民營企業(yè)規(guī)范化管理研究

1、. .PAGE15 / NUMPAGES16民營企業(yè)規(guī)化管理研究目錄序言 1引言 2民營企業(yè)管理不當，發(fā)展受阻 2 （一）不規(guī)管理的表現(xiàn) 2 家長式的獨斷專行3任人唯親 3任意違反勞動合同 3人才流失嚴重 3產(chǎn)品質(zhì)量不過關(guān) 3盲目產(chǎn)業(yè)多元化 3融資手段不正規(guī) 4賬目混亂 4“價格戰(zhàn)” 4侵犯知識產(chǎn)權(quán) 4廣告宣傳不適當 4（二）不規(guī)管理的原因 5組織結(jié)構(gòu)不合理 5管理決策不科學 5缺乏科學有效的管理制度 5管理人員文化素質(zhì)普遍不高 6信息化水平不高 6（三）民營企業(yè)實施規(guī)化管理的意義 6三. 建立現(xiàn)代企業(yè)制度，推進民營企業(yè)的規(guī)化管理進程 6（一）在民營企業(yè)中逐步建立現(xiàn)代企業(yè)制度 6突破單一產(chǎn)權(quán)結(jié)

2、構(gòu)，實現(xiàn)投資主體多元化 7突破業(yè)主制，建立規(guī)的公司制 7突破家族制管理模式，建立健全企業(yè)部治理結(jié)構(gòu) 7（二）規(guī)化管理制度的制定、貫徹實施與監(jiān)督檢查 8規(guī)化管理制度的制定 8規(guī)化管理制度的貫徹執(zhí)行 9制度執(zhí)行的監(jiān)督檢查問題 9（三）民營企業(yè)的管理理念的更新 10人本管理 10全球化 11知識管理 11（四）民營企業(yè)管理工作的改善 12增強創(chuàng)新觀念，加快新產(chǎn)品開發(fā) 12采用ASP信息化模式，推動民營中小企業(yè)信息化 13健全和完善人才聘用機制，提高技術(shù)開發(fā)能力 13加強培訓，提高民營企業(yè)經(jīng)營者的素質(zhì) 13營造企業(yè)文化氛圍，增強企業(yè)凝聚力 13建立危機決策系統(tǒng)，防患于未然 14加強市場營銷，打造服務(wù)營

3、銷品牌 14參考文獻 15后記 16序 言國外研究現(xiàn)狀中國民營企業(yè)發(fā)端于20世紀80年代初期，由于中國的市場經(jīng)濟和對外開放尚處初期，傳統(tǒng)觀念根深蒂固。當時的民營企業(yè)作為公有制經(jīng)濟的補充，受到較大限制，如不敢或不愿公開稱為民營經(jīng)濟，而常常掛靠公營單位，由此造成產(chǎn)權(quán)不清和產(chǎn)權(quán)糾紛，難以獲得正常的資金支持。另外，民營企業(yè)規(guī)模普遍較小，尚未形成正常的公司治理結(jié)構(gòu)。從20世紀90年代后期開始，伴隨著地方政府的全面退出，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)改制的基本完成，中國民營企業(yè)的涵也隨之發(fā)生了實質(zhì)性的變化，即民營企業(yè)越來越接近于主流經(jīng)濟學關(guān)于“企業(yè)”的標準定義。有關(guān)中國民營企業(yè)的研究似乎也隨之淡出了主流經(jīng)濟學的分析視野。從研究

4、容上看，“解釋問題”逐漸為“解決問題”所替代，如何清除民營企業(yè)發(fā)展所面臨的現(xiàn)實具體障礙成了關(guān)注的焦點。這意味著，一些理論上的重大問題已經(jīng)基本澄清，研究開始轉(zhuǎn)向具體操作層面。Demsetz 1991年曾斷言，中國的大型國有企業(yè)將在25年變?yōu)槊駹I企業(yè)（哈羅德德姆塞茨，中譯本，1999）。后來事態(tài)的發(fā)展至少部分證實了其預(yù)言。如等地已開始將大型國有企業(yè)民營化列為改革的中心任務(wù)之一（參見中國經(jīng)濟時報2003年1月15日第一版）。接下來，民營化的順序、時間、方式與程度則成為學者們討論的中心問題。）近年來，民營企業(yè)的發(fā)展不僅為地方財政增加了稅收，為下崗職工再就業(yè)提供了機遇，更為重要的是為國企改革提供了可資借

5、鑒的參考，其意義是非常深遠的。但是，在肯定成績的同時，必須充分認識到我國民營企業(yè)的發(fā)展仍處于起步階段，還不成熟。因此，在發(fā)展的過程中出現(xiàn)了一些問題，這些問題中，既有自身經(jīng)營管理中的不足，也有企業(yè)外部環(huán)境限制困擾，所有這些，都直接影響到民營企業(yè)的健康發(fā)展。概括起來，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：管理體制不夠健全、管理決策不科學、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)不合理、人才機制不靈活、利益機制不均衡、競爭環(huán)境不寬松等，其中管理不規(guī)的問題很大程度上制約了民營企業(yè)的發(fā)展。二、問題的解決為了改變民營企業(yè)裹足不前的現(xiàn)狀，就必須要改善管理。本文首先通過對現(xiàn)階段民營企業(yè)在發(fā)展過程中暴露的一系列管理不規(guī)的現(xiàn)象進行剖析，進而找出更深層次上的問

6、題和弊端，從而探討解決民營企業(yè)管理不規(guī)的方法和途徑：即通過在民營企業(yè)中逐步建立現(xiàn)代企業(yè)制度，積極推進規(guī)化管理進程，更新舊的管理理念，完善、改進其管理工作。民營企業(yè)規(guī)化管理研究一、引言民營企業(yè)涵蓋了所有非國有和非集體所有的農(nóng)村和城鎮(zhèn)經(jīng)濟實體、城鎮(zhèn)民營企業(yè)，主要包括私營企業(yè)、外商投資企業(yè)（含港澳臺資企業(yè)）以與私人股東控股的股份制企業(yè)。我國民營企業(yè)的發(fā)展興起于1978年中國共產(chǎn)黨十一屆三中全會以后，1984年進入蓬勃發(fā)展時期。1988年憲法修正案確定了我國民營經(jīng)濟的合法地位，1998年“兩會”期間更是明確規(guī)定了民營經(jīng)濟是社會主義市場經(jīng)濟的重要組成部分。據(jù)相關(guān)資料顯示：目前我國私營企業(yè)數(shù)已達202.8

7、5萬戶，非公有制企業(yè)實際從業(yè)人員已有上億人，營業(yè)總收入11484.24億元，納稅額2001年比1999年上升了57%，民營企業(yè)規(guī)模不斷擴大，年營業(yè)收入總額超過50億元的企業(yè)就有10家，其中如聯(lián)想、廣匯這樣的行業(yè)巨頭；在，民營企業(yè)已占其各類企業(yè)總數(shù)的53%，而在這一比例是95%，另外，民營企業(yè)提供了的75%的城鎮(zhèn)就業(yè)機會。這些都說明，民營經(jīng)濟已成為我國經(jīng)濟發(fā)展的一支堅實力量。中國民營企業(yè)在其初始創(chuàng)業(yè)階段，總是充滿了活力和生機，極富競爭力和開創(chuàng)精神，對各種機會的把握和利用也總是恰到好處。從而取得了相當可觀的效果和業(yè)績，有了一段為時不長但速度極快的膨脹發(fā)展階段，并得以迅速崛起。然而，就在這些民營企業(yè)

