企業(yè)組織結構權變因素

1、企業(yè)組織結構權變因素2組織設計的權變理論上Contingency on Organization Design() E-mail: .3今天的話題組織結構概述組織結構構成：復雜性、標準性、集權性組織的有效性組織戰(zhàn)略對組織結構的影響早期的戰(zhàn)略結構理論戰(zhàn)略結構理論的開展環(huán)境對組織結構的影響組織環(huán)境分析環(huán)境不確定性分析不確定性條件下組織結構的設計人員素質(zhì)對組織結構的影響 課堂討論“宇宙冰箱廠的組織兩難問題4今天的話題組織戰(zhàn)略對組織結構的影響環(huán)境對組織結構的影響人員素質(zhì)對組織結構的影響 組織結構概述4 16組織結構構成：復雜性、標準性、集權性組織的有效性5組織結構的三個核心要素復雜性標準性分權性6一、

2、組織結構的復雜性復雜性：一個組織中的差異性Differentiation橫向性差異Horizontal Differentiation 縱向性差異Vertical Differentiation空間分布差異性Spatial Differentiation 71、橫向性差異含義：一個組織內(nèi)成員之間受教育和培訓的程度、專業(yè)方向、技能及任務和工作性質(zhì)等方面的差異程度，并由此產(chǎn)生的組織內(nèi)部部門與部門之間或單位與單位之間的差異程度。專業(yè)化一個組織把它的總任務分成最小而又有機相連的局部，并據(jù)此形成專業(yè)化系統(tǒng)或部門。部門化對從事相類似的工作的人的活動和為進行協(xié)調(diào)和管理的部門。組織結構中的部門化一般按人數(shù)、職

3、能、產(chǎn)品與效勞、生產(chǎn)工序、顧客、地區(qū)分布等要素組織 82、縱向性差異含義：指組織結構中縱向垂直管理層的層級數(shù)及其層級之間的差異程度。 決定組織層次的決定因素是：管理幅度Span of Control管理幅度一個管理者所能直接有效地指導、監(jiān)督或控制其下屬的人員數(shù)。管理幅度小高聳式組織結構管理幅度大平坦式組織結構 9廠長副廠長副廠長18個生產(chǎn)工人18個生產(chǎn)工人“扁平式組織結構示意圖廠長第一車間主任第二車間主任6個工人 小組長6個工人 小組長6個工人 小組長6個工人 小組長6個工人 小組長6個工人 小組長“高聳式組織結構示意圖一個工廠有36個生產(chǎn)工人：管理幅度對縱向性差異的影響103、空間分布差異性

4、含義：一個組織在其管理機構、廠房及其人員在地區(qū)分布上形成的差異程度。 11二、組織結構中的標準性標準性Degree of Standardization指組織中各項工作標準化程度。組織標準有文字記載的有關規(guī)章制度、工作程序、工作標準化及有關方針政策。 標準性影響因素職能差異、管理層級標準性形成的方法選拔規(guī)章制度、工作程序和政策培訓培植良好的企業(yè)文化12三、組織結構中的集權與分權 含義：組織中的決策權集中在組織結構中的哪一點上的程度與差異。分權意義管理者個人能力有限 組織發(fā)生變革時需要對外界環(huán)境作出迅速反響通過允許職工參與決策而到達鼓勵職工的目的環(huán)境信息輸入解釋與建議選擇授權執(zhí)行行動能做什么應做

5、什么打算做什么被授權做什么實際做什么組織決策過程圖13組織的有效性“從組織的定義可以看出，一個組織的建立就是為了實現(xiàn)既定的一個或多個特定的目標。因此，組織目標的實現(xiàn)程度就可以用來作為衡量組織效益的標準。美國著名組織學家查理斯佩羅Charles Perrow組織的有效性就是組織實現(xiàn)其目標的程度。 衡量方法目標方法 系統(tǒng)資源方法 內(nèi)部過程方法 利益相關者法 14目標法衡量組織的產(chǎn)出方面以及組織是否按照期望的水平完成目標。組織有效性組織完成其目標的能力。 目標公司（%）盈利成長市場份額社會責任雇員福利產(chǎn)品質(zhì)量與服務研究與開發(fā)多樣性效率財務穩(wěn)定資源保護管理開發(fā)898266656260545150493

6、93515系統(tǒng)資源法考察轉換過程中投入的一面，假定組織必須成功地獲得投入資源、轉化資源及輸出產(chǎn)品以維持其生存和開展。組織有效性組織開發(fā)環(huán)境取得稀缺的和有價值的資源的能力。指標討價還價的情況系統(tǒng)開發(fā)環(huán)境獲取貴重資源的能力；系統(tǒng)決策者覺察并準確解釋外部環(huán)境真實特點的能力；維持組織內(nèi)部日?；顒樱唤M織對環(huán)境變化作出反響的能力。 16內(nèi)部過程法一個有效的組織具有平滑的內(nèi)部過程，雇員是快樂和滿意的，部門的活動相互交織以保證較高的生產(chǎn)率。有效性組織利用其擁有的資源來到達內(nèi)部健康和效率。指標：濃厚的公司文化和積極的工作氣氛團隊精神工人與管理者之間的信心、信任和溝通決策靠近信息資源的程度橫向溝通和縱向溝通的順暢

