服裝品牌-太子龍服飾有限公司診斷的報(bào)告

1、服裝品牌-太子龍服飾診斷的報(bào)告2目錄項(xiàng)目的背景及診斷方法項(xiàng)目診斷概述太子龍服飾的成長歷程及其背景項(xiàng)目診斷內(nèi)容華彩項(xiàng)目建議標(biāo)竿企業(yè)研究3 太子龍公司項(xiàng)目背景 (1)隨著我國國民經(jīng)濟(jì)高速增長，人民消費(fèi)水平不斷提高，我國服裝行業(yè)近年來整體規(guī)模、制造水平不斷提高，行業(yè)競爭日漸激烈。尤其是去年紡織品全球貿(mào)易取消配額限制后，我國服裝行業(yè)的生產(chǎn)總量又有一個(gè)較大的提高。我國服裝行業(yè)的另一個(gè)特點(diǎn)是：小型企業(yè)多，規(guī)模型企業(yè)少；中低端品牌多，高端品牌少。但是過去純粹靠勞動(dòng)力價(jià)格低、薄利多銷的模式致勝的經(jīng)營方式已經(jīng)不能適應(yīng)市場競爭的需要。行業(yè)內(nèi)部競爭越演越烈，行業(yè)整體利潤攤薄。管理、品牌、人力資源等要素已經(jīng)成為未來服

2、裝企業(yè)競爭力的核心要素。正是在這種行業(yè)背景下，太子龍決定通過啟動(dòng)咨詢項(xiàng)目來整合內(nèi)部管理資源，提高自身競爭力。4太子龍公司項(xiàng)目背景 (3) 民營企業(yè)在發(fā)展壯大后，會(huì)面臨許多新的問題，如人員結(jié)構(gòu)老化、知識落后、家族文化與外來文化融合、產(chǎn)權(quán)分配問題、管理效率低下等等。這些問題成了制約民營企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的瓶頸。同許多民營企業(yè)一樣，太子龍發(fā)展過程中同樣也暴露了這樣或那樣的問題。只有正確地發(fā)現(xiàn)問題，才能成功解決問題，太子龍才能突破瓶頸，沿著正確的方向?qū)崿F(xiàn)跳躍式發(fā)展。5 柜臺(tái)銷售批發(fā)貿(mào)易太子龍品牌品牌營銷資源整合93年95年00年05年太子龍發(fā)展歷史回顧：6企業(yè)發(fā)展階段理論小型企業(yè)中型企業(yè)大型企業(yè)業(yè)務(wù)瓶頸管

3、理瓶頸跨國集團(tuán)文化瓶頸壟斷創(chuàng)新太子龍老總的魄力與膽識組織架構(gòu)規(guī)范管理企業(yè)社會(huì)影響力創(chuàng)新瓶頸7 戰(zhàn)略有方向，但沒有具體實(shí)施方案 生產(chǎn)計(jì)劃無法跟上市場形勢 企業(yè)各部門配合不力，無法形成合力 企業(yè)老總“疲于奔命”，應(yīng)付具體事務(wù) 管理人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展 業(yè)務(wù)流程、生產(chǎn)模式不能適應(yīng)柔性生產(chǎn)需要 太子龍發(fā)展現(xiàn)階段癥狀的具體表現(xiàn)8診斷過程 訪談，問卷，企業(yè)調(diào)研 戰(zhàn)略管理公司治理市場營銷財(cái)務(wù)狀況人力資源生產(chǎn)運(yùn)作3月7-3月15日3月16-22日外部調(diào)研3月23日-31日4月1日5日整合競爭環(huán)境市場環(huán)境供應(yīng)環(huán)境標(biāo)桿企業(yè)經(jīng)銷商調(diào)查對調(diào)研取得的資料進(jìn)行匯總和分析發(fā)現(xiàn)問題表象對問題表象進(jìn)行深入剖析將發(fā)現(xiàn)的

4、個(gè)別問題聯(lián)系起來研究，發(fā)掘問題間的聯(lián)系，總結(jié)出其中的規(guī)律，以求找出那些“最重要的、最根源性的和最有迫切性的問題演示4月6日第二次駐點(diǎn)形成診斷報(bào)告，進(jìn)行報(bào)告的內(nèi)部演練；向太子龍進(jìn)行診斷匯報(bào)調(diào)研資料的分析和整理9項(xiàng)目的背景及診斷方法項(xiàng)目診斷概述太子龍的成長歷程及其背景項(xiàng)目診斷內(nèi)容華彩項(xiàng)目建議標(biāo)竿企業(yè)研究10企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人智慧和核心領(lǐng)導(dǎo)力品牌具備一定知名度從生產(chǎn)到銷售終端的較為完整的價(jià)值鏈員工對企業(yè)的忠誠度高太子龍歷史積累的核心優(yōu)勢：11太子龍當(dāng)前面臨的主要問題重業(yè)務(wù)、輕管理信息系統(tǒng)落后，成為企業(yè)運(yùn)作的效率瓶頸組織設(shè)置不合理業(yè)務(wù)流程不完善人員結(jié)構(gòu)不適應(yīng)內(nèi)控管理水平低12通過對公司的設(shè)計(jì)開發(fā)與生產(chǎn)進(jìn)行

5、診斷達(dá)到了解公司的生產(chǎn)狀況和設(shè)計(jì)開發(fā)技術(shù)水平，發(fā)掘存在的問題并提出解決思路。財(cái)務(wù)情況是企業(yè)經(jīng)營狀況的最直接反映。分析財(cái)務(wù)狀況才能真正了解企業(yè)。營銷是貫穿于整個(gè)公司運(yùn)營系統(tǒng)的企業(yè)關(guān)鍵職能，它涵蓋了從企業(yè)到客戶價(jià)值傳遞的全過程。人力資源的優(yōu)劣直接影響著一個(gè)企業(yè)的發(fā)展，選人、用人、留人是其中的關(guān)鍵因素。一個(gè)公司的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格直接反應(yīng)了該企業(yè)的發(fā)展態(tài)勢，研究企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格，對了解企業(yè)至關(guān)重要。企業(yè)文化是企業(yè)的命脈，把握企業(yè)的命脈才能對整體作出正確的診斷。通過梳理組織結(jié)構(gòu)，確認(rèn)公司組織結(jié)構(gòu)的類型，并發(fā)現(xiàn)其優(yōu)點(diǎn)和存在的弊端。通過對公司戰(zhàn)略的了解可以確認(rèn)企業(yè)長期目標(biāo)以及達(dá)到目標(biāo)的措施和所需資源的分配。戰(zhàn)略設(shè)計(jì)

6、開發(fā)與生產(chǎn)流程領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格營銷財(cái)務(wù)人力資源組織企業(yè)文化業(yè)務(wù)流程的合理與否直接關(guān)系企業(yè)組織運(yùn)作的效率和生產(chǎn)成本從九個(gè)方面入手診斷太子龍管理現(xiàn)狀13太子龍戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀診斷戰(zhàn)略設(shè)計(jì)開發(fā)與生產(chǎn)流程領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格營銷財(cái)務(wù)人力資源組織企業(yè)文化通過對公司戰(zhàn)略的了解可以確認(rèn)企業(yè)長期目標(biāo)以及達(dá)到目標(biāo)的措施和所需資源的分配。14太子龍的戰(zhàn)略回顧戰(zhàn)略是以建立持久的競爭優(yōu)勢為目的對戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置。從太子龍服飾1995誕生到現(xiàn)在的10年時(shí)間里，外部環(huán)境在急劇地變化，而隨著企業(yè)的發(fā)展，內(nèi)部資源和能力狀況也在快速地變化，在這個(gè)過程中，正是幾次重大的決策推動(dòng)了太子龍服飾適應(yīng)性的調(diào)整，使太子龍?jiān)诎l(fā)展動(dòng)態(tài)中保持正確的方向。生產(chǎn)基地自有品

7、牌通路營銷品牌營銷15核心領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人魄力和膽識是太子龍過去戰(zhàn)略成功的主要原因16太子龍戰(zhàn)略不清晰由于戰(zhàn)略主要由公司領(lǐng)導(dǎo)思考，員工并沒有參與戰(zhàn)略的規(guī)劃過程，而領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略思考也沒有向下系統(tǒng)的灌輸和溝通，因此戰(zhàn)略無法轉(zhuǎn)化為員工的工作目標(biāo)。17太子龍戰(zhàn)略管理診斷問題二：沒有形成系統(tǒng)的戰(zhàn)略體系戰(zhàn)略體系戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃使命愿景具體目標(biāo)雖然努力向“中國馳名商標(biāo)”等具體目標(biāo)邁進(jìn)，也在努力付與實(shí)施，但并沒有系統(tǒng)的戰(zhàn)略體系，因此公司長期發(fā)展方向極容易被短期目標(biāo)沖淡和左右。 對戰(zhàn)略沒有分層、分類，缺乏全面性和系統(tǒng)性。 戰(zhàn)略體系通常應(yīng)當(dāng)通過以下流程搭建，并通過分層分類和制定行動(dòng)計(jì)劃保證體系的全面性和系統(tǒng)性。公司