8、完成了原始積累，具備了大踏步前進的條件和能力之時，他們卻停了下來，有的迷失了目標和方向，表現(xiàn)出一系列的非理性行為，有的則從此江河日下、迅速衰敗。隨著“入世”腳步的加快，國企業(yè)面臨更大的挑戰(zhàn)，而我國民營企業(yè)在高速發(fā)展中遺留下了許多問題，特別是管理上的不規(guī)已嚴重制約了企業(yè)的繼續(xù)發(fā)展。為了改變這種現(xiàn)狀，本課題剖析了民營企業(yè)在管理上存在的問題，并針對性的提出促進民營企業(yè)規(guī)化管理的措施與建議，提倡建立現(xiàn)代企業(yè)制度，對加快民營企業(yè)改制、促進其向著合理、健康、有序的方向發(fā)展有重要的現(xiàn)實意義。二、民營企業(yè)管理不當，發(fā)展受阻（一）不規(guī)管理的表現(xiàn)1.家長式的獨斷專行從民營企業(yè)的形成來看，我國目前的民營企業(yè)大致有如

9、下幾種形式：一種是從個體戶起家，逐漸積累發(fā)展起來，或直接由家庭成員投資興辦的家族式企業(yè)；一種是朋友、同事參股合資開辦的合伙式企業(yè)；還有通過組建、承包、買斷鄉(xiāng)鎮(zhèn)或國有企業(yè)轉(zhuǎn)型過程的“紅帽子”企業(yè)等，其共同特點是，企業(yè)的所有權(quán)歸一個或一些投資者所有。其中，家族式企業(yè)又因為具有合作、決策的優(yōu)勢而更為普遍。但不論是家族式，還是合伙式，許多民營企業(yè)都選擇了家長式管理模式，即企業(yè)由一位強有力氣人物作為統(tǒng)帥，以家長的身份帶領(lǐng)幾名親信，實行高度集權(quán)化的管理。家長式管理與知識經(jīng)濟下企業(yè)必須實施科學管理的要求相矛盾。企業(yè)采取家長式管理，采用集權(quán)型、經(jīng)驗型、事必躬親的領(lǐng)導方式。凡事一個人說了算，只是憑著個人主觀臆斷

10、，缺乏來自、外有效的監(jiān)督、反饋和制約，而經(jīng)營者個人的文化素質(zhì)又極為有限，這就使得決策的正確性、準確性大打折扣。2.任人唯親在用人機制上，親緣化特征濃厚。管理中，家族關(guān)系決定財產(chǎn)繼承關(guān)系，重要職位由家族成員擔任。民營企業(yè)試圖用這種血緣關(guān)系建立起一種天然信任關(guān)系，以保證企業(yè)資產(chǎn)的安全性。企業(yè)起步時，由于多方面的原因無力吸引、招聘高級人才，只能靠親戚朋友來幫忙，這是他們成功的基礎(chǔ)之一，但同時也是長遠發(fā)展的隱患。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，一些已身居高位的“開企功臣”，逐漸成了企業(yè)發(fā)展的“絆腳石”。飛龍集團總裁偉就曾痛定思痛地說過這樣一番話：“創(chuàng)業(yè)時一幫同甘共苦的難兄難弟，如今都成了元老，身居高位。只可惜

11、，他們早已很難勝任日益膨脹的集團領(lǐng)導工作，占著位子，別人上不來不說，還不甘寂寞地亂發(fā)號施令，極影響和制約了企業(yè)的發(fā)展。”3.任意違反勞動合同民營企業(yè)中，任意違反勞動合同現(xiàn)象普遍。一些民營企業(yè)，尤其是私營企業(yè)和個體承包者拖欠和克扣工資，有的以實物抵沖，有的借著遲到、早退、夸大過錯、休假等方式拖欠工資數(shù)月數(shù)年。任意延長工作時間，利用節(jié)假日加班加點，卻不給付加班費。對養(yǎng)老金、失業(yè)保險金不與時交納，甚至拒絕交納，使職工老無所養(yǎng)，失業(yè)無保障，增添了許多后顧之憂。而中國的法律還不健全，企業(yè)主為了自身利益，侵害雇工正當權(quán)益。4.人才流失嚴重據(jù)調(diào)查，民營企業(yè)近幾年的人才流失率達30%以上，一些醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)人才

12、流失率竟達70%，民營企業(yè)中的中高層人才以與科技人員，在公司的工作年齡普遍較短，一般為2-3年，其中，最短的僅為50天，最長的也不過5年。由于民營企業(yè)的制度安排、利益分配、福利保障和精神文化建設(shè)、激勵等方面的問題，使其難以留住優(yōu)秀人才，跳槽現(xiàn)象比較普遍。這一現(xiàn)象導致：加大了人力資本損耗，使人力資本使用成本上升；使企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營秩序難以維系，不僅影響企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)，而且有損企業(yè)形象；影響企業(yè)員工隊伍的結(jié)構(gòu)優(yōu)化，跳槽者大多是企業(yè)中的骨干力量，這些人員的流失使企業(yè)員工隊伍老、弱化頻率上升；對其他員工造成心理壓力，因同事的跳槽會對留下來的員工從心理上造成不良的負面影響，使他們對企業(yè)產(chǎn)生不滿，對

13、自己的發(fā)展失去信心。5.產(chǎn)品質(zhì)量不過關(guān)產(chǎn)品質(zhì)量問題是困擾民營企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，據(jù)近年來國家技術(shù)監(jiān)督局調(diào)查顯示，國有企業(yè)約有20%左右的抽查樣品不合格，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)為30%左右，民營企業(yè)在45%左右。服務(wù)質(zhì)量差也是民營企業(yè)普遍存在的問題,很多商品賣出去找不到提供售后服務(wù)的地方，給消費者帶來不便與麻煩。而生產(chǎn)和銷售假、冒、偽、劣商品，欺騙了廣大消費者，更嚴重的危害其人身安全。6.盲目產(chǎn)業(yè)多元化民營企業(yè)在“船大抗風浪”的思想推動下，盲目地掀起“產(chǎn)業(yè)多元化”的風潮。面對激烈的市場競爭，許多民營企業(yè)家們擔心將全部資產(chǎn)系于一個行業(yè)會一損俱損，便提出了產(chǎn)業(yè)多元化。這種“把雞蛋放在不同籃子”以減少風險的做法固然

