布的內(nèi)部控制制度和流程體系配合開展內(nèi)審工作風(fēng)險(xiǎn)管理體系的建立和維護(hù)對(duì)內(nèi)控體系的監(jiān)控與評(píng)估對(duì)新奧燃?xì)忾_展的內(nèi)部審計(jì)工作進(jìn)行抽查對(duì)新奧燃?xì)獾膬?nèi)審組織進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)管理報(bào)告和分析6對(duì)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)未納入財(cái)務(wù)共享服務(wù)范圍的管理報(bào)告以及個(gè)性化分析內(nèi)容進(jìn)行指導(dǎo)編制集團(tuán)層面未納入財(cái)務(wù)共享服務(wù)范圍的管理

35、報(bào)告，負(fù)責(zé)有關(guān)的決策支持分析完成新奧燃?xì)馑形醇{入財(cái)務(wù)共享服務(wù)范圍的管理報(bào)告以及有關(guān)業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)分析對(duì)下屬成員企業(yè)未納入財(cái)務(wù)共享服務(wù)范圍的管理報(bào)告以及個(gè)性化分析內(nèi)容進(jìn)行指導(dǎo)完成本企業(yè)所有未納入財(cái)務(wù)共享服務(wù)范圍的管理報(bào)告以及有關(guān)業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)分析對(duì)內(nèi)控體系的監(jiān)控與評(píng)估執(zhí)行財(cái)務(wù)審計(jì)、流程審計(jì)、經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)、專項(xiàng)審計(jì)以及信息系統(tǒng)審計(jì)接受內(nèi)部審計(jì)委員會(huì)的業(yè)務(wù)指導(dǎo)47目錄燃?xì)饪毓晒局卫斫Y(jié)構(gòu)新奧燃?xì)饪偛?、區(qū)域協(xié)調(diào)中心、成員單位定位現(xiàn)狀分析總體管控戰(zhàn)略績(jī)效財(cái)務(wù)管理人力資源投資管理IT管理區(qū)域協(xié)調(diào)匯中心新奧燃?xì)獾墓究偛拷M織職能設(shè)計(jì)成員企業(yè)組織職能設(shè)計(jì)附錄48通過戰(zhàn)略規(guī)劃、年度計(jì)劃/預(yù)算、績(jī)效管理循環(huán)實(shí)現(xiàn)董事會(huì)對(duì)

36、新奧燃?xì)?、新奧燃?xì)鈱?duì)成員企業(yè)的管控和溝通新奧燃?xì)舛聲?huì)（集團(tuán)總部）整體戰(zhàn)略年度目標(biāo)計(jì)劃和預(yù)算新奧燃?xì)饨?jīng)營(yíng)戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)計(jì)劃和預(yù)算績(jī)效管理成員企業(yè)成員企業(yè)業(yè)務(wù)計(jì)劃成員企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算戰(zhàn)略規(guī)劃3年規(guī)劃年度計(jì)劃管理報(bào)告和分析管理報(bào)告和分析績(jī)效管理績(jī)效管理年度目標(biāo)年度目標(biāo)戰(zhàn)略會(huì)議運(yùn)營(yíng)會(huì)議會(huì)議49集團(tuán)新奧集團(tuán)董事會(huì)新奧燃?xì)獬蓡T企業(yè)HR管控模式現(xiàn)狀集團(tuán)新奧燃?xì)舛聲?huì)新奧燃?xì)獬蓡T企業(yè)HR未來管控模式人力資源管控模式也需要發(fā)生相應(yīng)的變化必要條件管理信息透明、對(duì)稱管理者能力提升50IBM理解的人力資源核心管控職能人力資源核心管控職能人力資源戰(zhàn)略人力資源政策人力資源管理流程人力資源管理標(biāo)準(zhǔn)干部管理人員規(guī)劃51現(xiàn)有管控模式下

37、，人力資源核心管控職能分工現(xiàn)狀核心管控職能集團(tuán)新奧燃?xì)獬蓡T企業(yè)人力資源戰(zhàn)略有戰(zhàn)略目標(biāo)，但未細(xì)化為戰(zhàn)略舉措有戰(zhàn)略目標(biāo)，但未充分體現(xiàn)戰(zhàn)略升級(jí)和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的要求，缺乏操作性無人力資源政策通用性政策較全，個(gè)性化政策不足通用性政策較全，個(gè)性化政策不足無人力資源管理流程自身服務(wù)流程較全，但管控流程和客戶服務(wù)流程不足自身服務(wù)流程較全，但管控流程和客戶服務(wù)流程不足無人力資源管理標(biāo)準(zhǔn)有，但不夠細(xì)化，操作性不強(qiáng)無無人員規(guī)劃中長(zhǎng)期人員規(guī)劃無無無年度人員計(jì)劃有編制計(jì)劃，缺組織和崗位管理和人工成本總額管理有編制計(jì)劃，缺乏組織和崗位管理和人工成本總額管理有編制計(jì)劃干部管理干部調(diào)整職級(jí)：副經(jīng)理以上/職務(wù)：成員企業(yè)班子成員以上

