預(yù)算管理與成本控制(下)剖析

1、預(yù)算管理與成本控制(下)剖析第一部分：成本管理總論 23（1）廣義的成本：（2）狹義的成本：資源的耗費生產(chǎn)成本一、何為成本控制？1、什么是成本？42、什么是控制？3、成本控制是：使實際成本被限制在規(guī)定范圍之內(nèi)。第一部分：成本控制總論5二、成本控制原則(1)、全面控制的原則，具體有： 控制、 控制、全方位控制；(2)、講求 的原則；全員全過程效益6（3）目標(biāo)管理與 落實的原則；（4） 原則；（5） 管理原則。責(zé)任獎勵例外7三、成本控制的程序1、 目標(biāo) 2、 目標(biāo) 3、 差異 4、兌現(xiàn)獎懲控制分解分析8四、成本的作用1、 2、 3、責(zé)任決策節(jié)約文化9 五、成本的十大法則成本法則一：成本一定消耗資源

2、；不消耗資源的成本 。成本法則二：成本一定在過程中發(fā)生。不存在10成本法則三：成本的增加，意味著利潤的減少；反之，成本的減少，意味著利潤的增加。成本法則四：成本是為利潤“ ”的。服務(wù)11成本法則五：應(yīng)該發(fā)生的成本是必需的；已經(jīng)發(fā)生的成本 是必需的。成本法則六：降低成本，只能降低不是 的那部分。不一定必須12成本法則七：已經(jīng)發(fā)生的成本，是不可挽回的。成本法則八：降低成本的控制，必須在成本 。發(fā)生之前13成本法則九：加強 是降低成本的唯一途徑。成本法則十：建立和運行有效的成本管理體系是加強成本管理的唯一途徑。成本管理14 第二部分：顯形性成本控制 15一、量、本、利1、成本的習(xí)性的形態(tài)（1） 成本

3、（2） 成本（3）混合成本可變固定16(1)、貢獻(xiàn)毛益 2、 貢獻(xiàn)毛益和盈虧臨界點17（2）盈虧臨界點18（3）與盈虧臨界點相關(guān)的其他指標(biāo)保本點作業(yè)及保本點作業(yè)率安全邊際及安全邊際作業(yè)率19用貢獻(xiàn)毛益來計算利潤(3)大明公司生產(chǎn)一種產(chǎn)品，p=20元/件，b=12元/件,a=20000元,目前Q=20000件。要求：單位邊際貢獻(xiàn); 邊際貢獻(xiàn)率。若有公司向大明公司出價16元/件購買其產(chǎn)品3000件，大明公司尚有足夠剩余生產(chǎn)能力，則是否應(yīng)接受追加定貨？為什么？由此對大明公司利潤的影響如何？計算大明公司的保本點業(yè)務(wù)量和保本點銷售額。20盈虧臨界圖基本式盈虧臨界圖金額業(yè)務(wù)量aVC=bQTC=a+VCS=

4、pQQ*S*P021二、功能成本管理模式22三、目標(biāo)成本管理模式1模擬市場，成本否決232雙重成本否決法24極限成本管理是將成本管理向極限沖刺，追求成本的零機(jī)制。（1）質(zhì)量方面的極限成本管理“ ？ ”（2）組織方面的極限成本管理“ ？ ”（3）庫存方面的極限成本管理“ ？ ”（4）決策方面的極限成本管理“ ？ ”零缺陷零管理層零庫存零失誤極限成本管理3251、什么是企業(yè)信息化？ 我們的理解有三個層面： 第一個層面是 的信息化。 第二個層面是 的信息化。 第三個層面是 的信息化。 數(shù)據(jù)流程決策四、通過信息化降低成本261）、 使財務(wù)管理真正成為 l 準(zhǔn)確的 l 有效的 l 嚴(yán)格的 管理 l 的預(yù)

5、算管理l 的財務(wù)報表 l 集中的 2）、 創(chuàng)新 運作模式，保證對市場的快速反應(yīng)。3）、 推動 ，提高客戶滿意度。 4）、 實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)辦公，營造新型的 。企業(yè)管理的核心成本核算風(fēng)險防范資金 精準(zhǔn) 快速財務(wù)控制供應(yīng)鏈服務(wù)創(chuàng)新企業(yè)文化2、信息化解決的主要問題27聯(lián)想內(nèi)部管理-ERP產(chǎn)生的效益簡化和規(guī)范業(yè)務(wù)流程 + 業(yè)務(wù)的集成和信息的共享：首先，它使業(yè)務(wù)流程與管理控制流程的運作達(dá)到統(tǒng)一，聯(lián)想的資金流和業(yè)務(wù)流能夠?qū)崿F(xiàn)統(tǒng)一管理，從客戶下訂單到給送貨結(jié)束，整個業(yè)務(wù)的運作過程可以實現(xiàn)實時動態(tài)的控制，即通過ERP系統(tǒng)可以實時了解到業(yè)務(wù)運作過程中每一個環(huán)節(jié)的狀態(tài)此外，ERP還把原來一個個的“信息孤島”真正地有機(jī)集成

