戰(zhàn)略地圖與無形資產(chǎn)管理ppt課件

1、戰(zhàn)略地圖與無形資產(chǎn)管理-Kaplan的平衡計分卡之旅孫根年 教授陜西師范大學(xué)旅游與環(huán)境學(xué)院.0 引言：-Kaplan的戰(zhàn)略觀及開展歷程. 1992年Kaplan和Norton在發(fā)表了“平衡計分卡：企業(yè)績效的驅(qū)動一文，指出：不能只從財務(wù)目的上規(guī)劃企業(yè)的戰(zhàn)略，而應(yīng)從財務(wù)目的、客戶關(guān)系、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與生長四個層面來衡量企業(yè)的業(yè)績。由于，后三個層面才是未來財務(wù)業(yè)績的驅(qū)動要素，這就是Kaplan的戰(zhàn)略觀及平衡計分卡的根底。 Kaplan的這篇重要文獻立刻產(chǎn)生了劇烈的反響，以后的十幾年中，他們協(xié)助數(shù)百家企業(yè)組織實施平衡計分卡，并使其在實際中得到不斷地開展，將平衡計分卡從最初的業(yè)績衡量工具，開展成為企業(yè)戰(zhàn)

2、略管理的工具。后來兩人在發(fā)表了5篇文章，在哈佛商學(xué)院出版了3本著作，構(gòu)成了戰(zhàn)略地圖完好的實際體系。. 下面公式定位了與前兩本書之間的關(guān)系: 即：戰(zhàn)略的勝利執(zhí)行需求三個要素 突破性成果 = 描畫戰(zhàn)略十衡量戰(zhàn)略十戰(zhàn)略管理 三個要素的理念是簡單的，假設(shè)不能衡量(第二個要素)，那么就不能管理(第三個要素)；假設(shè)不能描畫(第一本要素)，那么他就不能衡量(第二個要素)。 在中，經(jīng)過闡明如何從多個視角衡量戰(zhàn)略目的，講述了第二個要素；同時也提出了第三個要素的早期觀念，即如何管理戰(zhàn)略。針對如何管理戰(zhàn)略，在中提出了一個更全面的方法；針對第一個要素如何描畫戰(zhàn)略，才引出了戰(zhàn)略地圖。. 由于，在這方面引見更為詳盡，它利

3、用網(wǎng)絡(luò)圖將企業(yè)目的與內(nèi)部流程銜接起來并使戰(zhàn)略描畫直觀化，經(jīng)過確定戰(zhàn)略地圖的特殊目的，特別是客戶關(guān)系、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與生長層拓展了。 這樣，勝利戰(zhàn)略實施的公式就可改寫為: 突破性成果 = 戰(zhàn)略地圖十平衡計分卡十中心型組織 與早期研討相比較，有3個重要奉獻:1. 戰(zhàn)略模板：重點描畫內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與生長是發(fā)明價值的根本要素。 2. 戰(zhàn)略主題：基于價值發(fā)明流程，闡明了戰(zhàn)略規(guī)劃與實施的動態(tài)性。. 3. 衡量框架：重點是描畫和衡量“學(xué)習(xí)與生長中的3項無形資產(chǎn)，即人力資本、信息資本和組織資本在價值發(fā)明中的作用，以及如何使之與內(nèi)部層面的戰(zhàn)略流程和財務(wù)目的堅持協(xié)調(diào)一致。 戰(zhàn)略模板、戰(zhàn)略主題和無形資產(chǎn)是了解和執(zhí)行

4、戰(zhàn)略的三個根本模塊，它們?yōu)楣芾韺釉谶\營細節(jié)描畫和戰(zhàn)略管理提供了更多的資料，有能夠使管理者將戰(zhàn)略目的與內(nèi)部流程、無形資產(chǎn)管理結(jié)合起來，實施一個更全面和整體化管理。.1 戰(zhàn)略地圖模板如何描畫、衡量與管理企業(yè)戰(zhàn)略 . 在今天，一切企業(yè)都經(jīng)過發(fā)揚無形資產(chǎn)的杠桿作用來發(fā)明繼續(xù)的價值，這些無形資產(chǎn)包括人力資本、數(shù)據(jù)庫和信息系統(tǒng)、消費流程、客戶關(guān)系和品牌、革新才干和企業(yè)文化。 與基于有形資產(chǎn)驅(qū)動經(jīng)濟開展不同，無形資產(chǎn)驅(qū)動經(jīng)濟在十年前已初顯端倪，即使在納斯達克和互聯(lián)網(wǎng)公司泡沫破滅之后，那些不能被公司財務(wù)系統(tǒng)衡量的無形資產(chǎn)依然占到公司價值的75%以上，公司的有形資產(chǎn)占不到25%的市場價值。 企業(yè)戰(zhàn)略描畫了它想如