14、不錯，但由于決策與執(zhí)行過程中的盲目性，一些民營企業(yè)到頭來卻是以己之短拼人之長，四面出擊而首尾難顧。太陽神集團就是由于企業(yè)對保健品市場前景的懷疑，決定尋找“多角支撐點”，涉足的領(lǐng)域包括汽車、化妝品、石油、邊貿(mào)等，耗去集團3.4億元家產(chǎn)，結(jié)果是公司元氣大傷，而且延誤了主業(yè)的深度發(fā)展。7.融資手段不正規(guī)由于民營企業(yè)多是以親情為紐帶形成的投資主體，無法滿足企業(yè)快速發(fā)展對資金的巨大需求，迫使企業(yè)或者放慢發(fā)展速度，或者采用其他高風險、高成本的融資手段，從而制約了企業(yè)的有效擴。有些民營企業(yè)在資金缺乏的時候，認為銀行門檻太高，手續(xù)繁雜，寧可高息借貸，也不愿意向銀行借款據(jù)調(diào)查顯示，民營企業(yè)在籌資時，采用相互擔保

15、、高利貸等方式籌資的現(xiàn)象很普遍。8.賬目混亂2003年6月財政部組織的會計信息質(zhì)量檢查，首次將民營企業(yè)列為檢查對象。2004年1月8號，公布的會計信息質(zhì)量報告顯示，大部分民營企業(yè)存在會計基礎(chǔ)工作薄弱、白條抵現(xiàn)金、財務(wù)管理混亂等問題，尤其是提前確認收入、粉飾報表的現(xiàn)象比較突出。被抽查的12戶民營企業(yè)資產(chǎn)不實11.48億元，所有者權(quán)益不實10.34億元，利潤不實5.9億元。9.“價格戰(zhàn)”隨著進入市場的商家越來越多，而市場需求量又不斷地趨于飽和，于是同行之間為搶占市場，紛紛打起了價格戰(zhàn)，往往是幾敗俱傷，使整個民營經(jīng)濟都受損失。民營企業(yè)的競爭，壓低了價格，降低了行業(yè)的利潤率。比如玻璃行業(yè)，5mm浮法玻

16、璃的價格，從2000年中期的最高點每重量箱90元下跌到了2002年上半年的不足50元，跌幅達40%以上。10.侵犯知識產(chǎn)權(quán)2002年春節(jié)過后不久，在知識產(chǎn)權(quán)領(lǐng)域，國的民營企業(yè)接連遭遇了幾件事：先是DVD廠家在歐盟被扣貨，跨國公司飛利浦攔路收取專利費。其理由是中國企業(yè)使用了飛利浦的專利而未付專利費。然后，日本摩托車企業(yè)聯(lián)合代表團來華“打假”?！按蚣賵F”包括本田、雅馬哈、鈴木、川崎重工等。他們在拜會國家經(jīng)貿(mào)委、國家質(zhì)量檢驗檢疫總局和國家工商總局等與打假有關(guān)的中國政府部門，受到高層官員的接見，并向中方遞交了大量指控中國同行侵權(quán)的材料。緊接著，令打火機廠家擔心的事終于發(fā)生了：歐盟的一項“產(chǎn)品安全條例”

17、在今年2月通過。該“條例”規(guī)定進口價格在2歐元以下的打火機，必須要有“安全裝置”。這意味著占世界產(chǎn)量八成的中國打火機，將被排擠出歐洲市場。因為，有關(guān)這一裝置的技術(shù)專利多為歐洲國家控制，中國企業(yè)如果要用就要向其購買，其生產(chǎn)成本因此上升，價格優(yōu)勢喪失殆盡。11.廣告宣傳不適當民營企業(yè)大多把“王婆賣瓜法”用過了頭，陷入了廣告效應(yīng)的誤區(qū)。企業(yè)從原來不懂得宣傳、不重視宣傳，到說與做并重、名與實并重，無疑是一大進步，甚至有時有點“過分”也可以理解。但凡事要有個度，如果把它用到了不適當?shù)某潭?，就可能引火上身。更有甚者，實行所謂的“概念經(jīng)濟”，這類企業(yè)并不是致力于產(chǎn)品開發(fā)和提供服務(wù)，而是致力于創(chuàng)造和經(jīng)營一種概

18、念，寄希望于通過廣告宣傳一夜成名。殊不知這只是一種不正常的強賣強買式的“強化教育”，遲早會被消費者所識破和拋棄。愛多與池等“標王”的隕落就很值得人們?nèi)ニ伎?。（二）不?guī)管理的原因 雖然民營企業(yè)在改革開放后取得了相當可觀的效果和業(yè)績，但由于受制于當時的宏觀經(jīng)濟體制與社會環(huán)境，民營企業(yè)本身的機制帶有非規(guī)性，管理上先天不足，是造成民營企業(yè)高成活率、高死亡率、低生命周期的重要原因。1.組織結(jié)構(gòu)不合理目前，民營企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)很多，而且結(jié)構(gòu)間存在密不可分的血緣關(guān)系。橫向化、扁平化的組織模式受到民營企業(yè)的青睞。所謂橫向化、扁平化是指減少組織的中間管理層次，增加管理幅度，通過權(quán)利下放和分散經(jīng)營，使組織從等級制度

19、轉(zhuǎn)為網(wǎng)絡(luò)工作，金字塔結(jié)構(gòu)逐漸被更廣、更平坦的組織形式取代。然而，實踐證明，大規(guī)模的橫向型組織并不能使公司獲得最佳的業(yè)績，過分的扁平化影響了公司整體發(fā)展和控制能力，形成扁平化誤區(qū)。而扁平化絕對不是解決組織問題的全部答案和唯一手段。而在中國的民營企業(yè)中真正科學的實施扁平化的公司為數(shù)不多，許多還停留在盲目照搬照抄階段。三株就是一個典型的例子。盲目的組織變革使三株管理混亂，從而也暴露了營銷體制的問題，竄貨、隨意夸大產(chǎn)品功效、價格倒掛等市場短期行為嚴重，從而走向失敗。2.管理決策不科學戰(zhàn)略選擇與戰(zhàn)略決策制訂得正確與否，直接決定 企業(yè)的發(fā)展未來。民營企業(yè)發(fā)生戰(zhàn)略決策失誤和經(jīng)營者的素質(zhì)很有關(guān)系，文化素質(zhì)的低

20、下或經(jīng)營管理水平的低下必然會導致其判斷錯誤。而關(guān)鍵原因在于企業(yè)采取家長式管理模式，凡事一個人說了算，缺乏來自、外有效的監(jiān)控、反饋和制約，使得決策的正確性和準確性大打折扣。民營企業(yè)決策管理的局限性、隨意性，造成了企業(yè)經(jīng)營決策的浪漫化、模糊化，企業(yè)決策不計算成本，不追求效益，決策過程只是憑著“大概”、“可能”、“估計”、“大致”等非理性判斷進行。盲目搞多角化經(jīng)營，對自己不熟悉的領(lǐng)域不進行深入的市場調(diào)查和研究分析，又不吸收新經(jīng)營項目的專業(yè)人才，盲目進入，結(jié)果必定導致企業(yè)的衰敗。3.缺乏科學有效的管理制度對許多民營企業(yè)家來說，企業(yè)管理只能算是嚴格管理，并非真正意義上的科學管理。企業(yè)不是靠健全的機制和客

