薪酬福利管理--薪酬制度的完善與創(chuàng)新

1、薪酬福利管理-薪酬制度的完善與創(chuàng)新目 錄（紅皮書，內(nèi)部教材）第一節(jié) 薪酬管理概述第二節(jié) 基本薪酬設(shè)計第三節(jié) 激勵薪酬設(shè)計第四節(jié) 企業(yè)福利制度第五節(jié) 薪酬制度的完善與創(chuàng)新 2學(xué)完本章，應(yīng)達(dá)到的要求： 了解薪酬系統(tǒng)、薪酬管理的基本概念 了解薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的主要影響因素 掌握針對個體、團(tuán)體的激勵薪酬方案 掌握針對特定人員的激勵薪酬方案 熟悉彈性福利設(shè)計制度3幾點印象：1、教材更換了。2、紅皮書，詳細(xì)闡明的內(nèi)容不多。3、不是習(xí)慣用語，把“因素”說成“因子”。4、有的內(nèi)容只是點到為止，缺乏詳細(xì)說明，如海氏評價法、 CRG評價系統(tǒng)等。5、重點：基本薪酬設(shè)計；激勵薪酬方案；特殊人員的薪酬設(shè)計。4第一節(jié) 薪酬管

2、理概述一、薪酬系統(tǒng)的概念 薪酬是組織對員工所做出的貢獻(xiàn)，包括員工的行為、態(tài)度及其業(yè)績的回報。 從廣義上來說，薪酬包括工資、獎金、休假等外部回報。 也包括參與決策、承擔(dān)更大的責(zé)任等內(nèi)部回報。5內(nèi)部回報 -指員工自身心理上感受到的回報措施，主要體現(xiàn)為一些社會和心理方面的回報。一般包括參與企業(yè)決策、獲得更大的工作空間或權(quán)限、更大的責(zé)任、更有趣的工作、個人成長的機會和活動的多樣化等 。6薪酬系統(tǒng)結(jié)構(gòu)圖（P118）7補充解釋：薪酬，從美國“Compensation” 一詞翻譯而來。但是，翻開至今出版的英漢詞典，對“Compensation”一詞一般都翻譯為“補償、報償”的意思。 看來，把“Compens

3、ation”翻譯為“薪酬”，或許是根據(jù)新的理解而賦予的新的譯法。8薪酬形式： （一）基本薪資是雇主為已完成工作而支付的基本現(xiàn)金薪酬。它反映的是工作或技能價值。9 （二）績效工資（即：績效加薪）是對過去工作行為和已取得成就的認(rèn)可。作為基本工資之外的增加，績效工資往往隨雇員業(yè)績的變化而調(diào)整。因此，有突出業(yè)績的雇員，在上一次加薪的12個月之后，又可獲得6%-7%的績效工資；而僅讓顧主感到過得去的雇員，可在上一次加薪的12或15個月后，獲得4%5%的績效工資。調(diào)查資料表明，美國90%的公司采用了績效工資。10 （三）激勵工資。 激勵工資也和業(yè)績直接掛鉤。 有時人們把激勵工資看成是可變工資。 包括： 1

4、、短期激勵工資 2、長期激勵工資。 11（四）福利和服務(wù)。包括休假（假期）、服務(wù)（醫(yī)藥咨詢、財務(wù)計劃、員工餐廳）和保障（醫(yī)療保險、人壽保險和養(yǎng)老金）。福利越來越成為薪酬的一種重要形式。12總薪酬：構(gòu)成總薪酬的形式除了以上四種形式外，還包括非貨幣的收益。包括：贊揚與地位、雇傭安全、挑戰(zhàn)性的工作和學(xué)習(xí)的機會。其他相關(guān)的形式可能包括：成功地接受新挑戰(zhàn)，和有才華的同事一起工作的自我滿足感。它們是“總薪酬體系”的一部分。并經(jīng)常和薪酬相提并論。13二、薪酬理論（一）市場經(jīng)濟(jì)工資理論1、邊際生產(chǎn)力工資理論 美國著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家約翰貝茨克拉克首先提出了邊際生產(chǎn)力理論。 時至今日，邊際生產(chǎn)力理論仍是最廣泛流行的工資

5、理論。 它是對長期工資水平?jīng)Q定的解釋。14 邊際生產(chǎn)力工資理論的理論前提，是一個充滿競爭的靜態(tài)社會。這個靜態(tài)社會有以下四個特征： （1）在整個經(jīng)濟(jì)中，不論在產(chǎn)品市場還是要素市場均是完全的自由競爭，價格和工資不由政府或串通的協(xié)議操縱； （2）假定每種生產(chǎn)資源的數(shù)量是已知的，顧客的愛好或者工藝的狀態(tài)都沒有發(fā)生變化，即年年都是用相同的方法生產(chǎn)出同等數(shù)量的相同產(chǎn)品； 15 （3）假定資本設(shè)備的數(shù)量是固定不變的，但是這些設(shè)備的形式可以改變，可以與可能得到的任何數(shù)量的勞動力最有效地配合； （4）假定工人可以相互調(diào)配，并且具有同樣的效率。也就是說，完全沒有分工，對同行業(yè)的工人只有單一的工資率，而不是多標(biāo)準(zhǔn)的

6、工資率。16克拉克認(rèn)為：勞動和資本是兩個重要的生產(chǎn)要素，每個要素的實際貢獻(xiàn)按其投入的量的多少而變動，并且呈邊際收益遞減的趨勢。根據(jù)邊際生產(chǎn)力遞減工資理論，工資取決于勞動邊際生產(chǎn)力，勞動邊際生產(chǎn)力決定工資。同理，資本邊際生產(chǎn)力決定利息。 如下表、下圖：17邊際生產(chǎn)力與利潤計算表123456789單位勞動投入總產(chǎn)量勞動邊際產(chǎn)品單位產(chǎn)品價格邊際產(chǎn)品價值勞動邊際收益勞動邊際成本勞動邊際 利潤總利潤MPPMRLMRPMCL344906-7110010010100010004905105102220120101200120049071012203350130101300130049081020304440

7、901090090049041024405500601060060049011025506550501050050049010256075954510450450490-40252086354010400400490-90243096703510350350490-1402290107003010300300490-190210018123456701300810490圖 勞動邊際成本、收益、利潤圖示勞動邊際成本勞動邊際收益人數(shù)勞動邊際成本曲線勞動邊際收益曲線192、均衡價格工資理論邊際生產(chǎn)力工資理論只是從勞動力的需求方面揭示了工資水平的決定，而沒有考慮勞動力供給方面對工資的影響作用。英國經(jīng)濟(jì)

8、學(xué)家阿弗里德馬歇爾從勞動力供給和需求兩個方面研究了工資水平的決定，他是均衡價格工資理論的創(chuàng)始人。他認(rèn)為，工資是勞動力需求和勞動力供給相均衡時的價格。20從勞動力的需求看，工資取決于勞動力的邊際生產(chǎn)力。從勞動力的供給看，工資取決于兩個因素：一是勞動力的生產(chǎn)成本；二是經(jīng)營勞動力的凈收益。均衡價格：需求價格=供給價格如下圖：21均衡價格的工資有三種結(jié)果：（1）供過于求：勞動者的工資低于勞動力生產(chǎn)成本，勞動力虧損運營。（2）供不應(yīng)求：勞動者的工資高于勞動力生產(chǎn)成本，勞動力獲得超額利潤。（3）供=求：勞動者的工資略高于勞動力生產(chǎn)成本，勞動力微利運營。22（三）集體談判工資理論集體談判工資理論認(rèn)為： 在一

