績效管理培訓課件（PPT124頁)

1、績效管理者培訓2011年3月1-2 績效管理是管理者的核心職責 關注員工的職業(yè) 發(fā)展，帶好團隊， 做好管理。高績效可持續(xù) 通過績效管理實現(xiàn) 目標分解和員工承 諾，保障公司業(yè)績通過績效管理實現(xiàn)真正的科學管理和精細管理保障公司戰(zhàn)略切實執(zhí)行會管理抓業(yè)務帶隊伍 用心 經營 通過績效管理 帶動團隊發(fā)展 幫助員工發(fā)展績效管理是否會對企業(yè)的經營結果產生真正的影響指標具備績效管理缺乏績效管理總體股東投資回報率7.9%0.0%股權收益率10.2%4.4%資產回報率8.0%4.6%投資回報現(xiàn)金流動率6.6%4.7%實際銷售增長率2.2%1.1%員工人均銷售額$169,900$126,100 績效管理的水平與公司業(yè)

2、績息息相關3績效管理模式調整是涉及人員管理的根本理念與方法的重要改變，其核心理念必須首先取得公司最高管理團隊的共識與支持。成功的績效管理根本上取決于所有人員經理對績效管理流程方法充分有效的運用，因此每一個人員經理在項目過程中的參與和技能提升至關重要。在快速成長的組織中，績效管理是驅動員工績效表現(xiàn)和人才發(fā)展最基礎而關鍵的要素。IBM對績效管理模式轉變的核心觀點第一條 為落實公司文化2.0關于績效管理的相關要求，規(guī)范價值觀評價和進一步完善崗位績效考核，以激勵先進，肯定主體，淘汰落后，實現(xiàn)公司、部門和個人的高績效，保持組織競爭力，特制定本制度。第二條 本制度適用于用友股份有限公司（以下簡稱“公司”）

3、全體正式員工。第三條 價值觀評價：是對員工遵循公司核心價值觀和員工利益相關禁止行為規(guī)定的評價，考查員工的行為表現(xiàn)是否符合“公司之道”。第四條 崗位績效考核：通過個人對組織的績效承諾，各級管理者對下屬員工績效的考核，以及考核結果的綜合應用，實現(xiàn)崗位績效持續(xù)提升的管理過程。 第八條 所有員工以年度為周期進行價值觀評價。高級管理人員、分公司/客戶事業(yè)部總經理以半年為周期進行崗位績效考核，其他人員崗位績效考核周期為季度。 價值觀評價及崗位績效考核制度制度理解績效管理的目的和意義掌握績效管理的核心流程和有效方法貫徹執(zhí)行公司績效管理制度培訓目標績效管理課程 課程綜述 第六節(jié) 仍然不足夠 第一節(jié) 無奈的經理

4、 第七節(jié) 不太一樣的績效面談 第二節(jié) 從戰(zhàn)略到目標 第八節(jié) 不可避免的異議 第三節(jié) 被激活的客戶經理 第九節(jié) 言無不盡的建議 第四節(jié) 敷衍的績效反饋 第十節(jié) 各得其所 第五節(jié) 不愉快的結果 課程總結 通過設定具有挑戰(zhàn)性的績效目標、提供及時有效的輔導反饋、客觀公正地評價員工績效水平，并相應地認可高績效人才、激勵普通績效員工、識別和管理低績效員工，最終實現(xiàn)企業(yè)和員工共同發(fā)展的管理過程。績效管理考核評價流程績效面談考核評價人事記錄員工發(fā)展任職資格薪酬激勵溝通確認個人承諾計劃溝通個人承諾考核評價結果應用績效管理流程績效管理計劃溝通溝通確認考核評價績效面談結果應用本節(jié)回顧 績效管理水平與公司業(yè)績息息相關

5、 績效管理是實現(xiàn)公司和員工共同發(fā)展的管理過程 績效管理不僅是經理的本職工作，也是核心職責假如沒有科學、完整的績效管理，可能會？績效管理流程有三大環(huán)節(jié)、九個步驟其中有五個重要步驟(經理動作)第一節(jié) 無奈的經理在本節(jié)的最后，您將能夠：了解公司缺乏有效績效管理的弊端理解績效管理是管理者的核心職責麥杰銷售部經理 付勇服務部經理王斌客戶經理程虎 運維顧問 趙龍客戶經理劉彤客戶經理小陳新員工張珊珊客戶經理高偉天海公司總經理劉楠 HR經理楊盼盼運維顧問 天海公司的績效管理李思齊客戶經理 看錄像，討論5分鐘： 1.麥杰為什么會很無奈？ 2.天海公司在績效管理上存在哪些問題？1-1 這一切是怎么了？錄像1這一切

