6第六章市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)與發(fā)展戰(zhàn)略

1、第六章 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)與發(fā)展戰(zhàn)略第一節(jié) 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)與競(jìng)爭(zhēng)者分析第二節(jié) 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)與發(fā)展的一般戰(zhàn)略第三節(jié) 各類企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)具體戰(zhàn)略第一節(jié) 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)與競(jìng)爭(zhēng)者分析一、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng) 指在市場(chǎng)上購(gòu)銷雙方為取得有利的購(gòu)銷條件而進(jìn)行的角逐。包括：賣者之間的競(jìng)爭(zhēng)，買方之間的競(jìng)爭(zhēng)，買賣者之間的競(jìng)爭(zhēng)，這里主要指賣者之間的競(jìng)爭(zhēng)。 二、競(jìng)爭(zhēng)者分析識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者競(jìng)爭(zhēng)者的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)者的目標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)者的反應(yīng)模式 (一)識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者： 1、根據(jù)產(chǎn)品的替代程度，可分為四種競(jìng)爭(zhēng)者欲望競(jìng)爭(zhēng)者：指提供不同產(chǎn)品以滿足不同需求的競(jìng)爭(zhēng)者。平行競(jìng)爭(zhēng)者：指提供不同產(chǎn)品以滿足同種需求的競(jìng)爭(zhēng)者。產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)者：指滿足同一需要的產(chǎn)品各種形式間的競(jìng)爭(zhēng)。品牌競(jìng)爭(zhēng)者

2、：指滿足同一需要的同種形式產(chǎn)品不同品牌之間的競(jìng)爭(zhēng) 2、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者分析-波特的五種力量模型:現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、潛在競(jìng)爭(zhēng)者、新進(jìn)入者、買方、供方。波特的五種力量模型:現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、潛在競(jìng)爭(zhēng)者、新進(jìn)入者、買方、供方。1現(xiàn)有對(duì)手a. 基本情況的研究:現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的數(shù)量，分布，規(guī)模，資金，技術(shù)力量b. 主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的研究：根據(jù)基本情況的掌握，找出主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：找出對(duì)本企業(yè)構(gòu)成威脅的主要原因。c.競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的發(fā)展動(dòng)向。發(fā)展轉(zhuǎn)移動(dòng)向，新產(chǎn)品新市場(chǎng)向。要分析退出某一產(chǎn)品生產(chǎn)的難易程度退出壁壘。 2、潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手研究（1）進(jìn)入壁壘。即進(jìn)入某個(gè)行業(yè)的難易程度，通常受到下列因素的影響壁壘源：規(guī)模經(jīng)濟(jì) 產(chǎn)品差別 資本需求

3、轉(zhuǎn)換成本 獲得分銷渠道 政府政策。與規(guī)模無(wú)關(guān)的成本優(yōu)勢(shì) （2）預(yù)期的報(bào)復(fù):競(jìng)爭(zhēng)者分析 (二)判定競(jìng)爭(zhēng)者的戰(zhàn)略： 區(qū)分戰(zhàn)略群體有助于認(rèn)識(shí)： 1不同戰(zhàn)略的進(jìn)入與流動(dòng)障礙不同 2同一戰(zhàn)略群體內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)最激烈 3 不同戰(zhàn)略群體之間存在現(xiàn)實(shí)或潛在的競(jìng)爭(zhēng) 競(jìng)爭(zhēng)者分析(三)判定競(jìng)爭(zhēng)者的目標(biāo)：(四)評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì) 1、收集信息 2 分析評(píng)價(jià) 3 優(yōu)勝基準(zhǔn)(五)評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)者的反應(yīng)模式 1、從容型競(jìng)爭(zhēng)者。 2、選擇型競(jìng)爭(zhēng)者。 3、兇狠型競(jìng)爭(zhēng)者。 4、隨機(jī)型競(jìng)爭(zhēng)者。 第二節(jié) 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)與發(fā)展的一般戰(zhàn)略一、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的一般戰(zhàn)略 （一）適應(yīng)性戰(zhàn)略模式（雷芒德邁爾斯和查爾斯斯諾提出 ） 從戰(zhàn)略與環(huán)境的適應(yīng)狀況來(lái)分戰(zhàn)略可分