8、現(xiàn)狀：但目前公司的領(lǐng)導(dǎo)者集決策者和執(zhí)行者于一身，雖然委托代理成本低，但角色的模糊，加之中層缺權(quán)缺位，使得高管層奔命應(yīng)付具體事務(wù)，難以脫身站在更宏觀的角度來把握全局，影響其戰(zhàn)略思考的宏觀性和穿透性18太子龍領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格診斷一個(gè)公司的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格直接反應(yīng)了該企業(yè)的發(fā)展態(tài)勢，研究企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格，對了解企業(yè)至關(guān)重要。戰(zhàn)略設(shè)計(jì)開發(fā)與生產(chǎn)計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格營銷財(cái)務(wù)人力資源組織企業(yè)文化19太子龍領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格診斷總述企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人風(fēng)格、特點(diǎn)往往會(huì)對放大到整個(gè)企業(yè)，影響到企業(yè)的戰(zhàn)略、企業(yè)文化和組織效率等多個(gè)方面。對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人風(fēng)格進(jìn)行分析有利于對企業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略等方面的深入理解。華彩項(xiàng)目組對太子龍高層領(lǐng)導(dǎo)的性格分析結(jié)果只具有

9、參考價(jià)值，不作為任何決策、判斷的依據(jù)。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)文化組織效率組織智商20領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的四種類型支持型低指揮高支持教練型高指揮高支持授權(quán)型抵指揮低支持指揮型高指揮低支持指揮性行為支持性行為領(lǐng)導(dǎo)是指影響團(tuán)體、影響他人以達(dá)到組織目標(biāo)的能力 。領(lǐng)導(dǎo)的影響力與領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)性、個(gè)人能力、個(gè)人魅力和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等方面的因素有關(guān)。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格按照“指揮性行為”和“支持性行為”兩個(gè)維度劃分為以下四種類型： 21董事長領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格通過員工問卷調(diào)查和中高層管理人員的深度訪談，我們認(rèn)為太子龍董事長具有以下的性格特點(diǎn)和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：高親和力，注重感情，企業(yè)的靈魂人物和精神象征非常自信，控制欲強(qiáng)，對下屬授權(quán)不夠精力充沛，事務(wù)型工作方

10、法和思考方式高度感性，相信經(jīng)驗(yàn)和直覺，行事直率對企業(yè)的態(tài)度：控制與抓緊我們分析認(rèn)為：太子龍核心領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格傾向于指揮型。22董事長領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的具體表現(xiàn)保留姚王生產(chǎn)車間，接受越級匯報(bào)等重感情、親和高層領(lǐng)導(dǎo)分工不清晰，布置任務(wù)具有隨機(jī)性相信經(jīng)驗(yàn)和直覺實(shí)行“一分錢審批”制控制欲強(qiáng)，授權(quán)不夠過多參與具體業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)，影響了制度的嚴(yán)肅性實(shí)務(wù)型人格其他高層管理人員缺少?zèng)Q策鍛煉指揮型風(fēng)格23董事長領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格可能引起的問題事必躬親重業(yè)務(wù)輕管理高層言路不暢造成戰(zhàn)略決策失誤企業(yè)成功與否寄于一人之智慧，組織失去思考能力企業(yè)正常的業(yè)務(wù)流程糟到破壞，組織績效無法發(fā)揮作用企業(yè)文化趨向保守、封閉；員工不求有功，但求無過中層干部有

11、責(zé)無權(quán)，失去鍛煉機(jī)會(huì)，后備人才缺乏企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力下降24總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格分析華彩點(diǎn)評： 感性適中，但理性微弱，相信直覺。 行動(dòng)果敢、直率，較能獨(dú)立作出決策并勇于承擔(dān)責(zé)任。 公關(guān)型人格，適合做營銷、人力資源類工作 較適于擔(dān)任總攬全局性質(zhì)的工作25周總助領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格分析華彩點(diǎn)評： 性格特點(diǎn)與蔡冬冬非常相似，都是足夠直率，不會(huì)優(yōu)柔寡斷。 理性能力和感性能力都適中。 具備一定平衡能力。26周總助事業(yè)驅(qū)策力分析專業(yè)精神較高，但缺少創(chuàng)新能力。注重事業(yè)成功的滿足感和權(quán)利影響的獲得。安全性適中。能獨(dú)當(dāng)一面工作親和度非常低27蔡副總領(lǐng)導(dǎo)性格分析蔡冬冬高度感性蔡偉國高親和力自我中心中彈性冒險(xiǎn)性格中人際能力華彩點(diǎn)評： 該

12、種性格屬中低人格魅力 渴望權(quán)利和尊重， 冒險(xiǎn)型性格比較不安于現(xiàn)狀，渴望突破 高度自我中心，與董事長性格類似，容易產(chǎn)生沖突28樓副總領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格分析華彩點(diǎn)評： 理性程度很高，但由于感性太低，所以缺少彈性，不容易與他人溝通。 共同不暢可能產(chǎn)生挫折感，導(dǎo)致行動(dòng)優(yōu)柔寡斷，不能承擔(dān)責(zé)任。29樓副總事業(yè)驅(qū)策力分析對物質(zhì)報(bào)酬的期望不高，但對職業(yè)穩(wěn)定和地位鞏固的期望較高，說明安全感較低。希望通過專業(yè)方面的出色成就保持較高的自由度和較穩(wěn)定的地位。親和力低，對整體事業(yè)的成功追求缺乏興趣。30姚副總領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格分析歸屬感差事業(yè)心、責(zé)任感中自我評價(jià)中自尊心強(qiáng)姚軍華彩點(diǎn)評： 基本上各項(xiàng)指標(biāo)都比較適中，但對團(tuán)體缺乏信任 擔(dān)心別人

13、不能理解自己，寧可隱藏自己真實(shí)的想法 被動(dòng)的接受任務(wù)，不愿主動(dòng)創(chuàng)造性工作31俞副總領(lǐng)導(dǎo)性格分析為人較親和忠誠度高配合度高 組織能力中學(xué)習(xí)能力低管理能力中低較保守華彩點(diǎn)評： 為人較為沉穩(wěn)，對企業(yè)忠誠，與領(lǐng)導(dǎo)和其他部門配合較好 對新事物、新管理模式的接受能力較低 對自身能力信心不足，依賴型人格俞銘飛32對太子龍領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格小結(jié)董事長的個(gè)人謀略是公司得以發(fā)展壯大的重要原因，也是太子龍今后發(fā)展的巨大財(cái)富。但是過渡依賴個(gè)人經(jīng)驗(yàn)和判斷容易造成決策風(fēng)險(xiǎn)，建議適當(dāng)改變溝通方式，多聽取其他人的想法。通過制度的規(guī)范減輕自身的事務(wù)性負(fù)擔(dān)。公司其他高層領(lǐng)導(dǎo)各有優(yōu)點(diǎn)，都是公司寶貴的財(cái)富。建議公司可以根據(jù)每個(gè)人的性格特征、個(gè)

14、人專長、個(gè)人意愿和經(jīng)驗(yàn)等為他們做長期職業(yè)規(guī)劃，以使公司的戰(zhàn)略財(cái)富得到最充分的挖掘和利用。33企業(yè)文化現(xiàn)狀診斷結(jié)論企業(yè)文化是企業(yè)的命脈，把握企業(yè)的命脈才能對整體作出正確的診斷。戰(zhàn)略設(shè)計(jì)開發(fā)與生產(chǎn)計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格營銷財(cái)務(wù)人力資源組織企業(yè)文化34太子龍企業(yè)文化演進(jìn)路徑企業(yè)以生產(chǎn)為主導(dǎo)，典型生產(chǎn)型企業(yè)環(huán)境一企業(yè)內(nèi)形成生產(chǎn)系統(tǒng)和營銷系統(tǒng)兩大陣營，生產(chǎn)系統(tǒng)占主導(dǎo)地位環(huán)境二演進(jìn)演進(jìn)企業(yè)內(nèi)形成生產(chǎn)系統(tǒng)和營銷系統(tǒng)兩大陣營，營銷系統(tǒng)開始占主導(dǎo)地位環(huán)境三資源必須進(jìn)一步整合和優(yōu)化，管理效率成為維系太子龍生存與發(fā)展的生命線環(huán)境四演進(jìn)35太子龍企業(yè)文化演進(jìn)從太子龍企業(yè)文化演進(jìn)路徑可以看出，隨著太子龍的發(fā)展，影響太子龍的內(nèi)外部

15、環(huán)境因素也在發(fā)生著變化：行業(yè)特征：從創(chuàng)業(yè)初期行業(yè)整體技術(shù)水平較低，競爭比較小，消費(fèi)者不成熟到目前整個(gè)行業(yè)已經(jīng)無限開放，競爭日益激烈，消費(fèi)者日趨成熟，需求變得越來越個(gè)性和多樣等等地域特征：創(chuàng)業(yè)初期太子龍所處地理環(huán)境封閉，市場主要集中在江浙地區(qū)，現(xiàn)在地理環(huán)境得到很大改善，市場也擴(kuò)展到全國領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)：白手起家成熟企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人管理特征：以往的管理風(fēng)格隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大越來越不適應(yīng)外來文化：隨著太子龍對外來人員的引進(jìn)，加上太子龍日益成為更加開放的系統(tǒng)，外來文化在未加過濾的情況下與太子龍固有文化激烈碰撞36太子龍企業(yè)文化演進(jìn)（續(xù)）受內(nèi)外部環(huán)境的影響，太子龍?jiān)趧?chuàng)業(yè)階段形成的文化在未加管理的情況下發(fā)生了很大的演進(jìn)