6、是怎么了？員工 關鍵詞 核心原因劉彤 個人發(fā)展 組織績效不高影響優(yōu)秀員工發(fā)展 王斌 干多干少都一樣 未得到客觀的考核評價和相應的激勵 趙龍 我表現(xiàn)很好了 考核目標不明確，對該做什么和應該 對什么負責有異議 考核目標不明確。 考核評價缺乏客觀依據(jù)。 結果應用未發(fā)揮有效作用。 公司的績效管理體系不夠科學、完善和有效， 影響了業(yè)績達成和員工發(fā)展?？冃гu價結果應用團隊的高績效與績效管理每個人目標明確做正確的事達成正確的結果絕大多數(shù)人被激勵主動承擔挑戰(zhàn)并努力做得更好目標設定進展回顧經理的能力提升和有效監(jiān)控16本節(jié)回顧缺乏科學、完整的績效管理，將可能導致： 高績效員工得不到應有的評價和激勵 低績效員工不清

7、楚自己的短板和改進方向 經理缺少對員工進行有效溝通的基礎信息績效管理怎么做？從哪里入手呢？績效管理是抓業(yè)務會管理帶隊伍的關鍵所在第二節(jié) 從公司戰(zhàn)略到個人目標在本節(jié)的最后，您將能夠：掌握如何做好計劃溝通明確公司戰(zhàn)略和個人目標的關系學習分解指標集績效管理流程績效管理計劃溝通溝通確認考核評價績效面談結果應用溝通確認2-1 計劃溝通各級管理者與下屬就其承諾的內容進行充分的溝通，并在規(guī)定時間內確認PBC。 個人的績效計劃目標一經確定，一般不作調整。由于公司業(yè)務發(fā)展計劃的變更，組織結構的調整，市場外部環(huán)境的重大變化，或遇到一些不可抗拒因素等非個人主觀因素，員工可以向行政上級提出PBC調整申請，報其批準。

8、個人在充分理解組織績效目標和崗位職責的基礎上，在規(guī)定時間內通過公司績效管理系統(tǒng)填報PBC。新入職員工在轉正后1個月內完成PBC。個人在充分理解公司核心價值觀及員工利益相關禁止行為規(guī)定的基礎上，在規(guī)定的時間內簽署個人價值觀承諾書。個人承諾計劃溝通各級管理者在規(guī)定時間內與下屬詳細溝通本年度公司及部門計劃，讓下屬了解公司的年度目標、策略、計劃和政策，充分溝通部門及崗位的年度目標、策略和計劃，并達成高度的共識。 看錄像，討論3分鐘： 如何做好計劃溝通？如何做好計劃溝通錄像2如何做好計劃溝通公司文化公司年度目標、策略、計劃和政策理解公司目標分解組織目標組織目標、策略和計劃兼顧員工發(fā)展員工的能力發(fā)展計劃細

9、化崗位目標員工的崗位職責員工的崗位目標、計劃（計劃分解到每個月，目標符合SMART原則）2-2 從公司戰(zhàn)略到個人目標公司戰(zhàn)略地圖長期股東價值提高生產率增長戰(zhàn)略提高經營效益提高內部效率穩(wěn)健積極增長深化客戶經營加快產品發(fā)展客戶信賴的長期合作伙伴企業(yè)經營與管理應用解決方案與服務提供商客戶管理流程 產品開發(fā)管理流程運營管理流程法規(guī)與社會管理流程 組織 信息 人力事業(yè)部與分公司矩陣業(yè)務體系優(yōu)化支持客戶經營遠程工作方式優(yōu)化人員結構提高人員能力客戶關注打通跨產品線升級提高開發(fā)效率實施、客開分包外包平臺制下伙伴業(yè)務發(fā)展統(tǒng)一的項目管理制度和平臺績效管理、利潤考核推進企業(yè)信息化標準關系形象產品/服務財務層面客戶層

10、面內部層面學習與成長公司平衡計分卡指標集績效管理U型圖公司戰(zhàn)略組織職責/目標員工個人職責/目標組/團隊職責/目標部門職責/目標公司目標組/團隊目標組織目標部門目標員工個人目標自上而下層層分解任務計劃自下而上層層承諾績效目標員工績效管理薪酬福利學習發(fā)展學習發(fā)展晉升、輪崗降職、辭退績效獎金提/降薪中長期激勵公司績效管理組織績效管理基本原則層層分解強制分布層層承諾組織績效自上而下層層分解任務計劃。層層考核自下而上層層承諾績效目標，人人對承諾負責。實行逐級考核，考核者是具有考核評價權的行政上級。 組織績效決定該組織獎金 總額，決定組織內部崗位 績效考核結果的分布比例。 嚴格執(zhí)行考核結果強制比例 分布的

11、考核評價原則。本節(jié)回顧績效管理從戰(zhàn)略分解、計劃溝通開始： 自上而下的層層分解任務計劃； 自下而上的層層承諾績效目標； 部門和個人目標的主要依據(jù)是公司戰(zhàn)略和目標 具有考核評價權的行政上級都是考核者；經理如何讓員工去認可、承諾績效目標呢？分解指標集是經理做好績效管理工作的基礎第三節(jié) 被激活的客戶經理本節(jié)的最后，您將能夠：完成與員工溝通確認PBC的任務結合員工特點和發(fā)展意愿進行溝通確認PBC績效管理流程績效管理計劃溝通溝通確認考核評價績效面談結果應用溝通確認3-1 個人承諾各級管理者與下屬就其承諾的內容進行充分的溝通，并在規(guī)定時間內確認PBC。 個人的績效計劃目標一經確定，一般不作調整。由于公司業(yè)務