4、為： 1、防守者戰(zhàn)略(defender)。 適宜于穩(wěn)定的環(huán)境中采取,企業(yè)在力求采用有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格和產(chǎn)品質(zhì)量來(lái)經(jīng)營(yíng)保衛(wèi)自己有限的產(chǎn)品組合,而不關(guān)心領(lǐng)域之外的趨勢(shì).2、勘探者戰(zhàn)略(prospector)。 注重新產(chǎn)品和新的市場(chǎng)機(jī)會(huì),往往涉足于若干個(gè)技術(shù)領(lǐng)域,在不同的市場(chǎng)和產(chǎn)品之間靈活選擇.當(dāng)環(huán)境動(dòng)蕩多變,不穩(wěn)定和風(fēng)險(xiǎn)較大適宜采用. 3、分析者戰(zhàn)略(analyzer)。 分析者既要護(hù)衛(wèi)由傳統(tǒng)產(chǎn)品和原有顧客所形成的核心陣地，也要努力捕捉機(jī)會(huì)，開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品和開(kāi)辟新市場(chǎng)。 4、因變者戰(zhàn)略(reactor)。 被動(dòng)應(yīng)付戰(zhàn)略 。他們往往以不妥當(dāng)?shù)姆绞綄?duì)環(huán)境做出反應(yīng)，從而導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)陷入窘?jīng)r。失敗又使他們對(duì)未來(lái)變得更

5、加缺乏進(jìn)取。 （二）一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（波特）1、全面的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略(overall cost leadership strategy) 主導(dǎo)思想:以低成本取得行業(yè)的領(lǐng)先地位.實(shí)施條件:建立起大規(guī)模高效生產(chǎn)設(shè)施，全力以赴的 降低成本,壓縮各項(xiàng)費(fèi)用.企業(yè)必須有較高 的市場(chǎng)占有率和銷售增長(zhǎng)率.局限: 需求變化時(shí),轉(zhuǎn)產(chǎn)困難. 低成本優(yōu)勢(shì)容易消失.例: 戴爾和沃爾瑪.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)、缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：1、奪取對(duì)手的市場(chǎng)份額2、承受原材料的漲價(jià)3、大量采購(gòu)的優(yōu)惠4、對(duì)付買方和客戶的討價(jià)還價(jià)5、建立進(jìn)入壁壘缺點(diǎn)：1、投資大2、新技術(shù)的威脅3、后來(lái)者的優(yōu)勢(shì)4、需求的變化5、退出壁壘高案例：美國(guó)西南航空公司西南航空公司連

6、續(xù)23年保持盈利，1992年行業(yè)虧損30億美元，西南航空公司卻收入9,100萬(wàn)美元，而它的規(guī)模不過(guò)是航空業(yè)龍頭美國(guó)航空公司的四分之一 。同年，西南航空公司榮膺美國(guó)交通部有史以來(lái)第一次頒發(fā)的“三冠獎(jiǎng)”，即最佳準(zhǔn)時(shí)服務(wù)獎(jiǎng)、最佳行包管理獎(jiǎng)和最佳顧客服務(wù)獎(jiǎng)。在全美九大航空公司中，西南航空公司名列顧客滿意榜首，并在1993、1994和1995年連續(xù)保持了這一輝煌的業(yè)績(jī)。 美國(guó)西南航空公司的案例比對(duì)手強(qiáng)的方面與對(duì)手一樣的方面比對(duì)手弱的方面減少門到門的時(shí)間輕松的旅行生活價(jià)格低與最安全的航空公司一樣安全不提供餐飲服務(wù)、不提供行李轉(zhuǎn)機(jī)服務(wù)、沒(méi)有頭等艙、不確定座位、不通過(guò)旅行社賣票等西南航空公司的競(jìng)爭(zhēng)系統(tǒng)低成本戰(zhàn)