38、職級(jí)：主辦級(jí)以上副經(jīng)理級(jí)以下無薪酬調(diào)整職級(jí)：副經(jīng)理以上/職務(wù)：成員企業(yè)班子成員以上職級(jí)：主辦級(jí)以上副經(jīng)理級(jí)以下員工招聘進(jìn)人干部招聘（按照特定年薪）大學(xué)生招聘、關(guān)系進(jìn)人、集團(tuán)總部普通員工干部招聘（按照特定年薪）控股總部普通員工、成員企業(yè)超編普通員工編制內(nèi)普通員工干部績(jī)效職級(jí)：副總經(jīng)理以上/職務(wù)：成員企業(yè)總經(jīng)理以上職級(jí)：副經(jīng)理級(jí)以上副總經(jīng)理級(jí)以下/職務(wù)：成員企業(yè)班子成員普通干部干部發(fā)展職級(jí)：副總經(jīng)理以上/職務(wù)：成員企業(yè)總經(jīng)理以上職級(jí)：副經(jīng)理級(jí)以上副總經(jīng)理級(jí)以下/職務(wù)：成員企業(yè)班子成員普通干部52未來管控模式下，人力資源核心管控職能在各層級(jí)間的分配重點(diǎn)不同核心管控職能部門名稱人力資源戰(zhàn)略人力資源政策

39、人力資源管理流程人員規(guī)劃干部管理新奧燃?xì)舛聲?huì)（集團(tuán)）新奧燃?xì)獬蓡T企業(yè)制定集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略審批產(chǎn)業(yè)集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略制定產(chǎn)業(yè)集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略制定集團(tuán)通用人力資源政策和制度審批產(chǎn)業(yè)集團(tuán)政策制定通用政策下的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)特性人力資源政策和制度審批成員企業(yè)政策制定成員企業(yè)人力資源特性政策制定集團(tuán)通用的人力資源管理流程管理產(chǎn)業(yè)集團(tuán)班子成員監(jiān)控產(chǎn)業(yè)集團(tuán)職能部門干部和成員企業(yè)班子成員管理成員企業(yè)班子成員和總部職能部門干部監(jiān)控成員企業(yè)部門干部管理成員企業(yè)部門干部制定集團(tuán)人員規(guī)劃審批產(chǎn)業(yè)集團(tuán)人員規(guī)劃制定產(chǎn)業(yè)集團(tuán)人員規(guī)劃審批成員企業(yè)人員規(guī)劃制定成員企業(yè)人員規(guī)劃人力資源管理標(biāo)準(zhǔn)制定集團(tuán)通用的人力資源管理標(biāo)準(zhǔn)53專家中心業(yè)

40、務(wù)伙伴服務(wù)中心 集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略 變革領(lǐng)導(dǎo)政策制訂與創(chuàng)新標(biāo)準(zhǔn)制定與監(jiān)督業(yè)務(wù)單位人力資源戰(zhàn)略客戶化的人力資源方案直線經(jīng)理是主要的服務(wù)對(duì)象分層次提供人力資源服務(wù)80的人力資源服務(wù)需求通過自助完成低成本高效率的事務(wù)性服務(wù)近期來看，現(xiàn)有的三級(jí)人力資源組織可以有效支撐管控模式轉(zhuǎn)變的需要，長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，人力資源組織可以向以下的模式發(fā)展董事會(huì)（集團(tuán)）人力資源業(yè)務(wù)建議者產(chǎn)業(yè)集團(tuán)和成員企業(yè)人力資源人力資源共享中心或自助服務(wù)54目錄燃?xì)饪毓晒局卫斫Y(jié)構(gòu)新奧燃?xì)饪偛?、區(qū)域協(xié)調(diào)中心、成員單位定位現(xiàn)狀分析總體管控戰(zhàn)略績(jī)效財(cái)務(wù)管理人力資源投資管理IT管理區(qū)域協(xié)調(diào)匯中心新奧燃?xì)獾墓究偛拷M織職能設(shè)計(jì)成員企業(yè)組織職能設(shè)計(jì)附錄55