21、觀事實來管理人，而是憑經(jīng)營者主觀的經(jīng)驗和常識，靠簡單的信任和親情去約束人，看似事必躬親，管得寬，抓得細，實際既辛苦，效果也不一定好，而且容易出問題。以人情代替制度，其代價必然是管理的漏洞、經(jīng)濟的損失和親情的失落。之所以會這樣，一是部分企業(yè)根本就有制度意識，認為制度是假大空，沒有用；二是即使有了制度也不完整、不細致、不嚴密，環(huán)境變化了企業(yè)發(fā)展了，還沿用老一套；無法起到應(yīng)有的效用；三是只注重制度建設(shè)，不注重制度的實施和管理，走過場，搞形式，把制度貼在墻上，實際卻不按制度辦事；四是平日信誓旦旦，一有親友、熟人摻和在里面，就感情用事，喪失原則立場，甚至自己一套，別人一套，為自己大開方便之門，賞罰不均。

22、執(zhí)法不嚴，制度也就成了一紙空文。4.管理人員文化素質(zhì)普遍不高由于市場競爭加劇，對人才的要求也越來越高。民營企業(yè)面臨著嚴懲的人才危機和信任危機，因為家族中不可能產(chǎn)生這么多“優(yōu)秀可靠”的人才，即使有也是忠誠有嘉，才能有限。其根本原因有以下幾方面：（1）企業(yè)的觀念落后，管理方式生硬，認為員工和企業(yè)的關(guān)系只是勞動力的買賣關(guān)系，而沒有從思想意識上真正重視過人才，把員工的利益和人格尊嚴逼到他們心理隨的極限。許多優(yōu)秀人才紛紛跳槽，就是因為他們難于融入企業(yè)家庭圈，其抱負得不到施展，很難有個人成就感，無奈只好走為上策。（2）管理者的法律意識薄弱。一些民營企業(yè)主為了牟取暴利，不擇手段，侵犯專利、違反勞動合同、生產(chǎn)

23、假冒偽劣產(chǎn)品等短期行為都是其法律意識薄弱的表現(xiàn)。（3）缺乏誠信。民營企業(yè)的經(jīng)營者為了逃避稅務(wù)，就做假帳調(diào)減利潤；而為了爭取到投資，有做假帳增加利潤。而一些企業(yè)為了擴大產(chǎn)品銷路，夸大產(chǎn)品功效和質(zhì)量，欺詐消費者的行為時有發(fā)生。5.信息化水平不高調(diào)查顯示，盡管近89.34%的民營企業(yè)經(jīng)營者對信息化抱著“結(jié)合企業(yè)實際情況，推進信息化進程”的態(tài)度，但僅有42.64%的企業(yè)“接入互聯(lián)網(wǎng)”，23.86%的企業(yè)“擁有企業(yè)注冊域名”，13.20%的企業(yè)在上進行“電子商務(wù)”。企業(yè)信息化進程緩慢。 經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，近九成的企業(yè)都沒有建立有效的聯(lián)系方式能讓用戶與企業(yè)溝通。只在每個主頁的最下方提示：如有問題請發(fā)電子至某某信

24、箱，有的則是或 。這說明了很多企業(yè)不過把作為一個廣告招牌來使用，而忽略了的交互特性，也沒有挖掘出的廣泛用途，未能取得理想的網(wǎng)絡(luò)效益。（三）民營企業(yè)實施規(guī)化管理的意義我們所稱的規(guī)化管理，是指根據(jù)本公司的章程的業(yè)務(wù)發(fā)展需要，合理地制定公司的組織規(guī)程和基本制度以與各類管理事務(wù)的作業(yè)流程(包括各類報表、圖表、公司的CI規(guī)等等)，以形成統(tǒng)一、規(guī)和相對穩(wěn)定的管理體系，通過對該體系的實施和不斷完善，達成公司管理動作的井然有序、協(xié)調(diào)高效之目的。實施規(guī)化管理的意義，從微觀上講，有利于民營企業(yè)提高工作效率，降低管理成本，進而取得良好的經(jīng)濟效益；管理體系的健全有助于企業(yè)長遠戰(zhàn)略目標的制訂實施，防止民營企業(yè)行為短期化

25、；有利于提升民營企業(yè)形象，形成良好的企業(yè)文化，增強企業(yè)的凝聚力和向心力。從宏觀上看，可以從管理上引導民營企業(yè)走出困境，增強民營經(jīng)濟活力，使其更好的發(fā)揮對國民經(jīng)濟的推動作用。三、建立現(xiàn)代企業(yè)制度，推進民營企業(yè)的規(guī)化管理進程（一）在民營企業(yè)中逐步建立現(xiàn)代企業(yè)制度目前我們所說的現(xiàn)代企業(yè)制度是指適應(yīng)現(xiàn)代市場經(jīng)濟和社會化大生產(chǎn)要求，以法人財產(chǎn)權(quán)為基礎(chǔ)，以有限責任為核心，以公司制為基本形式，規(guī)企業(yè)各方面基本經(jīng)濟關(guān)系的制度體系。所謂“現(xiàn)代”，意指其既有別于古典企業(yè)制度，又不同于計劃經(jīng)濟體制下的工廠制度。在中國的企業(yè)改革實踐中，改革者們在結(jié)合中國企業(yè)發(fā)展的實際情況，并充分借鑒了發(fā)達國家企業(yè)制度模式的基礎(chǔ)上，提

26、出了以“產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責明確、政企分開、管理科學”為基礎(chǔ)特征的現(xiàn)代企業(yè)制度模式。現(xiàn)代企業(yè)制度的主要容一般涉與現(xiàn)代企業(yè)法人制度、公司成立和破產(chǎn)制度、現(xiàn)代企業(yè)組織制度、現(xiàn)代企業(yè)管理制度（比如現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)會計制度和市場型的勞動人事制度）等。1.突破單一產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)投資主體多元化 本來，民營企業(yè)在產(chǎn)權(quán)上比國有企業(yè)明晰，但由于歷史的原因，也存在類似國有企業(yè)體制上的某些弊病。雖然有70%以上的私營企業(yè)名義上掛著XX公司的牌子，但實質(zhì)上大多數(shù)還是業(yè)主制。一般只有一個投資主體，或是父子、兄弟、夫妻合伙經(jīng)營。因此，必須實行產(chǎn)權(quán)制度改革。如何改革？一是變單一投資主體為多元化投資主體，突破獨資經(jīng)營的局限，發(fā)展混合經(jīng)