7、略有限的服務(wù)二流的機(jī)場(chǎng)統(tǒng)一的機(jī)型員工生產(chǎn)率高機(jī)票便宜目標(biāo)顧客群滿意度高2、差異化戰(zhàn)略(differentiation strategy)主導(dǎo)思想:向市場(chǎng)提供與同行企業(yè)不同的產(chǎn)品或服務(wù), 來(lái)建立自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì).實(shí)施條件:企業(yè)在產(chǎn)品研發(fā)上具有創(chuàng)新能力,生產(chǎn)技術(shù) 具有較強(qiáng)的適應(yīng)能力，市場(chǎng)營(yíng)銷中有明確 目標(biāo)和對(duì)策.局限:與占領(lǐng)更大的市場(chǎng)分額相矛盾.例: 美的空調(diào)的差異化3、集中戰(zhàn)略(focused strategy)經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)目標(biāo)在一個(gè)特定的顧客群體,某商品系列的一個(gè)細(xì)分區(qū)段或某一特定地區(qū)市場(chǎng),.例如:英國(guó)倫敦的左撇子商店.西南航空公司差異化戰(zhàn)略的優(yōu)、缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：1、避開(kāi)對(duì)手2、形成顧客忠誠(chéng)3、有力的對(duì)付

8、供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)4、提高顧客和中間商的轉(zhuǎn)換成本5、有利于對(duì)付替代產(chǎn)品缺點(diǎn)：1、顧客對(duì)差異化的認(rèn)可程度下降2、顧客對(duì)價(jià)格的接受程度3、成本較高4、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的模仿和進(jìn)攻使已經(jīng)建立起來(lái)的差異化縮小或轉(zhuǎn)向 集中戰(zhàn)略的優(yōu)、缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：1、目標(biāo)集中和資源集中2、以精取勝3、高度專業(yè)化，實(shí)現(xiàn)規(guī)模和低成本4、避免與對(duì)手的正面沖突缺點(diǎn)：1、適應(yīng)能力差2、強(qiáng)大的對(duì)手進(jìn)入同一細(xì)分市場(chǎng)3、新技術(shù)、替代產(chǎn)品的出現(xiàn)4、細(xì)分市場(chǎng)過(guò)小難以支撐必要的規(guī)模，可能帶來(lái)高成本的風(fēng)險(xiǎn)5、需求發(fā)生變化二、市場(chǎng)發(fā)展（成長(zhǎng)）戰(zhàn)略1、一體化發(fā)展戰(zhàn)略 （1）后向一體化。 銷 產(chǎn) 供(在內(nèi)蒙古建立奶源基地)（2）前向一體化。 供 產(chǎn) 銷(形成了產(chǎn)加

9、銷一體化)（3）橫向一體化。 兼并聯(lián)合同類企業(yè)(收購(gòu)了北京卡夫食品有限公司)例如:北京的三元食品有限公司,農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化大型龍頭企業(yè)(德大.魯花)二、市場(chǎng)發(fā)展（成長(zhǎng)）戰(zhàn)略2、多元化發(fā)展戰(zhàn)略 （1）同心性多元化。利用現(xiàn)有物質(zhì)技術(shù)力量開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品（冰箱和空調(diào)）（2）橫向多元化。增添新的物質(zhì)技術(shù)力量開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品（牙膏和牙刷） （3）集團(tuán)式多元化。投資、兼并新行業(yè)，組成企業(yè)集團(tuán) 例如:紅塔集團(tuán)的多元化發(fā)展.(能源交通企業(yè).煙草配套企業(yè).建材木業(yè)金融證券.酒店房地產(chǎn).娃哈哈:營(yíng)養(yǎng)液-果奶-純凈水-非?？蓸?lè)-茶飲料-童裝二、市場(chǎng)發(fā)展（成長(zhǎng)）戰(zhàn)略3、密集化發(fā)展戰(zhàn)略 （1）市場(chǎng)滲透。現(xiàn)有市場(chǎng)上擴(kuò)大現(xiàn)有產(chǎn)品的銷量(降低

10、售價(jià)質(zhì)量和服務(wù)銷售-安裝-維修一條龍) （2）市場(chǎng)開(kāi)發(fā)。開(kāi)拓新市場(chǎng)(農(nóng)村包圍城市經(jīng)營(yíng)專賣店) （3）產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。 開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品(空調(diào)王.冷靜王三匹窗機(jī)燈箱柜式家用燈箱柜式三匹壁掛式分體吊頂式) 例如:格力集團(tuán). 第三節(jié) 各類企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)具體戰(zhàn)略藍(lán)契斯特法則：實(shí)力強(qiáng)弱之比3:1 依據(jù)“三一規(guī)則” 推算市場(chǎng)占有率的幾個(gè)重要數(shù)據(jù)：1、獨(dú)占值：近四分之三，可視為企業(yè)獨(dú)占市場(chǎng)。2、安全值：五分之二。企業(yè)的市場(chǎng)地位相對(duì)穩(wěn)定，處于安全圈的范圍。3、下限值：近四分之，即使占居首位，與競(jìng)爭(zhēng)者相比，仍無(wú)明顯優(yōu)勢(shì)，鹿死誰(shuí)手，難以預(yù)料。4、3、2、1、法則假定企業(yè)在市場(chǎng)上的地位分為領(lǐng)導(dǎo)者、挑戰(zhàn)者、追隨者和補(bǔ)缺者那么，成熟