41、項(xiàng)目投資管理搭建整個(gè)燃控股集團(tuán)投資管理架構(gòu)，制訂投資管理流程確立燃控股投資原則，制訂投資預(yù)算、預(yù)算外項(xiàng)目管理辦法投資項(xiàng)目及人員管理辦法投資政策由燃控股投資預(yù)算管理委員會(huì)負(fù)責(zé)制訂規(guī)劃和預(yù)算依據(jù)燃控股集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略制訂燃控股總部年度投資預(yù)算計(jì)劃按照與投資能力相適應(yīng)的投資額度和產(chǎn)業(yè)發(fā)展策略，按優(yōu)先級(jí)審核燃控股投資預(yù)算審批匯總的燃控股年度投資預(yù)算報(bào)告投資項(xiàng)目按管理流程進(jìn)行審批對(duì)預(yù)算外項(xiàng)目和預(yù)算內(nèi)項(xiàng)目的投資變更，按流程進(jìn)行審批根據(jù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃，制訂燃控股年度投資計(jì)劃和預(yù)算，并上報(bào)執(zhí)行燃控股董事局批準(zhǔn)發(fā)布的投資政策和管理辦法接受燃控股董事局的監(jiān)督檢查新奧燃?xì)舛戮?集團(tuán)總部)成員企業(yè)政策制度制訂1核心職能2

42、新奧燃?xì)?6項(xiàng)目投資管理（續(xù)）投資項(xiàng)目運(yùn)作管理組織項(xiàng)目可行性報(bào)告評(píng)估、審批重大投資由燃控股董事局主持對(duì)燃控股進(jìn)行的重點(diǎn)投資項(xiàng)目進(jìn)行關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)監(jiān)控提出投資項(xiàng)目審計(jì)的需求和要求投資預(yù)算管理委員會(huì)負(fù)責(zé)組織對(duì)投資項(xiàng)目的后評(píng)價(jià)工作投資預(yù)算管理委員會(huì)負(fù)責(zé)集團(tuán)出資項(xiàng)目的項(xiàng)目立項(xiàng)，主持談判、簽約提出燃控股投資項(xiàng)目意向，報(bào)燃控股董事局審批編制燃控股投資項(xiàng)目的可行性研究報(bào)告并上報(bào)主持授權(quán)內(nèi)的談判、簽約，參與集團(tuán)主持的談判負(fù)責(zé)投資項(xiàng)目的實(shí)施對(duì)投資項(xiàng)目推進(jìn)、全程跟蹤，定期形成投資工作報(bào)告，并上報(bào)董事局參與對(duì)投資項(xiàng)目的后評(píng)價(jià)工作新奧燃?xì)舛戮?集團(tuán)總部)新奧燃?xì)獬蓡T企業(yè)核心職能投資企業(yè)計(jì)劃運(yùn)行監(jiān)控，并對(duì)照可行性分析報(bào)告組

43、織對(duì)投資企業(yè)后評(píng)價(jià)工作對(duì)項(xiàng)目運(yùn)行異常情況分析并采取相應(yīng)的對(duì)策，提出改進(jìn)建議按照燃控股集團(tuán)派出人員的考核和匯報(bào)制度，加強(qiáng)對(duì)投資企業(yè)的管理和監(jiān)控按照燃控股相關(guān)的針對(duì)派遣人員的考核和匯報(bào)制度，加強(qiáng)對(duì)投資項(xiàng)目的管理和監(jiān)控投資企業(yè)管理股權(quán)變更、處置管理對(duì)增資擴(kuò)股項(xiàng)目按流程進(jìn)行可行性報(bào)告審批建立股權(quán)變更（包括退出）的預(yù)算、申報(bào)、運(yùn)作和備案機(jī)制投資預(yù)算管理委員會(huì)負(fù)責(zé)集中、專業(yè)化負(fù)責(zé)燃控股集團(tuán)對(duì)外投資股權(quán)的退出、處置工作編制增資項(xiàng)目的可行性報(bào)告，并上報(bào)編制燃控股股權(quán)變更、處置方案的可行性報(bào)告，并上報(bào)34557政策制訂確立集團(tuán)固定資產(chǎn)投資原則審批新奧燃?xì)獾囊?guī)章制度規(guī)劃和預(yù)算審核產(chǎn)業(yè)集團(tuán)年度固定資產(chǎn)投資預(yù)算審批預(yù)