12、發(fā)展計劃的變更，組織結構的調整，市場外部環(huán)境的重大變化，或遇到一些不可抗拒因素等非個人主觀因素，員工可以向行政上級提出PBC調整申請，報其批準。 個人在充分理解組織績效目標和崗位職責的基礎上，在規(guī)定時間內通過公司績效管理系統(tǒng)填報PBC。新入職員工在轉正后1個月內完成PBC。個人在充分理解公司核心價值觀及員工利益相關禁止行為規(guī)定的基礎上，在規(guī)定的時間內簽署個人價值觀承諾書。個人承諾計劃溝通各級管理者在規(guī)定時間內與下屬詳細溝通本年度公司及部門計劃，讓下屬了解公司的年度目標、策略、計劃和政策，充分溝通部門及崗位的年度目標、策略和計劃，并達成高度的共識。目標設定的根本目的： 讓組織自上而下的澄清最重要

13、的事的過程。 讓員工主動設定有挑戰(zhàn)的目標并被激勵，通過業(yè)務成果的達成證明自身的價值和成長。被迫接受經理下達的KPI只有KPI，很難區(qū)分期望和個人貢獻員工主動設定有挑戰(zhàn)性的績效目標 與戰(zhàn)略方向一致并體現(xiàn)自身發(fā)展需求戰(zhàn)略重心和方向個人優(yōu)勢和發(fā)展需求組織目標分解到個人下達太多的KPI指標個人的績效目標高質量的績效目標設定是自上而下，使員工專注于最重要的業(yè)務方向，并把個人發(fā)展目標與組織業(yè)務目標真正結合的關鍵環(huán)節(jié)。對每個層級的關鍵期望31PBC的概念PBC個人績效承諾Personal Business Commitments目標設定的核心雙贏Business兩個層面含義：公司的業(yè)務透過員工實現(xiàn)的目標員工

14、自身發(fā)展的需求PBC的構成 業(yè)績目標 衡量指標與客戶需求和組織戰(zhàn)略相一致 限制進行高層次跟蹤的衡量指標數(shù)目，以聚焦業(yè)務重點及理想產出 同時采用結果導向與行為導向，與核心價值觀對接 確保難度水平及與職級的相關度 溝通是成功的關鍵 人員管理目標 所有員工經理將在人員管理結果上接受評價，作為其整體貢獻評價的一部分 只有員工經理的人員管理成果高于平均水平，才能得到最高的PBC評級 令人不滿意的員工經理將被甄別出來并被移除人員管理角色 個人發(fā)展目標 識別技能優(yōu)勢、弱點與差距，并采取行動彌補差距 并不能取代個人發(fā)展計劃33PBC填寫練習練習PBC模板 參考樣表結合你的工作填寫PBC（10分鐘）看錄像，討論

15、3分鐘：PBC溝通前員工和經理需要做哪些準備？3-2 PBC溝通前的準備錄像3溝通PBC前員工的準備工作計劃發(fā)展意愿資源配置業(yè)務現(xiàn)狀溝通PBC前經理的準備員工能力盤點員工以往業(yè)績對員工的要求部門任務分解溝通確認3-3 溝通確認各級管理者與下屬就其承諾的內容進行充分的溝通，并在規(guī)定時間內確認PBC。 個人的績效計劃目標一經確定，一般不作調整。由于公司業(yè)務發(fā)展計劃的變更，組織結構的調整，市場外部環(huán)境的重大變化，或遇到一些不可抗拒因素等非個人主觀因素，員工可以向行政上級提出PBC調整申請，報其批準。 個人在充分理解組織績效目標和崗位職責的基礎上，在規(guī)定時間內通過公司績效管理系統(tǒng)填報PBC。新入職員工

16、在轉正后1個月內完成PBC。個人在充分理解公司核心價值觀及員工利益相關禁止行為規(guī)定的基礎上，在規(guī)定的時間內簽署個人價值觀承諾書。個人承諾計劃溝通各級管理者在規(guī)定時間內與下屬詳細溝通本年度公司及部門計劃，讓下屬了解公司的年度目標、策略、計劃和政策，充分溝通部門及崗位的年度目標、策略和計劃，并達成高度的共識。 看錄像，討論5分鐘： 如何激勵員工接受有挑戰(zhàn)的目標？激勵員工接受有挑戰(zhàn)的目標錄像4激勵員工接受有挑戰(zhàn)的目標公司提出老客戶深度經營，就是要解決這個問題。以前我們的銷售都是以產品為導向，現(xiàn)在我們要轉過來， 要深入到客戶的業(yè)務中去，要了解客戶的需求。突破電子和機械這兩個行業(yè)，是我們公司的重要業(yè)務策