9、個短時期內(nèi)，工資的決定取決于勞動力市場上勞資雙方在談判中交涉力量的對比。23工會提高工資的方法一般有四種： 1、限制勞動力供給； 2、提高工資標(biāo)準(zhǔn)； 3、改善對勞動力的需求 4、消除雇主在勞動力市場上的壟斷。24諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎獲得者?？怂固岢隽思w談判過程的模式，比較準(zhǔn)確地描述了勞動力供求雙方的行為軌跡（120頁，圖 6-4所示）。25圖5-4 集體談判的?？怂鼓Ｊ焦べY率 P1雇主讓步曲線工會抵制曲線預(yù)期罷工或關(guān)廠停產(chǎn)持續(xù)時間OP26許多學(xué)者指出，集體談判理論實際上是用實用主義解釋了集體談判在勞動力市場上的作用，通過集體談判的作用可以確定某個公司或產(chǎn)業(yè)部門在各個時期的短期工資水平。集體談判理論

10、是對這一現(xiàn)實的理論總結(jié)。274、人力資本工資理論 1960年美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家西奧多舒爾茨發(fā)表的演講 人力資本投資認(rèn)為，人的勞動能力是通過后天家庭和社會的培養(yǎng)以及個人的努力，通過大量稀缺資源的投入而形成的。人力資本，是體現(xiàn)在勞動者身上的以其數(shù)量和質(zhì)量形式表示的資本，它由勞動者的知識、技能、體力（體質(zhì)、健康狀況）等構(gòu)成。28人力資本是通過人力資本投資形成，包括：第一，有形支出，又稱為直接支出、實際支出。 第二，無形支出，又稱為機會成本。它是指因為投資期間不可能工作、至少不能從事全日制工作而放棄的收入。第三，心理損失，又稱為精神成本、心理成本。29人力資本投資的有形支出：（1）普通教育：增加知識存量，表

11、現(xiàn)為學(xué)歷高低。（2）在職培訓(xùn)：增加技能存量，表現(xiàn)為技能高低。（3）保健支出：增加健康存量。（4）流動支出：改善并提高人力資本的利用效率。30工資可以看做是人力資本投入的經(jīng)濟(jì)產(chǎn)出，并可精確計算。因此，人力資本投資之前，需要從兩個角度進(jìn)行經(jīng)濟(jì)決策：（1）人力資本投資收益現(xiàn)值 人力資本投資成本現(xiàn)值 見下圖6-5：31圖6-5 兩種不同人力資本投資而形成的工資差別收入曲線A員工年齡教育費用機會成本AB成本（元）工資（元）總收益 收入曲線B32（二）工資效益理論工資效益是指工資投入所產(chǎn)生的直接經(jīng)濟(jì)效益，既每支付一定量工資產(chǎn)生多少產(chǎn)品或創(chuàng)造與實現(xiàn)多少價值，它反映投入的工資成本所能得到的利潤。工資效益是決定

12、工資水平的重要依據(jù)。 工資效益統(tǒng)計可以量化地反映實行某種薪酬制度所取得的經(jīng)濟(jì)效益。統(tǒng)計指標(biāo)有： 每百元工資產(chǎn)品產(chǎn)量 = 產(chǎn)品產(chǎn)量 / 工資總額 ( 百元 每百元工資產(chǎn)品產(chǎn)值 = 產(chǎn)值 / 工資總額 ( 百元 每百元工資利潤額 = 實現(xiàn)利潤總額 / 工資總額 ( 百元 33工資效益即一定的工資所帶來的產(chǎn)出，可以分解為一定的工資帶來的勞動量和一定勞動量帶來的產(chǎn)出。 產(chǎn)出 勞動 總產(chǎn)值 物耗價值工資效益 = = 工資 工資 勞動 增加值（元） =- 工資（百元）所以，從公式中可以看出，提高工資效益的手段有：按效益增加工資帶來的勞動量；增加勞動的產(chǎn)出量。34（三）激勵理論1、需要層次論（1）生理需要（

13、2）安全需要（3）社會需要（4）自尊需要（5）自我實現(xiàn)需要五種需要中，已經(jīng)被滿足的需要不再具有激勵作用，只有未被滿足的需要才是產(chǎn)生行為的重要激勵源泉。當(dāng)員工的低層次需要得到滿足后，才會追求高層次的需要。352、雙因素理論赫茲伯格將馬斯洛的五個需要層次分為兩類：前三個層次是比較低級層次的需要，后兩個層次是比較高級層次的需要。他認(rèn)為滿足比較低級需要的因素是保健因子，如果薪酬、比較好的工作環(huán)境等保健因子不足，員工會產(chǎn)生不滿。這些保健因子的需要，很快能夠得到滿足。而且一旦被滿足后，除非有大幅度上升，否則不會產(chǎn)生激勵作用。所以，這些保健因子只有在原水平很低時才會起激勵作用。363. 需要類別理論 麥克萊

14、蘭和亞特金森的需要分類法是從人們想得到的結(jié)果的類別。對需要分為三類：成就需要、權(quán)利需要和親和需要。 37（1）成就需要是指追求優(yōu)越感的驅(qū)動力，或者參照某種標(biāo)準(zhǔn)去追求成就感、追求成功的欲望，成就需要高的人往往有較強的責(zé)任感，愿意選擇適度的奉獻(xiàn)。喜歡能夠及時得到績效反饋。提供有挑戰(zhàn)性的工作對成就需要高的人具有激勵作用。38（2）權(quán)利需要是指促使別人順從自己的愿望，權(quán)利需要比較高的人喜歡支配、影響別人，十分重視爭取自己的權(quán)利和影響力。提供權(quán)利、地位對權(quán)利需要高的人具有激勵作用。 39（3）親和需要是指尋求與別人建立友善、親近的人際關(guān)系的欲望。親和需要高的人往往重視被別人接受、喜歡、追求友誼以及合作等

15、。親和需要高的人對團(tuán)隊建設(shè)有積極作用，建立融洽的上下級關(guān)系和同事間合作關(guān)系對親和需要高的人有激勵作用。 每個人都有這三類需要，只是不同的人身上這三種需要的比例有所不同。404、期望理論 維克多弗羅姆認(rèn)為，人的動機取決于三個因素： 效價 ( 一個人需要的報酬數(shù)量 ) 期望 ( 個人對努力所能產(chǎn)生成功績效的概率估計 工具 ( 個人對績效與得到的薪酬之間的估計 ) 。用公式表示為 : 動機 = 效價期望工具41（2）期望是指員工對努力完成工作任務(wù)的信念強度，是員工對自己在工作上的付出能多大程度上決定績效的強度，可以用概率表示。42（3）工具是指員工一旦完成工作任務(wù)就可以獲得薪酬的信念。如果員工認(rèn)為薪