44、算外及授權(quán)外項(xiàng)目固定資產(chǎn)投資管理根據(jù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃，對(duì)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)本部及三級(jí)業(yè)務(wù)單元上報(bào)的年度投資預(yù)算進(jìn)行初審平衡，形成產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的年度投資預(yù)算并上報(bào)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)授權(quán)內(nèi)項(xiàng)目立項(xiàng)，編制可行性報(bào)告授權(quán)內(nèi)的預(yù)算內(nèi)項(xiàng)目審批預(yù)算外項(xiàng)目根據(jù)授權(quán)審批或上報(bào)編制固定資產(chǎn)投資規(guī)劃/預(yù)算提出項(xiàng)目立項(xiàng)申請(qǐng)，編制可行性報(bào)告，提供固定資產(chǎn)投資狀況分析材料授權(quán)內(nèi)的預(yù)算內(nèi)項(xiàng)目審批12根據(jù)投資原則健全集團(tuán)固定資產(chǎn)投資管理架構(gòu)，制訂固定資產(chǎn)投資管理制度流程接受集團(tuán)監(jiān)督和檢查制訂投資預(yù)算、預(yù)算外項(xiàng)目管理辦法和實(shí)施細(xì)則制定非控股企業(yè)通過派出董事實(shí)行固定資產(chǎn)投資管理的制度和細(xì)則執(zhí)行集團(tuán)的投資政策和管理辦法接受產(chǎn)業(yè)集團(tuán)監(jiān)督和檢查新奧燃?xì)舛戮?集

45、團(tuán)總部)成員企業(yè)核心職能新奧燃?xì)?8項(xiàng)目管理對(duì)控股進(jìn)行的重點(diǎn)投資項(xiàng)目進(jìn)行關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)監(jiān)控對(duì)項(xiàng)目運(yùn)行異常情況分析并采取相應(yīng)的對(duì)策固定資產(chǎn)投資管理固定資產(chǎn)項(xiàng)目建設(shè)實(shí)施異常情況匯報(bào)/提供分析材料異常情況分析、授權(quán)內(nèi)項(xiàng)目異常情況決策和授權(quán)外項(xiàng)目異常情況匯報(bào)3項(xiàng)目驗(yàn)收對(duì)大型場(chǎng)站進(jìn)行驗(yàn)收負(fù)責(zé)項(xiàng)目的驗(yàn)收項(xiàng)目檔案上報(bào)備案項(xiàng)目總結(jié)/匯報(bào)項(xiàng)目總結(jié)/匯報(bào)提供考核驗(yàn)收資料處置管理編制集團(tuán)重大資產(chǎn)（指土地、房產(chǎn)或重大設(shè)備等）的年度固定資產(chǎn)清理計(jì)劃審批產(chǎn)業(yè)集團(tuán)固定資產(chǎn)處置（清理）計(jì)劃負(fù)責(zé)對(duì)土地的處置，包括評(píng)估、審批、處理等運(yùn)作審批資產(chǎn)處置計(jì)劃預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)?zhí)峁┓治霾牧?總結(jié)退出原因45新奧燃?xì)舛戮?集團(tuán)總部)成員企業(yè)核心職能

46、新奧燃?xì)?9投資管理組織功能投資管理新奧燃?xì)饧瘓F(tuán)固定資產(chǎn)投資管理項(xiàng)目投資管理政策制度制訂規(guī)劃和預(yù)算項(xiàng)目管理項(xiàng)目驗(yàn)收資產(chǎn)處置管理政策制度制訂規(guī)劃和預(yù)算項(xiàng)目運(yùn)作管理投資企業(yè)管理股權(quán)變更、處置管理董事會(huì)投資預(yù)算管理委員會(huì)60目錄燃?xì)饪毓晒局卫斫Y(jié)構(gòu)新奧燃?xì)饪偛?、區(qū)域協(xié)調(diào)中心、成員單位定位現(xiàn)狀分析總體管控戰(zhàn)略績(jī)效財(cái)務(wù)管理人力資源投資管理IT管理區(qū)域協(xié)調(diào)匯中心新奧燃?xì)獾墓究偛拷M織職能設(shè)計(jì)成員企業(yè)組織職能設(shè)計(jì)附錄61充分考慮三個(gè)方面的因素，對(duì)IT管理體系提出了改進(jìn)建議未來管理體系改進(jìn)建議新奧信息化管理體系現(xiàn)狀和主要問題分析IT管理體系最佳實(shí)踐帶來的啟示 未來的建設(shè)任務(wù)對(duì)IT管理體系提出的要求 123IT

