奧燃?xì)夤竟芾眢w系框架設(shè)計報告課件

1、象舞計劃新奧燃?xì)夤芾眢w系框架與組織職能組織管控方案摘要戰(zhàn)略升級和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型要求新奧燃?xì)鈱嵭懈右?guī)范的治理架構(gòu)，需要賦予、發(fā)揮和發(fā)展董事會職責(zé)，使得董事會能夠進(jìn)行更多戰(zhàn)略性思考，同時也要能夠?qū)π聤W燃?xì)饧俺蓡T企業(yè)實行有效監(jiān)督、控制和制衡新奧燃?xì)獾墓芸伢w現(xiàn)在：管理結(jié)構(gòu)、治理結(jié)構(gòu)兩個領(lǐng)域董事會對燃?xì)饪偛康墓芸?、新奧燃?xì)饪偛繉Τ蓡T企業(yè)的管控兩個層面逐步增加新奧燃?xì)夥菆?zhí)行董事比例，同時積極培育內(nèi)部人員成為董事新奧燃?xì)庖蔀閺娪辛Φ墓究偛?，需要培育新奧燃?xì)夤究偛抗芾砟芰?zhàn)略分為公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)（產(chǎn)業(yè)）戰(zhàn)略、經(jīng)營策略及職能策略，并明確其規(guī)劃和制定的職責(zé)歸屬對成員企業(yè)進(jìn)行歸類，通過針對性的管理舉措實行管理和控

2、制對由規(guī)范化公司治理產(chǎn)生的“放權(quán)”，在戰(zhàn)略績效、財務(wù)管理和人力資源管理領(lǐng)域的一系列管控手段和途徑，配合透明和獲取便利的信息平臺，新奧燃?xì)舛聲π聤W燃?xì)夤芾韺右约靶聤W燃?xì)夤究偛繉Τ蓡T企業(yè)可以實現(xiàn)強有力的監(jiān)督、管理和控制2目錄燃?xì)饪毓晒局卫斫Y(jié)構(gòu)新奧燃?xì)饪偛俊^(qū)域協(xié)調(diào)中心、成員單位定位新奧燃?xì)獾墓究偛拷M織職能設(shè)計成員企業(yè)組織職能設(shè)計附錄3我們在兩個領(lǐng)域、不同層級需要解決的核心問題管理結(jié)構(gòu)治理結(jié)構(gòu)新奧燃?xì)饪偛啃聤W燃?xì)獬蓡T企業(yè)如何真正建立、培育、行使新奧燃?xì)馊細(xì)舛聲穆毮埽楷F(xiàn)實際運行依托新奧集團(tuán)；如何區(qū)隔董事會和管理層？更好借助外部專業(yè)人士的力量？是否需要培育新奧燃?xì)夤究偛柯毮?？如何培育燃?xì)?/p>

3、公司總部職能？如何在不同層級間有效合理劃分戰(zhàn)略規(guī)劃、績效考核、財務(wù)管理、投資管理、人力資源管理、IT管理等職能？如何通過管理手段實現(xiàn)規(guī)劃計劃、財務(wù)管理、人力資源、客戶服務(wù)、采購物流、資產(chǎn)管理等職能的協(xié)同一致？如何完善成員企業(yè)董事會，并有利于新奧燃?xì)鈱ζ鋵崿F(xiàn)有效管控？對于各地的合資企業(yè)如何實現(xiàn)合規(guī)性和管理要求的統(tǒng)一？我們需要就管理結(jié)構(gòu)和治理結(jié)構(gòu)進(jìn)行系統(tǒng)思考，二者互為聯(lián)動4管理組織結(jié)構(gòu)通常不同于法律結(jié)構(gòu)，但是二者存在著密切的聯(lián)系根據(jù)對經(jīng)營運作的管理權(quán)及責(zé)任而劃分的組織結(jié)構(gòu)管理組織結(jié)構(gòu)的控制是通過業(yè)務(wù)匯報線、業(yè)績考核和關(guān)鍵崗位的任免機制實現(xiàn)的管理組織結(jié)構(gòu)根據(jù)法律上的資產(chǎn)擁有權(quán)和控制權(quán)而劃分的組織結(jié)構(gòu)

4、法律結(jié)構(gòu)的控制是通過股權(quán)利益和法律權(quán)力來實現(xiàn)的法律（治理）結(jié)構(gòu)/=是否建立法人結(jié)構(gòu)的主要考慮因素風(fēng)險規(guī)避 - 利用獨立法人有限責(zé)任的特點幫助股東規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險稅務(wù)要求 - 通過建立或取消獨立法人結(jié)構(gòu)實現(xiàn)合理避稅運作要求 - 某些情況下建立獨立法人是異地運作，或合資合作企業(yè)運作的要求發(fā)展、協(xié)同和控制制衡、監(jiān)督5公司治理與管理管理治理創(chuàng)造財富研究內(nèi)容組織結(jié)構(gòu)如何創(chuàng)造更多財富管理人員確定目標(biāo)以及實現(xiàn)目標(biāo)所采取的行動在既定的框架下駕馭企業(yè)奔向目標(biāo)確保財富創(chuàng)造合乎各方利益要求的一種制度安排董事會、經(jīng)理層相互制衡機制、結(jié)構(gòu)和聯(lián)系的制度體系規(guī)定了企業(yè)運作的基本網(wǎng)絡(luò)框架6在我們進(jìn)行管理組織和治理結(jié)構(gòu)設(shè)計時，主要

5、考慮合規(guī)性、發(fā)展和效率三個原則合規(guī)性符合香港和中國大陸地區(qū)相關(guān)法律法規(guī)，并創(chuàng)造有效的公司監(jiān)管發(fā)展有利于新奧燃?xì)舛聲鈭D的實施和新奧燃?xì)夤緲I(yè)務(wù)發(fā)展效率有利于利用現(xiàn)有組織和人力資源，并實現(xiàn)效率提升。7創(chuàng)造價值是企業(yè)成功的根本衡量指標(biāo), 需要一個完善的體系來保證.8創(chuàng)建有效的公司治理的原則及重要性原則重要性保證所有股東權(quán)益平等提供公司營運的透明度建立獨立而權(quán)責(zé)分明的董事會確保平等對待所有股東，尤其是少數(shù)股東和國外股東使股東能對公司進(jìn)行更好的監(jiān)督，使投資者能參與對公司的根本性變更的決策確保公司注重于股東價值的創(chuàng)造確保對管理層的有效指導(dǎo)和監(jiān)督9通常的董事會結(jié)構(gòu)董事會結(jié)構(gòu)審計委員會董事提名委員會薪酬委

6、員會股東大會執(zhí)行委員會董事會 : 法律規(guī)定的結(jié)構(gòu) : 推薦或好的實踐 戰(zhàn)略和方向任 免監(jiān)督，評估和建議獨立董事下圖顯示了英、美兩國公司采用的典型的董事會結(jié)構(gòu)。它顯示了獨立董事的角色和責(zé)任，以及他們是怎樣影響公司決策的。任 免任 免10由獨立董事領(lǐng)導(dǎo)對獨立性要求高的委員會，將確保董事會的獨立性獨立性要求建議的委員會主席候選人國際公司最佳實踐經(jīng)驗審計委員會高獨立董事委員會成員全部由獨立董事構(gòu)成提名、考核與薪酬委員會高獨立董事委員會成員全部 由獨立董事構(gòu)成投資與發(fā)展委員會不高內(nèi)部董事無特別11董事會和管理層的職責(zé)界定是企業(yè)規(guī)范高效運作的基本保證要求達(dá)到價值最大化并保護(hù)權(quán)力代表股東的權(quán)力監(jiān)督管理層并檢

7、查錯誤行為，但避免直接干涉日常管理質(zhì)詢、決策長期戰(zhàn)略發(fā)展并評估管理層負(fù)責(zé)公司日常運作是所在行業(yè)及職能部門的專家股東董事會管理層通過明確區(qū)分管理層及董事會的角色及責(zé)任使股東價值達(dá)到最大化12新奧燃?xì)夤拘枰獙崿F(xiàn)從“由新奧集團(tuán)實際管理”向“通過規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)來實現(xiàn)管理”的轉(zhuǎn)變新奧集團(tuán)對新奧燃?xì)鈱嶋H全面管理新奧集團(tuán)角色轉(zhuǎn)換通過新奧燃?xì)夤径聲韺崿F(xiàn)監(jiān)督和制衡公司治理結(jié)構(gòu)是指公司制企業(yè)中股東大會、董事會和高層經(jīng)理人員之間劃分權(quán)力、責(zé)任、利益，以形成一種相互制衡、相互依賴的組織制度安排13新奧燃?xì)獾亩聲Y(jié)構(gòu)現(xiàn)狀數(shù)量來源執(zhí)行董事非執(zhí)行董事其他股東獨立董事 9名新奧集團(tuán)或新奧燃?xì)飧邔庸芾砣藛T新奧燃?xì)?/p>

8、創(chuàng)始人其他企業(yè)高級管理人員會計師1名3名資料來源：新奧燃?xì)?004年年報，The Board AgendaIBM分析對于遵守英美法系上市公司調(diào)查表明，非執(zhí)行董事比例通常為50-70%；14新奧燃?xì)獾亩聲Y(jié)構(gòu)現(xiàn)狀（續(xù)）董事會薪酬委員會審核委員會1個執(zhí)行董事3名獨立非執(zhí)行董事1個執(zhí)行董事2名獨立非執(zhí)行董事戰(zhàn)略規(guī)劃、重大人事提名和重大經(jīng)營決策由新奧集團(tuán)戰(zhàn)略決策委員會、督察審計委員會和執(zhí)行委員會執(zhí)行；現(xiàn)有的董事會主體成員和公司管理層主體成員重合程度過高，對公司主要策略和政策既是制訂者又是裁決者；董事會本身沒有形成有序的、專業(yè)化的運作機制，缺乏制度化的決策程序。董事會過于依賴大股東的管理能力，不能完全