16、酬分配是與績效直接掛鉤的，那么工具的估計值會比較高；如果員工認(rèn)為薪酬分配與績效沒有太大的聯(lián)系，則工具的估計值會比較低。43最強的動機來自于最強的效價、最強的期望、最強的工具。如果三個因素有一個比較低 ,都會使動機弱下來。 44 ( 四 ) 分享理論 利潤分享也是一種工資形式，它使員工報酬的多少與企業(yè)利潤直接相關(guān)，是員工參與企業(yè)稅后利潤分配的一種形式。采用利潤分享形式，員工的收入不僅取決于本人的努力和生產(chǎn)量，還取決于影響企業(yè)贏利狀況的諸因素，如企業(yè)管理效率、機器設(shè)備質(zhì)量、生產(chǎn)組織情況、產(chǎn)品市場等因素。利潤分享能刺激員工努力工作，避免消極怠工，但這種刺激是有限的。45 從各國實行利潤分享的情況看，

17、利潤分享的具體形式有以下四種： 1 、無保障工資的純利潤分享無保障工資的純利潤分享，是指員工工資的多少完全取決于企業(yè)利潤大小，如果企業(yè)當(dāng)年利潤為負(fù)，員工不僅得不到任何收入，還要支付一定費用，以彌補損失，這是一種極端的情況。 462 、有保障工資的部分利潤分享 員工收入不完全取決于企業(yè)利潤，而是部分取決于企業(yè)利潤；另一部分，是以工作時間計算的保障工資。3 、按利潤的一定比重分享 企業(yè)在實行計時工資制的同時，規(guī)定一定分享比例，讓員工分享企業(yè)利潤。474 、年終或年中一次性分紅員工在一年內(nèi)的其他時間仍按計時工資獲取報酬，只是在年終或年中一次性根據(jù)企業(yè)利潤提取一定比例進(jìn)行分紅。分享經(jīng)濟(jì)理論是于 198

18、4 年由美國麻省理工大學(xué)馬丁魏茨曼教授提出的。他提出的由工資經(jīng)濟(jì)向分享經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)換的建議，對我國的工資分配也有借鑒意義。我國從 1981 年試行的除本分成制，自 1985 年以來普遍推廣的承包制和工效掛鉤，實際上就是一種利潤分享的形式，之后，在 1988 年深圳蛇口工業(yè)區(qū)推廣的剩余收益制、1994 年新鄉(xiāng)市試行的工資加勞動分紅制度，都是利潤分享的體現(xiàn)形式。48三、確定薪酬策略的流程（一）掌握薪酬調(diào)查分析的結(jié)果確定員工薪酬水平時，要保持一個合理的度: 既不能多支付，造成成本增加; 也不能少支付，難以保持企業(yè)發(fā)展所需的人力資源和對外具有競爭力。要做到這點，企業(yè)必須進(jìn)行薪酬調(diào)查。比較企業(yè)各崗位與市場上相

19、對應(yīng)崗位的薪酬水平。49在選擇被調(diào)查企業(yè)時，要本著與本企業(yè)薪酬管理有可比性的原則。體現(xiàn)在當(dāng)選擇企業(yè)時，要選擇其雇用的勞動力與本企業(yè)具有可比性的企業(yè)。50（三）理解企業(yè)戰(zhàn)略制定企業(yè)薪酬策略的目的是為了實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，使企業(yè)的薪酬制度成為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的成功因素之一。因此，薪酬策略的制定應(yīng)以企業(yè)戰(zhàn)略為轉(zhuǎn)移。企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)容以及企業(yè)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略的關(guān)系如下：511、確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)包括企業(yè)在行業(yè)中的定位目標(biāo)、財務(wù)目標(biāo)以及企業(yè)的目標(biāo)市場、目標(biāo)客戶，并確定能為該目標(biāo)市場、目標(biāo)客戶提供的產(chǎn)品和（或）服務(wù)。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，應(yīng)作為考核員工薪酬激勵的重點。522、確定企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)具備的和已經(jīng)具備的關(guān)鍵成

20、功因素、資源，尤其是確定應(yīng)具備的和已經(jīng)具備的人力資源。只有使企業(yè)的成功因素,與有意義的薪酬制度聯(lián)系起來，才能使薪酬制度成為成功驅(qū)動的因素之一。企業(yè)的關(guān)鍵成功因素是薪酬分配的重點，以激勵員工產(chǎn)生最大績效。533 、確定實施計劃和措施。包括：（1）明確對企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略有重要驅(qū)動力的資源（人、財、物等）；（2）為支持企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略重新整合、配置企業(yè)資源（人、財、物）；（3）明確實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略所需要的核心競爭能力。企業(yè)員工的薪酬制度,應(yīng)與員工所具備的企業(yè)核心競爭力掛鉤，應(yīng)考慮組織資源配置結(jié)構(gòu)的特點。54掌握企業(yè)薪酬管理的相關(guān)政策，即收入分配政策。指導(dǎo)薪酬管理實現(xiàn)良性循環(huán)。如圖 5-1所示。（四）掌握相關(guān)政策

21、圖5-1薪酬管理的良性循環(huán)合理化的薪酬管理組織支付能力足夠達(dá)成組織整體目標(biāo)企業(yè)生產(chǎn)力日益提高消除員工不滿意穩(wěn)定勞資關(guān)系吸引并留住優(yōu)秀人才知識技能與日俱增55（五）了解員工的需求薪酬策略，實際上是在企業(yè)對員工的績效要求，與員工對薪酬需要之間建立聯(lián)系。所以應(yīng)了解員工的需求，了解對于員工來說什么是最重要的，如何利用薪酬分配滿足員工的需要。56（六）了解企業(yè)人力資源規(guī)劃和財力狀況掌握企業(yè)人力資源規(guī)劃，了解企業(yè)的人力資源需求與供給，了解市場上勞動力供求狀況，了解企業(yè)所需要人才的稀缺性，然后根據(jù)企業(yè)的財力狀況，確定企業(yè)薪酬水平采用何種市場薪酬水平，是90點處、75點處，還是50點處、25點處（下頁表）。具

22、體薪酬水平，可以按供求關(guān)系分層處理。57 會計崗位薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)企業(yè)名稱平均工資（元）排列A25001B22002 90%點處=2200元C22003D19004 75%點處=1900元E17005F16506G16507H16508 中點或50%點處=1650元I16009J160010K155011L150012 25%點處=1500元M150013N150014O130015 58本企業(yè)會計薪酬水平定位： 1、定高位： 90%點處，2200元； 2、定中高水平：75%點處，1900元； 3、定中位： 50%點處，1650元； 4、定低位： 25%點處，1500元。特點是：不考慮個人存量，重

23、新洗牌。59（七）制定薪酬策略（政策）薪酬策略是一個企業(yè)給員工傳遞薪酬分配信息的渠道，也是企業(yè)價值觀的體現(xiàn)。它告訴員工： 1、企業(yè)為什么，即根據(jù)什么提供薪酬。 2、員工的薪酬構(gòu)成是為了對員工的什么行為或結(jié)果產(chǎn)生影響； 3、對于企業(yè)來說，員工的什么行為或結(jié)果是企業(yè)非常關(guān)注的，員工的什么方面有提高時才能獲得更高的薪酬等。薪酬策略將指導(dǎo)企業(yè)制定薪酬制度。60薪酬策略要回答兩個大問題：一是決定薪酬水平，處在什么競爭級別上；二是如何發(fā)放工資，才能對員工的績效產(chǎn)生影響。61薪酬策略包括的內(nèi)容是：1、確定激勵員工具備企業(yè)需要的核心競爭能力的方法；2、確定支持和監(jiān)控員工實現(xiàn)戰(zhàn)略、激勵員工產(chǎn)生最大績效的方法；3