47、組織設(shè)計(jì)IT核心流程設(shè)計(jì)62 在現(xiàn)狀分析階段，我們對(duì)新奧集團(tuán)IT管理體系的現(xiàn)狀和改進(jìn)方向理解如下：新奧集團(tuán)缺失對(duì)整個(gè)集團(tuán)的IT價(jià)值管理的清晰定位和職能配備，難以有效支持集團(tuán)戰(zhàn)略升級(jí)的需要集團(tuán)、燃?xì)饪毓?、成員企業(yè)間正式或非正式IT組織獨(dú)立并存，沒有明確定義的管控關(guān)系IT組織現(xiàn)有的職能主要集中在運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的維護(hù)上,而在戰(zhàn)略、管理和服務(wù)上的職能有所缺失缺少IT各類管理制度或業(yè)務(wù)流程，特別是滿足業(yè)務(wù)發(fā)展的IT需求管理IT組織從戰(zhàn)略規(guī)劃、流程管理、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)制定、項(xiàng)目管理等各個(gè)方面的能力均有待加強(qiáng)IT 組織現(xiàn)狀與影響 確保信息技術(shù)建設(shè)與企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)一致完善集團(tuán)各級(jí)IT組織建設(shè)和管控體系建設(shè)集中管理核心信

48、息技術(shù)職能及共享的信息技術(shù)支持和服務(wù)發(fā)展優(yōu)先的信息技術(shù)能力；建立完善的信息技術(shù)項(xiàng)目管理體系，提高項(xiàng)目管理能力IT組織改進(jìn)方向資料來源：新奧訪談，IBM知識(shí)庫(kù)，項(xiàng)目組分析163 國(guó)際最佳實(shí)踐研究：給新奧的IT管理體系的改進(jìn)帶來一些啟示最佳實(shí)踐意義整個(gè)集團(tuán)有盡職盡責(zé)，一體化的IT組織，統(tǒng)一向CIO匯報(bào)CIO直接向CEO匯報(bào)，并參與到企業(yè)規(guī)劃和決策中驅(qū)動(dòng)整體IT運(yùn)作和戰(zhàn)略將IT從業(yè)務(wù)支持的角色轉(zhuǎn)型 為業(yè)務(wù)使能者的角色CIO和IT部門在集團(tuán)層面定義IT戰(zhàn)略在業(yè)務(wù)單元層面實(shí)施IT戰(zhàn)略確保與整體業(yè)務(wù)目標(biāo)一致，與業(yè)務(wù)需求相關(guān)IT戰(zhàn)略和規(guī)劃在集團(tuán)層面設(shè)計(jì)的總體架構(gòu)集團(tuán)發(fā)布的技術(shù)/數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)和指導(dǎo)方針確?？上嗷ゲ?/p>

49、作性和維也維護(hù)的便利架構(gòu)和標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)用開發(fā)和運(yùn)營(yíng)應(yīng)被分離新系統(tǒng)的維護(hù)中，與系統(tǒng)所有者的保持近距離接觸舊系統(tǒng)進(jìn)行遠(yuǎn)程維護(hù)為效率的提高而集中開發(fā)全公司范圍內(nèi)的應(yīng)用新應(yīng)用不穩(wěn)定，經(jīng)常要求排除故障，因此與系統(tǒng)所有者保持接近以確保反饋獲得協(xié)同效應(yīng)應(yīng)用開發(fā)與維護(hù)可能的話在公司進(jìn)行合并獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)和協(xié)同效應(yīng)基礎(chǔ)設(shè)施/運(yùn)營(yíng)依靠應(yīng)用，但可能的話在集團(tuán)層面進(jìn)行管理更強(qiáng)的談判能力提高戰(zhàn)略性采購(gòu)供應(yīng)商管理264工作重點(diǎn)關(guān)鍵特性對(duì)IT治理架構(gòu)的需求實(shí)現(xiàn)“統(tǒng)一”管理指導(dǎo)整個(gè)集團(tuán)IT建設(shè)投資及IT規(guī)劃監(jiān)控IT建設(shè)及IT人員的業(yè)績(jī)集團(tuán)統(tǒng)一的IT規(guī)劃、管理、監(jiān)控、評(píng)估職能集團(tuán)統(tǒng)一的IT標(biāo)準(zhǔn)集團(tuán)統(tǒng)一的IT人員的績(jī)效考核機(jī)制大量集中應(yīng)