16、，在演進(jìn)過程中積極與消極文化并存：艱苦創(chuàng)業(yè)：艱苦創(chuàng)業(yè)仍是太子龍文化的主體，尤其是在生產(chǎn)系統(tǒng)，得到較好的傳承本位主義：各個(gè)系統(tǒng)更多的從自身考慮問題，各部門更多的是做好自己的工作，員工亦然圈子文化：企業(yè)存在“諸暨出身”和“外來人員”的隱形隔閡。妥協(xié)文化：因無法實(shí)現(xiàn)而降低目標(biāo)等越級文化：領(lǐng)導(dǎo)者越級指揮，員工越級匯報(bào)忠誠文化：領(lǐng)導(dǎo)者更多的強(qiáng)調(diào)員工原始的忠誠聽話、不離職、做好本職工作安逸文化：員工對未來沒有危機(jī)感，滿足于現(xiàn)狀。37太子龍企業(yè)文化現(xiàn)狀表現(xiàn)沒有人愿意拍板決定，說明 領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)不足職能科室服務(wù)意識不強(qiáng)，說明 公司“重業(yè)務(wù)、輕管理”的企業(yè)文化38太子龍企業(yè)文化問題小結(jié)通過問卷調(diào)查和員工訪談，我們發(fā)

17、現(xiàn)太子龍公司的企業(yè)文化存在以下一些特征：員工對企業(yè)的忠誠度很高，多數(shù)員工將自己的職業(yè)生涯與企業(yè)發(fā)展聯(lián)系在一起企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)是企業(yè)的靈魂人物，對企業(yè)管理秩序、企業(yè)文化等有深刻影響員工，尤其中高層管理人員形成依賴性思維，缺少獨(dú)立決策的機(jī)會(huì)和創(chuàng)造性思維的發(fā)揮，因此公司領(lǐng)導(dǎo)的壓力也沒有合理向下傳導(dǎo)諸暨員工較滿于現(xiàn)狀，危機(jī)感不強(qiáng)；杭州營銷中心兩種文化（諸暨文化和外來文化）的融合能力不夠，公司對文化創(chuàng)新的引導(dǎo)作用沒有發(fā)揮。39對太子龍企業(yè)文化建設(shè)的建議企業(yè)高層根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)并堅(jiān)持不懈地向下強(qiáng)化核心價(jià)值觀通過組織設(shè)計(jì)、績效管理方式灌輸和強(qiáng)化企業(yè)所鼓勵(lì)的價(jià)值觀通過人才引進(jìn)的方式優(yōu)化文化基因目前必須著手的工作文化不

18、能解決企業(yè)目前的盈利問題，但能解決企業(yè)是否能夠持續(xù)成長與否的問題太子龍的發(fā)展就是要強(qiáng)化規(guī)范化管理，同時(shí)將企業(yè)家的人格魅力、個(gè)人推動(dòng)力變成一種氛圍，變成核心價(jià)值觀挖掘、固化并不斷發(fā)展企業(yè)歷史上積淀下來的優(yōu)秀企業(yè)文化40太子龍組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀診斷結(jié)論通過梳理組織結(jié)構(gòu)，確認(rèn)公司組織結(jié)構(gòu)的類型，并發(fā)現(xiàn)其優(yōu)點(diǎn)和存在的弊端。戰(zhàn)略設(shè)計(jì)開發(fā)與生產(chǎn)流程領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格營銷財(cái)務(wù)人力資源組織企業(yè)文化41太子龍組織結(jié)構(gòu)問題總述太子龍組織結(jié)構(gòu)的問題主要有：組織功能不完整組織分工不合理組織權(quán)責(zé)不匹配部門配合不流暢組織績效無考核42公司管理制度不能得到嚴(yán)格執(zhí)行43部門間存在推諉現(xiàn)象44主要原因是：“部門間職責(zé)不清”，業(yè)務(wù)流程不夠合理。

19、45高層分工不清晰、不合理根據(jù)對太子龍組織結(jié)構(gòu)的初步思考，太子龍目前組織結(jié)構(gòu)的最大問題失總部和營銷中心的定位不清晰，高層分工不清楚。遠(yuǎn)程溝通存在問題。組織結(jié)構(gòu)對業(yè)務(wù)流程產(chǎn)生了阻滯作用。統(tǒng)攬全局的總經(jīng)理沒有實(shí)際產(chǎn)生。董事長總經(jīng)理財(cái)務(wù)部設(shè)計(jì)部辦公室常務(wù)副總生產(chǎn)副總總助理生產(chǎn)廠長營銷副總營運(yùn)副總辦公室形象總監(jiān)財(cái)務(wù)部市場部企劃部營業(yè)部配送中心產(chǎn)品 部46部門配合不協(xié)調(diào)示例 1董事長總經(jīng)理常務(wù)副總品牌、外聯(lián)營銷副總形象總監(jiān)品牌形象營銷策劃總助理廣告投放公司的品牌戰(zhàn)略不清晰，思路不統(tǒng)一。反映在組織職能設(shè)置上，表現(xiàn)為品牌知名度推廣、廣告投放、形象設(shè)計(jì)和營銷策劃不能形成一個(gè)整體，且都由董事長憑個(gè)人認(rèn)識進(jìn)行決策

20、。47破壞流程規(guī)范部門配合不協(xié)調(diào)示例 2董事長總經(jīng)理生產(chǎn)部營運(yùn)、產(chǎn)品部營銷部營銷部的市場功能和營運(yùn)部的配送功能分割不利于業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)；營銷部向產(chǎn)品部傳遞市場信息的溝通不夠。倉儲(chǔ)科供應(yīng)科財(cái)務(wù)部市場信息不及時(shí)溝通不規(guī)范、及時(shí)，流程不細(xì)致48部門權(quán)責(zé)不清晰示例 董事長總經(jīng)理財(cái)務(wù)部設(shè)計(jì)部辦公室常務(wù)副總生產(chǎn)副總總助理生產(chǎn)廠長營銷副總營運(yùn)副總辦公室形象總監(jiān)財(cái)務(wù)部市場部企劃部營業(yè)部配送中心產(chǎn)品 部以品牌、營銷為戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè)把財(cái)務(wù)部設(shè)在生產(chǎn)中心本身造成了運(yùn)作困難；兩個(gè)財(cái)務(wù)部向不同領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)；內(nèi)部財(cái)務(wù)、信息系統(tǒng)缺失使組織效率下降；財(cái)務(wù)總監(jiān)的缺位。49太子龍組織結(jié)構(gòu)問題小結(jié)高層分工不清晰是組織效率低的根本原因“重業(yè)務(wù)

21、、輕管理”的理念限制了組織功能的發(fā)揮總部和營銷中心分離造成組織溝通困難部門權(quán)責(zé)不清導(dǎo)致組織無法進(jìn)行績效管理存在一定程度的因人設(shè)崗現(xiàn)象50太子龍企業(yè)計(jì)劃現(xiàn)狀診斷結(jié)論戰(zhàn)略設(shè)計(jì)開發(fā)與生產(chǎn)流程領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格營銷財(cái)務(wù)人力資源組織企業(yè)文化業(yè)務(wù)流程的合理與否直接關(guān)系企業(yè)組織運(yùn)作的效率和生產(chǎn)成本51太子龍生產(chǎn)、管理流程總述流程不實(shí)用流程不清晰流程不協(xié)調(diào)流程不完整太子龍管理流程不足之處華彩項(xiàng)目組將為太子龍公司另外提供太子龍公司核心流程報(bào)告，因此只簡單介紹我們的分析結(jié)果，不作具體闡釋。52流程不完整流程不完整主要體現(xiàn)在業(yè)務(wù)計(jì)劃的制定缺乏足夠的依據(jù)、支持和反饋、分析，并且在實(shí)際操作過程中，各部門的計(jì)劃缺乏關(guān)聯(lián)性。下圖只是

22、正確制定年度業(yè)務(wù)計(jì)劃的一個(gè)示意圖：公司營銷戰(zhàn)略市場調(diào)研和市場預(yù)測分析公司產(chǎn)品特性及市場定位分析公司內(nèi)部行銷條件能力分析上年度銷售計(jì)劃完成情況歷史銷售情況及營銷情況資料營銷計(jì)劃基本構(gòu)想市場策劃計(jì)劃草案年度銷售計(jì)劃草案討論審批年度營銷計(jì)劃細(xì)化（季，月，周）年度營銷計(jì)劃制定流程策劃銷售推廣品牌建設(shè)NONOYES示例滾動(dòng)調(diào)整注：虛線框內(nèi)的流程不完整或者完全缺失53流程不清晰內(nèi)部信息傳遞流程不清晰，內(nèi)部信息交流不暢，影響指令的上傳下達(dá)，造成決策以及執(zhí)行的緩慢，并且流程中各部門職責(zé)和目標(biāo)不清晰。就生產(chǎn)計(jì)劃制定的流程來看，在產(chǎn)供銷協(xié)調(diào)會(huì)之前，似乎生產(chǎn)計(jì)劃制定過程中所有的信息資料都有考慮，并且能夠綜合領(lǐng)導(dǎo)的具