9、發(fā)揮董事會的作用，對公司的“經(jīng)營者”進(jìn)行監(jiān)督、考核和選擇，公司的重要戰(zhàn)略決策缺少必要的獨立專家意見，使得風(fēng)險增大。15最有效的董事會具有以下共同特征健全的董事會的特征董事的獨立性董事會組成結(jié)構(gòu)工作有重點及時性職責(zé)定義評估沖突解決關(guān)注于公司的策略和政策方面問題，將日常性決策留給管理層；審核確定明確的管理體制政策定期集中，以制訂決策確定明晰的董事會、委員會和成員的工作職責(zé)；恰當(dāng)?shù)匦惺箼?quán)力定期董事會、董事、高級管理層進(jìn)行評估，并提供建設(shè)性的反饋意見擁有適當(dāng)?shù)慕鉀Q沖突的流程，可以在解決沖突的同時保護(hù)各方的尊嚴(yán)董事可以不受阻礙地作出最佳決策（比如不能同時擔(dān)任競爭對手公司的董事）具備為公司制訂戰(zhàn)略方向和重

10、要決策所需的能力組合，以及多樣化的背景和經(jīng)驗16新奧燃?xì)夤局卫斫ㄗh一真正明確、賦予和培育新奧燃?xì)舛聲饕毮芏聲\轉(zhuǎn)董事會成員數(shù)量與結(jié)構(gòu)，在保持獨立性的同時與管理層形成工作伙伴關(guān)系，董事會規(guī)模適中，有利于有效決策；董事長、董事及秘書在會議中的責(zé)任；會議的頻度，以及會議的形式及準(zhǔn)備工作；高管和董事的能力、資格要求；薪酬制定方法；接班人計劃等。董事結(jié)構(gòu)董事會議提名、薪酬和評估影響外界環(huán)境企業(yè)運轉(zhuǎn)對公司戰(zhàn)略的質(zhì)詢與決策，并監(jiān)督戰(zhàn)略實施；關(guān)于收購和兼并的重大決策；建立內(nèi)部控制系統(tǒng)；系統(tǒng)性的風(fēng)險管理；經(jīng)常性（至少每年）評估內(nèi)控及風(fēng)險管理系統(tǒng)；董事就內(nèi)部控制質(zhì)詢問題清單等；確保符合公司會計制度和標(biāo)準(zhǔn)

11、；內(nèi)部審計委員會架構(gòu)；質(zhì)詢和審查財務(wù)報告和財務(wù)報表，確保財務(wù)報告真實、準(zhǔn)確。職能分類細(xì)化說明職能董事會主要職能公司戰(zhàn)略和規(guī)劃內(nèi)部控制/風(fēng)險管理財務(wù)報告信息披露企業(yè)聲譽與可持續(xù)發(fā)展其他明確需披露信息，對業(yè)務(wù)活動的綜合說明，對其他相關(guān)利益人員信息披露；管理、保護(hù)并增強企業(yè)聲譽，提倡好的商業(yè)行為，與相關(guān)利益群體溝通，社會責(zé)任管理投資者關(guān)系，確保所有投資者都能夠掌握基礎(chǔ)信息，同等權(quán)利。在明確責(zé)任基礎(chǔ)上，我們需要發(fā)展董事會日常管理工具并培育相關(guān)能力17需要進(jìn)一步完善董事會運行機制真正完善董事會季度會議制度；完善董事會成員的任期制，比如每年改選比例，確定等額選舉或者差額選舉原則，從歐美實踐分析，現(xiàn)在經(jīng)過股

12、東大會差額選舉董事已經(jīng)越來越流行；完善董事會年度業(yè)績評價制度，也就是董事會作為整體發(fā)揮的作用，董事會自我評價指南；完善董事個人績效考核制度；對完善董事會相關(guān)的制度方法也同樣適用于成員企業(yè)董事會。18就戰(zhàn)略規(guī)劃職能而言，新奧燃?xì)饨?jīng)營高管層和董事會工作重點各不相同制定新奧燃?xì)鈽I(yè)務(wù)戰(zhàn)略在董事會上充分表述對企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略愿景在戰(zhàn)略研討會開始前，向董事事先提交精心準(zhǔn)備的“戰(zhàn)略藍(lán)圖”對新奧燃?xì)饨?jīng)營策略質(zhì)詢和決策：戰(zhàn)略制定的假設(shè)前提是否成立？戰(zhàn)略如何為企業(yè)創(chuàng)造價值？公司是否能夠配置恰當(dāng)資源支持戰(zhàn)略執(zhí)行？是否對外部環(huán)境進(jìn)行了全盤考慮？如何應(yīng)對競爭者的反擊？資本市場如何看待這些戰(zhàn)略？動態(tài)了解戰(zhàn)略的執(zhí)行情況和戰(zhàn)略

13、實施的信息熟悉戰(zhàn)略規(guī)劃從而有利于做出其他相關(guān)決策經(jīng)營高管層董事會19初步建議的新奧燃?xì)獾亩聲Y(jié)構(gòu)董事會審計委員會提名、薪酬及考核委員會戰(zhàn)略與投資委員會提高董事會會議頻度，并執(zhí)行董事會會議流程每個專業(yè)委員會由三至五名董事組成審計委員會、提名、考核與薪酬委員會的主要成員乃至主席由獨立董事?lián)涡聤W集團(tuán)的下屬機構(gòu)（策委會和督委會等）為新奧集團(tuán)服務(wù)，成為新奧集團(tuán)派出董事的支持和工作平臺20新奧燃?xì)夤局卫斫ㄗh二逐步提高非執(zhí)行董事比例，積極培育內(nèi)部董事隨著進(jìn)一步明確董事會職能，對董事相關(guān)能力提出了更高的要求；董事和高管層的能力要求包括戰(zhàn)略能力、分析能力、溝通能力、性格特質(zhì)、通用知識逐步提升非執(zhí)行董事比例

14、，并制定階段性目標(biāo)；至2008年，新奧燃?xì)夥菆?zhí)行董事比例達(dá)到60-70%；新奧燃?xì)饪偛?、財?wù)總監(jiān)可進(jìn)入董事會；豐富非執(zhí)行董事來源；逐步推行非執(zhí)行董事“內(nèi)部職業(yè)化”，并以新奧內(nèi)部人員為主；吸引外部非執(zhí)行董事，更好利用他們在不同領(lǐng)域的專業(yè)經(jīng)驗，如國際化、其他相關(guān)行業(yè)經(jīng)驗等：積極培育和提升現(xiàn)有管理層能力，為“內(nèi)部職業(yè)化”奠定基礎(chǔ)如董事導(dǎo)師制等21新奧燃?xì)夤局卫斫ㄗh三新奧燃?xì)鈱Τ蓡T企業(yè)的董事會管理對成員企業(yè)董事會的要求重點在于傳導(dǎo)新奧燃?xì)鈶?zhàn)略意圖，維護(hù)新奧燃?xì)馔顿Y人利益需要依據(jù)不同維度對成員企業(yè)進(jìn)行分類因地制宜與因人制宜相結(jié)合注：圈的大小表示股權(quán)比例市場潛力較大市場潛力中等市場潛力較小30%大A4A

15、1A1B2A3B1C1股權(quán)比例所面向的市場規(guī)模及盈利能力判斷50%100%小中22新奧燃?xì)鈱⑼ㄟ^在成員企業(yè)的代表董事來實現(xiàn)新奧燃?xì)饪偛康墓芾硪鈭D傳導(dǎo)戰(zhàn)略意圖實現(xiàn)管理思想和手段指導(dǎo)發(fā)展思路引導(dǎo)經(jīng)營策略影響目標(biāo)、計劃和預(yù)算引導(dǎo)、影響和決策支持新奧燃?xì)饪偛刻岢龅囊幌盗泄芾砼e措，包括集中采購、財務(wù)共享、資金集中管理監(jiān)督和審核管理舉措實施進(jìn)度對新奧燃?xì)膺M(jìn)行委托或授權(quán)管理計劃和預(yù)算、資金集中、財務(wù)共享、內(nèi)部控制和審計重大人事任免；高管業(yè)績評價達(dá)到控制和監(jiān)督目的從“新奧燃?xì)饨嵌冗M(jìn)行有效管理”和“輔導(dǎo)和支持成員企業(yè)健康發(fā)展”的雙重考慮出發(fā)，達(dá)到和諧發(fā)展和共贏的狀態(tài)23新奧燃?xì)夂统蓡T企業(yè)董事會構(gòu)成初步建議新奧燃