50、用建設(shè)（ERP、OA、 門戶、商業(yè)智能等）整個(gè)集團(tuán)必須統(tǒng)一推廣實(shí)施并管理的項(xiàng)目跨業(yè)務(wù)單元且與業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)極其密切通常涉及業(yè)務(wù)管理的變革（如：ERP)高投入項(xiàng)目(資金、人員、影響）能調(diào)動(dòng)高層領(lǐng)導(dǎo)的統(tǒng)一支持業(yè)務(wù)與IT的緊密結(jié)合（專業(yè)業(yè)務(wù)及地方業(yè)務(wù)）專業(yè)的項(xiàng)目管理（資金、計(jì)劃、資源、溝通）IT方案專家 分區(qū)域數(shù)據(jù)中心、網(wǎng)絡(luò)部署集中建設(shè)、整個(gè)集團(tuán)使用（影響面廣）日常使用頻率高（影響力大）主要是對(duì)維護(hù)的需求 保障IT運(yùn)營(yíng)服務(wù)的質(zhì)量 （安全、穩(wěn)定）快速的事件、問題處理能力未來技術(shù)體系架構(gòu)集團(tuán)區(qū)域數(shù)據(jù)中心框架從城市區(qū)域總部，覆蓋集團(tuán)的廣域網(wǎng)越來越多的主機(jī)、數(shù)據(jù)及應(yīng)用主要是對(duì)運(yùn)維的需求關(guān)鍵是建立專業(yè)的運(yùn)營(yíng)方案、流

51、程及標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)營(yíng)維護(hù)的人員數(shù)量及能力保障系統(tǒng)安全至關(guān)重要而未來的IT應(yīng)用體系和技術(shù)架構(gòu)的建設(shè)與運(yùn)營(yíng)，對(duì)IT管理體系提出了更高的要求365IT組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不僅是簡(jiǎn)單的給一個(gè)IT組織結(jié)構(gòu)圖，而是要在組織設(shè)計(jì)的過程中回答以下幾方面的問題 定位：未來集團(tuán)IT 組織在新奧中如何定位？模式：集團(tuán)各級(jí)IT組織的關(guān)系與分工模式如何？架構(gòu)：未來的IT 組織架構(gòu)及職能定義IT組織設(shè)計(jì)職能：未來集團(tuán)IT 組織應(yīng)該有哪些功能？治理：集團(tuán)IT治理的主要流程有哪些？有哪些相應(yīng)的組織實(shí)現(xiàn)？IT組織設(shè)計(jì)核算：IT 組織作為利潤(rùn)中心、服務(wù)中心還是成本中心？661：定位：長(zhǎng)期將轉(zhuǎn)型為與業(yè)務(wù)整合的合作伙伴型業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)因素：提高市場(chǎng)占有率

52、企業(yè)觀點(diǎn)：戰(zhàn)略性整合業(yè)務(wù)部門視 IT 為合作伙伴型, IT需要展示支持業(yè)務(wù)目標(biāo)的能力 ，價(jià)值通過在 IT 項(xiàng)目中展示技術(shù)、技能、平臺(tái)、和服務(wù)來衡量，參與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的理解和提供配合的 IT 項(xiàng)目規(guī)劃，并作為對(duì) IT 滿意度的衡量因素。能力發(fā)展技術(shù)型IT 以低成本方式提供符合需求的服務(wù)應(yīng)用型IT 以專業(yè)化、流程化的 方式提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)合作伙伴型IT 與業(yè)務(wù)部門共同進(jìn)行 IT規(guī)劃、并維持恰當(dāng)資源和能力支持計(jì)劃實(shí)現(xiàn)推動(dòng)型研究、推薦、實(shí)施可支持企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的信息技術(shù)方案成本價(jià)值IT 管理重點(diǎn)低高靈活性業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)因素：費(fèi)用控制企業(yè)觀點(diǎn)：需要的技術(shù)能力業(yè)務(wù)部門視 IT 部門為技術(shù)提供者，以是否可以低成本提供所需技

53、術(shù)來衡量IT 價(jià)值，對(duì) IT 部門的滿意度以在指定功能和性能范圍內(nèi)可以降低的成本來考核。IT 不參與業(yè)務(wù)部門的短期和戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)因素：提高業(yè)務(wù)部門績(jī)效企業(yè)觀點(diǎn)：組織的效率業(yè)務(wù)部門視 IT 為應(yīng)用方案提供者, 其價(jià)值為能否通過應(yīng)用提高運(yùn)作效益來衡量。成本仍然是重要因素, 但業(yè)務(wù)部門更看重 IT 能否提供最優(yōu)服務(wù)來改進(jìn)流程效益。業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)因素：行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)觀點(diǎn)：著眼發(fā)展的推動(dòng)伙伴推動(dòng)伙伴參與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，其價(jià)值通過能否建議和實(shí)施可以推動(dòng)創(chuàng)新舉措和戰(zhàn)略舉措實(shí)現(xiàn)的信息技術(shù)方案的能力來衡量。新奧現(xiàn)狀未來定位資料來源：新奧訪談，IBM知識(shí)庫(kù)，項(xiàng)目組分析IT領(lǐng)導(dǎo)人的新使命80%的時(shí)間用來考慮如何支持集團(tuán)的