5、何為股東、客戶發(fā)明的價值，假設(shè)無形資產(chǎn)占75%以上，那么，戰(zhàn)略制定和執(zhí)行就必需明晰地闡明無形資產(chǎn)的運用和協(xié)調(diào)，這就是戰(zhàn)略地圖的目的所在。 . 在過去的12年里，卡普蘭和諾頓及其同事曾經(jīng)與300多個組織共事，協(xié)助他們開發(fā)和實施平衡計分卡。他們認識到 是一個強有力的管理工具，為了發(fā)揚其最大的成效，衡量系統(tǒng)應(yīng)關(guān)注戰(zhàn)略，也就是希望組織以何種方式發(fā)明繼續(xù)增長的價值。因此，在設(shè)計的過程中，組織必需衡量少數(shù)幾個代表長期價值發(fā)明的關(guān)鍵參數(shù)。然而，根據(jù)他們兩人的察看，沒有企業(yè)用同樣的方式思索本人的戰(zhàn)略。這就使他們要獨劈溪徑，開發(fā)一種新的基于無形資產(chǎn)戰(zhàn)略管理的工具。 . 目前，對于企業(yè)戰(zhàn)略的描畫可謂五花八門，有的

6、企業(yè)用收入和利潤增長量，有的企業(yè)用產(chǎn)品或效力量，有的企業(yè)用目的客戶，有的企業(yè)用質(zhì)量和流程導(dǎo)向，還有企業(yè)從人力資源或?qū)W習(xí)來描畫戰(zhàn)略。這些視角統(tǒng)統(tǒng)是一維的，而其狹隘性又被管理者個人知識背景放大，如首席財務(wù)官從財務(wù)角度看戰(zhàn)略，銷售和營銷經(jīng)理持客戶觀念，營運人員只看質(zhì)量、周轉(zhuǎn)期和其他消費流程，人力資源專家強調(diào)人力資本投資，首席信息官關(guān)注信息技術(shù)，正所謂盲人模象各執(zhí)一詞，幾乎無人對企業(yè)戰(zhàn)略有一個全局的整體觀念。 . 企業(yè)戰(zhàn)略的意義存在于以下領(lǐng)域：股東價值、客戶管理、流程管理、產(chǎn)品與效力質(zhì)量、中心才干、技術(shù)與管理創(chuàng)新、人力資本、信息技術(shù)、組織設(shè)計和學(xué)習(xí)。雖然上述每個領(lǐng)域都有關(guān)于戰(zhàn)略管理的深化見解，但是沒有

7、一個領(lǐng)域能用全面集成的觀念來對待和描畫戰(zhàn)略，連邁克爾波特的定位方法，都不能提供一個通用的戰(zhàn)略表示。 戰(zhàn)略執(zhí)行的勝利者IBM的樓郭士納(Lou Gerstner),GE公司的杰克韋爾奇(Jack Welch)等都有各自獨到的閱歷和見解，但他們表示戰(zhàn)略的方法也大相徑庭，因此，描畫戰(zhàn)略公認的方法還不存在。 . 由于無法全面地描畫戰(zhàn)略，管理者之間以及與員工之間無法溝通，即對戰(zhàn)略及其措施無法達成共識，管理者也無法使戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致，無法實施環(huán)境改動后的新戰(zhàn)略。 2001年卡普蘭和諾頓在其一書中，曾對失敗的戰(zhàn)略進展了分析，結(jié)論是：在70 %的案例中，真正的問題不是蠢笨的戰(zhàn)略，而是蠢笨的執(zhí)行。最近，貝恩公司研討

8、了美國、澳大利亞、英國、法國、德國、意大利和日本七個興隆國家上百家大公司19861996年的業(yè)績，即使在世界經(jīng)濟最好的十年中，情況亦然如此。因此，戰(zhàn)略管理的中心不是制定而是如何執(zhí)行，不是目確實定而是內(nèi)部流程設(shè)計和無形資產(chǎn)的整合。. 他們的研討闡明，只需1/8的公司實現(xiàn)了累積年利潤5.5%的實踐增長率，并使股東報答超越了資本本錢；超越2/3的公司制定的戰(zhàn)略方案，宣布要實現(xiàn)9%以上的增長率，結(jié)果是不到10%的公司實現(xiàn)了既定的目的。顯然，絕大多數(shù)公司無法勝利地執(zhí)行他們的戰(zhàn)略，與這個令人沮喪的結(jié)果相反，兩人在一書中表達的那些，將平衡計分卡作為戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的企業(yè)，獲得了勝利及高效迅速地實施了新戰(zhàn)略。他們