24、、確定薪酬的每個構(gòu)成要素需要做什么，才能支持企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化、企業(yè)價值觀。62薪酬策略薪酬分配原則內(nèi)部公正與外部公平薪酬水平市場定位高于；低于；等于薪酬主要決定因素績效；崗位；能力；以上的組合薪酬構(gòu)成固定薪酬與浮動薪酬的比例、短期激勵與長期激勵的比例獎勵的重點團(tuán)隊與個人 表 薪酬策略的要點薪酬策略的要點，如下表 所示。P125。63 四、薪酬設(shè)計的影響因素企業(yè)進(jìn)行薪酬設(shè)計，需要考慮多方面的因素。這些因素主要包括員工的個人因素、職位因素、企業(yè)因素和社會因素四個方面：64( 一 ) 個人因素1、員工的基本素質(zhì) 2、勞動量 3、員工的工齡等。 ( 二 ) 職位因素1、職位的高低和類別2.、工作條件

25、 65( 三 ) 企業(yè)因素1. 企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。 2. 企業(yè)發(fā)展階段(如下表)。 66發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展階段薪酬策略薪酬水平薪酬結(jié)構(gòu)類型性質(zhì)薪酬結(jié)構(gòu)以投資促進(jìn)發(fā)展合并或迅速發(fā)展階段以業(yè)績?yōu)橹鞲哂谄骄降男匠昱c高、中等個人績效獎結(jié)合高彈性以績效為導(dǎo)向保持利潤與保護(hù)市場正常發(fā)展至成熟階段薪酬管理技巧平均水平的薪酬與中等個人、班組或企業(yè)績效獎相結(jié)合高彈性以績效為導(dǎo)向折衷以能力為導(dǎo)向、以工作為導(dǎo)向組合取得利潤并向別處投資無發(fā)展或衰退階段著重成本控制低于平均水平的薪酬與刺激成本控制的適當(dāng)獎勵相結(jié)合高彈性以績效為導(dǎo)向折衷以能力為導(dǎo)向、以工作為導(dǎo)向組合表 企業(yè)薪酬策略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)系673. 企業(yè)的薪酬

26、哲學(xué)。 ( 四 ) 社會因素 1. 政府的政策和法規(guī)。 2. 勞動力市場。 3. 社會經(jīng)濟(jì)狀況。68決定員工薪酬的因素很多，下面將個人和企業(yè)的一些主要因素進(jìn)行歸納。如下頁圖所示：69圖6-2 決定員工薪酬水平的主要因素決定員工薪酬水平的主要因素影響企業(yè)整體薪酬水平的因素勞動績效職務(wù)(或崗位)技術(shù)和培訓(xùn)水平工作條件生活費用與物價水平企業(yè)工資支付能力地區(qū)和行業(yè)工資水平勞動力市場供求狀況產(chǎn)品的需求彈性工會的力量企業(yè)的薪酬策略影響員工個人薪酬水平的因素工齡與年齡70第二節(jié) 基本薪酬設(shè)計員工的總體薪酬包括三個基本成分：1、基本薪酬 2、激勵薪酬 3、福利。因此，薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計也就相應(yīng)地包括三個部分：1、基

27、本薪酬設(shè)計2、激勵薪酬設(shè)計3、福利設(shè)計。本節(jié)基本薪酬設(shè)計。71一、基本程序基本薪酬即基本工資，是根據(jù)員工的基本素質(zhì)水平、所擔(dān)任職位對公司的主要貢獻(xiàn)，包括其工作復(fù)雜程度、主要責(zé)任等來確定的?；拘匠晔菃T工薪酬系統(tǒng)構(gòu)成的主體，也是確定其它部分薪酬的主要依據(jù)之一。因此，基本薪酬的確定，在整個薪酬系統(tǒng)設(shè)計中就顯得特別重要。72 ( 一 ) 基本方法 基本薪酬設(shè)計的最常用方法：1、基于技能的薪酬方案2、基于工作的薪酬方案 73基于技能的薪酬方案，以對員工技能的分析作為設(shè)計基本薪酬結(jié)構(gòu)的依據(jù)。優(yōu)點：有利于創(chuàng)建高彈性的工作團(tuán)隊，有利于促進(jìn)交叉培訓(xùn)，有利于促進(jìn)員工不斷提高能力水平。缺點：但它也給企業(yè)帶來風(fēng)險，

28、例如可能導(dǎo)致薪酬和培訓(xùn)費用太高，當(dāng)員工到達(dá)技術(shù)頂峰無法再提高技術(shù)水平時，可能會產(chǎn)生挫折感并離開公司；如果不能創(chuàng)造良好機會，員工的高技術(shù)并不等于高產(chǎn)出等。適用：實力雄厚的對科技水平要求很高的高新技術(shù)企業(yè)。從目前的情況分析，基于勝任特征的薪酬方案可能會在不久的將來取代其地位，并得到迅速發(fā)展。74 ( 二 ) 一般程序 采用基于工作的薪酬方案來設(shè)計基本薪酬結(jié)構(gòu)時，其一般程序為（圖 6-7 解）： 通過崗位評價，確定每個職位的相對價值； 通過對所有職位定級定等，將類似職位歸入同一薪酬等級； 市場調(diào)查和結(jié)果分析； 了解公司薪酬策略和財務(wù)支付能力 ； 確定每個薪酬等級的中點薪酬標(biāo)準(zhǔn)； 確定各薪酬等級的薪酬

29、差距； 確定各相鄰薪酬等級間的重疊部分的大小； 確定每個薪酬等級的薪酬幅度和檔次； 確定具體計算辦法。75在職位評價過程中應(yīng)該注意：1、其評價對象是職位而不是任職者；2、應(yīng)該讓員工積極參與到評價工作中來，以便讓他們認(rèn)同崗位評價的結(jié)果；3、評價結(jié)果應(yīng)該經(jīng)過職位評價的審核確認(rèn)并予以公開；4、應(yīng)根據(jù)企業(yè)發(fā)展的客觀情況調(diào)整評價結(jié)果。 76三、職位評價方法（P129）表 6-2 常用的職位評價方法說明表定性評價 單薪酬因子（職位）評價定量評價多薪酬因子評價職位和職位比較職位排序法因子比較法職位和量表比較職位歸類法因子計分法77（一）職位排序法1、定限排列法（卡片排列法） 方法：先兩頭后中間2、“01”成

30、對比較法（P169）78（二）職位歸類法把職位與已經(jīng)定義好的等級進(jìn)行比較，確定每個職位的工資等級。分類法步驟：（1）確定崗位類別（等級）的數(shù)目。（2）對各崗位類別的各個級別進(jìn)行明確定義。（3）將被評價崗位與所設(shè)定的等級標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，將它們定位在合適的崗位類別中的合適的級別上。舉例，如下表。79三級職員：集中注意日常工作快速而準(zhǔn)確，在監(jiān)督下工作，可能或有可能對最后結(jié)果承擔(dān)責(zé)任。二級職員：不受他人監(jiān)督，對工作細(xì)節(jié)十分通曉，有特別的工作技能。人員：思想高度集中，特別準(zhǔn)確、快速。一級職員：必須具備二級職員的特點，承擔(dān)更多的責(zé)任。80資深職員：從事技術(shù)性和多種多樣的工作，偶爾要獨立思考并從事困難的工作。