16、氣董事會成員企業(yè)董事會大股東代表執(zhí)行董事總裁財務(wù)總監(jiān) 內(nèi)部非執(zhí)行董事 外部非執(zhí)行董事新奧燃?xì)獯砥渌蓶|代表內(nèi)部非執(zhí)行董事新奧燃?xì)夤韭毮懿块T、區(qū)域協(xié)調(diào)中心負(fù)責(zé)人外部部非執(zhí)行董事董事長24目錄燃?xì)饪毓晒局卫斫Y(jié)構(gòu)新奧燃?xì)饪偛?、區(qū)域協(xié)調(diào)中心、成員單位定位現(xiàn)狀分析總體管控戰(zhàn)略績效財務(wù)管理人力資源IT管理區(qū)域協(xié)調(diào)匯中心新奧燃?xì)獾墓究偛拷M織職能設(shè)計成員企業(yè)組織職能設(shè)計附錄25控股總部職能定位與管控系統(tǒng)要求總部管理職能定位培養(yǎng)總部戰(zhàn)略發(fā)展和投資組合能力幫助成員企業(yè)提升經(jīng)營業(yè)績充分發(fā)揮和利用燃?xì)饪毓少Y源優(yōu)勢控股管控系統(tǒng)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和組織定位會計和財務(wù)控制系統(tǒng)信息控制系統(tǒng)集中采購系統(tǒng)業(yè)務(wù)評估與投資決策管理業(yè)務(wù)

17、組合管理經(jīng)營活動協(xié)調(diào)管理26組織變革的緊迫性源于：新奧集團(tuán)組織定位的要求、燃?xì)饪毓砂l(fā)展戰(zhàn)略的要求、燃?xì)饪毓山M織現(xiàn)狀的要求、流程與IT優(yōu)化的要求燃?xì)饪毓山M織變革的緊迫性新奧集團(tuán)組織定位的要求：小總部，大集團(tuán)燃?xì)饪毓砂l(fā)展戰(zhàn)略的要求：戰(zhàn)略升級、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、能力提升、管理變革燃?xì)饪毓山M織現(xiàn)狀的要求：區(qū)域協(xié)調(diào)中心定位模糊流程與IT優(yōu)化的要求：優(yōu)化的流程要求對組織職能進(jìn)行調(diào)整新奧集團(tuán)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)；國內(nèi)一流、國際水平的清潔能源分銷企業(yè)123427首先，新奧集團(tuán)對產(chǎn)業(yè)集團(tuán)管控逐步從運營型向戰(zhàn)略型管控，要求燃?xì)饪毓芍鸩脚嘤陨淼目偛柯毮苄聤W集團(tuán)形成小總部，將一部分職能讓渡到燃?xì)饪毓?，并依托董事局對燃?xì)饪毓蛇M(jìn)行管

18、理，這就要求新奧燃?xì)獬浞峙嘤陨淼目偛柯毮?，包括?zhàn)略管理、高管管理等新奧集團(tuán)對各產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的管控模式總體思路資料來源：訪談紀(jì)要，IBM總結(jié)分析財務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃/產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計集團(tuán)營銷人事管理財務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略審批監(jiān)控/投資管理文化人才培養(yǎng)法律審計運營型管控戰(zhàn)略型管控成功實現(xiàn)的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略資源戰(zhàn)略性優(yōu)化配置杰出的經(jīng)營者隊伍經(jīng)營業(yè)績最優(yōu)化目標(biāo)總部職能產(chǎn)品和市場的發(fā)展經(jīng)營資源共享經(jīng)營業(yè)績最優(yōu)化128系統(tǒng)有效的集團(tuán)管理要求在垂直的管理流程中明確責(zé)任的分配戰(zhàn)略型管控溝通企業(yè)的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元制定遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略目標(biāo)制定戰(zhàn)略規(guī)劃為經(jīng)營單元制定目標(biāo)制定經(jīng)營計劃自上而

19、下的過程批準(zhǔn)合并業(yè)務(wù)計劃審核/批準(zhǔn)經(jīng)營計劃準(zhǔn)備和提交合并的業(yè)務(wù)計劃提交經(jīng)營計劃自下而上的過程分配資源監(jiān)控戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元監(jiān)督和支持經(jīng)營單元執(zhí)行經(jīng)營計劃自上而下的過程各層次的責(zé)任集團(tuán)總部戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元經(jīng)營單元29溝通需求訂立交易執(zhí)行服務(wù)收集反饋建立認(rèn)知成員企業(yè)區(qū)域A區(qū)域B區(qū)域分銷客戶（伙伴）零售客戶（伙伴）終端客戶天然氣LPG/二甲醚增值業(yè)務(wù)（保險等）第二，燃?xì)饪毓砂l(fā)展戰(zhàn)略要求公司業(yè)務(wù)將在“區(qū)域”、“業(yè)務(wù)”和“產(chǎn)品”三個維度上不斷展開形成具備區(qū)域業(yè)務(wù)運營能力的控股和區(qū)域一體化組織結(jié)構(gòu)，以支撐三年以后開始的城市燃?xì)庑袠I(yè)的行業(yè)整合所帶來的新一輪擴張；形成具備新業(yè)務(wù)發(fā)展能力的控股層面組織結(jié)構(gòu)，以負(fù)責(zé)戰(zhàn)略要求

20、的新業(yè)務(wù)從概念到試點從試點到規(guī)模業(yè)務(wù)的發(fā)展；形成具備客戶分類管理能力的控股層面的組織結(jié)構(gòu)，以指導(dǎo)成員企業(yè)沿整個需求鏈管理各類客戶。230第三，由于班子成員的“跨層級兼職”和“權(quán)責(zé)不匹配”，燃?xì)饪毓傻膮^(qū)域組織存在先天的利益與管理兩難，使之無法真正成為股東（燃?xì)饪毓桑┑呐沙鰴C構(gòu)來管理成員企業(yè)燃?xì)饪毓筛笨偅傊﹨^(qū)域總經(jīng)理成員企業(yè)總經(jīng)理成員企業(yè)總經(jīng)理總部職能部門（領(lǐng)導(dǎo)）區(qū)域總監(jiān)八個區(qū)域總經(jīng)理中四個副總四個總助，全部兼某個成員企業(yè)總經(jīng)理。由于區(qū)域總經(jīng)理的職級在職能部門之上，且實際上幾乎完全決定了區(qū)域總監(jiān)的收入與提升?？偛柯毮懿块T直接與成員企業(yè)進(jìn)行聯(lián)系，成員企業(yè)直接與區(qū)域總經(jīng)理進(jìn)行聯(lián)系。區(qū)域總監(jiān)或兼職，

21、或缺乏實際業(yè)務(wù)經(jīng)驗。331組織職能調(diào)整也是流程優(yōu)化的要求流程流程流程流程縱向職能式組織橫向聯(lián)系型組織4流程的持續(xù)優(yōu)化要求公司組織結(jié)構(gòu)作相應(yīng)的調(diào)整32目錄燃?xì)饪毓晒局卫斫Y(jié)構(gòu)新奧燃?xì)饪偛?、區(qū)域協(xié)調(diào)中心、成員單位定位現(xiàn)狀分析總體管控戰(zhàn)略績效財務(wù)管理人力資源IT管理區(qū)域協(xié)調(diào)匯中心新奧燃?xì)獾墓究偛拷M織職能設(shè)計成員企業(yè)組織職能設(shè)計附錄33董事局（集團(tuán)總部）、新奧燃?xì)?、成員企業(yè)及區(qū)域協(xié)調(diào)中心組織定位董事局集團(tuán)總部脫離業(yè)務(wù)運作，服務(wù)大股東，追求在不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的投資回報最大化 負(fù)責(zé)最大化占用資本回報率及具體的業(yè)務(wù)經(jīng)營 新奧燃?xì)?成員企業(yè)角色定位戰(zhàn)略決策戰(zhàn)略執(zhí)行業(yè)務(wù)管理經(jīng)營執(zhí)行區(qū)域協(xié)調(diào)中心通過新奧燃?xì)舛聲?/p>

22、可行使戰(zhàn)略決策權(quán)、重要人事任免權(quán)、財務(wù)政策權(quán)、預(yù)算和評價考核權(quán) 等管理新奧燃?xì)庵饕Y產(chǎn)，主營業(yè)務(wù)和主要利潤來源的需要，對成員企業(yè)統(tǒng)一管理 作為資產(chǎn)經(jīng)營者，享有在授權(quán)范圍內(nèi)開展業(yè)務(wù)活動所需要的經(jīng)營管理權(quán)需待流程優(yōu)化方案明確后進(jìn)一步確定權(quán)利/職責(zé)產(chǎn)業(yè)組合產(chǎn)業(yè)協(xié)同控制 貢獻(xiàn)利潤，貢獻(xiàn)現(xiàn)金流 功能總部派出機構(gòu)協(xié)調(diào)中心 經(jīng)營協(xié)調(diào)負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)支持成員企業(yè)運作經(jīng)營和業(yè)務(wù)發(fā)展 服務(wù)全體股東，實現(xiàn)新奧燃?xì)馔顿Y回報最大化強有力的公司總部 制定規(guī)劃和目標(biāo)引導(dǎo)、協(xié)同和控制成員企業(yè) 輸出“管理模式”作為總部派出機構(gòu)，詳細(xì)說明設(shè)計見后34貫穿三級組織的五條管控途徑來搭建管控體系整體管控框架成員企業(yè)董事局/集團(tuán)總部新奧燃?xì)馔顿Y