23、體思路，可是如何衡量這些信息的重要程度，以及如何運(yùn)用這些信息安排生產(chǎn)計(jì)劃，都沒有明確的制度化流程。生產(chǎn)計(jì)劃制定流程市場信息營銷部匯總產(chǎn)供銷協(xié)調(diào)會(huì)營銷部銷售計(jì)劃匯總表（每旬）領(lǐng)導(dǎo)具體指示原輔料產(chǎn)品庫存表生產(chǎn)計(jì)劃安排各銷售部采購、調(diào)度人員按計(jì)劃生產(chǎn)入庫發(fā)貨結(jié)束示例注：虛線框表示無信息收集、信息分析及信息利用的相關(guān)流程54流程不協(xié)調(diào)主要表現(xiàn)在生產(chǎn)流程和營銷流程、生產(chǎn)流程和采購流程、財(cái)務(wù)流程和倉儲(chǔ)、質(zhì)檢流程缺乏緊密的交叉和配合，導(dǎo)致各項(xiàng)業(yè)務(wù)的具體環(huán)節(jié)脫節(jié)，往往造成資源緊張和成本上升。業(yè)務(wù)流程和績效考核不協(xié)調(diào)，業(yè)務(wù)流程考核功能不能有效實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)平臺(tái)功能：組織保障生產(chǎn)作業(yè)平臺(tái)功能：轉(zhuǎn)換價(jià)值營銷網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)功

24、能：實(shí)現(xiàn)價(jià)值組織結(jié)構(gòu)平臺(tái)功能：組織保障人、財(cái)、物、信息人、財(cái)、物、信息作為組織運(yùn)行的基本流程平臺(tái)，太子龍現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)平臺(tái)并不能非常有效的協(xié)調(diào)輸入和輸出營銷平臺(tái)相關(guān)內(nèi)部流程存在的不足導(dǎo)致營銷平臺(tái)內(nèi)部運(yùn)作的不合理作為核心平臺(tái)的生產(chǎn)和營銷平臺(tái)缺乏橫向的有效溝通，內(nèi)耗及矛盾顯性化（虛線表示）,流程設(shè)置不合理55流程不實(shí)用流程設(shè)計(jì)不能起到內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制和外部效率激勵(lì)的作用，反而造成公司資源浪費(fèi)和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)加大的后果。比如，在采購流程上，質(zhì)檢程序不能起到激活付款程序和有效控制供應(yīng)商的功能，導(dǎo)致采購面料質(zhì)量不夠穩(wěn)定，造成公司資源浪費(fèi)和成本上升。倉儲(chǔ)部財(cái)務(wù)部質(zhì)檢科董事長入庫檢驗(yàn)申請付款審核付款預(yù)付款檢驗(yàn)報(bào)告止付

25、干預(yù)缺失56計(jì)劃流程不銜接集團(tuán)總部計(jì)劃部門和銷售部門之間的計(jì)劃沒有溝通反饋銷售上報(bào)的計(jì)劃和生產(chǎn)計(jì)劃之間時(shí)間不統(tǒng)一沒有年度、月度分解的計(jì)劃來支持基本的生產(chǎn)計(jì)劃客戶的發(fā)貨定單和銷售計(jì)劃之間沒有關(guān)系公司層面計(jì)劃戰(zhàn)略軌道營銷計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃脫節(jié)脫節(jié)57太子龍財(cái)務(wù)現(xiàn)狀診斷結(jié)論財(cái)務(wù)情況是企業(yè)經(jīng)營狀況的最直接反映。分析財(cái)務(wù)狀況才能真正了解企業(yè)。戰(zhàn)略設(shè)計(jì)開發(fā)與生產(chǎn)流程領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格營銷財(cái)務(wù)人力資源組織企業(yè)文化58太子龍財(cái)務(wù)現(xiàn)狀總體概述為了全面了解太子龍?jiān)谪?cái)務(wù)管理、制度、流程以及財(cái)務(wù)運(yùn)作狀況方面，華彩項(xiàng)目組做了大量訪談、調(diào)查和制度、財(cái)務(wù)報(bào)表的收集、整理工作。根據(jù)調(diào)研結(jié)果，我們認(rèn)為太子龍財(cái)務(wù)方面主要存在以下一些問題: 組織

26、權(quán)責(zé)不明確、組織溝通不流暢 財(cái)務(wù)流程不規(guī)范、財(cái)務(wù)制度不健全 地位不突出，功能不健全 信息系統(tǒng)落后，信息收集不及時(shí)、分析利用不充分 現(xiàn)金帳戶管理存在風(fēng)險(xiǎn)最后，我們根據(jù)太子龍公司提供的連續(xù)三年財(cái)務(wù)報(bào)表對公司財(cái)務(wù)狀況作了簡單分析。59地位不突出、功能不健全財(cái)務(wù)部在整個(gè)公司管理架構(gòu)中地位不突出沒有對歷史財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)做回歸分析和未來預(yù)測制定年度財(cái)務(wù)預(yù)算的功能缺失沒有將預(yù)算分解到各部門僅僅作為一個(gè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)記錄和賬款保管的部門，沒有對公司戰(zhàn)略資源的配置起基礎(chǔ)性分析、支撐作用。公司業(yè)務(wù)的內(nèi)部控制和成本管理的作用沒有充分發(fā)揮。沒有位公司生產(chǎn)成本提供準(zhǔn)確分析結(jié)果。 對公司的投融資狀況沒有 做深入分析，不能為公司投融資

27、活動(dòng)提供有價(jià)值的公司財(cái)務(wù)可行性分析報(bào)告。60流程不規(guī)范、制度不健全財(cái)務(wù)預(yù)決算流程缺失往來帳付款流程無法起到風(fēng)險(xiǎn)防范作用總部財(cái)務(wù)與杭州財(cái)務(wù)工作銜接不通暢會(huì)計(jì)交接制度不健全（執(zhí)行力不高）現(xiàn)金管理存在風(fēng)險(xiǎn)，制度不健全職責(zé)分工、崗位說明不細(xì)致，不明確示例61架構(gòu)董事長事必躬親 財(cái)務(wù)部授權(quán)不足公司治理失衡責(zé)任靈感經(jīng)驗(yàn)不規(guī)范不健全無人才人才系統(tǒng)太子龍財(cái)務(wù)現(xiàn)狀的深層次思考62太子龍財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)診斷資本結(jié)構(gòu)短期償債能力獲利能力經(jīng)營能力財(cái)務(wù)分析模型63太子龍財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)診斷資本結(jié)構(gòu)縱向歷史比較資本結(jié)構(gòu)資產(chǎn)負(fù)債率可以看到太子龍的負(fù)債壓力并不大，資產(chǎn)負(fù)債率最高的時(shí)候是2003年，也未達(dá)到警戒線，且低于銀行借貸考核標(biāo)準(zhǔn)。這意

28、味著太子龍可以進(jìn)一步利用財(cái)務(wù)杠桿，尤其是在進(jìn)行新項(xiàng)目投資擴(kuò)建過程中。銀行借貸考核標(biāo)準(zhǔn)資產(chǎn)負(fù)債率：0.6764太子龍財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)診斷資本結(jié)構(gòu)資本結(jié)構(gòu)分析（橫向標(biāo)桿企業(yè)數(shù)據(jù)研究）和行業(yè)標(biāo)竿企業(yè)及相比，太子龍?jiān)谪?cái)務(wù)杠桿的利用上還有大的上升空間。研究表明，國際服裝企業(yè)的資本負(fù)債率普遍在0.8以上，而國內(nèi)普遍在0.5左右?？梢姡m然中外金融市場的差異限制了企業(yè)杠桿運(yùn)作的手段，但太子龍還是可以進(jìn)一步利用財(cái)務(wù)杠桿進(jìn)行戰(zhàn)略投資。 65太子龍財(cái)務(wù)指標(biāo)分析償債能力分析償債能力分析（縱向歷史數(shù)據(jù)比較）企業(yè)02年流動(dòng)比率、速動(dòng)比率都較高，償債能力非常強(qiáng)，但投資能力不足。03年流動(dòng)比率和速動(dòng)比率驟然下降，主要是由于企業(yè)新增

29、在建工程，利用了大量短期貸款。04年流動(dòng)比率和速動(dòng)比率都有所回升，但與理論上流動(dòng)比率在2左右，速動(dòng)比率在1左右的安全先還相差較多。但這個(gè)指標(biāo)只是一個(gè)參考，要與企業(yè)其他指標(biāo)對照著用。風(fēng)險(xiǎn)提示：服裝制造行業(yè)需要一定數(shù)目的現(xiàn)金流。一定要慎用短期貸款作長期投資，以免造成短期償債能力下降，影響企業(yè)正常經(jīng)營甚至戰(zhàn)略發(fā)展。66太子龍財(cái)務(wù)指標(biāo)分析償債能力分析償債能力分析（橫向標(biāo)桿企業(yè)數(shù)據(jù)研究）一般情況下，營業(yè)周期、流動(dòng)資產(chǎn)中的應(yīng)收賬款數(shù)額和存貨的周轉(zhuǎn)速度是影響流動(dòng)比率的主要因素，通過與標(biāo)桿企業(yè)相比，可以看出：太子龍?jiān)诙唐趦攤芰ι鲜窍鄬玫?。影響速?dòng)比率的可信性的重要因素是應(yīng)收賬款的變現(xiàn)能力，太子龍的應(yīng)收賬款