54、管理及業(yè)務(wù)運(yùn)作，20%的時(shí)間用于系統(tǒng)維護(hù)和處理費(fèi)用問題使信息化規(guī)劃成為未來業(yè)務(wù)規(guī)劃的重要部分，并明確業(yè)務(wù)與技術(shù)的職責(zé)范圍利用合作伙伴的優(yōu)勢(shì)來發(fā)展自己能力IT組織的轉(zhuǎn)型直接參與到業(yè)務(wù)變革中通過新流程的引入及信息化建設(shè)，來驅(qū)動(dòng)并支持業(yè)務(wù)變革關(guān)注IT規(guī)劃與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的結(jié)合充分利用內(nèi)外部資源，并強(qiáng)化項(xiàng)目管理新奧集團(tuán)IT組織新的定位，要求從組織、領(lǐng)導(dǎo)人、IT投入上進(jìn)行相應(yīng)的轉(zhuǎn)變集團(tuán)IT投入增加IT投入是直接服務(wù)于核心管理和業(yè)務(wù)變革，而且直接影響業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的效率和企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)在信息化方面的投資比例增加，因此在集團(tuán)的業(yè)務(wù)規(guī)劃中應(yīng)有明確的信息化專項(xiàng)預(yù)算業(yè)務(wù)部門視IT為合作伙伴, IT組織需要展示其支持業(yè)務(wù)目標(biāo)

55、的能力，IT價(jià)值通過參與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的理解和提供配合業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的IT項(xiàng)目規(guī)劃，并提供專業(yè)的技術(shù)、技能、平臺(tái)、和服務(wù)進(jìn)行體現(xiàn)68IT管理和控制的框架2. 主要功能：如下圖所示，未來IT組織功能包括規(guī)劃、管理和運(yùn)營(yíng)三個(gè)層面，其中規(guī)劃與管理是最核心的職能，而部分運(yùn)營(yíng)職能可以考慮外包注：上圖表示IT組織的功能架構(gòu)，而不是組織架構(gòu)。 新奧集團(tuán)未來的IT組織，應(yīng)該滿足功能架構(gòu)的要求，但部門/崗位的設(shè)置不會(huì)與上圖一一對(duì)應(yīng)。 表示新奧集團(tuán)IT組織目前比較薄弱，未來需要加強(qiáng)的職能 核心的IT職能條件成熟時(shí)可以考慮部分外包應(yīng)用系統(tǒng)建設(shè)與部署數(shù)據(jù)中心管理網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)管理應(yīng)用系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)維護(hù)規(guī)劃管理運(yùn)營(yíng)IT政策與規(guī)劃IT投資管理I

56、T架構(gòu)管理IT服務(wù)管理IT需求管理支持服務(wù)69新奧IT組織功能包括以下詳細(xì)內(nèi)容：規(guī)劃管理運(yùn)營(yíng)政策與規(guī)劃應(yīng)用系統(tǒng)開發(fā)與部署數(shù)據(jù)中心運(yùn)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)管理應(yīng)用系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)維護(hù)支持服務(wù)質(zhì)量管理項(xiàng)目管理服務(wù)管理業(yè)務(wù)變革管理IT政策管理IT戰(zhàn)略規(guī)劃組織與人員業(yè)務(wù)需求受理業(yè)務(wù)需求協(xié)調(diào)多項(xiàng)目管理IT預(yù)算管理IT資產(chǎn)管理采購(gòu)與供應(yīng)商管理生命周期管理功能性質(zhì)量技術(shù)性質(zhì)量開發(fā)/實(shí)施文檔標(biāo)準(zhǔn) 方法論 開發(fā)工具運(yùn)營(yíng)操作系統(tǒng)管理性能監(jiān)控容量計(jì)劃配置管理事件監(jiān)控備份和恢復(fù)應(yīng)急計(jì)劃數(shù)據(jù)庫(kù)管理性能監(jiān)控容量計(jì)劃配置管理事件監(jiān)控備份和恢復(fù)應(yīng)急計(jì)劃變更管理配置版本管理文檔Help Desk權(quán)限管理郵件管理桌面維護(hù)最終用戶應(yīng)用支持培訓(xùn)技術(shù)指導(dǎo)