23、管理戰(zhàn)略績效管理人力資源管理財務(wù)管理IT管理三級管理層次治理與管控相結(jié)合：在進(jìn)行規(guī)范化的公司治理同時實現(xiàn)強有力的管控，對成員企業(yè)實施有效的監(jiān)督和控制；35在實施規(guī)范治理機構(gòu)的同時，新奧董事會和新奧燃?xì)饪偛靠梢圆扇∫幌盗械墓芸厥侄蝸韺崿F(xiàn)強有力的監(jiān)督和控制，未來通過財務(wù)共享等信息平臺的建設(shè)提高信息的獲取便利規(guī)范統(tǒng)一的管理報表和管理報告；業(yè)績追蹤、檢討和評價；計劃和預(yù)算；管控的手段和途徑信息透明，獲取便利能夠方便獲取信息，預(yù)算編制與執(zhí)行分析；戰(zhàn)略績效財務(wù)管理人力資源規(guī)范統(tǒng)一的管理報表和管理報告；內(nèi)部審計；集中資金管理；內(nèi)部控制；統(tǒng)一集中的采購；財務(wù)共享（核算和報表）；重大人事任免；高管人員業(yè)績評價；

24、高管人員繼任計劃。人力資源基礎(chǔ)信息；36在管理支持方面的關(guān)鍵需求信息戰(zhàn)略績效財務(wù)管理人力資源投資管理審計與風(fēng)險安全管理IT管理集團(tuán)對控股關(guān)鍵信息要求核心戰(zhàn)略宏觀經(jīng)濟行業(yè)競爭與趨勢分析經(jīng)營計劃預(yù)算及執(zhí)行關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)與考核政策與核算制度財務(wù)指標(biāo)體系資金管理預(yù)算管理財務(wù)報表稅務(wù)籌劃規(guī)劃、制度與流程人力資源規(guī)劃高管人員信息及績效人才市場信息投資管理制度與流程固定資產(chǎn)投資總規(guī)劃股權(quán)投資審計流程與制度董事監(jiān)事信息重大決策文件董事、監(jiān)事會議記錄審計報告政策、制度與流程安全運行管理安全風(fēng)險分析IT戰(zhàn)略規(guī)劃IT技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)IT信息標(biāo)準(zhǔn)IT服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)IT流程控股對成員企業(yè)關(guān)鍵信息要求分戰(zhàn)略行業(yè)競爭與趨勢分析經(jīng)營計劃預(yù)算

25、及執(zhí)行關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)與考核業(yè)務(wù)拓展政策與核算制度資金管理預(yù)算管理財務(wù)報表稅務(wù)籌劃核算與分析人力資源規(guī)劃高管人員信息及績效人才市場信息員工基本信息及績效投資收益分析審計流程與制度董事監(jiān)事信息重大決策文件董事、監(jiān)事會議記錄風(fēng)險處理信息政策、制度與流程安全運行管理安全風(fēng)險分析IT需求37在業(yè)務(wù)運營方面的關(guān)鍵需求信息市場客戶服務(wù)工程建設(shè)資產(chǎn)運營維護(hù)采購與物流集團(tuán)對控股關(guān)鍵信息要求市場項目開發(fā)流程市場需求信息項目規(guī)劃公共關(guān)系客戶服務(wù)流程新業(yè)務(wù)發(fā)展管理價格客戶服務(wù)滿意度工程管理制度與流程工程與管網(wǎng)規(guī)劃重大工程成本、進(jìn)度運營維護(hù)制度與流程資產(chǎn)設(shè)備采購管理制度與流程物料分類供應(yīng)商信息控股對成員企業(yè)關(guān)鍵信息要求市

26、場需求城市規(guī)劃公共關(guān)系客戶服務(wù)規(guī)范客戶基礎(chǔ)信息客戶需求信息銷售網(wǎng)絡(luò)價格與計費客戶服務(wù)過程客戶投訴客戶服務(wù)滿意度項目經(jīng)理信息工程設(shè)計信息工程質(zhì)量信息工程成本、進(jìn)度資產(chǎn)設(shè)備運行調(diào)度維護(hù)人員維修維護(hù)維護(hù)成本維護(hù)分析物料分類訂單管理倉儲管理運輸管理結(jié)算管理采購分析38目錄燃?xì)饪毓晒局卫斫Y(jié)構(gòu)新奧燃?xì)饪偛俊^(qū)域協(xié)調(diào)中心、成員單位定位現(xiàn)狀分析總體管控戰(zhàn)略績效財務(wù)管理人力資源投資管理IT管理區(qū)域協(xié)調(diào)匯中心新奧燃?xì)獾墓究偛拷M織職能設(shè)計成員企業(yè)組織職能設(shè)計附錄39新奧燃?xì)舛聲瘓F(tuán)總部）總體人力資源戰(zhàn)略高管人員發(fā)展新奧燃?xì)馄髽I(yè)人力資源策略干部培養(yǎng)成員企業(yè)企業(yè)人力資源策略員工發(fā)展培訓(xùn)與職業(yè)發(fā)展中心干部培養(yǎng)和員

27、工培訓(xùn)文化中心企業(yè)價值觀宣灌管理監(jiān)控23154人力資源規(guī)劃6高管管理企業(yè)價值觀宣灌組織設(shè)計管理政策7干部培養(yǎng)人力資源規(guī)劃高管管理組織和崗位設(shè)計管理政策管理監(jiān)控新奧燃?xì)鈱Τ蓡T企業(yè)主要通過人力資源規(guī)劃、人員管理政策的制定和執(zhí)行、各級高管人員的管理、組織設(shè)計、干部培養(yǎng)和企業(yè)價值觀的宣灌等進(jìn)行人力資源管控。40新奧燃?xì)舛戮郑瘓F(tuán)總部）新奧燃?xì)鈶?zhàn)略規(guī)劃中長期戰(zhàn)略規(guī)劃：編制集團(tuán)愿景、使命、整體發(fā)展戰(zhàn)略確定與集團(tuán)整體發(fā)展相匹配的業(yè)務(wù)組合指導(dǎo)新奧燃?xì)庵朴啴a(chǎn)業(yè)發(fā)展策略并審核批準(zhǔn)專項課題研究集團(tuán)戰(zhàn)略宣貫和溝通解讀集團(tuán)整體戰(zhàn)略編制業(yè)務(wù)發(fā)展策略并上報集團(tuán)，負(fù)責(zé)針對本新奧燃?xì)獠呗缘臏贤ê徒忉尮ぷ骱诵穆毮?戰(zhàn)略績效管理

28、核心職能在三個層級之間如何分配成員企業(yè)根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)分解形成年度運營計劃、年度投資計劃、詳細(xì)預(yù)算方案并上報提出業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)計劃和財務(wù)預(yù)算執(zhí)行新奧燃?xì)庀逻_(dá)的經(jīng)營目標(biāo)年度計劃：制訂年度計劃編制規(guī)范和流程將集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各產(chǎn)業(yè)單元匯總、審核、修訂新奧燃?xì)饽甓冉?jīng)營計劃與財務(wù)部門共同編制集團(tuán)年度預(yù)算制訂集團(tuán)資源配置計劃，確定年度投資方向信息研究收集戰(zhàn)略制定所需信息，分析宏觀環(huán)境狀況（經(jīng)濟、法律、政策環(huán)境等）收集產(chǎn)業(yè)發(fā)展信息，對集團(tuán)高層決策提供支持2收集、分析產(chǎn)業(yè)/行業(yè)信息，提供新奧燃?xì)鈨?nèi)部決策支持信息收集和分析，提供企業(yè)內(nèi)部和對新奧燃?xì)獾臎Q策支持41新奧燃?xì)舛戮郑瘓F(tuán)總部）新奧燃?xì)庥媱澾\行監(jiān)控管

29、控手段3成員企業(yè)建立經(jīng)營計劃運行監(jiān)控體系設(shè)計指標(biāo)體系，根據(jù)實際經(jīng)營和監(jiān)控需求對指標(biāo)體系進(jìn)行修訂和維護(hù)明確數(shù)據(jù)采集途徑和上報流程按月收集計劃運行數(shù)據(jù)及新奧燃?xì)鈪R總報告，根據(jù)董事局管控要求對數(shù)據(jù)、指標(biāo)進(jìn)行分析根據(jù)計劃運行體系上報所需數(shù)據(jù)對三級企業(yè)的計劃運行數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總、統(tǒng)計和分析戰(zhàn)略績效管理核心職能在三個層級之間如何分配（續(xù)）新業(yè)務(wù)發(fā)展根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃確定新業(yè)務(wù)發(fā)展方向，參與可行性研究對新奧燃?xì)鈨?nèi)尚未成熟的新業(yè)務(wù)承擔(dān)一部分孵化功能，如牽頭組織項目小組，協(xié)調(diào)公司內(nèi)部資源支持新企業(yè)的運作等戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系管理新項目提出在總部牽頭下進(jìn)行項目可行性研究組建項目運行機構(gòu)4績效評估：根據(jù)新奧燃?xì)鈶?zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃

30、及預(yù)算對新奧燃?xì)膺M(jìn)行季度審核對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績提出質(zhì)詢，溝通后根據(jù)實際情況對業(yè)績目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整或提出改進(jìn)建議對業(yè)績質(zhì)詢進(jìn)行解釋設(shè)定下屬企業(yè)考核指標(biāo)并加以管理績效輔導(dǎo)對質(zhì)詢進(jìn)行解釋日常經(jīng)營數(shù)據(jù)上報42新奧燃?xì)舛戮郑瘓F(tuán)總部）新奧燃?xì)夂诵穆毮艹蓡T企業(yè)預(yù)算與業(yè)績管理制定和溝通和確認(rèn)各新奧燃?xì)獾膽?zhàn)略規(guī)劃和行動計劃、年度業(yè)務(wù)計劃和財務(wù)預(yù)算目標(biāo)，以及關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)（KPI）和績效考核方法核準(zhǔn)新奧燃?xì)獾臉I(yè)績報告并進(jìn)行業(yè)績評價提出、溝通和確認(rèn)戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)計劃和財務(wù)預(yù)算目標(biāo)，以及KPI和績效考核方法執(zhí)行集團(tuán)總部所下達(dá)的業(yè)務(wù)計劃、財務(wù)預(yù)算和KPI目標(biāo)執(zhí)行分析與考核5戰(zhàn)略績效管理核心職能在三個層級之間如何分配（續(xù)）