27、濟。通過投資主體多元化，形成合理的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，有利于迅速形成規(guī)模優(yōu)勢。民營企業(yè)可以把獨資的組織改為混合投資形式。公有、私有、外資互相參股，互相滲透，也可以搞職工持股的股份合作制企業(yè)。二是清產(chǎn)合資界定產(chǎn)權(quán)。有的民營企業(yè)，是向集體或國有承包或租賃的，有的是國家或集體單位投資或擔保貸款的，現(xiàn)在企業(yè)發(fā)展壯大了，產(chǎn)權(quán)關(guān)系卻不清楚。因此，必須進行清產(chǎn)核資，明晰產(chǎn)權(quán)，界定歸屬，確定各自所占比例。三是解決掛靠問題。過去由于對非公有制經(jīng)濟存在認識和政策上的障礙，許多民營企業(yè)掛靠在國有或集體企業(yè)上。現(xiàn)在，民營企業(yè)應(yīng)當理直氣壯的還自己一個真面目。如果有必要繼續(xù)掛靠，首先要明晰產(chǎn)權(quán)歸屬。在明晰產(chǎn)權(quán)的前提下，國有與非公有

28、制經(jīng)濟可以互相滲透發(fā)展混合型經(jīng)濟，明確出資者和經(jīng)營者權(quán)責，實行兩權(quán)分離。2.突破業(yè)主制，建立規(guī)的公司制 所有制與其實現(xiàn)形式是兩個不同的概念。同一種所有制，可以有不同的實現(xiàn)形式；不同的所有制可以采用同一種實現(xiàn)形式。不論何種所有制企業(yè)都要找到與之適應(yīng)的實現(xiàn)形式，非公有制經(jīng)濟同樣也要尋找到最好的實現(xiàn)形式。 公司制是現(xiàn)代企業(yè)制度的有效形式。公司制是一種混合經(jīng)濟組織，它突破了單一投資主體，實現(xiàn)投資主體多元化，有利于按現(xiàn)代企業(yè)制度運作；它產(chǎn)權(quán)明晰，透明度高，實現(xiàn)了“兩權(quán)”分開，有利于調(diào)動生產(chǎn)者和經(jīng)營者的積極性和創(chuàng)造性，有利于加強管理，推進技術(shù)進步；有利于資產(chǎn)的流動與重組，把企業(yè)推向市場，更好的適應(yīng)市場經(jīng)濟

29、需要。有遠見卓識的企業(yè)家，如果自己企業(yè)已有一定規(guī)模，應(yīng)當大膽的進行公司制改革，走股份化、集團化之路，逐步實現(xiàn)有業(yè)主制向現(xiàn)代公司制轉(zhuǎn)變，在現(xiàn)有基礎(chǔ)上進行資產(chǎn)重組改制。多數(shù)民營企業(yè)可以改為多個投資主體的XX公司，有條件的可以改為股份，規(guī)模較小的企業(yè)可以改為股份合作制企業(yè)。3.突破家族制管理模式，建立健全企業(yè)部治理結(jié)構(gòu) 在實現(xiàn)公司制基礎(chǔ)上，要建立健全企業(yè)部治理結(jié)構(gòu)，依法建立股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理班子，形成權(quán)力機構(gòu)、決策機構(gòu)、監(jiān)督機構(gòu)和執(zhí)行機構(gòu)，既相互獨立、職責分明、各司其職，又互相協(xié)調(diào)、形成合力。對這四種機構(gòu)權(quán)責和工作方法、工作程序要規(guī)定的清清楚楚，其中的關(guān)鍵是要明確董事會作為企業(yè)決策中心的職

30、能。董事會要建立議事制度和工作程序，企業(yè)經(jīng)營上的重要問題、經(jīng)營者的選擇以與利潤分配等都必須由董事會集體討論決定。董事會的組成要視股東投資狀況而定，也可以吸收有關(guān)專家參加董事會。董事長一般是由控股者出任。經(jīng)理班子作為執(zhí)行機構(gòu)，全面負責企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動，并對董事會負責。為了實行“兩權(quán)分開”，董事長原則上不兼任總經(jīng)理，由董事會按公開、公平、擇優(yōu)的原則聘任總經(jīng)理，真正做到擇賢用能。要在企業(yè)中建立黨組織、工會組織和職代會，并探索如何發(fā)揮這些組織在企業(yè)中的作用。（二）規(guī)化管理制度的制定、貫徹實施與監(jiān)督檢查1.規(guī)化管理制度的制定企業(yè)管理制度是企業(yè)員工在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中共同需遵守的規(guī)定和準則的總稱，包括組織

31、機構(gòu)設(shè)計、部門劃分與職能分工、崗位描述、專業(yè)的管理制度、工作流程、管理表單等管理制度文件，是管理的依據(jù)。管理制度文件的制定是一項復雜的工作。首先，制定的制度必須科學、合理、系統(tǒng)、規(guī)、可操作。其次，制度要符合企業(yè)實際，不僅要與公司部體系相吻合，還要考慮與外部環(huán)境如市場、客戶決策鏈等的匹配性，具有復雜狀態(tài)下的應(yīng)變能力和靈活性。三是制度的制定過程是長期的不斷完善的過程，一項制度經(jīng)起草、研討、評審、試行到發(fā)布執(zhí)行后，并不代表制度的制定工作已經(jīng)完成，制度的制定并不是一勞永逸的，要根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境的變化和不斷出現(xiàn)的問題做出不斷的調(diào)整，進行修訂和完善。為此，民營企業(yè)自上而下要有一個統(tǒng)一的認識，整個制定過程要

32、有全員參與的思想，和不斷創(chuàng)新的思想。制度制訂的前期要進行廣泛深入的調(diào)研，各級相關(guān)部門、一線員工要積極配合、參與，各抒己見，這項工作不僅僅是某一個部門的工作，更是全企業(yè)各部門的工作。起草后的制度草案要進行研討，廣泛征求各部門與員工意見，尤其是部門領(lǐng)導的意見。在此過程，各相關(guān)的領(lǐng)導應(yīng)將其作為一項重要的工作來做，只有這要，才能保證制度的更符合企業(yè)實際，減少今后操作中的障礙，提高其可操作性。為了提高制度的適應(yīng)性和靈活性，制訂的制度要有粗有細，粗的地方符合靈活性管理要求，細的地方則符合原則性管理的要求。可以將制度分為兩大類，第一類是基本的管理制度，如組織管理制度，其條款盡量是根本性的、準則性的和原則性的

33、；第二類是一般的管理制度，如管理規(guī)、管理辦法、實施細則、工作條例等，其容是具體的、流程性的、可操作的，如統(tǒng)計管理系統(tǒng)與操作規(guī)（各項企業(yè)管理制度文件有不同的稱謂，因其各自的功能作用、影響圍、制定實施的程序等而有不同的含義）。同一項制度的不同條款也可有粗有細，對一些剛性的條款可根據(jù)外部環(huán)境的特殊性或緊急性要求制定相應(yīng)的“快速通道”。說到創(chuàng)新，它貫穿于整個過程，一項制度從無到有，制度文件的設(shè)計、編制本身就是一項創(chuàng)新，要考慮外環(huán)境、各種要素、條件和制約因素，以與與其他制度的相互聯(lián)系等等。管理制度的規(guī)性和創(chuàng)新性是相互影響相互作用互為基礎(chǔ)的關(guān)系。所以，參與起草、研討、修訂與相關(guān)員工都要開動腦筋，不斷創(chuàng)新。