17、略。公司目標資源配置先看看你的客戶基礎吧?？纯茨愕穆┒防锲渌蛻艉貌缓谩ｏL險警示公司在發(fā)展，市場的格局也在變化，你每年老踏步走， 那可是要落后形勢的喲。老客戶不深度經營遲早會離我們而去，新客戶要是不抓 住那就意味著丟失市場，業(yè)績不突破就意味著你退步哦。激發(fā)斗志你是部門最資深的老銷售了。我相信以你的經驗和客戶關系，一定能夠能突破一百萬。 看錄像，討論3分鐘： 如何設定有效的非財務指標？如何設定有效的非財務指標？錄像5如何設定有效的非財務指標今年我們公司實行導師制，我們部門的小陳剛從蓄水池學習 回來，我覺得小陳是個好苗子，需要給他找個導師。部門非財指標公司策略要求依我看，還是經營思路問題。這是對行

18、業(yè)和客戶業(yè)務研究 得不夠。員工短板特長你這兩年的業(yè)績沒有很大的突破，你分析過沒有，主要的 原因在哪里？對行業(yè)知識的學習，對你的業(yè)績是有幫助的。員工發(fā)展意愿你都做了這么多年銷售，難道不想往銷售經理方面發(fā)展， 也帶帶團隊？溝通確認PBC演練 準備10分鐘，然后進行溝通確認PBC演練： 以麥杰和李思齊溝通確認PBC為案例， 不同小組派代表分別扮演麥杰和李思齊， 進行演練，掌握溝通確認PBC的方法。演練溝通確認PBC因人而異意愿高能力高意愿授權式低關系低工作能力低能力低意愿告知式低關系高工作低能力高意愿推銷式高關系高工作高能力低意愿參與式高關系低工作溝通確認PBC 小組討論5分鐘并呈現(xiàn)： 1，員工承諾

19、有什么意義？ 2，PBC書面化有什么好處？ 3，PBC溝通有什么意義？員工承諾的意義有助于了解員工的想法，使個人目標與公司目標相結合。員工自主承諾，因此具有完成目標的動力。雙方對目標內容的理解一致，提高目標實現(xiàn)可能性。員工承諾的意義PBC書面化的好處PBC書面化的意義對公司文化落地管理規(guī)范化員工經理能力提升提高組織凝聚力對員工評價公平公正操作簡單化結論證據(jù)化對經理管理指標化目標清晰化目標一致管理簡單化PBC溝通的意義和價值 制定員工發(fā)展目標明確員工績效要求確定員工所需資源明確公司戰(zhàn)略重點明確員工改進方向PBC溝通的意義本節(jié)回顧溝通確認員工PBC是對經理能力的一次考驗： 要充分了解員工的能力、意

20、愿、資源等信息 要激勵員工接受具有挑戰(zhàn)性的績效目標 要設定有效、可行的非財務指標 要與員工一起理解、認識PBC書面化的意義 要掌握一定的有效溝通的方法和技巧作為經理，你相信正確的反饋也能出績效嗎？幫助員工確認PBC是績效管理的關鍵環(huán)節(jié)第四節(jié) 敷衍的績效反饋在本節(jié)的最后，您將能夠：認識敷衍的績效反饋存在的問題和后果理解績效管理是各級經理的必備管理技能和有效管理方法績效管理流程績效管理計劃溝通溝通確認考核評價績效面談結果應用 看錄像，討論5分鐘： 1.付勇在績效反饋中主要存在哪些問題？ 2.付勇的這種管理方式會造成什么后果？ 4-1 付勇在績效反饋中的問題錄像6付勇在績效反饋中的問題哦，這事兒啊內

21、心回避沒有傾聽呀，我下班還有個應酬（皺眉），沒事，咱們抓緊， 你簡單點說。缺乏依據(jù)你這段兒工作確實一般。盡管態(tài)度還行，可業(yè)績 不行??！這點兒你也清楚。有色眼鏡你自己琢磨琢磨，多替領導想想，從自身找問題。你溝通能力有問題。誰平時表現(xiàn)怎么樣，我心里清楚。敷衍了事下個季度再說，行，先這么著吧。來不及了，來不及了行政上級直接影響著員工的情緒和行為4-2 敷衍的后果 對考評結果有些疑問，想跟你 溝通一下。 我就想知道我為什么得了個C？ 我下班還有個應酬。咱們簡單點。 打電話“老魏啊，我這 有點 小事” 你溝通能力有問題。 楊盼盼業(yè)績還不如我， 為什么就我得了個C？ 我溝通能力怎么有問題啦？ 我到底差在哪

22、了？ 來不及了，自己好好反省反省，改天再說。 從自身 找找問題，有時候也替領導著想著想。4-3 反饋出績效經理不好意思耽誤改進時機等他覺悟事與愿違絕望不理不如開除員工表現(xiàn)不盡人意員工試探胡亂聯(lián)系打聽以訛傳訛猜測疑神疑鬼不做改變或偏頗表現(xiàn) 人類天生就需要某種類型的關注，如果他們沒有得到關注，他們就會下意識地或有意識地改變他們的行為，直到他們得到關注。 反饋出績效！經理希望員工服從自己，改進行為，但方式不當員工抵制、陽奉陰違本節(jié)回顧經理對員工的每一次反饋都是很重要的 敷衍的反饋將可能挫傷員工的積極性 缺乏依據(jù)的反饋將影響溝通的有效性 績效面談是績效管理流程的重要步驟你需要了解人力資源經理在績效管理

