流及供應(yīng)鏈管理案例庫ppt課件

1、案例海爾BPR革命海爾管理的五個階段從無序到有序19841988從有序到體系19881990高度開展階段19901992從高度走向延伸199219981999以后，以市場鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造.案例海爾BPR革命變革醞釀1999年9月始 ：應(yīng)新經(jīng)濟(jì)和國際化競爭的需求，提出海爾的“市場鏈與BPR思想。市場鏈的含義是圍繞集團(tuán)戰(zhàn)略目的，把企業(yè)內(nèi)部上下流程、上下工序和崗位之間的業(yè)務(wù)關(guān)系由原來的單純行政機(jī)制即縱向的依托自上而下的方案安排和行政指令，橫向依托會議調(diào)度和上級命令協(xié)調(diào)轉(zhuǎn)變成平等的買賣關(guān)系、效力關(guān)系與契約關(guān)系，從而構(gòu)成以“訂單為驅(qū)動力、上下工序和崗位之間相互咬合、自行調(diào)理運轉(zhuǎn)的業(yè)務(wù)鏈。.海爾革命

2、變革啟蒙：海爾從制造業(yè)向效力業(yè)轉(zhuǎn)移，集團(tuán)內(nèi)部各實體間由行政關(guān)系轉(zhuǎn)向效力關(guān)系。變革前的組織構(gòu)造分層利潤中心制本部由“集權(quán)的直線職能型轉(zhuǎn)變?yōu)椤跋鄬Ψ謾?quán)的扁平型，減少了高層管理者的管理幅度；構(gòu)成兩級利潤中心，職能部門的職責(zé)更加明晰，效率更高；營銷部成為獨立的法人，更加貼近市場，企業(yè)的反響突變力更強。.海爾變革前的組織構(gòu)造圖企劃處海爾集團(tuán)財務(wù)中心營銷中心人力中心法律中心技術(shù)中心規(guī)劃中心文化中心保衛(wèi)中心冰箱電工本部技術(shù)配備本部空調(diào)電子本部信息產(chǎn)品本部冷柜電熱本部洗衣機(jī)住設(shè)本部國際商社三菱重工海爾武漢海爾空調(diào)事業(yè)部超市事業(yè)部電熱事業(yè)部資財處銷售公司財務(wù)處勞人保法律辦科研所質(zhì)管處設(shè)備處檢驗處一級利潤中心二級

3、利潤中心本錢中心.海爾革命海爾的“大企業(yè)病凸顯專業(yè)化分工帶來的效率優(yōu)勢開場被過多過細(xì)的分工而呵斥的分工之間的邊境協(xié)調(diào)所替代，業(yè)務(wù)單位小集團(tuán)之間信息交流不完全、不流暢和交流遲滯大大降低了企業(yè)呼應(yīng)市場需求的速度。企業(yè)全面范圍的業(yè)務(wù)流程再造迫在眉睫。.海爾的BPR中心業(yè)務(wù)流程整合再造：把原來分屬于各個事業(yè)部的采購、銷售、財務(wù)和進(jìn)出口業(yè)務(wù)全部分離，整合成獨立運營的商流推進(jìn)本部、物流本部、資金流推進(jìn)本部，實行選集團(tuán)范圍內(nèi)一致營銷、一致采購、一致結(jié)算。支持業(yè)務(wù)流程整合再造：從各事業(yè)部分離一切支持業(yè)務(wù)資源如研發(fā)、人力資源開發(fā)、技術(shù)質(zhì)量管理、信息管理、設(shè)備管理等，構(gòu)成獨立運營的效力公司。變革后的流程之間是市場

4、關(guān)系，行使效力職能。.變革后的組織構(gòu)造圖海爾集團(tuán)保衛(wèi)中心法律中心人力資源開發(fā)中心規(guī)劃發(fā)展中心技術(shù)中心文化中心物流推進(jìn)本部商流推進(jìn)本部海外推廣本部資金流推進(jìn)本部制冷產(chǎn)品本部空調(diào)產(chǎn)品本部洗衣機(jī)產(chǎn)品本部信息產(chǎn)品本部技術(shù)裝備本部廚衛(wèi)電器本部三菱重工海爾武漢海爾空調(diào)事業(yè)部商用空調(diào)事業(yè)部職業(yè)中心支持流程中心流程產(chǎn)品本部推進(jìn)本部.產(chǎn)品本部組織構(gòu)造圖產(chǎn)品本部空調(diào)產(chǎn)品本部 洗衣機(jī)產(chǎn)品本部 信息產(chǎn)業(yè)本部 技術(shù)配備本部 冷柜產(chǎn)品本部 商用空調(diào)產(chǎn)品本部 電冰箱產(chǎn)品本部 直屬事業(yè)部 冰箱事業(yè)部 海外冰箱事業(yè)部 貴州海爾 特種冰箱事業(yè)部美國海爾 空調(diào)事業(yè)部 合肥空調(diào) 三菱重工海爾 武漢海爾公司洗衣機(jī)事業(yè)部 合肥洗衣機(jī) 順