30、基本無壞帳，這對短期償債能力是利好因素。67太子龍財(cái)務(wù)指標(biāo)分析經(jīng)營能力分析經(jīng)營能力分析（縱向歷史數(shù)據(jù)比較）經(jīng)營能力分析是研究太子龍經(jīng)營管理、運(yùn)用資金的能力。鑒于太子龍的營業(yè)模式和信息采集程度，我們主要用存貨周轉(zhuǎn)率來進(jìn)行分析。通過2002-2004年的數(shù)據(jù)看出，太子龍的經(jīng)營能力保持一個(gè)比較平穩(wěn)的態(tài)勢，但相對于其他業(yè)績指標(biāo)而言，太子龍的存貨管理還有待進(jìn)一步加強(qiáng)。風(fēng)險(xiǎn)提示：通過對太子龍的深度訪談，我們發(fā)現(xiàn)太子龍的實(shí)際庫存與帳面庫存可能存在一定差異。68太子龍財(cái)務(wù)指標(biāo)分析獲利能力分析獲利能力分析（縱向歷史數(shù)據(jù)比較） 可以看到太子龍的毛利率、凈利潤率在2002-2004年是逐年攀升，這說明太子龍?jiān)谕貙捠?/p>

31、場份額的同時(shí)，也強(qiáng)練內(nèi)功，狠抓管理和成本控制，取得了較好的效果。 特別是在04年毛利率和03年持平的情況下，凈利率有比較大的增長，說明太子龍的內(nèi)部管理是卓有成果的。69太子龍財(cái)務(wù)指標(biāo)分析獲利能力分析獲利能力分析（橫向標(biāo)桿企業(yè)數(shù)據(jù)研究）可以看出，和標(biāo)竿企業(yè)相比，太子龍的毛利率和凈利率都處于中等偏上的位置。說明太子龍的成本管控能力較好, 但品牌價(jià)值還不夠。另一方面，太子龍的指標(biāo)距離行業(yè)內(nèi)佼佼者還有一定距離，在成本控制和管理控制方面還有一定潛力可挖。ESPRIT, 雅戈?duì)柕拿矢吆艽蟛糠謥碜杂谄放频膬r(jià)值。702002年中國增長型企業(yè)百強(qiáng)服裝類入圍企業(yè)財(cái)務(wù)比較通過對比，我們看到太子龍?jiān)谄髽I(yè)規(guī)模和營業(yè)

32、額成長速度上與領(lǐng)先企業(yè)還有一定差距。但同時(shí)，太子龍的凈利潤成長和凈利率水平高于行業(yè)平均值。說明太子龍的擴(kuò)張是相對健康的，內(nèi)部控制較有成效。注：太子龍數(shù)據(jù)采自2004年。71太子龍財(cái)務(wù)狀況分析結(jié)果詳見EXCEL表單銷售業(yè)績增長迅速經(jīng)營比較穩(wěn)健現(xiàn)金流量比較好庫存周轉(zhuǎn)率相對穩(wěn)定管理成本有所下降凈利率有所提高投資能力不足短貸長投存在風(fēng)險(xiǎn)現(xiàn)金管理存在風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)收賬款管理有空間可挖庫存增長過快采購不夠靈活72太子龍公司設(shè)計(jì)開發(fā)與生產(chǎn)現(xiàn)狀診斷結(jié)論通過對公司的設(shè)計(jì)開發(fā)與生產(chǎn)進(jìn)行診斷達(dá)到了解公司的生產(chǎn)狀況和設(shè)計(jì)開發(fā)技術(shù)水平，發(fā)掘存在的問題并提出解決思路。戰(zhàn)略設(shè)計(jì)開發(fā)與生產(chǎn)流程領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格營銷財(cái)務(wù)人力資源組織企業(yè)文化73

33、生產(chǎn)管理系統(tǒng)生產(chǎn)管理的計(jì)劃性和規(guī)范性有待加強(qiáng)功能權(quán)限流程計(jì)劃控制優(yōu)化研、供、產(chǎn)、存、質(zhì)量、技術(shù)、設(shè)備、管等基本功能配置到位生產(chǎn)廠長無法直接協(xié)調(diào)車間和相關(guān)配合部門的運(yùn)作。生產(chǎn)車間作業(yè)流程基本清晰，但與相關(guān)部門配合流程不清晰、不規(guī)范。生產(chǎn)計(jì)劃目前是太子龍生產(chǎn)管理中的短板由于生產(chǎn)計(jì)劃性不強(qiáng)，采購和生產(chǎn)還不能滿足彈性生產(chǎn)的需求，生產(chǎn)控制力有待加強(qiáng)急需要從流程規(guī)范到信息系統(tǒng)的提升全面優(yōu)化。74設(shè)計(jì)開發(fā)系統(tǒng)設(shè)計(jì)開發(fā)流程設(shè)計(jì)開發(fā)流程基本清晰，相對合理；但設(shè)計(jì)開發(fā)缺乏足夠的品牌理念的指導(dǎo)；前端缺少足夠、及時(shí)的信息采集、分析，后端缺少足夠的市場反饋整理、分析。開發(fā)項(xiàng)目設(shè)計(jì)開發(fā)人員實(shí)際工作問題1324公司自行設(shè)計(jì)

34、、設(shè)計(jì)開發(fā)的品種有夾克、T恤衫；通過OEM開發(fā)的產(chǎn)品有西服、褲子、棉衫等。兩者獨(dú)立運(yùn)作，信息沒有充分共享。公司專業(yè)設(shè)計(jì)開發(fā)、設(shè)計(jì)人員太少，不能滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求；設(shè)計(jì)人員專業(yè)素養(yǎng)和對外交流、學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)不足，需要補(bǔ)充新鮮血液。設(shè)計(jì)開發(fā)與技術(shù)部的打版、制樣存在一定的工作銜接問題。制作樣衣設(shè)在技術(shù)科不利于與設(shè)計(jì)開發(fā)人員的設(shè)計(jì)理念溝通，也存在與大貨樣衣工作交叉的矛盾。制樣人員的專業(yè)素養(yǎng)也有待提高。75生產(chǎn)成本生產(chǎn)成本品牌擴(kuò)張需要廣告投入，廣告費(fèi)用逐漸成為太子龍服飾的最大分?jǐn)偝杀尽Ｌ育埖纳a(chǎn)成本管理人力資源提升必然帶來人工成本的增加，這是未來太子龍面臨的又一生產(chǎn)成本。市場預(yù)測能力弱和生產(chǎn)計(jì)劃性差是太子

35、龍生產(chǎn)成本增加的另一因素。太子龍的財(cái)務(wù)、信息系統(tǒng)相對落后，無法滿足準(zhǔn)確計(jì)算單個(gè)產(chǎn)品生產(chǎn)成本的需求。太子龍品牌對產(chǎn)品質(zhì)量要求很高，相對一般服裝加工企業(yè)的生產(chǎn)成本要高一些。76生產(chǎn)部的人力資源中層管理干部的知識素養(yǎng)和專業(yè)技術(shù)，以及作為管理人員必需的溝通能力普遍偏低，不能適應(yīng)企業(yè)進(jìn)步發(fā)展對管理的需求。車間一線工人的年齡普遍偏大，流動(dòng)率高，造成生產(chǎn)成本升高。旺季招工不足現(xiàn)象嚴(yán)重。生產(chǎn)部的人員整體對企業(yè)的認(rèn)同感較強(qiáng)，比較團(tuán)結(jié)一致，自上而下的執(zhí)行溝通力較強(qiáng)。沒有專門的人力資源招聘、培訓(xùn)部門，員工缺乏工作需要的一些必要技能培訓(xùn)。1234太子龍?jiān)O(shè)計(jì)開發(fā)與生產(chǎn)系統(tǒng)的人力資源77太子龍?jiān)O(shè)計(jì)開發(fā)與生產(chǎn)診斷小結(jié)中高級

36、管理設(shè)計(jì)開發(fā)人才缺乏車間一線員工緊缺、流動(dòng)率大生產(chǎn)流程相對完善，但不規(guī)范細(xì)致信息系統(tǒng)落后，導(dǎo)致成本增加庫存、采購管理需要改善78太子龍人力資源現(xiàn)狀診斷結(jié)論人力資源的優(yōu)劣直接影響著一個(gè)企業(yè)的發(fā)展，選人、用人、留人是其中的關(guān)鍵因素。戰(zhàn)略設(shè)計(jì)開發(fā)與生產(chǎn)流程領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格營銷財(cái)務(wù)人力資源組織企業(yè)文化79太子龍人力資源管理體系總體評價(jià)人力資源規(guī)劃功能規(guī)劃公司有人力資源的長期規(guī)劃，但尚未提高到戰(zhàn)略角度的考慮薪酬管理有待改進(jìn)的人力資源薪酬管理制度績效管理績效管理等同于考核，部分考核功能流于形式招聘管理招聘功能俱全，但缺乏科學(xué)的選聘體系，招聘的功能未充分實(shí)現(xiàn)人才儲(chǔ)備不足中高層管理人員質(zhì)的缺乏和一線生產(chǎn)員工量的缺乏8