31、43目錄燃?xì)饪毓晒局卫斫Y(jié)構(gòu)新奧燃?xì)饪偛?、區(qū)域協(xié)調(diào)中心、成員單位定位現(xiàn)狀分析總體管控戰(zhàn)略績效財務(wù)管理人力資源投資管理IT管理區(qū)域協(xié)調(diào)匯中心新奧燃?xì)獾墓究偛拷M織職能設(shè)計成員企業(yè)組織職能設(shè)計附錄44集中、統(tǒng)一和標(biāo)準(zhǔn)的核算與報表、資金集中管理、計劃和預(yù)算管理、集中的內(nèi)部審計以及內(nèi)部控制是新奧燃?xì)鈱崿F(xiàn)財務(wù)管控的五大手段，同時管理報告和分析是決策支持服務(wù)的主要內(nèi)容新奧燃?xì)鈱Τ蓡T企業(yè)主要通過集中、統(tǒng)一和標(biāo)準(zhǔn)的核算與報表、資金集中管理、計劃和預(yù)算管理、集中的內(nèi)部審計以及內(nèi)部控制等五大手段來進(jìn)行財務(wù)管控。新奧燃?xì)舛聲瘓F(tuán)總部）整體戰(zhàn)略計劃和預(yù)算整體投融資計劃新奧燃?xì)饨?jīng)營戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)計劃和預(yù)算產(chǎn)業(yè)投融資計劃成

32、員企業(yè)成員企業(yè)業(yè)務(wù)計劃成員企業(yè)財務(wù)預(yù)算財務(wù)共享服務(wù)中心核算與報表合并后的報表本部核算與報表結(jié)算中心/財務(wù)公司內(nèi)部審計資金集中管理資金集中管理計劃和預(yù)算管理計劃和預(yù)算管理內(nèi)部控制23154管理報告和分析管理報告和分析6內(nèi)部審計45核算與報表資金管理核心職能12新奧燃?xì)舛戮?集團(tuán)總部)新奧燃?xì)獬蓡T企業(yè)財務(wù)管理核心職能在三個層級之間如何分配在集團(tuán)層面建立財務(wù)共享服務(wù)中心，盡量為所有下屬產(chǎn)業(yè)集團(tuán)和成員企業(yè)提供核算和標(biāo)準(zhǔn)報表等財務(wù)服務(wù)統(tǒng)一會計政策統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)外部和內(nèi)部管理報表格式在尚存在核算職能的情況下完成核算；細(xì)化有關(guān)會計政策并監(jiān)控執(zhí)行情況提出細(xì)化有關(guān)報表內(nèi)容、格式或頻度的意見和建議在尚存在核算職能的情

33、況下完成核算提出細(xì)化有關(guān)報表內(nèi)容、格式或頻度的意見和建議對整個集團(tuán)所有的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)和成員企業(yè)進(jìn)行資金信用管理；建立結(jié)算中心（近期）/財務(wù)公司（中期），采取“收支兩條線”模式集中管理資金管理資金帳戶，及時掌握和分析資金信息結(jié)算，資金調(diào)配，貸款，外部渠道開發(fā)，溢余資金投放編制資金計劃及時掌握和分析資金信息提出內(nèi)部融資需求計劃和預(yù)算管理3對產(chǎn)業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃和行動計劃的控制與協(xié)調(diào)下達(dá)總體年度預(yù)算目標(biāo)核準(zhǔn)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的年度業(yè)務(wù)計劃和財務(wù)預(yù)算，核準(zhǔn)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的業(yè)績報告并進(jìn)行業(yè)績評價提出戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)計劃和財務(wù)預(yù)算執(zhí)行下達(dá)的總體年度預(yù)算目標(biāo)，執(zhí)行分析與考核對成員企業(yè)整合的業(yè)績管理活動予以控制和協(xié)調(diào)提出業(yè)務(wù)計劃和財務(wù)

34、預(yù)算執(zhí)行下達(dá)的全面預(yù)算執(zhí)行分析與考核46內(nèi)部審計內(nèi)部控制核心職能45新奧燃?xì)舛戮?集團(tuán)總部)新奧燃?xì)獬蓡T企業(yè)財務(wù)管理核心職能在三個層級之間如何分配（續(xù)）根據(jù)戰(zhàn)略管控需要以及香港聯(lián)交所關(guān)于內(nèi)部控制合規(guī)性方面的要求，統(tǒng)一規(guī)定財稅政策以及主要內(nèi)部控制制度和流程體系推行并監(jiān)控執(zhí)行情況，維護(hù)內(nèi)控體系配合開展內(nèi)審工作執(zhí)行細(xì)化和頒布的內(nèi)部控制制度和流程體系配合開展內(nèi)審工作風(fēng)險管理體系的建立和維護(hù)對內(nèi)控體系的監(jiān)控與評估對新奧燃?xì)忾_展的內(nèi)部審計工作進(jìn)行抽查對新奧燃?xì)獾膬?nèi)審組織進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)管理報告和分析6對產(chǎn)業(yè)集團(tuán)未納入財務(wù)共享服務(wù)范圍的管理報告以及個性化分析內(nèi)容進(jìn)行指導(dǎo)編制集團(tuán)層面未納入財務(wù)共享服務(wù)范圍的管理

35、報告，負(fù)責(zé)有關(guān)的決策支持分析完成新奧燃?xì)馑形醇{入財務(wù)共享服務(wù)范圍的管理報告以及有關(guān)業(yè)務(wù)和財務(wù)分析對下屬成員企業(yè)未納入財務(wù)共享服務(wù)范圍的管理報告以及個性化分析內(nèi)容進(jìn)行指導(dǎo)完成本企業(yè)所有未納入財務(wù)共享服務(wù)范圍的管理報告以及有關(guān)業(yè)務(wù)和財務(wù)分析對內(nèi)控體系的監(jiān)控與評估執(zhí)行財務(wù)審計、流程審計、經(jīng)濟責(zé)任審計、專項審計以及信息系統(tǒng)審計接受內(nèi)部審計委員會的業(yè)務(wù)指導(dǎo)47目錄燃?xì)饪毓晒局卫斫Y(jié)構(gòu)新奧燃?xì)饪偛?、區(qū)域協(xié)調(diào)中心、成員單位定位現(xiàn)狀分析總體管控戰(zhàn)略績效財務(wù)管理人力資源投資管理IT管理區(qū)域協(xié)調(diào)匯中心新奧燃?xì)獾墓究偛拷M織職能設(shè)計成員企業(yè)組織職能設(shè)計附錄48通過戰(zhàn)略規(guī)劃、年度計劃/預(yù)算、績效管理循環(huán)實現(xiàn)董事會對

36、新奧燃?xì)?、新奧燃?xì)鈱Τ蓡T企業(yè)的管控和溝通新奧燃?xì)舛聲瘓F(tuán)總部）整體戰(zhàn)略年度目標(biāo)計劃和預(yù)算新奧燃?xì)饨?jīng)營戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)計劃和預(yù)算績效管理成員企業(yè)成員企業(yè)業(yè)務(wù)計劃成員企業(yè)財務(wù)預(yù)算戰(zhàn)略規(guī)劃3年規(guī)劃年度計劃管理報告和分析管理報告和分析績效管理績效管理年度目標(biāo)年度目標(biāo)戰(zhàn)略會議運營會議會議49集團(tuán)新奧集團(tuán)董事會新奧燃?xì)獬蓡T企業(yè)HR管控模式現(xiàn)狀集團(tuán)新奧燃?xì)舛聲聤W燃?xì)獬蓡T企業(yè)HR未來管控模式人力資源管控模式也需要發(fā)生相應(yīng)的變化必要條件管理信息透明、對稱管理者能力提升50IBM理解的人力資源核心管控職能人力資源核心管控職能人力資源戰(zhàn)略人力資源政策人力資源管理流程人力資源管理標(biāo)準(zhǔn)干部管理人員規(guī)劃51現(xiàn)有管控模式下

37、，人力資源核心管控職能分工現(xiàn)狀核心管控職能集團(tuán)新奧燃?xì)獬蓡T企業(yè)人力資源戰(zhàn)略有戰(zhàn)略目標(biāo)，但未細(xì)化為戰(zhàn)略舉措有戰(zhàn)略目標(biāo)，但未充分體現(xiàn)戰(zhàn)略升級和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的要求，缺乏操作性無人力資源政策通用性政策較全，個性化政策不足通用性政策較全，個性化政策不足無人力資源管理流程自身服務(wù)流程較全，但管控流程和客戶服務(wù)流程不足自身服務(wù)流程較全，但管控流程和客戶服務(wù)流程不足無人力資源管理標(biāo)準(zhǔn)有，但不夠細(xì)化，操作性不強無無人員規(guī)劃中長期人員規(guī)劃無無無年度人員計劃有編制計劃，缺組織和崗位管理和人工成本總額管理有編制計劃，缺乏組織和崗位管理和人工成本總額管理有編制計劃干部管理干部調(diào)整職級：副經(jīng)理以上/職務(wù)：成員企業(yè)班子成員以上