23、中的作用嗎？正式、有效的績效面談是經理的必備技能第五節(jié) 不愉快的結果在本節(jié)的最后，您將能夠：了解員工投訴的原因理解人力資源經理在績效管理中的作用 看錄像，討論5分鐘： 1.程虎為什么要投訴？ 2.人力資源經理在績效管理中的作用？5-1 程虎的投訴錄像7程虎投訴的原因流于形式，純粹是例行公事。感覺他對我毫不重視，我很郁悶。經理不重視評價不公平我究竟為什么得C? 這不是挑軟柿子捏吧？我就想知道為什么得C，希望對我的評價公平公正，如果 我真有問題，用事實說話。否則付勇就是欺負我是新來的。 改進沒方向我不知道怎么做，才能讓他滿意。心里不踏實先別告訴付經理，否則他嗨希望能有個解釋，并請您暫時保密 ?？己?/p>

24、申訴第三十七條 員工如果對本期績效管理工作（過程或結果）有重大異議，可以在接到正式通知的15天之內，向人力資源部門提出申訴。人力資源部門在正式受理后于10個工作日內完成對申訴事由的調查，并形成處理建議，反饋給當事人的隔級主管具體處理。制度5-2 人力資源經理的作用人力資源經理當政委 保證客觀公正 保障制度的落實 控制過程 異議排除幫員工 心理疏導 緩解沖突解決問題 薪資與結果掛鉤 促進員工發(fā)展幫經理 避免激烈沖突 理解和學習制度 提供培訓 提供反饋信息 幫公司 總結改進工作 制度的落實與監(jiān)控 推動科學管理 促進業(yè)務發(fā)展小組討論5分鐘并呈現(xiàn)：人力資源經理在績效管理中起什么作用？討論本節(jié)回顧 員工

25、：可以對不滿意的結果和反饋進行投訴 HR經理：推進制度、排除異議、緩解沖突 經理：理解員工、反思原因，配合HR經理為了減少或避免沖突，是否可以放寬考評呢？人力資源經理是沖突的緩沖帶、潤滑劑第六節(jié) 仍然不足夠在本節(jié)的最后，您將能夠：了解經理評價和員工期望的差異熟悉考核評價流程掌握強制分布的意義并學會應用看錄像，討論3分鐘：如果你是麥杰，面對李思齊過高的期望，該怎么辦？ 6-1 志得意滿的員工錄像8 看錄像，討論5分鐘： 1.麥杰能否給李思齊評價為B+？ 2.麥杰給李思齊評價為B+還是B， 更有利于她的改進？6-2 不依不饒的經理錄像9績效管理流程績效管理計劃溝通溝通確認考核評價績效面談結果應用績

26、效面談6-3 考核評價各級管理者在考核評價后一個月內需要對考評結果為A的人員進行個人發(fā)展面談，對考評結果為C的人員進行績效改進面談，對考評結果為D的人員進行辭退面談。對考評結果為B+和B的人員每年至少面談一次。所有面談均須在系統(tǒng)中有面談記錄。個人自評直線業(yè)務主管或項目經理考核建議行政上級考評隔級主管或矩陣主管審核行政上級最終確定考核結果考核評價人事記錄各級管理者及人力資源部門對員工的工作表現(xiàn)、模范踐行或違背價值觀的關鍵行為事件、重要獎懲事項等在績效系統(tǒng)中進行必要的記錄，作為員工考核的基本依據(jù)。公司人力資源部門列入員工人事記錄的項目包括：員工投訴、客戶或伙伴表揚或投訴、公司級及外部重要機構的獎懲

27、決定、重大違紀違規(guī)行為、違法犯罪行為等。第十六條 績效考核流程：個人自評行政上級考評隔級主管或矩陣主管審核行政上級最終確定考核結果直線業(yè)務主管或項目經理考核建議一周內3日內5日內3日內2日內績效考核流程制度第二十八條 各級管理者必須在每個季度首月25日之前完成上一季度的績效考核，在規(guī)定時間內完成上一年度價值觀評價及績效考核。第二十九條年度績效考核：對于績效考核周期為季度的員工，年度績效考核得分為各季度考核結果的平均值，然后根據(jù)第二十三條規(guī)定確定考核等級。崗位績效考核等級第二十二條 崗位績效考核等級名稱及定義描述如下：等級名稱定義描述A（杰出）取得杰出的工作績效，績效結果明顯高于其他人。（財務指