37、0人力資源績效管理現(xiàn)狀績效考核對有些部門、人員沒有發(fā)揮作用，尤其高層管理人員的績效考核不成功。81公司在績效觀念上視績效管理為績效考核公司在績效管理上沒有與人力資源戰(zhàn)略緊密聯(lián)系公司在績效管理上重結(jié)果輕過程戰(zhàn)略面上公司制定了詳細(xì)的績效考核體系公司的績效管理與人力資源其它模塊缺乏有機(jī)聯(lián)系員工對績效管理的參與程度不夠沒有建立績效監(jiān)控、溝通和反饋機(jī)制管理面上人力資源部門對考核方法的支持力度較大績效指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理，部分考核指標(biāo)過細(xì)在績效管理過程的實(shí)施技術(shù)缺乏技術(shù)面上太子龍績效管理績效管理82人力資源薪酬管理現(xiàn)狀整體滿意度較高，但仍有相當(dāng)一部分崗位激勵(lì)沒有到位。83薪酬管理問題分析總體來說，員工對薪酬的滿

38、意度較好，但部分中層崗位的薪酬設(shè)計(jì)缺少彈性。薪酬設(shè)計(jì)缺乏從戰(zhàn)略角度上的考慮，制定的薪酬政策和制度難以體現(xiàn)出企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求。薪酬的設(shè)定帶有許多主觀因素的判斷往往使薪酬的設(shè)置有很大的隨意性。沒有公司范圍內(nèi)的統(tǒng)一的薪酬體系，存在著產(chǎn)銷兩個(gè)相對獨(dú)立的薪酬體系，并且兩者之間所存在的差異性不可避免的會(huì)在一定程度上違背了相對一致性原則。84招聘管理現(xiàn)狀招聘管理問題診斷分析太子龍缺少外部招聘的企業(yè)文化和經(jīng)驗(yàn)，急需建立招聘機(jī)制引進(jìn)新鮮血液由于沒有人力資源規(guī)劃做支持,招聘工作沒有系統(tǒng)的計(jì)劃, 沒有充分的招聘準(zhǔn)備太子龍欠缺系統(tǒng)、科學(xué)的各個(gè)崗位的任職資格標(biāo)準(zhǔn), 招聘面試錄用沒有一個(gè)定性的標(biāo)準(zhǔn)。基本沒有招聘、面試的

39、規(guī)范流程招聘管理子系統(tǒng)沒有與人力資源的其他子系統(tǒng)運(yùn)作緊密聯(lián)系起來，有點(diǎn)孤立運(yùn)轉(zhuǎn)。公司高層認(rèn)識到人才對公司未來發(fā)展的重要性，已在積極作引進(jìn)人才的準(zhǔn)備。太子龍已在實(shí)踐中開始積累關(guān)鍵人才庫。太子龍高層非常重視外部專家的專業(yè)知識。（華彩建議太子龍對關(guān)鍵崗位的招聘借助專業(yè)公司的幫助）招聘中值得肯定的部分85培訓(xùn)管理現(xiàn)狀超過半數(shù)的員工認(rèn)為他們所接受的培訓(xùn)不夠，不能滿足工作的需要，另有超過20的員工從來沒有參加過任何培訓(xùn)。86員工發(fā)展管理問題員工愿意接受更大工作挑戰(zhàn)表明他們的還有能力空間和很強(qiáng)的發(fā)展意愿，公司應(yīng)因勢利導(dǎo)，為員工提供發(fā)展空間的同時(shí)提高公司效益。87人才儲(chǔ)備不足公司發(fā)展規(guī)模遇到了管理上的瓶頸，尤

40、其是財(cái)務(wù)、人力資源等關(guān)鍵管理崗位內(nèi)部人才儲(chǔ)備、培養(yǎng)不足外部招聘意識和能力不足一線員工流動(dòng)率高不利于產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定，不適合“小單多批”的品牌生產(chǎn)模式不進(jìn)行人才儲(chǔ)備不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展中層管理人員專業(yè)技能和管理素質(zhì)有待提高，尤其生產(chǎn)基地的中層管理人員素質(zhì)要大幅提高，以適應(yīng)未來ERP系統(tǒng)運(yùn)作的需要。一線生產(chǎn)員工流動(dòng)率高中堅(jiān)力量培養(yǎng)不足，后勁缺乏高級人才奇缺，難以招募和留用88項(xiàng)目的背景及診斷方法項(xiàng)目診斷概述太子龍服飾的成長歷程及其背景項(xiàng)目診斷內(nèi)容華彩項(xiàng)目建議標(biāo)桿企業(yè)分析89華彩對太子龍項(xiàng)目建議 (1)太子龍公司總部搬遷到杭州是太子龍公司發(fā)展史的一個(gè)里程碑，這對太子龍公司既是機(jī)遇，同時(shí)也是挑戰(zhàn)。抓住機(jī)遇

41、、迎接挑戰(zhàn)的首要工作就是對太子龍公司組織架構(gòu)作一次合理的調(diào)整，使新的組織架構(gòu)擺脫企業(yè)舊有的包袱，輕裝上陣，提高組織效率和企業(yè)利潤。組織結(jié)構(gòu)的變動(dòng)不僅改變了組織的信息流和權(quán)利結(jié)構(gòu)，而且將對領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和企業(yè)文化產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。這與華彩的主張“在改變客戶物理架構(gòu)的同時(shí)改變客戶的心理架構(gòu)”不謀而合。組織結(jié)構(gòu)重架90華彩對太子龍項(xiàng)目建議 (2)太子龍的生產(chǎn)規(guī)模、市場份額和品牌知名度正處于難得的機(jī)遇發(fā)展期。伴隨著業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，內(nèi)部控制和業(yè)務(wù)程序也變得越來越復(fù)雜，如果沒有規(guī)范的流程和制度來保障，未來的風(fēng)險(xiǎn)可想而知。建議太子龍公司在對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革的同時(shí)，對生產(chǎn)流程進(jìn)行細(xì)致規(guī)范。優(yōu)化業(yè)務(wù)流程91華彩對太子龍項(xiàng)目建

42、議 (3)通過合理的績效管理，企業(yè)可以達(dá)到以下效果： 提高組織整體運(yùn)作效率和反應(yīng)能力 提升企業(yè)收益 促進(jìn)健康的企業(yè)文化 利于成本控制 發(fā)現(xiàn)人才的機(jī)制，有利于培養(yǎng)企業(yè)后備人才改善績效管理92華彩對太子龍項(xiàng)目建議 (4)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，太子龍產(chǎn)銷協(xié)調(diào)性不高、財(cái)務(wù)庫存無法核對、成本核算不精確、流程不連貫等等問題都與企業(yè)的信息化程度不高有關(guān)。太子龍應(yīng)通過這次ERP項(xiàng)目的運(yùn)作，一鼓作氣徹底提升企業(yè)信息系統(tǒng)的應(yīng)用水平，以提高企業(yè)運(yùn)作效率和決策的準(zhǔn)確度。信息系統(tǒng)的提升和員工的自動(dòng)化辦公能力必須同時(shí)跟進(jìn)，否則適得其反。企業(yè)信息系統(tǒng)的提升93華彩對太子龍項(xiàng)目建議 (5)品牌研發(fā)。品牌是連貫和繼承的，但同時(shí)也是發(fā)展變化

43、的。企業(yè)對品牌的把握必須具有彈性。要不斷挖掘品牌新內(nèi)涵和時(shí)代精神，為品牌注入新的元素。行業(yè)研究。企業(yè)必須對行業(yè)保持長期、密切、動(dòng)態(tài)的跟蹤研究，包括對競爭對手的研究。這樣才能看清棋局，作出正確的決策。設(shè)計(jì)研發(fā)。太子龍目前的設(shè)計(jì)隊(duì)伍不能滿足企業(yè)品牌戰(zhàn)略的需要，應(yīng)盡快通過引進(jìn)和內(nèi)部培養(yǎng)的方式提升研發(fā)隊(duì)伍素質(zhì)。增強(qiáng)研發(fā)能力94華彩對太子龍項(xiàng)目建議 (6)太子龍的過去是成功的，過去的成功建立在高層領(lǐng)導(dǎo)敢于突破現(xiàn)狀，勇于否定既有模式的基礎(chǔ)上。我們希望，太子龍高層今后能繼續(xù)“自我否定”的精神，突破過去的行為模式和思維模式，利用但不依賴過去的成功經(jīng)驗(yàn)。家族企業(yè)的運(yùn)作效率和現(xiàn)代企業(yè)的決策機(jī)制是我們希望看到的太子