57、業(yè)務(wù)需求管理IT投資管理資料來源：新奧訪談，IBM方法論，IBM分析服務(wù)定義服務(wù)交付服務(wù)監(jiān)控IT服務(wù)管理信息與技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)IT技術(shù)架構(gòu)IT應(yīng)用架構(gòu)IT架構(gòu)管理70根據(jù)集團(tuán)未來應(yīng)用系統(tǒng)部署和基礎(chǔ)設(shè)施部署的建議，上述IT職能，對(duì)應(yīng)到新奧的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)特點(diǎn)有如下細(xì)分任務(wù)全集團(tuán)共用的集團(tuán)本部專用產(chǎn)業(yè)集團(tuán)專有產(chǎn)業(yè)集團(tuán)內(nèi)共有產(chǎn)業(yè)集團(tuán)本部專有成員企業(yè)專有規(guī)劃規(guī)劃與政策管理需求管理架構(gòu)管理投資管理服務(wù)管理運(yùn)營(yíng)應(yīng)用系統(tǒng)開發(fā)與部署應(yīng)用系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)維護(hù)數(shù)據(jù)中心運(yùn)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)支持服務(wù)組織IT功能沒有相關(guān)任務(wù)各級(jí)任務(wù)的比重非常重相關(guān)任務(wù)713. 治理機(jī)制：如前所述，完整的IT規(guī)劃和管理的功能如下表所列，新奧集團(tuán)IT治理機(jī)制也應(yīng)由以下

58、五個(gè)核心管控領(lǐng)域組成IT政策與規(guī)劃IT服務(wù)管理IT架構(gòu)管理業(yè)務(wù)需求管理IT投資管理通過集團(tuán)統(tǒng)一的IT政策與制度制定，保證新奧IT定位與管理模式的一致協(xié)同通過統(tǒng)一的IT規(guī)劃制定與審批，保證各級(jí)IT建設(shè)的有序進(jìn)行統(tǒng)一的IT組織和人員規(guī)劃管理通過對(duì)服務(wù)內(nèi)容與服務(wù)水平定義、價(jià)格確定、核算與結(jié)算方式的管理，規(guī)范IT服務(wù)模式，擴(kuò)大共享服務(wù)范圍對(duì)服務(wù)交付、服務(wù)績(jī)效、客戶滿意度等進(jìn)行管理監(jiān)控，不斷提升IT服務(wù)水平，增加價(jià)值對(duì)各級(jí)IT建設(shè)的信息與技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)選擇、架構(gòu)設(shè)計(jì)、架構(gòu)變更進(jìn)行管理，確保整體效率和成本的最優(yōu)化通過對(duì)架構(gòu)選擇、優(yōu)化的管理，確保整體架構(gòu)的一致性和良好集成建立清楚的業(yè)務(wù)需求管理流程和崗位設(shè)置，保證

59、業(yè)務(wù)需求得到有效的IT支持確?？v向、橫向的業(yè)務(wù)需求得到整體性的協(xié)調(diào)，使IT解決方案的效益最大化進(jìn)行多項(xiàng)目組合規(guī)劃、指導(dǎo)合理的IT投入排序，提高IT投入回報(bào)率對(duì)IT預(yù)算、項(xiàng)目投資進(jìn)行管理與監(jiān)控，確保IT投資與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、整體IT架構(gòu)的一致對(duì)IT資產(chǎn)和采購(gòu)制定統(tǒng)一的制度與流程72為了確保IT治理機(jī)制的落實(shí)，建議新奧建立相應(yīng)的IT治理組織集團(tuán)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)集團(tuán)信息化領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)集團(tuán)層面IT領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)審批集團(tuán)層面的IT投資預(yù)算確保IT投資與集團(tuán)業(yè)務(wù)目標(biāo)和管控要求的一致性包含高層管理人員和CIO業(yè)務(wù)單元層面IT領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)（多個(gè)）審批業(yè)務(wù)單元層面的IT投資預(yù)算確保IT投資與業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)目標(biāo)和管控要求的一致性包括業(yè)務(wù)單元

60、高層領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)單元IT經(jīng)理IT Business Sector SteeringIT Business Sector SteeringIT Business Sector SteeringIT Business Sector Steering產(chǎn)業(yè)集團(tuán)IT領(lǐng)導(dǎo)小組戰(zhàn)略性集團(tuán)IT專家組負(fù)責(zé)集團(tuán)層面IT架構(gòu)遠(yuǎn)景及指導(dǎo)方針的落實(shí)評(píng)估、批準(zhǔn)、否決相應(yīng)的架構(gòu)變化、例外及申請(qǐng)負(fù)責(zé)大型項(xiàng)目選型的技術(shù)評(píng)估負(fù)責(zé)與相關(guān)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人溝通架構(gòu)情況和原則包含CIO，內(nèi)外部應(yīng)用專家、技術(shù)架構(gòu)專家73100%50200020012002200335%65% 技術(shù)與運(yùn)營(yíng)能力(如：開發(fā)語(yǔ)言、工具、網(wǎng)絡(luò)管理等）業(yè)務(wù)管理技能（如： 用