31、這就要求具有特殊的辦公室工作能力，并對所在部門的工作原則和業(yè)務(wù)基礎(chǔ)有透徹的了解，在任何范圍內(nèi)都不受他人監(jiān)督，工作只受有限的檢查。人員：可靠，值得信賴，足智多謀，能夠制定決策。解釋職員：那些從事或有能力完成工作的主要部分的人員。對工作的綜合要求是更能獨立思考，而且能夠超出監(jiān)督或日常工作的范圍去考慮更深入的問題。81Hay 系統(tǒng)：是美國 Hay Group 公司研制開發(fā)的職位評價系統(tǒng)，作為國際上最大的管理咨詢公司之一 ,Hay 系統(tǒng)也得到了廣泛應(yīng)用。 Hay 系統(tǒng)從 8 個方面對職位進(jìn)行評價。82表6-3 Hay Group公司的職位評價因子結(jié)構(gòu)專門技能問題解決應(yīng)負(fù)責(zé)任1、知識2、管理幅度，或者使

32、活動和職能順利進(jìn)行的能力3、激勵他人的能力1、獨立思考的程度2、 復(fù)雜性、抽象性和原始性1、工作的自由度2、控制或影響的資金量3、影響程度83（四）因子計點法（因素計分法）是一種嚴(yán)密的將職位與所編制的等級量表相比較的職位評價方法。84（五）崗位評價量表1. 職位評價的準(zhǔn)備要求(l）領(lǐng)導(dǎo)層的支持和重視(2) 搞好評價人員的培訓(xùn)(3) 掌握基本的計分方法 各部門可以選派有一定的評價經(jīng)驗、責(zé)任心強的人員，組成職位評價小組，學(xué)習(xí)基本的統(tǒng)計方法后，在企業(yè)的統(tǒng)一薪酬等級標(biāo)準(zhǔn)的指導(dǎo)下，完成本部門各職位的計分和等級歸類工作。852、量表結(jié)構(gòu)分級 要素及配分 點數(shù)一二三四五任職基礎(chǔ)3文化程度36912153任職

33、經(jīng)驗36912153言語能力36912153計算機和外語水平3691215職責(zé)范圍2管理幅度2468102工作自由度2468102影響和責(zé)任2468102溝通復(fù)雜度246810復(fù)雜程度1自主權(quán)利123451創(chuàng)新性123451管理決策123451工作負(fù)荷1234586評分：被評價崗位的最低得分為：1x4 x 1+2 x 4 x 1+3 x 4 x 1=24 分 被評價崗位的最高得分為：l x4 x5+2 x 4 x5+3 x4 x 5=120 分87分級：如把所有職位劃分N個等級，則： 120-24每一等級全距= N 96 = 8 =1288等級劃分等級分?jǐn)?shù)幅度崗位名稱一24-35分二36-47

34、分三48-59分四60-71分五72-83分六84-95分七96-107分八108-120 分89 四、市場薪酬調(diào)查 解決外部公平性問題。 薪酬調(diào)查程序，一般如下圖：90薪酬調(diào)查圖示（一）確定調(diào)查目的整體薪酬水平的調(diào)整薪酬差距的調(diào)整薪酬晉升政策的調(diào)整具體崗位薪酬水平的調(diào)整（二）確定調(diào)查范圍確定調(diào)查的企業(yè)確定調(diào)查的崗位 確定調(diào)查的數(shù)據(jù)確定調(diào)查的時間段（三）選擇調(diào)查方式企業(yè)之間相互調(diào)查委托調(diào)查調(diào)查公開的信息問卷調(diào)查（四）統(tǒng)計分析調(diào)查數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)排列頻率分析回歸分析制圖91( 一 ) 調(diào)查策劃階段1. 調(diào)查目的。為以下工作提供參考和依據(jù)：（1）整體薪酬水平的調(diào)整（2）薪酬差距的調(diào)整（3）薪酬晉升政策的調(diào)

35、整（4）具體崗位薪酬水平的調(diào)整等。922. 調(diào)查的職位一般來說，要調(diào)查的職位最好是職位評價時已被選擇的標(biāo)桿職位。也就是說，這些職位應(yīng)該比較重要，工作內(nèi)容比較穩(wěn)定，且易于量化，有代表性，能夠反映公司的職位層次結(jié)構(gòu)。這些標(biāo)桿職位大概占企業(yè)所有崗位的 20% 或更多一些。這些職位最好在別的公司也具備，并且在工作責(zé)權(quán)、重要程度、復(fù)雜程度等方面具有可比性。93 3. 調(diào)查的地區(qū)、行業(yè)和公司可供選擇調(diào)查的企業(yè)有五類：（1）同行業(yè)中同類型的其它企業(yè)：（2）其它行業(yè)中有相似崗位或工作的企業(yè)；（3）與本企業(yè)雇傭同一類勞動力，可構(gòu)成人力資源競爭對象的企業(yè)；（4）本地區(qū)在同一勞動力市場上招聘員工的企業(yè)，經(jīng)營策略、信

36、譽、報酬水平和工作環(huán)境均合乎一般標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)。945. 調(diào)查方法薪酬調(diào)查常用的方法有：（1）查閱公開信息（2）問卷調(diào)查法（3） 調(diào)查法（4）上門訪問等方法 95 6. 調(diào)查工具 所選擇的調(diào)查方法決定了應(yīng)該使用的調(diào)查工具。（1）采用問卷法：編制問卷或者購買標(biāo)準(zhǔn)化的問卷，并接受問卷調(diào)查的專門訓(xùn)練；（2）采用 調(diào)查法時，可以借助所編制的訪談提綱，訪談獲得的資料更加可靠。96 ( 二 ) 調(diào)查實施階段在調(diào)查過程中，最大的困難是如何讓其它公司同意參與并積極配合調(diào)查。向被調(diào)查的公司介紹：1、調(diào)查的目的； 2、調(diào)查的方式和方法；3、所需提供的支持和資源； 4、參與調(diào)查的好處等等。向被調(diào)查方承諾：調(diào)查信息會得到

37、妥善的保密、調(diào)查完后將向參與調(diào)查的單位提供調(diào)查報告或反饋建議。97( 三 ) 結(jié)果處理階段 調(diào)查完成后，計算出每一職位：1、最低工資、最高工資、2、平均工資、工資中數(shù)、加權(quán)平均數(shù)等數(shù)據(jù)。再結(jié)合崗位評價中所確定的職位等級，繪成市場工資曲線，如圖 6-9 所示。P133。98會計工資調(diào)查數(shù)據(jù)企業(yè)名稱平均工資（元）排列A25001B22002 90%點處=2200元C22003D19004 75%點處=1900元E17005F16506G16507H16508 中點或50%點處=1650元I16009J160010K155011L150012 25%點處=1500元M150013N150014O13

38、001599（ 四 ) 獲取薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)的注意事項1、對職位的描述是否清楚？2、薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)是否在有效期以內(nèi)？時間不得超過半年。3、選擇的勞動力市場是否合適？調(diào)查的地區(qū)應(yīng)當(dāng)與本地區(qū)類似。4、哪些公司提供了薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)？要注意調(diào)查公司、部門的權(quán)威性，公司的調(diào)查分析經(jīng)驗和能力。1005、是否報告了數(shù)據(jù)采集方法？應(yīng)當(dāng)是大規(guī)模的數(shù)據(jù)采集為好。6、是否報告了數(shù)據(jù)處理方法？需要了解使用了哪些統(tǒng)計手段和方法。7、平均數(shù)、中位數(shù)、 25P 和 75P 之間的關(guān)系如何？是否同時提供非加權(quán)平均數(shù)和加權(quán)平均數(shù)？需要提供多年的數(shù)據(jù)。8、每年參加調(diào)查的對象是否一致？要強調(diào)調(diào)查參與者的穩(wěn)定性，利于歷年結(jié)果的相互比較。10