34、當然，現(xiàn)代企業(yè)制度的核心是要有完善的法人治理結(jié)構(gòu)，這是前提。如果把制度比作民營企業(yè)實施規(guī)化管理的軟件系統(tǒng)平臺，良好的組織體系和健全的機制便是硬件，而各項制度的貫徹執(zhí)行就是系統(tǒng)平臺上的應(yīng)用。所以組織體制、制度平臺、實施應(yīng)用三者缺一不可。2.規(guī)化管理制度的貫徹執(zhí)行民營企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模必須走向“法治”化，把大量的重復出現(xiàn)的事項，許多優(yōu)秀的管理方法、經(jīng)驗以制度的形式定下來，變個人的智慧為集體的智慧，服務(wù)于各部門與廣大員工。所以首先要解決的還是認識問題，企業(yè)自上而下要達成共識，執(zhí)行各項制度不僅不會降低效率增加勞動，反而可以使員工尤其是經(jīng)理們在同樣條件下大大提高效率，使之從原有瑣碎的事務(wù)中解脫出來，降低

35、其勞動強度與復雜度。其次是制度貫徹執(zhí)行的組織保證問題。企業(yè)各項制度（基本管理制度和一般管理制度）應(yīng)由董事會或總裁發(fā)布執(zhí)行，各級領(lǐng)導、部門經(jīng)理在制度的貫徹執(zhí)行中一定要起帶頭作用，保證制度的權(quán)威性。各級部門、領(lǐng)導、員工在執(zhí)行中遇到問題時要做到一律先按制度執(zhí)行，若認為制度不合理的，可與時向有關(guān)領(lǐng)導或有關(guān)部門反映，由有關(guān)部門考慮是否需要按規(guī)定程序進行修訂。同時，為了使制度的實施和監(jiān)督反饋有一個暢通的渠道，可按一定比例在各部門設(shè)置制度輔導員或?qū)徍藛T，并在各事業(yè)部分別設(shè)置一名總督導，總督導由總裁任命。從而構(gòu)成從總部到各部門經(jīng)理、總督導，到各制度輔導員再到公司全體員工的制度實施、監(jiān)督、反饋體系。三是人治與法

36、治的平衡問題。制度的執(zhí)行要講究原則性與靈活性相結(jié)合。法治的特點是它的原則性和剛性，要照章辦事；而人治的特點是它的靈活性和可變性，根據(jù)人的主觀意志做出抉擇。人治與法治兩者必須平衡，過分強調(diào)人治，會導致主觀隨意性，導致制度形同虛設(shè)，導致“老實人吃虧”現(xiàn)象，這正是許多管理問題的根源所在。而過分強調(diào)法治，有時會導致管理的僵化、死性，致使企業(yè)沒有生機和活力。而民營企業(yè)中則是人治過重。事實上，兩者是相互依存，相互補充的。原則性是靈活性必須考慮的前提，靈活性是原則性在管理實踐中的一種創(chuàng)新。一方面，制度本身要有一定的靈活性和適應(yīng)性，要有粗有細。另一方面，制度的執(zhí)行要有靈活性，正所謂“制度是死的，人是活的”。我

37、們實踐中總結(jié)出一條可供參考的原則是“制度的執(zhí)行要注重流程，但不拘泥于形式”。著名經(jīng)濟學家維迎教授的研究發(fā)現(xiàn)，海外華人的民營企業(yè)大都是企業(yè)家比企業(yè)有名，如企業(yè)家嘉誠，但外國公司往往是企業(yè)比企業(yè)家更知名，如可口可樂、通用。這說明中國的文化歷來崇尚個人魅力，重人不重制度，人治大于法治。華人企業(yè)是領(lǐng)袖中心型企業(yè)，而跨國公司是制度中心型企業(yè)。在西方，每個人的能力有限，但一旦進入企業(yè)這個系統(tǒng)，每個人的能力被充分地發(fā)揮出來，甚至有放大效應(yīng)，管理的成功很大程度上靠的是一套完善的制度、模式。而中國的企業(yè)則大不一樣，中國企業(yè)的管理更多的是靠“能人”。因此，關(guān)于人治與法治的把握，對中國的企業(yè)將是一個長期的課題。再者

38、，是制度執(zhí)行的手段問題。民營企業(yè)許多制度的執(zhí)行可以借助計算機進行管理，如財務(wù)管理、合同管理、信息資源管理等等。一項管理工作從手工到計算機自動化管理需要員工更新觀念，改變操作習慣，全員積極配合，協(xié)同處理。3.制度執(zhí)行的監(jiān)督檢查問題要使各項制度在全企業(yè)圍得以貫徹實施，有效的監(jiān)督機制是必不可少的。否則，同樣會導致制度形同虛設(shè)和隨意性的人治管理問題。制度執(zhí)行的監(jiān)督檢查，其目的是通過外在壓力的約束和控制，使管理的執(zhí)行行為符合企業(yè)的經(jīng)營目標、任務(wù)和計劃的實現(xiàn)要求。所以，首要的還是解決認識問題，要使各部門、領(lǐng)導認識到監(jiān)督檢查并不是目的，并不是監(jiān)督或干涉員工的具體工作，是就完善企業(yè)的管理而言的。正如ISO90

39、00質(zhì)量體系的執(zhí)行有賴于審和外審制度一樣。其次是檢查的組織問題，檢查工作具有權(quán)威性，必須由總裁或總經(jīng)理牽頭或授權(quán)，由相關(guān)部門的總督導負責，通過有關(guān)輔導員或?qū)徍藛T組成審核小組來有計劃的實施。在此基礎(chǔ)上，剩下的就是方法問題。一個民營企業(yè)可能有數(shù)十項管理制度和行為規(guī)，各項制度與各部門的相關(guān)程度又不一樣，所以要對各部門對所有的制度的執(zhí)行情況作一個系統(tǒng)的監(jiān)督、檢查、評審，是非常復雜的工作。首先，要根據(jù)一定的依據(jù)劃分部門與制度的相關(guān)關(guān)系或關(guān)聯(lián)程度，如直接相關(guān)、緊密相關(guān)、基本相關(guān)、基本無關(guān)。然后，根據(jù)制度與經(jīng)營管理的重要程度，與其與各部門的關(guān)聯(lián)程度，分類別通過不同的辦法進行監(jiān)督檢查。如對核心管理制度，直接相

40、關(guān)與緊密相關(guān)的部門要進行全面的檢查，而與各項制度基本相關(guān)的部門可隨機抽檢等。檢查著重“應(yīng)知”“應(yīng)會”和執(zhí)行效果方面?！皯?yīng)知”是檢查員工是否熟悉或掌握相關(guān)的制度條款、容，即“知不知道”的問題，這是執(zhí)行的前提?！皯?yīng)會”是檢查員工是否吃透有關(guān)容，掌握有關(guān)流程，能進行相關(guān)的操作等，是“會不會”“執(zhí)不執(zhí)行”的問題，是制度執(zhí)行的保證。執(zhí)行效果主要檢查執(zhí)行的過程、流程、結(jié)果等是否與時、準確、完整、規(guī)。民營企業(yè)規(guī)化管理制度建設(shè)是一項長期而復雜的系統(tǒng)工程，涉與到各個部門、各個員工，甚至會受到有關(guān)方面的阻力，但對民營企業(yè)的發(fā)展而言，規(guī)化管理是不可缺少的，制度建設(shè)是極其重要的。所以，我們要做的是進行不斷地創(chuàng)新，充分