38、職級：主辦級以上副經(jīng)理級以下無薪酬調(diào)整職級：副經(jīng)理以上/職務(wù)：成員企業(yè)班子成員以上職級：主辦級以上副經(jīng)理級以下員工招聘進(jìn)人干部招聘（按照特定年薪）大學(xué)生招聘、關(guān)系進(jìn)人、集團(tuán)總部普通員工干部招聘（按照特定年薪）控股總部普通員工、成員企業(yè)超編普通員工編制內(nèi)普通員工干部績效職級：副總經(jīng)理以上/職務(wù)：成員企業(yè)總經(jīng)理以上職級：副經(jīng)理級以上副總經(jīng)理級以下/職務(wù)：成員企業(yè)班子成員普通干部干部發(fā)展職級：副總經(jīng)理以上/職務(wù)：成員企業(yè)總經(jīng)理以上職級：副經(jīng)理級以上副總經(jīng)理級以下/職務(wù)：成員企業(yè)班子成員普通干部52未來管控模式下，人力資源核心管控職能在各層級間的分配重點不同核心管控職能部門名稱人力資源戰(zhàn)略人力資源政策

39、人力資源管理流程人員規(guī)劃干部管理新奧燃?xì)舛聲瘓F(tuán)）新奧燃?xì)獬蓡T企業(yè)制定集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略審批產(chǎn)業(yè)集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略制定產(chǎn)業(yè)集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略制定集團(tuán)通用人力資源政策和制度審批產(chǎn)業(yè)集團(tuán)政策制定通用政策下的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)特性人力資源政策和制度審批成員企業(yè)政策制定成員企業(yè)人力資源特性政策制定集團(tuán)通用的人力資源管理流程管理產(chǎn)業(yè)集團(tuán)班子成員監(jiān)控產(chǎn)業(yè)集團(tuán)職能部門干部和成員企業(yè)班子成員管理成員企業(yè)班子成員和總部職能部門干部監(jiān)控成員企業(yè)部門干部管理成員企業(yè)部門干部制定集團(tuán)人員規(guī)劃審批產(chǎn)業(yè)集團(tuán)人員規(guī)劃制定產(chǎn)業(yè)集團(tuán)人員規(guī)劃審批成員企業(yè)人員規(guī)劃制定成員企業(yè)人員規(guī)劃人力資源管理標(biāo)準(zhǔn)制定集團(tuán)通用的人力資源管理標(biāo)準(zhǔn)53專家中心業(yè)

40、務(wù)伙伴服務(wù)中心 集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略 變革領(lǐng)導(dǎo)政策制訂與創(chuàng)新標(biāo)準(zhǔn)制定與監(jiān)督業(yè)務(wù)單位人力資源戰(zhàn)略客戶化的人力資源方案直線經(jīng)理是主要的服務(wù)對象分層次提供人力資源服務(wù)80的人力資源服務(wù)需求通過自助完成低成本高效率的事務(wù)性服務(wù)近期來看，現(xiàn)有的三級人力資源組織可以有效支撐管控模式轉(zhuǎn)變的需要，長遠(yuǎn)來看，人力資源組織可以向以下的模式發(fā)展董事會（集團(tuán)）人力資源業(yè)務(wù)建議者產(chǎn)業(yè)集團(tuán)和成員企業(yè)人力資源人力資源共享中心或自助服務(wù)54目錄燃?xì)饪毓晒局卫斫Y(jié)構(gòu)新奧燃?xì)饪偛?、區(qū)域協(xié)調(diào)中心、成員單位定位現(xiàn)狀分析總體管控戰(zhàn)略績效財務(wù)管理人力資源投資管理IT管理區(qū)域協(xié)調(diào)匯中心新奧燃?xì)獾墓究偛拷M織職能設(shè)計成員企業(yè)組織職能設(shè)計附錄55

41、項目投資管理搭建整個燃控股集團(tuán)投資管理架構(gòu)，制訂投資管理流程確立燃控股投資原則，制訂投資預(yù)算、預(yù)算外項目管理辦法投資項目及人員管理辦法投資政策由燃控股投資預(yù)算管理委員會負(fù)責(zé)制訂規(guī)劃和預(yù)算依據(jù)燃控股集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略制訂燃控股總部年度投資預(yù)算計劃按照與投資能力相適應(yīng)的投資額度和產(chǎn)業(yè)發(fā)展策略，按優(yōu)先級審核燃控股投資預(yù)算審批匯總的燃控股年度投資預(yù)算報告投資項目按管理流程進(jìn)行審批對預(yù)算外項目和預(yù)算內(nèi)項目的投資變更，按流程進(jìn)行審批根據(jù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃，制訂燃控股年度投資計劃和預(yù)算，并上報執(zhí)行燃控股董事局批準(zhǔn)發(fā)布的投資政策和管理辦法接受燃控股董事局的監(jiān)督檢查新奧燃?xì)舛戮?集團(tuán)總部)成員企業(yè)政策制度制訂1核心職能2

42、新奧燃?xì)?6項目投資管理（續(xù)）投資項目運作管理組織項目可行性報告評估、審批重大投資由燃控股董事局主持對燃控股進(jìn)行的重點投資項目進(jìn)行關(guān)鍵節(jié)點監(jiān)控提出投資項目審計的需求和要求投資預(yù)算管理委員會負(fù)責(zé)組織對投資項目的后評價工作投資預(yù)算管理委員會負(fù)責(zé)集團(tuán)出資項目的項目立項，主持談判、簽約提出燃控股投資項目意向，報燃控股董事局審批編制燃控股投資項目的可行性研究報告并上報主持授權(quán)內(nèi)的談判、簽約，參與集團(tuán)主持的談判負(fù)責(zé)投資項目的實施對投資項目推進(jìn)、全程跟蹤，定期形成投資工作報告，并上報董事局參與對投資項目的后評價工作新奧燃?xì)舛戮?集團(tuán)總部)新奧燃?xì)獬蓡T企業(yè)核心職能投資企業(yè)計劃運行監(jiān)控，并對照可行性分析報告組

43、織對投資企業(yè)后評價工作對項目運行異常情況分析并采取相應(yīng)的對策，提出改進(jìn)建議按照燃控股集團(tuán)派出人員的考核和匯報制度，加強對投資企業(yè)的管理和監(jiān)控按照燃控股相關(guān)的針對派遣人員的考核和匯報制度，加強對投資項目的管理和監(jiān)控投資企業(yè)管理股權(quán)變更、處置管理對增資擴股項目按流程進(jìn)行可行性報告審批建立股權(quán)變更（包括退出）的預(yù)算、申報、運作和備案機制投資預(yù)算管理委員會負(fù)責(zé)集中、專業(yè)化負(fù)責(zé)燃控股集團(tuán)對外投資股權(quán)的退出、處置工作編制增資項目的可行性報告，并上報編制燃控股股權(quán)變更、處置方案的可行性報告，并上報34557政策制訂確立集團(tuán)固定資產(chǎn)投資原則審批新奧燃?xì)獾囊?guī)章制度規(guī)劃和預(yù)算審核產(chǎn)業(yè)集團(tuán)年度固定資產(chǎn)投資預(yù)算審批預(yù)

44、算外及授權(quán)外項目固定資產(chǎn)投資管理根據(jù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃，對產(chǎn)業(yè)集團(tuán)本部及三級業(yè)務(wù)單元上報的年度投資預(yù)算進(jìn)行初審平衡，形成產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的年度投資預(yù)算并上報產(chǎn)業(yè)集團(tuán)授權(quán)內(nèi)項目立項，編制可行性報告授權(quán)內(nèi)的預(yù)算內(nèi)項目審批預(yù)算外項目根據(jù)授權(quán)審批或上報編制固定資產(chǎn)投資規(guī)劃/預(yù)算提出項目立項申請，編制可行性報告，提供固定資產(chǎn)投資狀況分析材料授權(quán)內(nèi)的預(yù)算內(nèi)項目審批12根據(jù)投資原則健全集團(tuán)固定資產(chǎn)投資管理架構(gòu)，制訂固定資產(chǎn)投資管理制度流程接受集團(tuán)監(jiān)督和檢查制訂投資預(yù)算、預(yù)算外項目管理辦法和實施細(xì)則制定非控股企業(yè)通過派出董事實行固定資產(chǎn)投資管理的制度和細(xì)則執(zhí)行集團(tuán)的投資政策和管理辦法接受產(chǎn)業(yè)集團(tuán)監(jiān)督和檢查新奧燃?xì)舛戮?集

45、團(tuán)總部)成員企業(yè)核心職能新奧燃?xì)?8項目管理對控股進(jìn)行的重點投資項目進(jìn)行關(guān)鍵節(jié)點監(jiān)控對項目運行異常情況分析并采取相應(yīng)的對策固定資產(chǎn)投資管理固定資產(chǎn)項目建設(shè)實施異常情況匯報/提供分析材料異常情況分析、授權(quán)內(nèi)項目異常情況決策和授權(quán)外項目異常情況匯報3項目驗收對大型場站進(jìn)行驗收負(fù)責(zé)項目的驗收項目檔案上報備案項目總結(jié)/匯報項目總結(jié)/匯報提供考核驗收資料處置管理編制集團(tuán)重大資產(chǎn)（指土地、房產(chǎn)或重大設(shè)備等）的年度固定資產(chǎn)清理計劃審批產(chǎn)業(yè)集團(tuán)固定資產(chǎn)處置（清理）計劃負(fù)責(zé)對土地的處置，包括評估、審批、處理等運作審批資產(chǎn)處置計劃預(yù)算調(diào)整申請?zhí)峁┓治霾牧?總結(jié)退出原因45新奧燃?xì)舛戮?集團(tuán)總部)成員企業(yè)核心職能