39、1五、基本薪酬結(jié)構(gòu)的確定和完善 ( 一 ) 基本薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計應(yīng)考慮的因素 1. 薪酬水平 考慮公司的實際情況，是把公司的薪酬曲線定位于 75P 之上，或者定于 5OP 以上，還是定于 25P 之上 ? 102 2. 薪酬級差在一般情況下，崗位等級低的薪酬增長速度要明顯低于崗位等級高的薪酬增長速度。因為崗位級別越高，崗位之間的勞動差別越大，其工作價值的差異也應(yīng)該更大；問題：薪酬級差越大越容易造成員工的不團(tuán)結(jié)，并使薪酬成本越大；而級差越小則越顯示不出不同崗位的薪酬差異，從而越會影響員工的積極性。 103 3. 薪酬等級究竟一個公司的薪酬體系需要多少薪酬等級，并沒有絕對的標(biāo)準(zhǔn)。但是，在確定薪酬等級數(shù)

40、目時，應(yīng)考慮公司的規(guī)模、工作的類似性等因素后，確定一個合理的數(shù)目。薪酬等級的多少無疑與級差大小存在密切關(guān)系；級差越大，等級越少；級差越小，等級越多。104 4. 薪酬幅度明確每一等級的變化范圍：它的控制點是多少 ? 最大值是多少 ? 最小值又是多少 ? 一般來說，薪酬幅度的范圍應(yīng)該在控制點的上下 10%50% 之間。在同一薪酬等級內(nèi)，往往還分成很多步幅。這樣，就可以根據(jù)員工的工齡和表現(xiàn)來確定其在工資等級內(nèi)的位置。通常等級越高，步幅越大。105 5. 薪幅重疊注意：兩個薪酬等級若重疊太少，就使得一個薪酬等級中的最高薪酬可能比不上上一個薪酬等級中的最低工資級別。這樣，員工可能會急于追求薪酬等級的提

41、升；如果重疊太多，員工提升以后，薪酬不但不會增長，可能還會下降，也起不到激勵效果。一般來說，應(yīng)根據(jù)兩個薪酬等級的應(yīng)負(fù)責(zé)任、知識和技能要求的相似性，即等級之間有多大的相似性來確定薪幅重疊的程度。106( 二 ) 薪酬標(biāo)準(zhǔn)表和薪酬曲線薪酬標(biāo)準(zhǔn)表和薪酬曲線是基本薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的具體表現(xiàn)形式。與之相配套的還有：1、薪酬等級表2、技術(shù) ( 業(yè)務(wù) ) 等級標(biāo)準(zhǔn)3、崗位名稱表等。107工資檔次納入表普通管理人員連續(xù)工齡5年以下610年11-15年16-20年21年以上工資檔次12345員級專業(yè)技術(shù)年限4年以下58年9-12年13-16年17年以上工資檔次23456助理級專業(yè)技術(shù)年限4年以下58年9-12年13

42、-16年17年以上工資檔次34567中級專業(yè)技術(shù)年限4年以下58年9-12年13-16年17年以上工資檔次56789高級專業(yè)技術(shù)年限4年以下58年9-12年13-16年17年以上工資檔次7891011正高級專業(yè)技術(shù)年限4年以下58年9-12年13-16年17年以上工資檔次89101112108A公司工資曲線圖，P135。109第三節(jié) 激勵薪酬設(shè)計一、激勵薪酬的基本假設(shè)激勵薪酬主要根據(jù)員工的行為表現(xiàn)和工作業(yè)績來確定。在很大程度上，它是將員工薪酬與工作表現(xiàn)、績效直接連接起來的紐帶。110激勵薪酬基于以下三個基本假設(shè)： 第一，對組織貢獻(xiàn)的大小，不僅體現(xiàn)在他們在做什么，也表現(xiàn)在他們做得有多好；第二，公

43、司的整體績效如何，取決于公司內(nèi)部每一個員工個體和工作團(tuán)隊的績效如何；第三，為了吸引、留住和激發(fā)高績效的員工和保持對所有員工的公平性，公司付給每個員工的獎酬必須基于其相應(yīng)的工作績效。111 二、激勵薪酬方案的類型 一個公司用于獎勵績效的方法可能多種多樣。這些方法大致可以分為以下幾種類型 ：1、基于個體的方案2、基于工作團(tuán)隊的方案3、基于部門范圍的方案4、基于公司范圍的方案或這些方案的任意一種組合。 ( 如表 6-5 所示 ）：112表6-5 激勵薪酬方案類型微觀層面宏觀層面基于個人基于工作團(tuán)隊基于部門范圍基于公司范圍績效工資延續(xù)性績效加薪一次性累積獎勵個人獎勵計劃計件制 標(biāo)準(zhǔn)工時制傭金制團(tuán)隊獎金

44、團(tuán)隊獎賞收益共享計劃部門獎金部門獎賞利潤分享計劃員工持股計劃113 ( 一 ) 基于個人的獎勵方案 1. 績效工資（1 ）績效工資的概念 績效工資，是指根據(jù)員工在一定工作時期的績效評價結(jié)果而增發(fā)的獎勵性工資。為使績效工資發(fā)揮激勵作用，薪酬的增長必須讓員工感覺到和以前的基本工資相比有差別，這才對他們有意義。一般可以參照如下標(biāo)準(zhǔn)：不滿意（ 0%）、需要提高 (2%）、滿意（7% ）、 優(yōu)秀（8% ）和非常優(yōu)秀 (9%）來確定員工薪酬增長比例。114（2 ）給付方式目前，績效工資給付方式主要有兩種：1、延續(xù)性給付。根據(jù)績效評價結(jié)果來確定員工的提薪幅度，然后，按照這個幅度來提高員工的月度基本工資。2、

45、累積性給付。比如，員工的月薪為 2000 元，如果其提薪幅度為 5%, 那么，他所應(yīng)得的一次性累積獎應(yīng)為 : 2100 5% 12=1260 元。115 （3）給付時間 在績效工資的給付時間上，也有兩種：整個公司采用統(tǒng)一時間對員工進(jìn)行績效評價，然后，根據(jù)績效評價結(jié)果發(fā)給績效工資；還有一種就是根據(jù)員工進(jìn)入公司的時間來確定對員工進(jìn)行績效評價的時間，一般是在員工進(jìn)入公司滿半年或一年的時候，根據(jù)績效評價結(jié)果確定員工的績效工資。116 (4）與組織績效掛鉤 在確定績效工資時，既要考慮員工的個人績效，也要考慮本部門，甚至整個公司的績效。117(1)計件制 (Piece Work）基本做法是：先確定每一件產(chǎn)