41、發(fā)揮群體優(yōu)勢，力求創(chuàng)造出一個新制度。（三）民營企業(yè)的管理理念的更新1.人本管理到目前為止,人類管理理念大致經(jīng)歷了經(jīng)驗管理、科學管理、行為管理三個時期。這些時代管理理念雖然各有特點，但都是基于物質(zhì)的重要性而構(gòu)建的，也就是說總體來看，可以認為是物本管理理念下的三個時期。隨著生產(chǎn)技術(shù)現(xiàn)代化和管理現(xiàn)代化，國際上企業(yè)管理正從以物為中心轉(zhuǎn)向以人為中心，關(guān)心職工、理解職工、凝聚職工，充分發(fā)揮職工的聰明才智，樹立職工的主人翁意識，以保持企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定地發(fā)展。“尊重人、信任人是IBM的第一宗旨”， 揭示了優(yōu)秀企業(yè)之所以能獲得成功的奧妙所在。日本的企業(yè)家也堅信：“企業(yè)的成功首要的是來自企業(yè)部的活力，取決于全體員工

42、的精神。”日本前首相大平認為，戰(zhàn)后日本經(jīng)濟復興是依靠人的頭腦、進取心、紀律性和不屈不撓的精神這些無形的資源發(fā)展起來的。松下幸之助則指出：“組織固然重要，但公司還是以人的問題為優(yōu)先考慮?！蓖ㄓ闷嚬厩翱偛檬俘垇喎鸬抡f過：“你可以拿走我全部的資產(chǎn)，但是你只要把我的組織人員留下來給我，五年我就能夠把所有失去的資產(chǎn)賺回來?！边@深刻地說明了物質(zhì)資產(chǎn)易得，人力資源難求的道理。因而，如何尊重人、愛惜人，發(fā)揮人的潛力，是每個企業(yè)家必須認真對待的問題。我國民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初，大都生產(chǎn)工具落后，產(chǎn)品品質(zhì)和勞動效率很難得到保障。但即使是這些落后的生產(chǎn)工具，仍然給企業(yè)帶來了可觀的利潤。生產(chǎn)工具的作用給老板們（特別是農(nóng)

43、村出身的老板們）留下了深刻印象，第一次得到機器的人，必然對機器頂禮膜拜。所以，長期以來，生產(chǎn)工具的作用得到強化，勞動者反而成為生產(chǎn)工具的客體，勞動者的創(chuàng)造性得不到有力的發(fā)揮?，F(xiàn)在，生產(chǎn)工具已不是民營企業(yè)發(fā)展的絆腳石，得到一套先進的機器與技術(shù)已不是什么難事。根本問題在于，隨著勞動者素質(zhì)的提高，重機器、重工具、輕視人的管理方式，已變得很不適應(yīng)。如何確立員工的主體地位，發(fā)揮員工的創(chuàng)造性，已成為民營企業(yè)的首要工作。民營企業(yè)必須提倡“以人為本”的管理理念。必須認識“以人為本”，并不是簡單地以某個或某一群體為本，而是把以員工為本、顧客為本和社會公眾為本三者結(jié)合起來，充分考慮企業(yè)在三者之間的位置；不是單純地

44、以物質(zhì)鼓勵為本，也不是單純地以精神激勵為本，而是把握不同層次人的需求，從不同層次滿足人的不同需求；不是簡單地以關(guān)懷照顧為本，而是以塑造人為本，既為人提供發(fā)展自己的機會，又為企業(yè)培育有用之才；不是以短期重視人的口號為本，而是以長期實施尊重人為本。企業(yè)要把“以人為本”的思想，深入到企業(yè)各種制度和行為規(guī)中去，深入到企業(yè)的長期戰(zhàn)略中去，深入到企業(yè)的靈魂中去。2.全球化 隨著中國入世腳步的加快，中國必將成為全球經(jīng)濟中不可分割的一部分。這對企業(yè)的行為和競爭方式有著兩方面的意義：一方面是外國企業(yè)在中國的競爭；另一方面，中國企業(yè)在全球競爭的環(huán)境下，必須在自己的領(lǐng)域里增強競爭力。很多企業(yè)必須去海外尋找新的市場與

45、利潤來源?，F(xiàn)在，一些中國頂尖企業(yè)正在打造全球知名品牌，從而奠定在國際市場的優(yōu)勢地位。美的則是其中的佼佼者。在過去10年中，公司以每年40%的規(guī)模增長。美的已成為全球最大的電風扇、電飯煲和注油式電暖器供應(yīng)商，僅去年的出口額就增長了66%。出口管理就是其成功的秘訣。美的集團在實施貼牌生產(chǎn)（OEM）這一短期生產(chǎn)戰(zhàn)略的同時（它為18家全球零售集團和世界10大知名品牌做貼牌生產(chǎn)），兼顧了創(chuàng)造國際知名品牌的中長期戰(zhàn)略。到2000年11月，其品牌價值已達12.3億美元，一舉超越了科龍和康佳等著名品牌，上升為中國第8大知名品牌。目前，美的已與東芝、 三洋和儀器（Texas Instruments）等全球企業(yè)展

46、開了全面的技術(shù)合作。 民營企業(yè)早該意識到，要增強競爭力，企業(yè)必須走國際化的道路，那些市場已經(jīng)開放、競爭加劇的產(chǎn)業(yè)中尤其如此。這些產(chǎn)業(yè)的利潤已微乎其微，只有大力開拓海外市場才有發(fā)展余地。然而，現(xiàn)實情況是，所有企業(yè)都不約而同地打起了價格戰(zhàn)，到頭來使生產(chǎn)完全無利可圖。由此可見，價格戰(zhàn)不是長久之計，繼續(xù)死守國市場不可能產(chǎn)生更多價值。中國的出口企業(yè)在進入國際市場時要面臨多種挑戰(zhàn)，僅靠廉價無法競爭。這需要從產(chǎn)品開發(fā)到售后服務(wù)一系列的出口管理能力。因此，中國出口企業(yè)必須考慮在產(chǎn)品、質(zhì)量、銷售渠道、客戶服務(wù)等諸多方面建立與眾不同的差異化戰(zhàn)略；同時，要積極進行品牌建設(shè)。3.知識管理所謂知識管理，即把人力資源的不