46、新奧燃?xì)?9投資管理組織功能投資管理新奧燃?xì)饧瘓F(tuán)固定資產(chǎn)投資管理項目投資管理政策制度制訂規(guī)劃和預(yù)算項目管理項目驗收資產(chǎn)處置管理政策制度制訂規(guī)劃和預(yù)算項目運作管理投資企業(yè)管理股權(quán)變更、處置管理董事會投資預(yù)算管理委員會60目錄燃?xì)饪毓晒局卫斫Y(jié)構(gòu)新奧燃?xì)饪偛俊^(qū)域協(xié)調(diào)中心、成員單位定位現(xiàn)狀分析總體管控戰(zhàn)略績效財務(wù)管理人力資源投資管理IT管理區(qū)域協(xié)調(diào)匯中心新奧燃?xì)獾墓究偛拷M織職能設(shè)計成員企業(yè)組織職能設(shè)計附錄61充分考慮三個方面的因素，對IT管理體系提出了改進(jìn)建議未來管理體系改進(jìn)建議新奧信息化管理體系現(xiàn)狀和主要問題分析IT管理體系最佳實踐帶來的啟示 未來的建設(shè)任務(wù)對IT管理體系提出的要求 123IT

47、組織設(shè)計IT核心流程設(shè)計62 在現(xiàn)狀分析階段，我們對新奧集團(tuán)IT管理體系的現(xiàn)狀和改進(jìn)方向理解如下：新奧集團(tuán)缺失對整個集團(tuán)的IT價值管理的清晰定位和職能配備，難以有效支持集團(tuán)戰(zhàn)略升級的需要集團(tuán)、燃?xì)饪毓?、成員企業(yè)間正式或非正式IT組織獨立并存，沒有明確定義的管控關(guān)系IT組織現(xiàn)有的職能主要集中在運營系統(tǒng)的維護(hù)上,而在戰(zhàn)略、管理和服務(wù)上的職能有所缺失缺少IT各類管理制度或業(yè)務(wù)流程，特別是滿足業(yè)務(wù)發(fā)展的IT需求管理IT組織從戰(zhàn)略規(guī)劃、流程管理、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)制定、項目管理等各個方面的能力均有待加強IT 組織現(xiàn)狀與影響 確保信息技術(shù)建設(shè)與企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)一致完善集團(tuán)各級IT組織建設(shè)和管控體系建設(shè)集中管理核心信

48、息技術(shù)職能及共享的信息技術(shù)支持和服務(wù)發(fā)展優(yōu)先的信息技術(shù)能力；建立完善的信息技術(shù)項目管理體系，提高項目管理能力IT組織改進(jìn)方向資料來源：新奧訪談，IBM知識庫，項目組分析163 國際最佳實踐研究：給新奧的IT管理體系的改進(jìn)帶來一些啟示最佳實踐意義整個集團(tuán)有盡職盡責(zé)，一體化的IT組織，統(tǒng)一向CIO匯報CIO直接向CEO匯報，并參與到企業(yè)規(guī)劃和決策中驅(qū)動整體IT運作和戰(zhàn)略將IT從業(yè)務(wù)支持的角色轉(zhuǎn)型 為業(yè)務(wù)使能者的角色CIO和IT部門在集團(tuán)層面定義IT戰(zhàn)略在業(yè)務(wù)單元層面實施IT戰(zhàn)略確保與整體業(yè)務(wù)目標(biāo)一致，與業(yè)務(wù)需求相關(guān)IT戰(zhàn)略和規(guī)劃在集團(tuán)層面設(shè)計的總體架構(gòu)集團(tuán)發(fā)布的技術(shù)/數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)和指導(dǎo)方針確保可相互操

49、作性和維也維護(hù)的便利架構(gòu)和標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)用開發(fā)和運營應(yīng)被分離新系統(tǒng)的維護(hù)中，與系統(tǒng)所有者的保持近距離接觸舊系統(tǒng)進(jìn)行遠(yuǎn)程維護(hù)為效率的提高而集中開發(fā)全公司范圍內(nèi)的應(yīng)用新應(yīng)用不穩(wěn)定，經(jīng)常要求排除故障，因此與系統(tǒng)所有者保持接近以確保反饋獲得協(xié)同效應(yīng)應(yīng)用開發(fā)與維護(hù)可能的話在公司進(jìn)行合并獲得規(guī)模經(jīng)濟和協(xié)同效應(yīng)基礎(chǔ)設(shè)施/運營依靠應(yīng)用，但可能的話在集團(tuán)層面進(jìn)行管理更強的談判能力提高戰(zhàn)略性采購供應(yīng)商管理264工作重點關(guān)鍵特性對IT治理架構(gòu)的需求實現(xiàn)“統(tǒng)一”管理指導(dǎo)整個集團(tuán)IT建設(shè)投資及IT規(guī)劃監(jiān)控IT建設(shè)及IT人員的業(yè)績集團(tuán)統(tǒng)一的IT規(guī)劃、管理、監(jiān)控、評估職能集團(tuán)統(tǒng)一的IT標(biāo)準(zhǔn)集團(tuán)統(tǒng)一的IT人員的績效考核機制大量集中應(yīng)

50、用建設(shè)（ERP、OA、 門戶、商業(yè)智能等）整個集團(tuán)必須統(tǒng)一推廣實施并管理的項目跨業(yè)務(wù)單元且與業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)極其密切通常涉及業(yè)務(wù)管理的變革（如：ERP)高投入項目(資金、人員、影響）能調(diào)動高層領(lǐng)導(dǎo)的統(tǒng)一支持業(yè)務(wù)與IT的緊密結(jié)合（專業(yè)業(yè)務(wù)及地方業(yè)務(wù)）專業(yè)的項目管理（資金、計劃、資源、溝通）IT方案專家 分區(qū)域數(shù)據(jù)中心、網(wǎng)絡(luò)部署集中建設(shè)、整個集團(tuán)使用（影響面廣）日常使用頻率高（影響力大）主要是對維護(hù)的需求 保障IT運營服務(wù)的質(zhì)量 （安全、穩(wěn)定）快速的事件、問題處理能力未來技術(shù)體系架構(gòu)集團(tuán)區(qū)域數(shù)據(jù)中心框架從城市區(qū)域總部，覆蓋集團(tuán)的廣域網(wǎng)越來越多的主機、數(shù)據(jù)及應(yīng)用主要是對運維的需求關(guān)鍵是建立專業(yè)的運營方案、流

51、程及標(biāo)準(zhǔn)運營維護(hù)的人員數(shù)量及能力保障系統(tǒng)安全至關(guān)重要而未來的IT應(yīng)用體系和技術(shù)架構(gòu)的建設(shè)與運營，對IT管理體系提出了更高的要求365IT組織結(jié)構(gòu)設(shè)計不僅是簡單的給一個IT組織結(jié)構(gòu)圖，而是要在組織設(shè)計的過程中回答以下幾方面的問題 定位：未來集團(tuán)IT 組織在新奧中如何定位？模式：集團(tuán)各級IT組織的關(guān)系與分工模式如何？架構(gòu)：未來的IT 組織架構(gòu)及職能定義IT組織設(shè)計職能：未來集團(tuán)IT 組織應(yīng)該有哪些功能？治理：集團(tuán)IT治理的主要流程有哪些？有哪些相應(yīng)的組織實現(xiàn)？IT組織設(shè)計核算：IT 組織作為利潤中心、服務(wù)中心還是成本中心？661：定位：長期將轉(zhuǎn)型為與業(yè)務(wù)整合的合作伙伴型業(yè)務(wù)驅(qū)動因素：提高市場占有率

52、企業(yè)觀點：戰(zhàn)略性整合業(yè)務(wù)部門視 IT 為合作伙伴型, IT需要展示支持業(yè)務(wù)目標(biāo)的能力 ，價值通過在 IT 項目中展示技術(shù)、技能、平臺、和服務(wù)來衡量，參與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的理解和提供配合的 IT 項目規(guī)劃，并作為對 IT 滿意度的衡量因素。能力發(fā)展技術(shù)型IT 以低成本方式提供符合需求的服務(wù)應(yīng)用型IT 以專業(yè)化、流程化的 方式提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)合作伙伴型IT 與業(yè)務(wù)部門共同進(jìn)行 IT規(guī)劃、并維持恰當(dāng)資源和能力支持計劃實現(xiàn)推動型研究、推薦、實施可支持企業(yè)戰(zhàn)略實施的信息技術(shù)方案成本價值IT 管理重點低高靈活性業(yè)務(wù)驅(qū)動因素：費用控制企業(yè)觀點：需要的技術(shù)能力業(yè)務(wù)部門視 IT 部門為技術(shù)提供者，以是否可以低成本提供所需技