28、標考核為主的人員財務績效指標達成率不低于100%。） B+（良好）績效結果超過大多數(shù)同事。（財務指標考核為主的人員財務績效指標達成率不低于85%。） B（合格）基本實現(xiàn)工作目標。（財務指標考核為主的人員財務績效指標達成率不低于70%。） C（需改進）與他人相比不能有效執(zhí)行所承擔的工作職責。 （財務指標考核為主的人員財務績效指標達成率低于70%。） D（需解聘）在上一個考核周期被定級為C之后仍未明顯提高。制度崗位績效考核結果分布第二十三條 組織績效決定組織內崗位績效考核結果分布： 考核周期崗位績效考核等級按組織績效考核結果的個人績效考核分布(比例)組織績效A組織績效B+組織績效B組織績效C組織績

29、效D季度考核A 25%20%15%10%0%B+35%35%30%25%25%B 35%35%45%50%60%C+D5%10%10%15%15%年度考核A 25%20%15%10%0%B+35%35%30%25%25%B 35%35%45%50%60%C 5%10%5%10%10%D0%0%5%5%5%制度關于強制比例的說明第二十五條 關于強制比例的說明：按照分布比例換算為人數(shù)如有小數(shù)，則考評等級為A者將小數(shù)舍去，自動加轉到B+；如為C、D，也將小數(shù)舍去，自動加轉到上一等級。此后，在B+、B內則四舍五入，若B+、B小數(shù)同為0.5,則B+多一人。 制度某部門12人，組織績效評價為B+，強制分布

30、算法：考核等級比例分布換算人數(shù)最終人數(shù)A20%2.42B+35%4.25B35%4.24C+D10%1.21舉例小規(guī)模部門排序規(guī)則及考核流程第二十六條 小規(guī)模部門排序規(guī)則及考核流程：若某部門員工人數(shù)少于20人時，可以在同一上級主管分管的部門間進行合并排序，以便甄別出考核等級為A、C、D的員工。具體流程為：先根據(jù)本部門績效考核結果，向上級主管提交本部門所有員工的初步考核等級（按照組織績效考核結果與個人績效考核分布關系、強制比例關于人數(shù)折算的規(guī)定）；在此基礎上，上級主管按“271原則”（即20%員工考核等級為A、35%為B+、35%為B、10%為C+D）與各部門商定，確定分管部門所有員工的最終考核

31、等級。分公司除總經理以外的管理者在分公司內部合并排序。公司分為以下幾類組織（詳見當年實施細則）：(1) 分公司及客戶事業(yè)部；(2) 產品及解決方案事業(yè)（本）部；(3) 運營管理部門。 制度強制分布的優(yōu)點強制分布的優(yōu)點保持組織活力優(yōu)勝劣汰激勵和保留優(yōu)秀員工識別低績效人員給以不同輔導與激勵肯定主體員工的貢獻促進組織內部良性競爭 小組討論3分鐘： 強制分布有什么優(yōu)點？討論GE：識別最底層員工，并要求他們離職必須從中間70%員工中把低績效識別開，并給予不同的待遇和改進輔導A有激情，因此區(qū)別于B對于A，領導人必須珍惜并給予慷慨的激勵和機會絕不能失去A員工B員工是公司的中堅，決定公司的成敗C員工沒有完成任

32、務毫不猶豫請C離開公司理念參考：GE的活力曲線參考：IBM的正態(tài)分布PBC110-20%PBC2+60-85%一線經理判斷PBC2PBC35-15%PBC1 本年度頂級貢獻者之一PBC2+ 高于平均的貢獻者PBC2 扎實的貢獻者PBC3 最低貢獻者之一：需要提高PBC4 不滿意不滿意相關貢獻在團隊決策會議上確定在團隊決策會議上確定PBC定級標準與定義理念6-4 價值觀評價第二十四條 價值觀評價：以關鍵事件為基礎，對員工各項核心價值觀行為表現(xiàn)進行評價。評價結果分為“A、B+、B、C、D”五個等級，按正態(tài)分布比例原則，各等級標準及分布比例見下表，小規(guī)模部門排序規(guī)則及考核流程與績效考核相同。制度價值

33、觀評價與提高組織凝聚力保持共產黨員先進性教育三講教育八榮八恥六脈神劍和九陽真經客戶第一 敬業(yè)團隊合作 眼光擁抱和創(chuàng)造變化 胸懷誠信 超越伯樂激情管理者管理方針管理者任用標準：品行、績效、能力踐行新時期公司文化成就世界級公司！本節(jié)回顧考評做到了有理有據(jù)，反饋是否就無關緊要？ 考核評價要嚴格按照流程、遵循271原則 強制分布能保持組織活力、有助優(yōu)勝劣汰績效考核評價流程直線經理的基本要求： 不能濫做好人、要遵循原則 不搞平均主義、要強制分布第七節(jié) 不太一樣的績效面談在本節(jié)的最后，您將能夠：掌握績效反饋的技巧理解行政上級在績效管理中的角色理解人事記錄在考核評價中的價值績效管理流程績效管理計劃溝通溝通確