47、同方面和信息技術(shù)、市場分析乃至企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略等協(xié)調(diào)統(tǒng)一起來，共同為企業(yè)的發(fā)展服務(wù)，從而產(chǎn)生整體大于局部之和的經(jīng)營效果。知識管理的主要容有信息的收集、篩選、整理和分析，最新科學技術(shù)的跟蹤，外部環(huán)境的調(diào)研和企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略等。石油巨頭德士古集團（Texaco）采用的信息系統(tǒng)可以使分散在150個國家的18,000位企業(yè)員工共享信息與知識。盡管這樣龐大的信息庫是眾多企業(yè)夢寐以求的，但是其意義并不在于規(guī)模，而在于它使人員之間的交流更加密切，尤其是他們可以交流經(jīng)驗，相互排憂解難。知識共享使企業(yè)的運作更加快速高效。這也是企業(yè)知識管理，或曰“智力資本管理”的現(xiàn)實目標所在。過去，我們著眼于改善企業(yè)部所產(chǎn)生的信息。

48、企業(yè)收集的信息有90%以上都是企業(yè)部的情況?，F(xiàn)在，制訂成功的發(fā)展戰(zhàn)略越來越依靠外部信息，比如客戶以外的人群、企業(yè)與其競爭對手尚未使用的技術(shù)、尚未開拓的市場等等。只有充分掌握了這些信息，企業(yè)才能在世界經(jīng)濟形勢突變的情況下，做好迎接新變化和新挑戰(zhàn)的準備?！?我們在了解過去信息的同時，應(yīng)該同樣關(guān)注未來。了解過去的信息在相對穩(wěn)定的行業(yè)中十分有用。研發(fā)、市場調(diào)研、數(shù)據(jù)倉庫的應(yīng)用，大部分這類活動都是基于已知的信息。但是當不同行業(yè)開始融合、行業(yè)界限變得越來越模糊時，對未來發(fā)展趨勢進行分析把握就顯得格外關(guān)鍵了。知識管理大師Thomas A. Stewart在Business 2.0雜志中寫道：“掌握未來信息的

49、關(guān)鍵，并不是對信息進行分析處理，而是對信息進行排列、發(fā)現(xiàn)其中的模式。對未來的研究與其說是制訂計劃，不如說是發(fā)掘可能性更恰當?！?了解未來還包括研究客戶的真正需求，而不僅僅是他們自稱需要什么。了解客戶的期望有助于提高客戶對企業(yè)的滿意度。但是，只有發(fā)現(xiàn)客戶尚未滿足的潛在需求，甚至連他們自己還沒有意識到的需求，才能夠推動真正的創(chuàng)新。比如，索尼的顧客當年絕不會對企業(yè)反映他們需要一部隨身聽。在新產(chǎn)品發(fā)明生產(chǎn)出來之前，消費者無法想象到這樣一種產(chǎn)品。索尼正是發(fā)現(xiàn)了客戶希望能隨時隨地聽到音樂這一潛在需求，才得以完成了這一偉大的創(chuàng)新。 民營企業(yè)也應(yīng)重視知識與信息在管理工作中的重要作用，努力培養(yǎng)能進行知識管理的人

50、才，在企業(yè)管理過程中注重信息的收集，并學會用科學的方法加以處理，用來審視過去、把握現(xiàn)在、預(yù)測未來，使管理更有效，決策更科學。（四）民營企業(yè)管理工作的改善1.增強創(chuàng)新觀念，加快新產(chǎn)品開發(fā)民營經(jīng)濟“一次創(chuàng)業(yè)”的成功得益于解放思想和敢于創(chuàng)新。實踐必將再次證明，民營經(jīng)濟“二次創(chuàng)業(yè)”的實現(xiàn)也有賴于解放思想和勇于創(chuàng)新。為此，民營經(jīng)濟必須盡早擺脫舊有習慣勢力和主觀偏見的束縛，增強創(chuàng)新觀念，在企業(yè)創(chuàng)新上下功夫。民營企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新是從形成新產(chǎn)品構(gòu)思到實現(xiàn)新產(chǎn)品商業(yè)化的完整過程，它是民營企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新和可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。民營企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新過程可分為創(chuàng)新決策、創(chuàng)新R&D、創(chuàng)新實現(xiàn)三個階段。產(chǎn)品創(chuàng)新決策是民營企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新行

51、為中最為重要的環(huán)節(jié)。在此階段應(yīng)處理好新產(chǎn)品的市場定位、合作伙伴與合作方式的選擇、開發(fā)方式的選擇幾方面的問題。在產(chǎn)品創(chuàng)新R&D階段 ，民營企業(yè)既要千方百計籌措R&D活動需要的經(jīng)費，同時也應(yīng)謹慎小心，避免研究開發(fā)支出過大或回收期過長，以致大大超出企業(yè)籌措運用資金的能力，拖垮企業(yè)。而民營企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新實現(xiàn)過程的核心和實質(zhì)是，企業(yè)要為生產(chǎn)新產(chǎn)品創(chuàng)造必要的物質(zhì)條件，為銷售新產(chǎn)品進行必要的市場開拓，使新產(chǎn)品為市場和用戶所接受，從而收回產(chǎn)品創(chuàng)新的全部投入，并取得相應(yīng)的經(jīng)濟效益。創(chuàng)新的費用投入仍然是這一階段的重要問題。民營企業(yè)不僅要投入大量資金用于新產(chǎn)品生產(chǎn)能力的獲取，而且要投入一定資金用于新產(chǎn)品的市場開拓 ，

52、以保障創(chuàng)新的最終實現(xiàn)。2.采用ASP信息化模式，推動民營中小企業(yè)信息化調(diào)查的結(jié)果顯示，由于民營中小企業(yè)受自身資源-規(guī)模、資金、人才和管理方面的局限，這決定其對信息化的需求：信息化的起點比較低；對貿(mào)易信息，商業(yè)機會十分看重；強調(diào)短期的投入-產(chǎn)出-收益。針對這些需求特點，我們認為，采用ASP(Application Service Provider)信息化模式，能助民營中小企業(yè)信息化一臂之力。ASP，即應(yīng)用服務(wù)供應(yīng)商，就是通過向應(yīng)用服務(wù)供應(yīng)商購買或租用企業(yè)信息化管理系統(tǒng)產(chǎn)品，進入第三方的大型網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，充分利用已有的網(wǎng)絡(luò)資源。首先，這可以降低信息化系統(tǒng)的總體擁有成本與風險。中小企業(yè)資金有限，不可能拿出幾百萬元錢來購買應(yīng)用軟件、服務(wù)器和路由器等網(wǎng)絡(luò)設(shè)備；同時應(yīng)用軟件和設(shè)備隨著技術(shù)進步也在不斷升級，企業(yè)已購置的設(shè)備和軟件有逐步被淘汰的風險。因此，中小企業(yè)通過應(yīng)用軟件、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備和技術(shù)服務(wù)的外包(ASP)，既可節(jié)省大筆開支，避免上述風險，又可得到ASP提供的不斷升級的高效率服務(wù)。其次，它還可以充分利用企業(yè)部和外部的人力資源。通過ASP模式建立的企業(yè)部網(wǎng)(Intrenet)，使組織部結(jié)構(gòu)不斷趨于扁平化，使部門之