6、到了一起，實現(xiàn)了財務(wù)和業(yè)務(wù)的對接 28節(jié)省資金21億元降低成本1.26億元庫存周轉(zhuǎn)29節(jié)省成本3.62億元積壓損失30節(jié)省資金7.82億元降低成本0.47億元應(yīng)收帳周轉(zhuǎn)31降低成本0.5億元應(yīng)收帳壞帳32內(nèi)部管理-ERP產(chǎn)生的效益產(chǎn)生效益的方面實施ERP前實施ERP后市場方面平均交貨時間11天5-7天應(yīng)收帳周轉(zhuǎn)23天15天內(nèi)部運作方面定單平均日處理量13件314件集團(tuán)結(jié)帳天數(shù)30天6天平均打款時間11.7天10.4天定單周期75小時58小時結(jié)賬天數(shù)20天1天加班人次70人7人財務(wù)報表30天2-5天33五、如何控制成本341、采購成本的控制A關(guān)鍵性采購原則4、看準(zhǔn)未來3、不要“一棵樹”2、防止“

7、救火”1、集中在“A”上35如何節(jié)省采購成本B、廠商協(xié)同降低采購成本36如何節(jié)省采購成本C、堅持招投標(biāo)降低采購成本37如何節(jié)省采購成本D、集中采購38第四講如何節(jié)省采購成本E、實施即時制采購39第四講如何節(jié)省采購成本F、談判40第五講如何節(jié)省生產(chǎn)成本412、如何控制生產(chǎn)成本3、影響生產(chǎn)成本有“三率”（剩余人和設(shè)備）2、以銷定產(chǎn)，計劃是關(guān)鍵1、設(shè)計制造成本是關(guān)鍵A、要認(rèn)清生產(chǎn)成本幾個觀念：422、如何控制生產(chǎn)成本A、要認(rèn)清生產(chǎn)成本幾個觀念：6、清除赤字產(chǎn)品5、成本控制小組很重要4、不可忽略的質(zhì)量成本43B、業(yè)務(wù)外包44第五講如何節(jié)省生產(chǎn)成本C、上下游預(yù)警453、如何控制人力成本3、鼓勵專業(yè)的人做

8、專業(yè)的事或愛好的事2、不要得“帕金森病”1、等級制“害人”A、認(rèn)清幾個觀念：46A、認(rèn)清幾個觀念：6、節(jié)省人工成本不等于低工資，要“雙贏”5、專業(yè)分工不要過細(xì)4、鼓勵“好馬吃回頭草”3、如何控制人力成本47B、功能成本在人力成本的應(yīng)用3、如何控制人力成本48C、充分授權(quán)，加大管理幅度3、如何控制人力成本49D、消除無益的工作評價要素必要可選擇不必要增值工作987等值工作654減值工作3214、用4、3、如何控制人力成本50六、如何控制費用（期間費用）51A、比率分析法確定新的節(jié)省目標(biāo)52B、工作抽樣提供三方面重要信息53C、相關(guān)項目節(jié)省辦法1、辦公用品雙面用紙使用的物品實物登記負(fù)責(zé)個人不準(zhǔn)采購

9、54C、相關(guān)項目節(jié)省辦法1、辦公用品報刊雜志共享等不用一次性物品以舊換新無紙化辦公552、通信費利用網(wǎng)絡(luò)等出差注意話費咨詢通信部門通話不過三分鐘禁止公話私用定標(biāo)準(zhǔn)責(zé)任到人超罰節(jié)獎563、水電費空調(diào)溫度，夏不低于 、冬天不高于 ，每超過一度就要多花約養(yǎng)成人走燈關(guān)的習(xí)慣，杜絕長明燈。充分利用自然光照。盡量采用新式節(jié)水龍頭，且開啟 次不跑冒滴漏。杜絕長流水；20萬262010%的電費573、水電費三樓(含)以下禁用電梯注意辦公室其它電器的節(jié)約用電。辦公室無人時要做到不亮燈、不開空調(diào)，杜絕能耗空放現(xiàn)象。空調(diào)房間要隨手關(guān)閉門窗。584、差旅費1）、增強因公出差的 ，能通過 、網(wǎng)絡(luò)或信函處理的公務(wù)，不派人