53、術(shù)來衡量IT 價值，對 IT 部門的滿意度以在指定功能和性能范圍內(nèi)可以降低的成本來考核。IT 不參與業(yè)務(wù)部門的短期和戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務(wù)驅(qū)動因素：提高業(yè)務(wù)部門績效企業(yè)觀點：組織的效率業(yè)務(wù)部門視 IT 為應(yīng)用方案提供者, 其價值為能否通過應(yīng)用提高運作效益來衡量。成本仍然是重要因素, 但業(yè)務(wù)部門更看重 IT 能否提供最優(yōu)服務(wù)來改進(jìn)流程效益。業(yè)務(wù)驅(qū)動因素：行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)觀點：著眼發(fā)展的推動伙伴推動伙伴參與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，其價值通過能否建議和實施可以推動創(chuàng)新舉措和戰(zhàn)略舉措實現(xiàn)的信息技術(shù)方案的能力來衡量。新奧現(xiàn)狀未來定位資料來源：新奧訪談，IBM知識庫，項目組分析IT領(lǐng)導(dǎo)人的新使命80%的時間用來考慮如何支持集團(tuán)的

54、管理及業(yè)務(wù)運作，20%的時間用于系統(tǒng)維護(hù)和處理費用問題使信息化規(guī)劃成為未來業(yè)務(wù)規(guī)劃的重要部分，并明確業(yè)務(wù)與技術(shù)的職責(zé)范圍利用合作伙伴的優(yōu)勢來發(fā)展自己能力IT組織的轉(zhuǎn)型直接參與到業(yè)務(wù)變革中通過新流程的引入及信息化建設(shè)，來驅(qū)動并支持業(yè)務(wù)變革關(guān)注IT規(guī)劃與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的結(jié)合充分利用內(nèi)外部資源，并強化項目管理新奧集團(tuán)IT組織新的定位，要求從組織、領(lǐng)導(dǎo)人、IT投入上進(jìn)行相應(yīng)的轉(zhuǎn)變集團(tuán)IT投入增加IT投入是直接服務(wù)于核心管理和業(yè)務(wù)變革，而且直接影響業(yè)務(wù)運營的效率和企業(yè)的競爭力企業(yè)在信息化方面的投資比例增加，因此在集團(tuán)的業(yè)務(wù)規(guī)劃中應(yīng)有明確的信息化專項預(yù)算業(yè)務(wù)部門視IT為合作伙伴, IT組織需要展示其支持業(yè)務(wù)目標(biāo)

55、的能力，IT價值通過參與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的理解和提供配合業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的IT項目規(guī)劃，并提供專業(yè)的技術(shù)、技能、平臺、和服務(wù)進(jìn)行體現(xiàn)68IT管理和控制的框架2. 主要功能：如下圖所示，未來IT組織功能包括規(guī)劃、管理和運營三個層面，其中規(guī)劃與管理是最核心的職能，而部分運營職能可以考慮外包注：上圖表示IT組織的功能架構(gòu)，而不是組織架構(gòu)。 新奧集團(tuán)未來的IT組織，應(yīng)該滿足功能架構(gòu)的要求，但部門/崗位的設(shè)置不會與上圖一一對應(yīng)。 表示新奧集團(tuán)IT組織目前比較薄弱，未來需要加強的職能 核心的IT職能條件成熟時可以考慮部分外包應(yīng)用系統(tǒng)建設(shè)與部署數(shù)據(jù)中心管理網(wǎng)絡(luò)運營管理應(yīng)用系統(tǒng)運營維護(hù)規(guī)劃管理運營IT政策與規(guī)劃IT投資管理I

56、T架構(gòu)管理IT服務(wù)管理IT需求管理支持服務(wù)69新奧IT組織功能包括以下詳細(xì)內(nèi)容：規(guī)劃管理運營政策與規(guī)劃應(yīng)用系統(tǒng)開發(fā)與部署數(shù)據(jù)中心運營網(wǎng)絡(luò)運營管理應(yīng)用系統(tǒng)運營維護(hù)支持服務(wù)質(zhì)量管理項目管理服務(wù)管理業(yè)務(wù)變革管理IT政策管理IT戰(zhàn)略規(guī)劃組織與人員業(yè)務(wù)需求受理業(yè)務(wù)需求協(xié)調(diào)多項目管理IT預(yù)算管理IT資產(chǎn)管理采購與供應(yīng)商管理生命周期管理功能性質(zhì)量技術(shù)性質(zhì)量開發(fā)/實施文檔標(biāo)準(zhǔn) 方法論 開發(fā)工具運營操作系統(tǒng)管理性能監(jiān)控容量計劃配置管理事件監(jiān)控備份和恢復(fù)應(yīng)急計劃數(shù)據(jù)庫管理性能監(jiān)控容量計劃配置管理事件監(jiān)控備份和恢復(fù)應(yīng)急計劃變更管理配置版本管理文檔Help Desk權(quán)限管理郵件管理桌面維護(hù)最終用戶應(yīng)用支持培訓(xùn)技術(shù)指導(dǎo)

57、業(yè)務(wù)需求管理IT投資管理資料來源：新奧訪談，IBM方法論，IBM分析服務(wù)定義服務(wù)交付服務(wù)監(jiān)控IT服務(wù)管理信息與技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)IT技術(shù)架構(gòu)IT應(yīng)用架構(gòu)IT架構(gòu)管理70根據(jù)集團(tuán)未來應(yīng)用系統(tǒng)部署和基礎(chǔ)設(shè)施部署的建議，上述IT職能，對應(yīng)到新奧的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)特點有如下細(xì)分任務(wù)全集團(tuán)共用的集團(tuán)本部專用產(chǎn)業(yè)集團(tuán)專有產(chǎn)業(yè)集團(tuán)內(nèi)共有產(chǎn)業(yè)集團(tuán)本部專有成員企業(yè)專有規(guī)劃規(guī)劃與政策管理需求管理架構(gòu)管理投資管理服務(wù)管理運營應(yīng)用系統(tǒng)開發(fā)與部署應(yīng)用系統(tǒng)運營維護(hù)數(shù)據(jù)中心運營網(wǎng)絡(luò)運營支持服務(wù)組織IT功能沒有相關(guān)任務(wù)各級任務(wù)的比重非常重相關(guān)任務(wù)713. 治理機制：如前所述，完整的IT規(guī)劃和管理的功能如下表所列，新奧集團(tuán)IT治理機制也應(yīng)由以下

58、五個核心管控領(lǐng)域組成IT政策與規(guī)劃IT服務(wù)管理IT架構(gòu)管理業(yè)務(wù)需求管理IT投資管理通過集團(tuán)統(tǒng)一的IT政策與制度制定，保證新奧IT定位與管理模式的一致協(xié)同通過統(tǒng)一的IT規(guī)劃制定與審批，保證各級IT建設(shè)的有序進(jìn)行統(tǒng)一的IT組織和人員規(guī)劃管理通過對服務(wù)內(nèi)容與服務(wù)水平定義、價格確定、核算與結(jié)算方式的管理，規(guī)范IT服務(wù)模式，擴大共享服務(wù)范圍對服務(wù)交付、服務(wù)績效、客戶滿意度等進(jìn)行管理監(jiān)控，不斷提升IT服務(wù)水平，增加價值對各級IT建設(shè)的信息與技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)選擇、架構(gòu)設(shè)計、架構(gòu)變更進(jìn)行管理，確保整體效率和成本的最優(yōu)化通過對架構(gòu)選擇、優(yōu)化的管理，確保整體架構(gòu)的一致性和良好集成建立清楚的業(yè)務(wù)需求管理流程和崗位設(shè)置，保證

59、業(yè)務(wù)需求得到有效的IT支持確?？v向、橫向的業(yè)務(wù)需求得到整體性的協(xié)調(diào)，使IT解決方案的效益最大化進(jìn)行多項目組合規(guī)劃、指導(dǎo)合理的IT投入排序，提高IT投入回報率對IT預(yù)算、項目投資進(jìn)行管理與監(jiān)控，確保IT投資與經(jīng)營計劃、整體IT架構(gòu)的一致對IT資產(chǎn)和采購制定統(tǒng)一的制度與流程72為了確保IT治理機制的落實，建議新奧建立相應(yīng)的IT治理組織集團(tuán)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)集團(tuán)信息化領(lǐng)導(dǎo)委員會集團(tuán)層面IT領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)審批集團(tuán)層面的IT投資預(yù)算確保IT投資與集團(tuán)業(yè)務(wù)目標(biāo)和管控要求的一致性包含高層管理人員和CIO業(yè)務(wù)單元層面IT領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)（多個）審批業(yè)務(wù)單元層面的IT投資預(yù)算確保IT投資與業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)目標(biāo)和管控要求的一致性包括業(yè)務(wù)單元

60、高層領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)單元IT經(jīng)理IT Business Sector SteeringIT Business Sector SteeringIT Business Sector SteeringIT Business Sector Steering產(chǎn)業(yè)集團(tuán)IT領(lǐng)導(dǎo)小組戰(zhàn)略性集團(tuán)IT專家組負(fù)責(zé)集團(tuán)層面IT架構(gòu)遠(yuǎn)景及指導(dǎo)方針的落實評估、批準(zhǔn)、否決相應(yīng)的架構(gòu)變化、例外及申請負(fù)責(zé)大型項目選型的技術(shù)評估負(fù)責(zé)與相關(guān)項目負(fù)責(zé)人溝通架構(gòu)情況和原則包含CIO，內(nèi)外部應(yīng)用專家、技術(shù)架構(gòu)專家73100%50200020012002200335%65% 技術(shù)與運營能力(如：開發(fā)語言、工具、網(wǎng)絡(luò)管理等）業(yè)務(wù)管理技能（如： 用