11、的行業(yè)1、領(lǐng)導(dǎo)者40%2、挑戰(zhàn)者30%3、追隨者20%4、補(bǔ)缺者10% 市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者,是在相關(guān)產(chǎn)品市場(chǎng)上占有最大的市場(chǎng)份額,并且在價(jià)格變化新產(chǎn)品開(kāi)發(fā),分銷渠道和簇銷手段上對(duì)其他企業(yè)起領(lǐng)導(dǎo)作用的企業(yè).例如:可口可樂(lè)微軟海爾 繼續(xù)保持第一位的優(yōu)勢(shì),通常采取三種戰(zhàn)略（一）擴(kuò)大總市場(chǎng)（總需求） 1、開(kāi)發(fā)新用戶 :美國(guó)莊臣公司的嬰兒洗發(fā)精2、尋找新用途 :杜邦的尼龍凡士林3、增加使用量 :法國(guó)的輪胎一、市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略（二）保護(hù)市場(chǎng)份額 1.創(chuàng)新策略:產(chǎn)品顧客服務(wù)流通手段生產(chǎn)技術(shù) 2筑壘策略:各條戰(zhàn)線保持高度警惕,使用一個(gè)品牌滿足不同市場(chǎng)需求.IBM公司 個(gè)人電腦 3 正面對(duì)抗策略.必須對(duì)各種擴(kuò)張性挑戰(zhàn)者作

12、出及時(shí)的反映.（三）擴(kuò)大市場(chǎng)份額 1增加新產(chǎn)品2提高產(chǎn)品質(zhì)量(奔馳汽車)3增加開(kāi)拓市場(chǎng)的費(fèi)用例:吉列的防御戰(zhàn)擴(kuò)大市場(chǎng)份額應(yīng)考慮的因素 1、經(jīng)營(yíng)成本。 2、營(yíng)銷組合。 3、引起反托拉斯行動(dòng)的可能性。 二、市場(chǎng)挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略 市場(chǎng)挑戰(zhàn)者是指那些積極向市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者或其他競(jìng)爭(zhēng)者發(fā)動(dòng)進(jìn)攻來(lái)擴(kuò)大市場(chǎng)份額的企業(yè). 例如:福特百事可樂(lè)（一）確定競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者與自己實(shí)力相當(dāng)者地方性小企業(yè).（二）選擇挑戰(zhàn)戰(zhàn)略 1、正面進(jìn)攻：進(jìn)攻對(duì)手的強(qiáng)項(xiàng)。（日本企） 2、側(cè)翼進(jìn)攻：進(jìn)攻對(duì)手的弱項(xiàng)。3、包圍進(jìn)攻：全方位、大規(guī)模的進(jìn)攻。(日本精工手表進(jìn)攻美國(guó)市場(chǎng))4、迂回進(jìn)攻 ：避開(kāi)對(duì)手的現(xiàn)有陣地而迂回進(jìn)攻。(高露潔與寶潔的競(jìng)爭(zhēng))5、