7、程度考核管理者的因素：業(yè)績、開展、有效工作團體組織內(nèi)部各局部之間的相互作用17相關利益者法利益相關者組織內(nèi)部或外部關心組織的一個集團。債權人、供給商、雇員、所有者、顧客等。有效性利益相關者的滿意程度。指標利益相關者有效性標準所有者雇員顧客債權人社區(qū)供應商政府財務收益率工人滿足、薪水、監(jiān)督產(chǎn)品服務或質(zhì)量信用的可靠性對社區(qū)事物的貢獻滿意的交易法律、規(guī)章的遵循18今天的話題組織結構概述環(huán)境對組織結構的影響人員素質(zhì)對組織結構的影響 組織戰(zhàn)略對組織結構的影響18 21早期的戰(zhàn)略結構理論戰(zhàn)略結構理論的開展19戰(zhàn)略管理模型 反響制定目標和任務陳述建立長期目標制定、評價和選擇戰(zhàn)略戰(zhàn)略實施：管理、營銷、財務、研

8、究與開發(fā)及計算機信息系統(tǒng)度量和評價業(yè)績實施外局部析實施內(nèi)局部析戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價20早期的戰(zhàn)略結構理論 美國哈佛大學歷史學家埃爾佛雷德錢德勒Alfred Chandler于1962年出版了?戰(zhàn)略與結構?他的研究說明，美國許多大公司的開展，經(jīng)歷了戰(zhàn)略開展的四個階段，每一階段都有與之相適應的組織結構：數(shù)量擴大戰(zhàn)略階段 地域擴散戰(zhàn)略階段 縱向一體化戰(zhàn)略階段 多種經(jīng)營戰(zhàn)略階段 時間t t+1 t+2 產(chǎn)品多樣化戰(zhàn)略低高相應組織結構簡單型結構職能型結構部門化結構21戰(zhàn)略結構理論的開展邁爾斯R. E. Miles和斯諾C. C. Snow1978的研究是當代最流行最有影響的理論。他們以改變產(chǎn)品和市場

9、的程度為根底，把組織劃分為四種戰(zhàn)略類型和與之相適應的四種組織結構類型。 防守型戰(zhàn)略Defenders及其組織結構 進攻型Prospectors戰(zhàn)略及其組織結構 分析型Analysers戰(zhàn)略及其組織結構 反響Reactors戰(zhàn)略 22戰(zhàn)略類型結構示意圖戰(zhàn)略類型戰(zhàn)略目標面臨環(huán)境組織結構特征防守型戰(zhàn)略穩(wěn)定和效率穩(wěn)定的高度勞動分工，高度規(guī)范化，集權化，嚴密的控制系統(tǒng)分析型戰(zhàn)略穩(wěn)定和靈活性變化的適度的集權控制；規(guī)范化程度高，對一部分實行分權制和低規(guī)范化進攻型戰(zhàn)略靈活性動蕩的低勞動分工，低規(guī)范化，部門化松散型結構，分權化23今天的話題組織結構概述組織戰(zhàn)略對組織結構的影響人員素質(zhì)對組織結構的影響 環(huán)境對組織

10、結構的影響2332 組織環(huán)境分析環(huán)境不確定性分析不確定性條件下組織結構的設計24企業(yè)面臨的環(huán)境層次企業(yè)組織內(nèi)部產(chǎn)業(yè)環(huán)境政治力量技術力量經(jīng)濟力量社會力量宏觀環(huán)境25主要外部環(huán)境影響PEST政治和法律環(huán)境法 律政 府法 規(guī)企業(yè)技術環(huán)境技術變革速度產(chǎn)品壽命周期新技術設想經(jīng)濟環(huán)境經(jīng)濟增長貨幣與財政政策利率匯率消費投資就業(yè)社會文化環(huán)境人口地理分布教育職業(yè)和商業(yè)觀念生活方式社會價值自然資源生態(tài)保護EconomicSocialPoliticalTechnology26產(chǎn)業(yè)競爭性分析替代品來自其它行業(yè)關鍵要素的供給者消費者潛在的新進入者企業(yè)間的競爭波特五力競爭模型27環(huán)境的不確定性分析環(huán)境的不確定性決策者不具

11、有關于環(huán)境因素的足夠信息，并且難以預測外界的變化。 28評估環(huán)境不確定性框架環(huán)境復雜程度環(huán)境變化不確定性1、外部因素較少且性質(zhì)比較接近；2、因素趨于穩(wěn)定，如有變化也比較穩(wěn)定如：軟飲料罐裝廠、啤酒批發(fā)商、食品加工廠簡單+穩(wěn)定=低度不確定復雜+穩(wěn)定=中低度不確定1、外部因素較多且性質(zhì)差異大；2、因素趨于穩(wěn)定，如有變化也比較緩慢如：大學、電器制造廠、化工公司和保險公司簡單+不穩(wěn)定=中高度不確定1、外部因素較少且性質(zhì)比較接近；2、因素變化頻繁且無預見性如：時裝公司、玩具制造廠復雜+不穩(wěn)定=高度不確定1、外部因素較多且性質(zhì)相異；2、因素變化頻繁且無預見性如：電子公司、航空公司、電子通訊公司簡單復雜穩(wěn)定不

