供應鏈第七章供應鏈業(yè)務流程重構ppt課件

1、第七章 供應鏈業(yè)務流程重構.目錄傳統(tǒng)業(yè)務流程及其弊端業(yè)務流程重構的產生和概念供應鏈業(yè)務流程重構供應鏈業(yè)務流程重構的實施供應鏈業(yè)務流程重構的方法供應鏈績效評價目的體系供應鏈績效評價方法標桿法供應鏈運作參考模型.7.1 傳統(tǒng)業(yè)務流程及其弊端傳統(tǒng)的業(yè)務流程職能型的組織構造-專業(yè)化的細化分工 見P190圖7-1優(yōu)勢：提高員工的熟練度 利于管理和義務分派缺陷：各項業(yè)務流程被分割并分置于各個職能型 組織部門見P190圖7-2.2. 傳統(tǒng)業(yè)務流程的弊端忽視整體目的，缺乏整體觀和協(xié)調性注重效率，忽視效果注重職能，而割裂流程不能順應市場的多變環(huán)境不利于調動積極性和創(chuàng)新不利于供應鏈的構建7.1 傳統(tǒng)業(yè)務流程及其弊

2、端.7.2 業(yè)務流程重構的產生和概念業(yè)務流程重構BPR的產生1957-麥格雷戈：個人目的和組織目的的交融1965-弗雷斯特：改革是要建立一個全新的組織構造1990-哈默：企業(yè)需求進展以過程型組織構造為根底的變革1995-哈默和錢皮：推出系統(tǒng)的業(yè)務流程重構實際.業(yè)務流程四要素：活動：=輸入，處置規(guī)那么，資源，輸出活動間的邏輯關系：串聯(lián)，并聯(lián)，反響活動的實現(xiàn)方式：經過何種媒介實現(xiàn)活動活動的承當者：人業(yè)務流程三性質：邏輯性：邏輯關系有序性：先后順序針對性：針對義務和目的7.2 業(yè)務流程重構的產生和概念.2. 業(yè)務流程重構的概念： 對企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務流程進展根本性地再思索和徹底性地再設計，以期獲得在本錢

3、、質量、效力和時間等方面戲劇性的改善。7.2 業(yè)務流程重構的產生和概念.流程：重構圍繞流程展開根本性：發(fā)掘根本性目的徹底性：不是改良，而是全新設計戲劇性：企業(yè)運營情況實現(xiàn)飛躍7.2 業(yè)務流程重構的產生和概念.業(yè)務流程重構的特點：注重客戶：與供應鏈目的一致留意整體：流程是許多活動構成的整體流程本錢最小化：縮短和刪除非增值流程計算機和信息技術的運用：添加流程的矯捷性和自動化程度全新的重構戰(zhàn)略：新7.2 業(yè)務流程重構的產生和概念.7.3 供應鏈業(yè)務流程重構概念： 在供應鏈的根底上，對企業(yè)內部業(yè)務流程進展改造，繼而對企業(yè)間相互關聯(lián)的流程進展整合，旨在提高供應鏈整體效率、縮短供應鏈呼應時間、加強供應鏈競

4、爭力的過程。.2. 供應鏈業(yè)務流程重構的特點：整體目的：以最終客戶為導向，兼顧各分目的風險提高：企業(yè)與企業(yè)間利益沖突，配合不協(xié)調交互協(xié)作：要求上下游企業(yè)嚴密協(xié)作信息對稱：添加重構的能夠性協(xié)商機制：有效處理各種問題7.3 供應鏈業(yè)務流程重構.3. 供應鏈業(yè)務流程重構過程中遵照的原那么：環(huán)境前提原那么：客戶導向原那么：重構會給客戶帶來益處嗎？流程中心原那么：以人為本原那么：7.3 供應鏈業(yè)務流程重構.7.4 供應鏈業(yè)務流程重構的實施企業(yè)內部的業(yè)務流程重組：工程預備階段 -分析本企業(yè)BPR的必要性和可行性 -確定BPR要到達的目的 -選擇需求重構的業(yè)務流程以及確定作為支持的計算機和信息系統(tǒng) -對全企

5、業(yè)內的一切員工進展宣傳和發(fā)動.7.4 供應鏈業(yè)務流程重構的實施企業(yè)內部的業(yè)務流程重組：工程啟動階段 -工程小組：決策層、管理層、操作層的人員，上下游同伴企業(yè)的人員，專業(yè)咨詢公司的人員 -溝通機制：、會議、書面報告、電子郵件等.7.4 供應鏈業(yè)務流程重構的實施企業(yè)內部的業(yè)務流程重組：工程啟動階段 -工程方案：包括任務方案、人員組織方案、設備采購方案、變卦控制方案、進度報告方案、財務方案、應急方案、支持方案等。 -工程預算和估算：時間估算、本錢估算、工程預算.7.4 供應鏈業(yè)務流程重構的實施企業(yè)內部的業(yè)務流程重組：流程分析階段 -對原有流程進展描畫，將其籠統(tǒng)化，并在此根底上對其進展診斷和分析。 .