46、品的工資率然后根據(jù)員工的生產(chǎn)情況，來計算員工所應(yīng)得到的報酬。 118直接計件工資制直接根據(jù)每件產(chǎn)品的工資率和員工的產(chǎn)量來確定員工的報酬： 員工報酬 = 每件工資率員工產(chǎn)量。119梅里克計件制有三種工資率：如果員工產(chǎn)量低于所定標(biāo)準(zhǔn)的 83% 為一種工資率；處于83%-100% 之間為另外一種工資率；高于 100% 時為一種工資率，根據(jù)員工的產(chǎn)量計算員工的工資。 120泰勒的差別計件制當(dāng)員工產(chǎn)量沒有一定標(biāo)準(zhǔn)時，為一種工資率；當(dāng)員工工資高于標(biāo)準(zhǔn)時，采用比較高的工資率。121（2）標(biāo)準(zhǔn)工時制 (Standard Hour Plan ）標(biāo)準(zhǔn)工時制與計件制比較類似。區(qū)別在于：計件制主要依據(jù)員工的產(chǎn)量來確定

47、員工的工資，但員工的最低工資水平卻沒有保障；標(biāo)準(zhǔn)工時制是在確定員工基本工資的前提下，依據(jù)員工的工作績效高于標(biāo)準(zhǔn)水平的百分比付給員工同等比例的獎金。122案例：某公司員工的基本工資是每天 160 元，對員工的產(chǎn)品量要求是 10 件，一天的工作時間是 8 小時，則每件產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)工時是 0.8 小時。如果某員工某天生產(chǎn)了 13 件產(chǎn)品，按照標(biāo)準(zhǔn)本來需要 13/10 8=10.4 小時。所以，員工的生產(chǎn)率比標(biāo)準(zhǔn)高30%(3/10）。因此，員工當(dāng)天的工資，也就應(yīng)為： 160 + 160X30% = 208 元。123(3) 傭金制傭金制是在銷售人員獎勵中常用的方式。具體做法是：根據(jù)員工的績效 ( 比如銷

48、售額），按照一定的比例給員工以提成。 124純傭金制是完全按照員工的績效（比如銷售額來確定員工的工資，即： 員工工資 = 員工銷售額傭金比例混合傭金制是先確定員工的底薪，然后，再按照銷售額提成，即 員工工資 = 底薪 + 員工銷售額傭金比例。超額傭金制是先確定員工的基本績效標(biāo)準(zhǔn)，然后，超過的績效再按比例提成。 1253. 整體優(yōu)劣勢分析優(yōu)點：被獎勵的個體績效行為更可能被重復(fù)；有利于促進(jìn)個體行為和組織目標(biāo)保持一致性；有利于保證個體公平；特別適宜于崇尚個體主義的文化。126缺點：容易造成同事之間的不良競爭、破壞團(tuán)結(jié)；很多員工并不相信薪酬和績效是有緊密聯(lián)系的；很有可能阻礙工作質(zhì)量的提高；使某些企業(yè)失

49、去靈活性。因此，其最適宜使用的情境一般具有如下特征：員工個體的績效能夠被準(zhǔn)確地區(qū)分出來；工作的獨立性很高；合作對工作成功并非關(guān)鍵因素，而競爭特別受鼓勵。127 ( 二 ) 基于團(tuán)隊的獎勵方案 個人獎勵計劃是以員工個人工作表現(xiàn)為依據(jù)而確定的獎勵工資，這種工資對員工具有一定的激勵作用。但是，太多的個人獎勵也可能削弱員工的凝聚力，不利于員工的團(tuán)結(jié)合作。因此，越來越多的公司開始采用團(tuán)隊獎勵計劃。團(tuán)隊獎勵計劃以團(tuán)隊的業(yè)績?yōu)橐罁?jù)，所有團(tuán)隊成員都有機會享受到這種獎勵計劃。128(2) 根據(jù)團(tuán)隊的最終整體產(chǎn)出水平，確定產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)，然后，所有成員都根據(jù)團(tuán)隊所從事工作的既定的計件工資率或標(biāo)準(zhǔn)工時工資率獲取同樣的薪酬

50、。(3 ）簡單地選定團(tuán)隊所能控制的績效或生產(chǎn)率的測量標(biāo)準(zhǔn)，來衡量團(tuán)隊整體績效，然后 ，所有成員根據(jù)整體績效的高低獲取同樣的薪酬。1292. 整體優(yōu)劣勢分析基于團(tuán)隊的激勵方案一般具有如下優(yōu)點：有利于培養(yǎng)團(tuán)隊凝聚力；對團(tuán)隊的績效評估比個體更準(zhǔn)確。但同時存在如下缺點：與個體文化價值觀不相吻合；容易出現(xiàn)“騎墻”(或責(zé)任分散) 現(xiàn)象；從眾壓力、群體思維等可能限制績效的提高；有時要明確區(qū)分出有意義的工作團(tuán)隊很困難；群體間的相互競爭可能導(dǎo)致整體績效的下降。130其最適宜使用的情境一般具有如下特征：工作任務(wù)相互混雜在一起，很難明確指出誰做了什么；組織層級很少，大部分工作的完成很少依賴上級主管；有技術(shù)能力將分割

51、的工作整合進(jìn)自我管理或獨立的群體；員工認(rèn)可其工作，并習(xí)慣于內(nèi)部激勵；組織需要堅持群體目標(biāo)；目標(biāo)是在自我管理團(tuán)隊中培養(yǎng)杰出的管理者。131( 三 ) 基于部門范圍的激勵薪酬方案以公司內(nèi)某部門或商業(yè)單位的整體績效為基礎(chǔ)來獎勵該部門的全體員工，其一般被稱為收益共享計劃。因為其經(jīng)常以一次性累計獎的形式將公司所節(jié)余生產(chǎn)成本的一部分返還給員工，使部門所有成員分享成本削減所帶來的收益。1321. 主要形式收益分享計劃常見形式有：斯坎倫計劃（ Scanlon Plan ）和 Rucker 計劃 (Rucker Plan) 等等。（1）斯坎倫計劃是由 Joseph Scanlon 在 20 世紀(jì) 30 年代提出

52、來的計劃。該計劃倡導(dǎo)合作，尤其是管理人員與員工的合作、員工的參與；主張讓員工了解公司的業(yè)務(wù)流程和目標(biāo)，希望員工能勝任工作，收益共享。根據(jù)勞動力的節(jié)約來付給員工獎金。一般典型的分配比是：員工占 75%, 企業(yè)占 25% 。133（2） Rucker 拉卡計劃是采用某種措施、方法或政策來降低成本，然后分享收益，只是在具體的獎金計算方式有些差異。比如，在計算收益時，不僅考慮勞動力的節(jié)約，也考慮其它投入生產(chǎn)的資源的節(jié)省，比如材料、服務(wù)等，并且其計算方式也更為復(fù)雜。在具體實踐工作中，究竟應(yīng)采用什么獎勵方式，應(yīng)根據(jù)企業(yè)的實際情況，選擇最合適的獎勵方式。1342. 整體優(yōu)劣勢分析優(yōu)點：(1)有利于激發(fā)員工參

53、與公司的管理工作；(2)有利于激發(fā)員工參與工作程序的改進(jìn)；(3)有利于促進(jìn)員工的合作水平；(4)相對于個體和團(tuán)隊的獎勵方案，其實施起來更容易。135其缺點有：(1)庇護(hù)低績效者；(2)員工參與使管理者產(chǎn)生權(quán)力旁落的威脅感；(3)獎勵的關(guān)鍵指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)較難確定。136其比較適宜的情境一般具有如下特征：(1)部門規(guī)模不大，員工努力和部門績效聯(lián)系明顯；(2)有令人信服的歷史資料證明計劃能夠得到有效貫徹；(3)產(chǎn)品或服務(wù)市場相對穩(wěn)定。137( 四 ) 基于公司范圍的激勵薪酬方案基于公司范圍的激勵薪酬方案基于整個公司的績效來獎勵全體員工。其最常見的形式有：1、利潤分享計劃是指企業(yè)或部門獲得一定利潤后，將一