10、出差；能派一個人解決的問題，不派兩人或多人出差。2）、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)機(jī)關(guān)派人下基層檢查指導(dǎo)工作，要事先協(xié)調(diào)，盡量組成 ，防止機(jī)關(guān)部門各自為戰(zhàn)，對基層搞“ ”，不僅造成基層忙亂，也浪費差旅費。3）、制定差旅費 ，實行包干，超額自付。成本意識聯(lián)合工作組輪番轟炸使用標(biāo)準(zhǔn)594、差旅費4）、出差盡量利用夜間車次，夕發(fā)朝至，節(jié)省5）、提前預(yù)定爭取打折的飛機(jī)。6）、注意節(jié)約差旅費里的 ，要制定出差時間計劃表，對時間做出最佳安排。住宿費。時間成本605、車輛費用1)、制定車輛管理規(guī)定，嚴(yán)格派車用車審批手續(xù)，嚴(yán)格控制 。2)、選定正規(guī)汽車維修廠家，嚴(yán)防廠方使用廉價 ，利用修公車吃“黑錢”；要嚴(yán)格維修申報制度，所有更

11、換維護(hù)的元件全部交還車管部門。長途用車假冒配件615、車輛費用3)、統(tǒng)計每部車的 耗油量，每月盤點核算，如超標(biāo)由司機(jī)承擔(dān) 的油費，節(jié)約的獎勵 的油費。4)、過路費、停車費由坐車人簽字，注明時間，方可報銷。5)、不準(zhǔn) 確需使用的，按標(biāo)準(zhǔn)收費。100公里一半50%公車私用62第三部分：隱性成本控制 63一、機(jī)會成本（決策成本）64案案例分析 M公司生產(chǎn)單一產(chǎn)品，年生產(chǎn)能力為400000單位。1998年度只生產(chǎn)并銷售100000單位，該年度既沒有期初存貨也沒有期末存貨。1998年度的損益表如下： 銷售收入（0.3100000） 30000 減：銷售成本 變動成本（0.1100000） 10000 固

12、定成本（0.24100000） 24000 銷售毛利 -4000 減：銷售及管理費用 5000 稅前利潤 - 9000銷售及管理費用全部為固定費用65 M公司董事會十分重視這筆虧損，專門召開會議研究如何扭虧為盈。會上，公司高級顧問劉弘愿意出任總經(jīng)理扭轉(zhuǎn)此困境。但是，他提出：不領(lǐng)取固定工資，而領(lǐng)取稅前利潤的10%作為其報酬。董事會經(jīng)過研究討論同意了他的要求，并簽定了聘任合同。 1999年度，劉弘上任后立即抓生產(chǎn)，提高勞動生產(chǎn)率，使公司的年產(chǎn)量上升到300000單位，而銷售量仍然保持在1998年度的水平上。這樣，在其他條件不變的情況下，M公司1999年度損益表上顯示稅前利潤為7000萬元。公司董事

13、會在審核了1999年度損益表后，按合同規(guī)定支付700萬元給劉弘。劉弘領(lǐng)取了700萬元之后，聲稱M公司已經(jīng)盈利，他已完成了歷史使命，他喜歡接受新的挑戰(zhàn)，辭去了總經(jīng)理的職務(wù)。 根據(jù)上述資料，要求： 1）M公司1999年度稅前利潤7000萬元是如何得來的？請你為該公司編制1999年度損益表。 2）如果你是M公司的監(jiān)事會成員，你將會發(fā)表什么意見？ 66案例分析參考劉弘只是通過提高生產(chǎn)量，降低產(chǎn)品分?jǐn)偟墓潭ㄐ灾圃熨M用，進(jìn)而降低單位產(chǎn)品成本，將部分固定性制造費用計入存貨遞延至了以后各期，降低了本期銷售成本，從而提高了利潤。批判意見說明利潤計算的缺陷被利用。67項 目金 額銷售收入（0.3*100000）

14、30000銷售產(chǎn)品的制造成本： 期初存貨成本 0 年生產(chǎn)成本（0.1*300000+24000）54000 可供銷售商品成本54000 減：期末存貨成本0.18*（300000-100000）36000 銷售成本 18000銷售毛利 12000減：銷售及管理費用 5000稅前利潤 7000*單位產(chǎn)品成本=0.1+24000/300000=0.18利 潤 表 單位：萬元 68二 時間成本69三、低效率成本70四、其他隱性成本71第五部分：降低成本三十六計簡介 721 、延長應(yīng)付帳款732 、 加速收款743 、作業(yè)成本法754 、加速周轉(zhuǎn)765 、量本利分析776 、責(zé)任會計 787 、全面預(yù)算798 、稅務(wù)籌劃809 、交叉培訓(xùn)8110 、機(jī)構(gòu)扁平821 1、績效考核831 2、找超人841 3、合理配置人員8514 、分工不要過細(xì)8615 、大宗材料或項目招投標(biāo)8716 、非大宗材料比質(zhì)比價88