34、認考核評價績效面談結果應用績效面談7-1 績效面談各級管理者在考核評價后一個月內需要對考評結果為A的人員進行個人發(fā)展面談，對考評結果為C的人員進行績效改進面談，對考評結果為D的人員進行辭退面談。對考評結果為B+和B的人員每年至少面談一次。所有面談均須在系統(tǒng)中有面談記錄。個人自評直線業(yè)務主管或項目經理考核建議行政上級考評隔級主管或矩陣主管審核行政上級最終確定考核結果考核評價人事記錄各級管理者及人力資源部門對員工的工作表現(xiàn)、模范踐行或違背價值觀的關鍵行為事件、重要獎懲事項等在績效系統(tǒng)中進行必要的記錄，作為員工考核的基本依據(jù)。公司人力資源部門列入員工人事記錄的項目包括：員工投訴、客戶或伙伴表揚或投訴

35、、公司級及外部重要機構的獎懲決定、重大違紀違規(guī)行為、違法犯罪行為等。 看錄像，討論5分鐘： 這次面談為什么取得好的效果？這次面談為什么有好的效果錄像10改變認知培訓掌握方法有據(jù)可依做好人事記錄直面問題進行坦誠溝通這次面談為什么有好的效果幫助員工設身處地著想關注改進共同制定計劃因勢利導強調員工優(yōu)勢83績效面談7-2 人事記錄各級管理者在考核評價后一個月內需要對考評結果為A的人員進行個人發(fā)展面談，對考評結果為C的人員進行績效改進面談，對考評結果為D的人員進行辭退面談。對考評結果為B+和B的人員每年至少面談一次。所有面談均須在系統(tǒng)中有面談記錄。個人自評直線業(yè)務主管或項目經理考核建議行政上級考評隔級主

36、管或矩陣主管審核行政上級最終確定考核結果考核評價人事記錄各級管理者及人力資源部門對員工的工作表現(xiàn)、模范踐行或違背價值觀的關鍵行為事件、重要獎懲事項等在績效系統(tǒng)中進行必要的記錄，作為員工考核的基本依據(jù)。公司人力資源部門列入員工人事記錄的項目包括：員工投訴、客戶或伙伴表揚或投訴、公司級及外部重要機構的獎懲決定、重大違紀違規(guī)行為、違法犯罪行為等。人事記錄表工具行政上級計劃溝通溝通確認考核評價績效面談結果應用7-3 行政上級在績效管理中的作用小組討論5分鐘并呈現(xiàn)：行政上級在績效管理中的作用？討論本節(jié)回顧評價的有理有據(jù)和制度的強制分布，也難免存有異議。對照員工PBC，完整記錄關鍵行為事件（人事記錄是客觀

37、公正的數(shù)據(jù)基礎） 績效面談是重要環(huán)節(jié)，要講究方法技巧 人事紀錄是考核依據(jù)，要注重日積月累 行政上級是關鍵角色，要跟蹤績效全程第八節(jié) 不可避免的異議在本節(jié)的最后，您將能夠：理解績效面談中如何有效處理員工異議掌握有效的處理異議的方法 看錄像，討論5分鐘： 麥杰如何處理李思齊的異議？8-1 不可避免的異議錄像11麥杰處理異議的方法和技巧 嚴格按照PBC內容做好人事記錄，提供考核依據(jù)再看看你PBC上其他幾項工作吧站在員工發(fā)展的角度 情感回應所以我覺得你有些吃虧呀只要你繼續(xù)發(fā)揮你的優(yōu)勢，深入地 學習和研究產品和行業(yè)知識大家的反饋收獲不是很大小陳的業(yè)績到半年只完成了20% 看錄像，討論5分鐘： 績效面談中

38、常見的異議有哪些？ 為什么會產生異議？8-2 有效處理異議錄像12 看錄像，討論5分鐘： 如何指出員工的不足而不傷感情？8-3 如何指出員工的不足錄像13員工行為他人感受行為結果績效反饋的“我信息”法推薦句型：當你 指出員工行為的時候 ，我覺得指出你的感受 ，因為 指出員工行為的結果 。例：你不打招呼就不來公司上班，我們非常擔心，（因為）害怕你出事了。銷售經驗分享對小陳的輔導對業(yè)務不熟，溝通又 不好不夠深入也不夠系統(tǒng)， 知識涉及的不是很多輔導不到位不懂業(yè)務還挺固執(zhí)大家的反饋收獲不大他的業(yè)績到半年才完 成了20%上門服務問題一次解 決率是咱們公司最低 的 滿意度自然上不去本節(jié)回顧如何有效地指導員

39、工明確績效改進的方向？靈活運用 “我信息”法經理如何處理員工的異議： 嚴格按照員工PBC的指標項目 做好人事紀錄、提供考核依據(jù) 鼓勵取長、啟發(fā)補短，適當?shù)厍楦谢貞?在反饋過程中運用方法和技巧第九節(jié) 言無不盡的建議在本節(jié)的最后，您將能夠：掌握如何用易接受的方式向員工提出改進建議績效面談模擬演練看錄像，討論5分鐘： 如何用易接受的方式向員工提出改進建議？9-1 言無不盡的建議錄像14員工優(yōu)勢員工行為預期結果行動計劃績效反饋的改進建議法推薦句型：你的優(yōu)勢員工的優(yōu)勢，如果你能 員工行為改變 ，就會預期的效果 ，所以行動計劃 。你有你的優(yōu)勢， 技術上你非常專 業(yè)，對數(shù)據(jù)庫非 常懂，又很踏實如果你能不斷調