54、定比例的贏利分發(fā)給企業(yè)或部門的所有成員的做法。利潤分享計劃既可以以現(xiàn)金支付的方式來實現(xiàn)，也可以以延遲支付的方式來實現(xiàn)?；蛘咭徊糠忠袁F(xiàn)金的方式支付，另一部分以延遲支付的方式進(jìn)行。 1382、員工持股計劃員工持股計劃是指，公司捐贈現(xiàn)金 ( 專用于購買本公司股票）或直接捐贈本公司股票給所有或大多數(shù)員工的一種獎勵計劃。 139三、特定人員的薪酬方案（一）研發(fā)人員的薪酬研究開發(fā)人員的工作決定著企業(yè)技術(shù)產(chǎn)品是否能夠適應(yīng)市場競爭的需要，它是企業(yè)長遠(yuǎn)目標(biāo)有力的保證，是企業(yè)發(fā)展后勁的所在。1401、難點一：工作價值 （1）工作價值取決于創(chuàng)造力、解決問題的能力及專業(yè)智能； （2）工作成效不能立竿見影，有時甚至沒有

55、結(jié)果，難以在短時間內(nèi)予以衡量。1412 、難點二：人員特殊的素質(zhì)要求 （1）通常這部分人員是高學(xué)歷，并且是經(jīng)驗豐富的人才； （2）這部分人重視工作成就和工作內(nèi)容（志趣相符）； （3）自我期望較高，對工作環(huán)境要求也高。142（二）中高級主管的薪酬高級主管人員是企業(yè)的中堅力量，是企業(yè)目標(biāo)發(fā)展、實現(xiàn)的中間重要環(huán)節(jié)，是落實企業(yè)方針、目標(biāo)的重要組織者。 1 、首先確定工作價值 （1）高級主管的工作價值取決于部門的職權(quán)及管理幅度； （2）高級主管的工作價值取決于公司整體績效及部門團(tuán)體績效。143 2 、確定這部分人員的特殊素質(zhì)（1）高級主管通常是資深而且多專長的人員；（2）他們較多的是重視“名”，甚于“利

56、”；（3）他們擅長溝通、領(lǐng)導(dǎo)及規(guī)劃。 144 3 、企業(yè)措施：薪酬政策（1）薪酬取決于公司規(guī)模、員工人數(shù)及支付能力；（2）薪酬取決于公司效益，通常享有較高的分紅及獎金；（3）高級主管大都享有特別的績效獎金或者目標(biāo)達(dá)成獎金；（4）通常享有額外的福利，汽車、保險及各種科協(xié)會會員資格證；（5）高級主管通常享有非財務(wù)性酬償，如：頭銜、秘書、名片、車位、辦公室、彈性工作時間等等。145（三）銷售人員的薪酬 1、銷售人員工作特點：（1）相對來說工作比較自由，企業(yè)對銷售人員的控制難度很大；（2）銷售人員的業(yè)績可以通過具體的成果體現(xiàn)出來，但業(yè)績可能會受到社會或地區(qū)經(jīng)濟(jì)狀況、產(chǎn)品等銷售人員不能控制的因素的影響，

57、表現(xiàn)出不穩(wěn)定性。146在設(shè)計銷售人員的薪酬制度時：一方面，要使薪酬系統(tǒng)具有激勵作用，能將員工業(yè)績和薪酬結(jié)合起來。同時，也要考慮非人為因素的影響；另一方面也要便于企業(yè)對銷售人員進(jìn)行控制，使銷售久員既注重銷售結(jié)果，也注重銷售過程，并培養(yǎng)銷售人員對企業(yè)的忠誠意識和建立互助合作的良性銷售文化。 1473、銷售人員的薪酬制度的薪酬形式：（1）銷售年薪制（2）銷售提成制 （3）比較理想的模式采用“底薪 + 提成” “ 高底薪 + 高提成” ； “高底薪 + 低獎勵”； “低底薪 + 高提成”； “低底薪 + 低提成” 。1484、確定銷售人員的薪酬政策：1、首先，工作價值（1）銷售人員的工作價值取決于正確

58、的經(jīng)營思想、經(jīng)營銷售藝術(shù)和策略技能；（2）銷售人員的工作價值取決于公司整體的績效。2、其次，人員特殊的素質(zhì)要求（1）銷售人員通常是年富力強、知識面廣、多專長的人員；（2）這部分人較多的是重視“激勵成果”及“承諾” ；（3）他們擅長溝通、信息的定奪。149 5 、企業(yè)措施：薪酬政策 （1）薪酬取決于公司效益，通常享有利潤分享； （2）由于是市場競爭的人才，他們的薪酬可能較一般管理人員、工程技術(shù)人員要高； （3）對于市場開發(fā)、市場占有率有重大突破者，應(yīng)給予特殊獎勵。150第四節(jié) 企業(yè)福利制度 一、福利的基本概念 ( 一 ) 福利的定義與特點福利是指企業(yè)向所有員工提供的，用來創(chuàng)造良好工作環(huán)境和方便員

59、工生活的間接薪酬。與基本工資、績效工資和獎金相比，福利具有明顯的特點： 1. 穩(wěn)定性 2. 潛在性 3. 延遲性 151( 二 ) 福利的作用第一，福利能滿足員工的一些需要，解決員工的后顧之憂，為員工創(chuàng)造一個安全、穩(wěn)定和舒適的工作和生活環(huán)境。第二，福利能夠增加員工對公司的認(rèn)同感，提高員工對組織的忠誠度，激勵員工充分發(fā)揮自己的潛能，為企業(yè)的發(fā)展做貢獻(xiàn)。第三，通過為員工提供良好的福利，可以塑造良好的企業(yè)形象，提高企業(yè)的知名度。152 二、福利方案的設(shè)計為設(shè)計一套高效的福利方案，公司需要在以下三個領(lǐng)域基于本身的實際情況做出有效選擇。( 一 ) 福利總量的選擇一個致力于提供工作安全感和長期雇傭機會的公

60、司，其福利支出可能占總薪酬的很大一部分。153( 二 ) 福利構(gòu)成的確定應(yīng)該至少考慮如下三個問題：1. 總的薪酬戰(zhàn)略公司應(yīng)基于有利于吸引優(yōu)秀員工加盟的總的薪酬戰(zhàn)略來選擇福利構(gòu)成。 管理者應(yīng)在制定福利方案時刻關(guān)注： 在人才市場上和本公司爭奪人才的對手是誰，它給員工提供什么類型的福利 ?1543. 員工隊伍特點假如某公司的員工大部分由青年婦女組成，那么，兒童照顧費之類的福利就是很重要的；如果員工的文化程度普遍較高，那么，福利構(gòu)成中就可能不能缺少文化津貼等。155( 三 ) 靈活性福利制度美國學(xué)者尼賴（Nealey,1964）設(shè)計了一個調(diào)查來研究電力行業(yè)的雇員對六種可供自由選擇的福利的偏好。對雇員來