6、7.4 供應鏈業(yè)務流程重構的實施企業(yè)內部的業(yè)務流程重組：流程設計階段 -設計出新的流程。 -對原有的職能型組織構造進展改革和再設計。 .7.4 供應鏈業(yè)務流程重構的實施企業(yè)內部的業(yè)務流程重組流程重組階段實現(xiàn)： -切換新組織構造。 -架構新IT系統(tǒng)。 -員工培訓 -新舊流程的交換 .7.4 供應鏈業(yè)務流程重構的實施企業(yè)內部的業(yè)務流程重組工程評價階段 -經濟評價 -技術評價 -評價報告 .7.4 供應鏈業(yè)務流程重構的實施2. 企業(yè)與供應鏈上下游間的業(yè)務流程重組相互參與內部BPR工程建立結合工程小組信息系統(tǒng)的整合流程的整合建立長期協(xié)作關系評價和評價 .7.5 供應鏈業(yè)務流程重構的方法1. 全新流程設

7、計法 對現(xiàn)有的流程做根本思索后的徹底設計，從根本上重新思索企業(yè)開展業(yè)務的方式，從零開場設計產品和效力的業(yè)務流程。 缺陷：失敗率高，切換困難 .7.5 供應鏈業(yè)務流程重構的方法2. 系統(tǒng)化流程改造 以原流程為出發(fā)點，經過消除、簡化和整合以及自動化設計出新流程的方法。 優(yōu)點：風險低，對企業(yè)影響小，員工順應快 缺陷：改造要繼續(xù)進展 .7.6 供應鏈績效評價目的體系1. 供應鏈績效評價目的 有效的供應鏈績效評價目的體系可以協(xié)助企業(yè)診斷供應鏈的各個流程，即方案、采購、消費、配送和退貨能否發(fā)揚績效，指出需求著重改良的地方。 特征和目的1可以恰當?shù)姆从彻溦w運營情況 2可以反映上下節(jié)點企業(yè)間的運營關系

8、.現(xiàn)行的企業(yè)績效評價目的：基于功能的績效評價目的。見P210圖7-14供應鏈績效評價目的：基于業(yè)務流程和供應鏈關系。見P211圖7-157.6 供應鏈績效評價目的體系.建立有效的評價供應鏈績效的目的體系應遵照的原那么：突出重點反映供應鏈業(yè)務流程反映供應鏈運營情況實時分析與評價反映企業(yè)間關系7.6 供應鏈績效評價目的體系.7.6 供應鏈績效評價目的體系2. 反映供應鏈運營和企業(yè)間關系的績效評價目的：反映整個供應鏈運營績效的評價目的產銷率目的平均產銷絕對偏向目的產需率目的供應鏈產品出產循環(huán)期供應鏈總運營本錢目的供應鏈中心企業(yè)產品本錢目的供應鏈產質量量目的 .7.6 供應鏈績效評價目的體系2. 反映

9、供應鏈運營和企業(yè)間關系的績效評價目的：反映供應鏈上下節(jié)點企業(yè)間關系的績效評價目的：稱心度目的準時交貨率本錢利潤率產質量量合格率 .7.6 供應鏈績效評價目的體系3. 反映供應鏈本錢、質量、時間及其他支持供應鏈績效評價目的：本錢類：供應鏈總本錢質量類：完美訂單時間：供應鏈反響時間其他類 .7.6 供應鏈績效評價目的體系4. 反映供應鏈績效特征的供應鏈績效評價目的：供應量交貨可靠性供應鏈反響才干供應鏈柔性供應鏈本錢供應鏈資產管理效率 .7.7 供應鏈績效評價方法 標桿法： 以定量分析本人公司的供應鏈現(xiàn)狀與其他公司現(xiàn)狀，并加以比較，找到本人公司和一流公司曾經競爭對手之間的差距，區(qū)分和吸收其優(yōu)秀的管理

10、功能，從而有針對性地制定鼓勵目的，優(yōu)化公司的供應鏈管理。 .7.7 供應鏈績效評價方法 標桿法的分類：戰(zhàn)略性標桿操作性標桿支持活動性標桿 .7.7 供應鏈績效評價方法 確立標桿的基準：內部標桿基準外部競爭標桿基準 .7.7 供應鏈績效評價方法標桿數(shù)據(jù)來源的 確定：商業(yè)期刊或圖書館資料庫學術研討會和交流會從企業(yè)供應商處獲得專業(yè)的咨詢機構或專家 .7.7 供應鏈績效評價方法實施標桿法績效評價的根本步驟：找出關鍵績效目的確定績效管理標桿優(yōu)化關鍵績效目的實現(xiàn)績效超越目的 .7.8 供應鏈運作參考模型供應鏈運作參考模型： 是一個跨行業(yè)的規(guī)范供應鏈參考模型和供應鏈的診斷工具，提供了全面準確地優(yōu)化各種規(guī)模和復雜程度的供應鏈所必需的方法。通常包含一整套流程定義、丈量目的和比較基準，以協(xié)助企業(yè)開發(fā)流程改良的戰(zhàn)略。 .7.8 供