12、穩(wěn)定29環(huán)境不確定性下的組織結構設計 相應增加企業(yè)職能部門和職位的數(shù)目，以加強企業(yè)對外聯(lián)系的職能 收集、整理和發(fā)布外部環(huán)境變化的有關信息 代表企業(yè)向外部環(huán)境輸出信息，以加強外界對企業(yè)的認識 緩沖作用。降低環(huán)境不確定性對內(nèi)部生產(chǎn)的沖擊和干擾作用 加強企業(yè)管理中的協(xié)調(diào)和綜合職能 增強組織結構的柔性剛性結構，又稱機械性結構Mechanical Organization System 柔性結構，又稱有機性結構Organic Organization 強化方案職能和對環(huán)境的預測 30緩沖部門Buffering Departments生產(chǎn)核心銷售和廣告?zhèn)}庫庫存顧客效勞質(zhì)量控制作業(yè)方案開發(fā)研究方案財務境環(huán)環(huán)

13、境緩沖部門降低了環(huán)境不確定性對生產(chǎn)核心的沖擊31組織各部門目標和方向的差異勞倫斯Paul Lawrence和洛西Jay Lorsch曾對十家公司的制造、研究和銷售部門進行調(diào)查研究，發(fā)現(xiàn)各個部門與不同外界團體發(fā)生聯(lián)系，每個部門都逐漸形成了各自的目標和業(yè)務特點。 特點研究開發(fā)部門制造部門銷售部門目標時間期限工作導向組織正規(guī)化程度創(chuàng)新、質(zhì)量長基本以任務為導向低生產(chǎn)效率短任務導向高滿足顧客需求短社會導向高32機械性與有機性組織結構比照機械性有機性1.有正式組織及明確領導關系2.分工細，有明確任務、權責規(guī)定3.規(guī)范化的規(guī)章和程序4.決策權限集中于上層5.主要靠縱向溝通6.職能制1.領導關系不太明確，常有

14、變動2.分工粗，任務和權責關系常作調(diào)整3.規(guī)范化的規(guī)章、程序較少4.決策權限下授5.主要靠橫向溝通6.事業(yè)部制或矩陣結構33組織結構與環(huán)境的權變框圖簡單+穩(wěn)定=低度不確定1.機械性結構：標準、集權2.部門很少3.無綜合業(yè)務4.業(yè)務導向復雜+穩(wěn)定=中低度不確定1.機械性結構2.部門多，對外聯(lián)系多3.有一些綜合業(yè)務4.有一些方案簡單+不穩(wěn)定=中高度不確定1.柔性結構2.部門少，對外聯(lián)系少3.有一些綜合業(yè)務4.方案導向復雜+不穩(wěn)定=高度不確定1.柔性結構2.部門多，專業(yè)化高，對外聯(lián)系多3.有很多綜合任務4.廣泛的方案和預測簡單復雜環(huán)境復雜程度穩(wěn)定不穩(wěn)定環(huán)境變化不確定性34今天的話題組織結構概述組織戰(zhàn)

15、略對組織結構的影響環(huán)境對組織結構的影響人員素質(zhì)對組織結構的影響 34 35課堂討論“宇宙冰箱廠的組織兩難問題35人員素質(zhì)對組織結構的影響 人員的素質(zhì)包括：員工的價值觀念、思想水平、工作作風、業(yè)務知識、管理技能、工作經(jīng)驗和年齡結構等。人員素質(zhì)對組織結構設計的影響表現(xiàn) 集權與分權的程度 管理幅度大小 部門設置的形式 定編人數(shù) 36因事設人和因人設事 因事設人首先確定組織結構和編制，然后據(jù)此配備必要數(shù)量和質(zhì)量的人員。因人設事首先要任用具體的干部和人員，然后根據(jù)這些人員的素質(zhì)特點，設計相應的組織結構和職位。 到底是因人設事對，還是因事設人對 ？課堂案例討論“宇宙冰箱廠的組織兩難問題 37因事設人和因人設事 一般因事設人事正確的組織原那么 在特定條件下，因事設人可能也是合理的、必要的38一些卓越公司的做法在這項研究之前我們以為會有這樣的發(fā)現(xiàn)：一個公司從優(yōu)秀推向卓越的第一步是為公司設定一個新的方向、新的袁靜和戰(zhàn)略，然后找到適宜的人，在朝這個新的方向前進。然而我們發(fā)現(xiàn)有時情況恰恰相反。那些主管不是首先確定目的地，然后才把人們引向哪里。他們首先讓適宜的人上車，不適宜的自然請下車，然后才決定去向何處。你可