44、龍的未來。自我否定的勇氣95項(xiàng)目的背景及診斷方法項(xiàng)目診斷概述太子龍服飾的成長歷程及其背景項(xiàng)目診斷內(nèi)容華彩項(xiàng)目建議標(biāo)竿企業(yè)研究96標(biāo)竿企業(yè)研究目的和說明 香港溢達(dá)集團(tuán)香港思捷環(huán)球股份 福建柒牌集團(tuán) 福建勁霸集團(tuán)七匹狼服飾股份97標(biāo)竿企業(yè)分析的目的和意義對標(biāo)桿企業(yè)的研究有助于理解和借鑒行業(yè)標(biāo)桿公司成功的經(jīng)驗(yàn)和失敗的教訓(xùn)，為太子龍進(jìn)一步的發(fā)展提供參考和啟示；標(biāo)桿企業(yè)的研究在一定程度上可以體現(xiàn)行業(yè)的特點(diǎn)和發(fā)展方向，為預(yù)測行業(yè)發(fā)展走勢，及行業(yè)中企業(yè)的發(fā)展機(jī)遇提供參考；標(biāo)桿企業(yè)之間的差異，及其對發(fā)展的影響，可以對太子龍根據(jù)自身資源和稟賦特質(zhì)選擇合理的發(fā)展道路提供參考。98幾點(diǎn)說明標(biāo)桿企業(yè)的選取的基本原則是

45、選擇對太子龍戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃最有借鑒意義和參考價(jià)值的企業(yè)。在具體公司的選擇上兼顧國際服裝巨頭和國內(nèi)主要競爭企業(yè)。兼顧休閑男裝行業(yè)和“大服裝”行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)，以達(dá)到全面闡述目前服裝行業(yè)中主要企業(yè)的發(fā)展歷史、現(xiàn)狀和前景的目的。標(biāo)桿研究中所有數(shù)據(jù)來自華彩行業(yè)數(shù)據(jù)庫、廣發(fā)證券研究報(bào)告和公共信息。99目的和說明 香港溢達(dá)集團(tuán)香港思捷環(huán)球股份 福建柒牌集團(tuán) 福建勁霸集團(tuán)七匹狼服飾股份100香港溢達(dá)集團(tuán)研究前言企業(yè)介紹發(fā)展戰(zhàn)略成功因素分析總體結(jié)論香港溢達(dá)集團(tuán)對太子龍的借鑒之處101香港溢達(dá)集團(tuán)研究前言企業(yè)介紹發(fā)展戰(zhàn)略成功因素分析總體結(jié)論香港溢達(dá)集團(tuán)對太子龍的借鑒之處102企業(yè)介紹香港溢達(dá)集團(tuán)是一家全球頂級的高檔

46、純棉制衣公司，配合完善管理，聘用和培訓(xùn)杰出人才，成為推動(dòng)和促進(jìn)中國制衣及紡織的典范?，F(xiàn)已成為全球純棉襯衫生產(chǎn)商的翹楚，年產(chǎn)成衣500萬打，營業(yè)額達(dá)5億美元。世界各地聘有員工47,000人，工廠及辦事處分布于全球多個(gè)國家，其中包括中國、毛里裘斯、斯里蘭卡、馬來西亞、越南、日本、美國、法國及英國等地。溢達(dá)集團(tuán)在短短二十年的時(shí)間內(nèi)迅速發(fā)展壯大，目前已成為世界上最大的襯衫制造商。客戶遍及世界各地，主要包括PoLo, Nike, A & F, Nautica, Nordstorm, Tommy, M & S 等世界知名時(shí)裝品牌103企業(yè)介紹溢達(dá)集團(tuán)是一個(gè)純粹家族企業(yè)，產(chǎn)權(quán)完全屬楊氏家族所有。1995年，

47、集團(tuán)現(xiàn)任董事長楊敏德從父親手里接管家族企業(yè)。同時(shí)獲有麻省理工大學(xué)純粹數(shù)學(xué)學(xué)士學(xué)位和哈佛商學(xué)院工商管理碩士學(xué)位的楊敏德1978 年開始在家族的制衣公司中工作。她為家族企業(yè)帶來了全新的管理理念，成功地把高科技生產(chǎn)方法和西方的管理制度融入了在這兩個(gè)方面還都屬空白的制衣行業(yè)和地區(qū)而一舉成名。溢達(dá)集團(tuán)董事長 楊敏德104溢達(dá)集團(tuán)研究前言企業(yè)介紹發(fā)展戰(zhàn)略成功因素分析總體結(jié)論香港溢達(dá)集團(tuán)對太子龍的借鑒之處105 楊敏德楊原龍1995低成本競爭戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)一體化競爭戰(zhàn)略等級森嚴(yán)的職能式管理尋求廉價(jià)勞動(dòng)力先進(jìn)的柔性生產(chǎn)管理ERP系統(tǒng)的信息整合力舊的戰(zhàn)略開始出現(xiàn)瓶頸106通過戰(zhàn)略整合，溢達(dá)集團(tuán)的市場競爭力得到了很大的

48、改善，業(yè)績成倍增長，溢達(dá)集團(tuán)進(jìn)入了第二輪快速發(fā)展時(shí)期，成為全球知名的服裝企業(yè)。種棉紡紗織布、染整輔料加工制衣信息系統(tǒng)整合107前言 企業(yè)介紹發(fā)展戰(zhàn)略成功因素分析總體結(jié)論香港溢達(dá)集團(tuán)對太子龍的借鑒之處108信息化帶來的效率信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用，使“溢達(dá)”在紡織行業(yè)處于低谷的情況下，用科技換取了時(shí)間、速度的優(yōu)勢，壯大了企業(yè)實(shí)力，頂住了亞洲金融風(fēng)暴的襲擊。如今，“溢達(dá)”產(chǎn)品走向日本、美國和歐洲各國市場，得到了國內(nèi)外同行的一致認(rèn)可。實(shí)施前實(shí)施后生產(chǎn)周期準(zhǔn)時(shí)交單率梭織布交貨期4560天25天40509060天25天ERP項(xiàng)目109創(chuàng)新的管理理念等級森嚴(yán)的管理方式戰(zhàn)略手段：尋找廉價(jià)勞動(dòng)力和可用配額垂直整合產(chǎn)

49、業(yè)鏈、引進(jìn)現(xiàn)代管理理念、回報(bào)社會(huì)。95年開始改革楊敏德善于用批判、檢視的目光看待過去的成功經(jīng)驗(yàn)，并發(fā)現(xiàn)其未來瓶頸。于是啟動(dòng)改革，締造企業(yè)的新核心競爭力。110前言 企業(yè)介紹發(fā)展戰(zhàn)略成功因素分析總體結(jié)論香港溢達(dá)集團(tuán)對太子龍的借鑒之處111溢達(dá)集團(tuán)對太子龍的啟示信息化系統(tǒng)戰(zhàn)略勇于創(chuàng)新管理理念 當(dāng)企業(yè)競爭力下降時(shí)，首先審視戰(zhàn)略，而不是實(shí)施。 勇于拋棄舊戰(zhàn)略，根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境制定企業(yè)新戰(zhàn)略 理念上善于創(chuàng)新，管理方式要適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略需要 企業(yè)硬件系統(tǒng)要不斷更新，提升企業(yè)競爭力112目的和說明 香港溢達(dá)集團(tuán)香港思捷環(huán)球股份 福建柒牌集團(tuán) 福建勁霸集團(tuán)七匹狼服飾股份113思捷環(huán)球的成功經(jīng)驗(yàn)前言企業(yè)介紹發(fā)展戰(zhàn)略成

50、功因素分析總體結(jié)論香港思捷環(huán)球公司對太子龍的借鑒之處114“我不知道我是如何成功的，我只是推動(dòng)、推動(dòng)、再推動(dòng)，有一天，事情就這么成了?！?香港思捷環(huán)球控股董事長：刑李原115刑李原創(chuàng)業(yè)發(fā)展簡史19711974 20052002跨入成衣行業(yè)，成為ESPRIT香港原料采購代理 在香港開設(shè)ESPRIT零售經(jīng)營店，同時(shí)也是全球第一家ESPRIT零售店。擁有ESPRIT美國全部的股份。完成全球統(tǒng)一大業(yè) 19811996收購ESPRIT美國63的股份和歐洲ESPRIT拓展品牌性格，整合全球資源 代理ESPRIT在亞洲的業(yè)務(wù)1993思捷控股在香港上市， 1995收購澳洲ESPRIT。 116環(huán)球思捷2004

51、05半年報(bào)關(guān)鍵業(yè)績0405年度最新半年報(bào)顯示：環(huán)球思捷銷售額同比增長31；毛利率增長了3.8%, 達(dá)到54；稅前利潤達(dá)到22億港幣，增長了51；凈利潤增長76，達(dá)到16億港幣；凈利率增長4.1個(gè)百分點(diǎn)。117前言企業(yè)介紹發(fā)展戰(zhàn)略成功因素分析總體結(jié)論香港思捷環(huán)球公司對太子龍的借鑒之處118國際化和品牌化戰(zhàn)略思捷公司的成功來源于其全球化戰(zhàn)略和品牌整合戰(zhàn)略的成功運(yùn)作。Esprit的成長史是由一連串戰(zhàn)略性購并貫穿而成。2002年2月8日思捷宣布以1.5億美元購買ESPRIT國際剩余的37股份。至此，思捷成為ESPRIT品牌的全資擁有者。119思捷集團(tuán)的品牌戰(zhàn)略演進(jìn)品牌訴求時(shí)間青少年品牌青少年和青年人品