5、德海爾公司 電子事業(yè)部 合肥電子 中試事業(yè)部 設(shè)備事業(yè)部 能源事業(yè)部 特種鋼板事業(yè)部海梅事業(yè)部 旅游事業(yè)部超市事業(yè)部通訊事業(yè)部計算機(jī)事業(yè)部 住設(shè)事業(yè)部洗碗機(jī)事業(yè)部電熱事業(yè)部模具事業(yè)部 資產(chǎn)運營事業(yè)部生物事業(yè)部檢測事業(yè)部.推進(jìn)本部組織構(gòu)造圖推進(jìn)本部海外推進(jìn)本部 商流推進(jìn)本部 物流推進(jìn)本部 資金流推進(jìn)本部 美洲事業(yè)部 歐洲事業(yè)部中東事業(yè)部亞太事業(yè)部華東一部 華東二部華東三部華北一部華北二部中南事業(yè)部采購事業(yè)部 配送事業(yè)部儲運事業(yè)部資金流入事業(yè)部 資金流入事業(yè)部會計核算事業(yè)部資產(chǎn)審計事業(yè)部華南事業(yè)部東北事業(yè)部西南事業(yè)部西北事業(yè)部.物流革命改革前1 分別采用第三方物流2 沒有物流信息系統(tǒng)平臺3 各個公

6、司物流獨立分散4 物流、消費、銷售不是彼此制約導(dǎo)致結(jié)果1 供應(yīng)商繁多臃腫，責(zé)任感不強2 總部總要查看不同公司成堆的財務(wù)報表3 集團(tuán)采購質(zhì)量規(guī)范不一致4 物流占用流動資金多，導(dǎo)致庫存較多改革1 辭掉三方物流2 各事業(yè)部物流拆分整合成集團(tuán)物流3 搭建物流信息系平臺4 物流和商流、消費是收費效力關(guān)系5 按用料和廢品銷售與供應(yīng)商結(jié)算6 物流公司可對外做第三方物流獲得成果1 集團(tuán)對外一致物流籠統(tǒng)，容易和供應(yīng)商講價2 供應(yīng)商數(shù)量減少，質(zhì)量提高3 不用提早付錢給供應(yīng)商4 庫存資金和倉庫面積大大減少5 采購、配送周期縮短，本錢降低6 物流成為集團(tuán)新的經(jīng)濟(jì)增長點.物流革命原資料半廢品廢品庫存商業(yè)庫存?zhèn)鹘y(tǒng)再造國際

7、供應(yīng)商JIT采購JIT送料JIT配送用戶.商流革命消費方案按消費方案零售零售配送還用 戶專業(yè)線定 單配 送用 戶制造平臺傳統(tǒng)再造.管理構(gòu)造的變革構(gòu)造調(diào)整：由直線行政職能的“金字塔構(gòu)造轉(zhuǎn)向工程小組式的“矩陣式構(gòu)造。集團(tuán)管理職能不再是程序化的由上至下的一致指令，而是經(jīng)過工程對各事業(yè)部的業(yè)務(wù)進(jìn)展集中管理。但工程小組的職能松散，無法搭建信息平臺，使總部的職能管理失效。超事業(yè)部制：將矩陣式的構(gòu)造徹底轉(zhuǎn)變成為橫縱的流程型網(wǎng)絡(luò)構(gòu)造。.管理構(gòu)造的演化直線職能式易于控制、強化管理和混亂局面但規(guī)模一大就暴露弊端。初期階段：.管理構(gòu)造的演化總裁職能經(jīng)理開發(fā)財務(wù)營銷研發(fā)采購A工程B工程C工程D工程項目管理矩陣構(gòu)造以工

8、程小組為主，容易攻關(guān)但與職能矛盾太大第二階段：.管理構(gòu)造的演化物流本部JIT定單加速流發(fā)明定單產(chǎn)品本部產(chǎn)品事業(yè)部執(zhí)行定單獲取定單全球商流商流海外推CRR&DHRTQMTOMTCM全球供應(yīng)鏈資源全球送購配送網(wǎng)絡(luò)全球用戶資源全球營銷網(wǎng)絡(luò)全面預(yù)算系統(tǒng)OEC海爾文化創(chuàng)新定單實施的開發(fā)支持流程保證已有定單實施的根底支持流程流程再造每個部門、每個員工都面對市場，變職能為流程，變企業(yè)利潤最大化為顧客稱心度最大化定單信息流物流資金流.“海爾革命評價1 市場反映速度加快2 與用戶的間隔縮短3 采購與銷售本錢降低、效率提高4 管理集約化和市場化5 減少了原料和廢品庫存6 改動了行政性的企業(yè)制度7 精簡了機(jī)構(gòu)和人員1 整體職能與專業(yè)職能的矛