13、游擊進(jìn)攻：向?qū)Ψ讲煌貐^(qū)發(fā)動(dòng)小規(guī)模、間斷性進(jìn)攻來(lái)騷擾對(duì)方。 三、市場(chǎng)跟進(jìn)者戰(zhàn)略 是指那些在產(chǎn)品,技術(shù),價(jià)格,渠道和促銷等大多數(shù)營(yíng)銷戰(zhàn)略上模仿或跟進(jìn)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的公司?？煞譃橐韵氯?、緊密跟隨 :指在各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)和產(chǎn)品,價(jià)格.渠道和促銷等大多數(shù)營(yíng)銷戰(zhàn)略上模仿或跟隨市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的公司.2、距離跟隨:在基本方面模仿領(lǐng)導(dǎo)者，在包裝廣告和價(jià)格上保持一定的差異的公司3選擇跟隨:在某些方面緊跟領(lǐng)導(dǎo)者，在某些方面自行其是的公司.四、補(bǔ)缺者（利基者）戰(zhàn)略(一)市場(chǎng)補(bǔ)缺者的含義與補(bǔ)缺市場(chǎng)的特征 市場(chǎng)補(bǔ)缺者指專門為規(guī)模較小的或大公司不感興趣的細(xì)分市場(chǎng)提供產(chǎn)品和服務(wù)的公司。 理想的補(bǔ)缺市場(chǎng)具備以下特征： 1、具有定的規(guī)

14、模和購(gòu)買力，能夠盈利。 2、具備發(fā)展?jié)摿Α?3、強(qiáng)大的公司對(duì)這一市場(chǎng)不感興趣。 4、本公司具備向這一市場(chǎng)提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)的資源和能力。 5、本公司在顧客中建立了良好的聲譽(yù)，能夠抵御競(jìng)爭(zhēng)者入侵。(二)市場(chǎng)補(bǔ)缺者競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略模式選擇 市場(chǎng)補(bǔ)缺者發(fā)展的關(guān)鍵是實(shí)現(xiàn)專業(yè)化，主要途徑有：1、最終用戶專業(yè)化。公司可以專門為某一類型的最終用戶提供服務(wù)。例如，航空食品2、垂直專業(yè)化。公司可以專門為處于生產(chǎn)與分銷循環(huán)周期的某些垂直層次提供服務(wù)。例如，鑄件廠專門生產(chǎn)鑄件。3、顧客規(guī)模專業(yè)化。專門為大公司不重視的小規(guī)模顧客群服務(wù)。4、特殊顧客專業(yè)化。許多小公司只向一家大公司提供其全部產(chǎn)品。5、地理市場(chǎng)專業(yè)化。公司只在某

15、一地點(diǎn)、地區(qū)或范圍內(nèi)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。6、產(chǎn)品或產(chǎn)品線專業(yè)化。公司只經(jīng)營(yíng)某一種產(chǎn)品或某一類產(chǎn)品線。比如，某制襪公司專門生產(chǎn)不同花色品種的尼龍絲襪。7、產(chǎn)品特色專業(yè)化。公司專門經(jīng)營(yíng)某一種類型的產(chǎn)品或者特色產(chǎn)品。例如，某書(shū)店專門經(jīng)營(yíng)“古舊”圖書(shū)。8、客戶訂單專業(yè)化。公司專門按客戶訂單生產(chǎn)特制產(chǎn)品。9、質(zhì)量?jī)r(jià)格專業(yè)化。公司只在市場(chǎng)的底層或上層經(jīng)營(yíng)。例如，惠普公司專門在優(yōu)質(zhì)高價(jià)的微型電腦市場(chǎng)上經(jīng)營(yíng)。10、服務(wù)專業(yè)化。公司向大眾提供一種或數(shù)種其他公司所沒(méi)有的服務(wù)。例如，某家庭服務(wù)公司專門提供上門疏通管道服務(wù)。11、銷售渠道專業(yè)化。公司只為某類銷售渠道提供服務(wù)。例如，酸奶，只在酒店銷售。演講完畢，謝謝觀看！內(nèi)容總結(jié)第六章 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)與發(fā)展戰(zhàn)略。指在市場(chǎng)上購(gòu)銷雙方為取得有利的購(gòu)銷條件而進(jìn)行的角逐。品牌競(jìng)爭(zhēng)者：指滿足同一需要的同種形式產(chǎn)品不同品牌之間的競(jìng)爭(zhēng)。要分析退出某一產(chǎn)品生產(chǎn)的難易程度退出壁壘。適宜于穩(wěn)定的環(huán)境中采取,企業(yè)在力求采用有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格和產(chǎn)品質(zhì)量來(lái)經(jīng)營(yíng)保衛(wèi)自己有限的產(chǎn)品組合,而不關(guān)心領(lǐng)域之外的趨勢(shì).。同年，西南航空公司榮膺美國(guó)