52、牌中青年品牌品牌訴求對象：青少年、兒童品牌在亞洲和歐洲已完成從青少年向青年人品牌轉(zhuǎn)型的過程；在美國仍然以青少年為品牌訴求對象。正式將品牌在全球范圍定位為25歲40歲的男性和女性休閑系列80年代90年代21世紀(jì)120前言發(fā)展歷史沿革發(fā)展戰(zhàn)略成功因素分析總體結(jié)論香港思捷環(huán)球公司對太子龍的借鑒之處121成功的資本運(yùn)作香港市場香港上市收購歐洲市場歐洲上市收購美國市場美國上市122重視品牌形象Esprit 的營銷模式主要分為直營和特許經(jīng)營。公司通過直營的方式保障公司統(tǒng)一形象、統(tǒng)一服務(wù)，給消費(fèi)者提供品牌優(yōu)質(zhì)服務(wù)。為拓展市場，公司同時(shí)開展特許經(jīng)銷業(yè)務(wù)。所有特許經(jīng)銷商都經(jīng)過謹(jǐn)慎挑選，以確保其產(chǎn)品陳列、店鋪設(shè)計(jì)

53、和廣告宣傳等方面都符合esprit的形象要求。 通過品牌形象的改變，思捷成功完成了從青少年系列向青年系列的產(chǎn)品轉(zhuǎn)型。123成功因素分析逆向思維企業(yè)家的魄力成功的企業(yè)家必須由魄力，刑李原就是這樣的企業(yè)家。刑李原每每在不景氣時(shí)出手。九七年金融風(fēng)暴，邢李原趁店面租金大跌，快速擴(kuò)張。03年風(fēng)暴時(shí)，邢李原決定在香港黃金地段再開一家ESPRIT的旗艦店。全球化的眼光和善于授權(quán)的用人哲學(xué)。思捷大部分營業(yè)收入來自歐美市場，刑在全球網(wǎng)羅人才，并且做到充分授權(quán)。邢李原放權(quán)的程度是：二十多年來連支票也不簽。邢李原也多次指出，要吸引人才，必須讓人才有發(fā)揮空間。124前言發(fā)展歷史沿革發(fā)展戰(zhàn)略成功策略總體結(jié)論香港思捷環(huán)球

54、公司對太子龍的借鑒之處125思捷環(huán)球?qū)μ育埖膯⑹?重視對品牌的培育，提升品牌價(jià)值，通過品牌的影響維護(hù)和拓展市場。 深入研究市場規(guī)律和前景，把握住關(guān)鍵的市場擴(kuò)張機(jī)會(huì)。 通過資本運(yùn)作實(shí)現(xiàn)品牌擴(kuò)張。 企業(yè)要有全球化、國際化眼光。126目的和說明 香港溢達(dá)集團(tuán)香港思捷環(huán)球股份 福建柒牌集團(tuán) 福建勁霸集團(tuán)七匹狼服飾股份127“寧愿在創(chuàng)新中失敗，也不愿在守舊中成功。創(chuàng)新才是柒牌的企業(yè)精神” 福建柒牌集團(tuán)董事長：洪肇設(shè)128前言企業(yè)介紹發(fā)展戰(zhàn)略成功策略總體結(jié)論福建柒牌集團(tuán)對太子龍的借鑒之處129柒牌簡介1979年創(chuàng)立，一直以休閑男裝作為其主營業(yè)務(wù)。現(xiàn)在發(fā)展為以服飾研究、設(shè)計(jì)和制造為主，集銷售為一體的綜合性

55、集團(tuán)公司。目前企業(yè)凈資產(chǎn)3.8億元，公司占地面積235畝，建筑面積12萬平方米，擁有員工4000多名，在全國各省市（自治區(qū)）擁有專賣店1800多家。2001、2002、2003連續(xù)三年產(chǎn)品銷售收入、利潤總額名列全國服裝行業(yè)前10強(qiáng)。130前言發(fā)展歷史沿革發(fā)展戰(zhàn)略成功策略總體結(jié)論福建柒牌集團(tuán)對太子龍的借鑒之處131柒牌的使命與愿景使命：做引領(lǐng)時(shí)尚的中國男裝，成為中國男裝第一品牌遠(yuǎn)景：比肩世界的中華時(shí)尚價(jià)值觀引領(lǐng)時(shí)尚潮流弘揚(yáng)民族文化戰(zhàn)略目標(biāo)：不斷開拓市場，讓柒牌成為中國男裝第一品牌。不斷創(chuàng)新產(chǎn)品、創(chuàng)新理念、創(chuàng)新管理。強(qiáng)化員工培訓(xùn)，培養(yǎng)高素質(zhì)員工，為企業(yè)未來儲(chǔ)備人才。讓產(chǎn)品走向國際，成為國際品牌13

56、2柒牌集團(tuán)在銷售渠道、商譽(yù)等方面擁有較多優(yōu)勢；柒牌集團(tuán)的人才、管理、銷售渠道等可轉(zhuǎn)移性較強(qiáng)，品牌的多元化轉(zhuǎn)移性較高，但在服裝類轉(zhuǎn)移性低；與政府關(guān)系、資金等方面優(yōu)勢居中。企業(yè)規(guī)模適中，轉(zhuǎn)移性適中分析資源利用度資源轉(zhuǎn)移性低中高高中低優(yōu)秀的人才合作企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模品牌資金柒牌集團(tuán)的資源利用度轉(zhuǎn)移性矩陣與政府的良好關(guān)系銷售渠道管理經(jīng)驗(yàn)商譽(yù)技術(shù)133前言發(fā)展歷史沿革發(fā)展戰(zhàn)略成功因素分析總體結(jié)論福建柒牌集團(tuán)對太子龍的借鑒之處134柒牌成功因素分析彈性的產(chǎn)品定位產(chǎn)品定位時(shí)間純休閑男裝西服、職業(yè)裝職業(yè)休閑裝80年代，人們剛剛從思想禁錮中解放出來，追求自由、灑脫的風(fēng)格90年代，隨著白領(lǐng)、公司上班族群體的擴(kuò)大，市場

57、對中高檔職業(yè)裝的需求十分旺盛，柒牌成功挺進(jìn)職業(yè)裝市場進(jìn)入21世紀(jì)，人們開始在服裝穿著上朝著休閑、自然的方向改變；同時(shí)，民族文化的回歸也成為一種潮流。柒牌推出“中華立領(lǐng)”職業(yè)休閑裝。80年代90年代21世紀(jì)135柒牌關(guān)鍵成功要素品牌內(nèi)涵的多元化釋義品牌屬于企業(yè)，但更屬于消費(fèi)者。消費(fèi)者的消費(fèi)理念、精神追求是不斷變化的，品牌也應(yīng)該根據(jù)消消費(fèi)訴求的變化不斷豐富、發(fā)展品牌新的內(nèi)涵。柒牌讓女人心動(dòng)的男裝迎著風(fēng)，向前男人就應(yīng)該對自己狠一點(diǎn)重要時(shí)刻，我只穿中華立領(lǐng)136前言企業(yè)介紹發(fā)展戰(zhàn)略成功因素分析總體結(jié)論福建柒牌集團(tuán)對太子龍的借鑒之處137柒牌集團(tuán)給太子龍的啟示 不斷通過廣告營銷強(qiáng)化品牌的文化內(nèi)涵 品牌本

58、身應(yīng)具有一定的可塑性和彈性，不能太剛，否則不能隨著消費(fèi)者心理需求的變化而變化 綜合研究文化、經(jīng)濟(jì)和人們行為習(xí)慣的發(fā)展趨勢，依據(jù)市場需求的變化調(diào)整產(chǎn)品種類138目的和說明 香港溢達(dá)集團(tuán)香港思捷環(huán)球股份 福建柒牌集團(tuán) 福建勁霸集團(tuán)七匹狼服飾股份139前言發(fā)展歷史沿革發(fā)展戰(zhàn)略成功策略總體結(jié)論福建勁霸集團(tuán)對太子龍的借鑒之處140“只有學(xué)習(xí)，從書本中學(xué)，從實(shí)踐中學(xué)，從競爭對手那里學(xué)，才能使企業(yè)不斷發(fā)展” 福建勁霸集團(tuán)董事長：洪忠信141前言企業(yè)介紹發(fā)展戰(zhàn)略成功因素分析總體結(jié)論福建勁霸集團(tuán)對太子龍的借鑒之處142勁霸簡介柒牌的兄弟企業(yè)，同樣是中國第一批民營服裝企業(yè)，主營夾克、休閑褲、西裝、襯衫、羊毛衫等?，F(xiàn)擁有固定資產(chǎn)2.3億元人民幣，員工3000多人。自2000開展特許加盟以來，已有2000多家專賣店，營銷網(wǎng)絡(luò)遍布全國。2000年，公司斥資1.5億元投資勁霸經(jīng)編，進(jìn)入面料行業(yè)。143掌門人成功更替洪肇明 洪忠信 權(quán)利移交93年，洪忠信出任勁霸集團(tuán)總經(jīng)理，2002年，完全接管決策權(quán)，至此，勁霸集團(tuán)完