40、 整自己的心態(tài)就會機會挺多的你看我們怎么改進。這是工作改善的計劃書只要你繼續(xù)發(fā) 揮你的優(yōu)勢深入地學習和研究產品和行業(yè)知識， 提高你項目把控能 力，還要注意多關 注一下小陳的成長我相信你下季度 能夠得A明確一下你三季度的PBC9-2 績效面談演練 準備10分鐘，然后進行績效面談演練： 不同小組派代表分別扮演經理和員工， 注意使用“我信息”法和改進建議法。 演練一、沒完成任務的客戶經理 演練二、達不到期望的售前顧問 演練 準備： 崗位要求及績效表現(xiàn)評價 關鍵事件記錄 面談： 輕松開場：營造氛圍 員工自評：可能不靠PBC，打情感牌 經理評價：緊密圍繞PBC，回歸主題 異議處理：指出不足，“我信息”法

41、 改進建議：績效反饋的改進建議法 達成共識：愉快結束 績效面談演練溝通是關鍵結果反饋溝通目標共享績效評估夏火生長團隊承諾秋金收獲冬水收藏春木生發(fā)100本節(jié)回顧績效管理的結果對員工究竟意味著什么？績效面談中必不可少的還有改進建議(溝通是關鍵)績效面談的目的之一是改進、提升： 由點到面地分析績效結果 循循誘導地提出改進建議 指導力就是經理的執(zhí)行力 績效面談的結果文檔有反饋表和PIP第十節(jié) 各得其所本節(jié)的最后，您將能夠：掌握考核評價和結果應用的關系掌握結果應用的范圍掌握績效管理工作的推進方式績效管理流程績效管理計劃溝通溝通確認考核評價績效面談結果應用 看錄像，討論5分鐘： 考核評價和結果應用的關系是

42、什么？10-1 考核評價和結果應用的關系錄像15考核評價和結果應用的關系無考核結果應用缺乏依據(jù)導致不公平有考核結果未有效應用考核走過場必須把考核和應用緊密結合落到實處員工發(fā)展10-2 薪酬激勵年度價值觀評價或崗位績效考核結果考評等級為C、D者，將按規(guī)定處理。高潛力人才管理。“C”級人員管理。價值觀評價和崗位績效考核結果是管理者和專家任職的重要依據(jù)，管理者和專家職級晉升和保留的必要條件（非充分條件）。任職資格薪酬激勵崗位績效考核結果在獎金分配方面的應用。年度考評結果在年度薪資調整、股票激勵方面的應用。獎金分配第三十一條 崗位績效考核結果在獎金分配方面的應用：崗位績效考核等級AB+BCD獎金分配系

43、數(shù)1.51.210.50說明：1、組織績效考核結果決定該組織和直接行政主管的獎金總額，員工績效考核等級決定其在部門內的獎金分配系數(shù)。2、直銷人員、客戶經營機構售前顧問以銷售收入提成的方式發(fā)放獎金。3、公司高級管理人員和分公司/客戶事業(yè)部總經理的獎金發(fā)放辦法另行制定。4、獎金的具體考核實施辦法見公司薪酬制度。制度第三十二條 年度考評結果在年度薪資調整、股票激勵 方面的應用：應用范圍年度績效、價值觀考評結果等級AB+BCD（績效/價值觀）調薪分配系數(shù)1.51.00.8-1.0/（績效/價值觀）股票激勵分配系數(shù)1.21.00.80/說明： 1、年度調薪分配系數(shù)=績效調薪分配系數(shù)60%+價值觀調薪分配

44、系數(shù)40%2、年度股票激勵分配系數(shù)=績效股票激勵分配系數(shù)60%+價值觀股票激勵分配系數(shù)40%3、具體辦法見當年發(fā)布的操作細則。4、對于因職級變化已進行了薪酬調整的人員，不再重復進行職級內的薪酬調整。 薪資調整、股票激勵制度員工發(fā)展10-3 任職資格年度價值觀評價或崗位績效考核結果考評等級為C、D者，將按規(guī)定處理。高潛力人才管理?！癈”級人員管理。價值觀評價和崗位績效考核結果是管理者和專家任職的重要依據(jù)，管理者和專家職級晉升和保留的必要條件（非充分條件）。任職資格薪酬激勵崗位績效考核結果在獎金分配方面的應用。年度考評結果在年度薪資調整、股票激勵方面的應用。管理者和專家任職第三十三條 價值觀評價和崗位績效考核結果是管理者和專家任職的重要依據(jù)，管理者和專家職級晉升和保留的必要條件（非充分條件）規(guī)定如下： 制度員工發(fā)展10-4 員工發(fā)展年度價值觀評價或崗位績效考核結果考評等級為C