9、用平衡計分卡描畫戰(zhàn)略，然后將管理系統(tǒng)與平衡計分卡掛鉤，因此，也就與戰(zhàn)略掛鉤。這個實際證明了平衡計分卡蘊含的一個根本原理，“假設(shè)他能衡量它，那么他就能管理它。.2 戰(zhàn)略地圖：-描畫組織如何發(fā)明價值的利器 .為了建立一個描畫戰(zhàn)略的權(quán)衡系統(tǒng)，我們需求一個通用的戰(zhàn)略模型。為300多個組織提供戰(zhàn)略咨詢的實際，使卡普蘭和諾頓獲得了一個關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略、平衡計分卡和戰(zhàn)略地圖詳盡的數(shù)據(jù)庫。此外，兩人還研討了不同領(lǐng)域的知識形狀，包括股東價值、業(yè)務(wù)和公司戰(zhàn)略、客戶管理、產(chǎn)品開發(fā)和革新、運營管理、環(huán)境管理、社會投資、人力資源管理、信息技術(shù)管理、文化和指點力等，從這些閱歷和知識中他們認識到，如何使平衡計分卡成為一個描畫和

10、實施組織戰(zhàn)略的工具，成為討論事業(yè)開展方向和優(yōu)先義務(wù)的工具。他們不是將戰(zhàn)略看成四個孤立層面的業(yè)績目的，而是平衡計分卡四個層面眾多要素之間因果聯(lián)絡(luò)和相互影響的網(wǎng)絡(luò)地圖。. 為了使管理層之間的討論更為便利，他們?yōu)檫@些要素之間的聯(lián)絡(luò)及因果關(guān)系創(chuàng)建了一種直觀籠統(tǒng)的表示方法，并將其叫做戰(zhàn)略地圖，戰(zhàn)略地圖是對組織戰(zhàn)略要素，以及各要素之間因果關(guān)系的可視化表示，提高了決策的分析力和洞察力。 通用的戰(zhàn)略地圖是從平衡計分卡四層面模型開展而來，如圖1所示。戰(zhàn)略地圖添加了一個細節(jié)層，用以闡明戰(zhàn)略的時間動態(tài)性，還添加了一個顆粒層，用以展現(xiàn)重點和提高明晰性。如前所述，無數(shù)的方法被企業(yè)用于制定戰(zhàn)略，但是不論用什么方法，戰(zhàn)略地

11、圖提供了一個全面描畫戰(zhàn)略的直觀方法，以使企業(yè)目的和戰(zhàn)略目的可以被建立和管理，因此，也就為戰(zhàn)略制定和執(zhí)行之間的鴻溝搭起了一座橋梁。.旅游產(chǎn)業(yè)開展客流量與旅游收入增長顧客稱心度提高游客稱心度提高社區(qū)參與及稱心產(chǎn)品屬性管理資源開發(fā)品牌塑造市場屬性管理加強內(nèi)部管理加強外部管理產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)性及乘數(shù)提高生態(tài)環(huán)境建立美化導(dǎo)游效力人員培訓(xùn)社區(qū)參與相關(guān)產(chǎn)業(yè)財務(wù)層面客戶層面內(nèi)部流程學(xué)習(xí)生長. 圖1所示的戰(zhàn)略地圖模板，由4大戰(zhàn)略要素及其相互聯(lián)絡(luò)的因果鏈構(gòu)成，它為戰(zhàn)略分析、檢驗及最終確定提供了一個規(guī)范化的架構(gòu)。假設(shè)一項戰(zhàn)略脫漏了地圖模板中的某項要素，那么這項戰(zhàn)略能夠是有缺陷的。例如，我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)企業(yè)的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和客戶價

12、值主張之間缺乏聯(lián)絡(luò)，沒有系統(tǒng)的創(chuàng)新目的，員工技藝、鼓勵機制及信息技術(shù)與戰(zhàn)略目的的關(guān)系也很模糊。在戰(zhàn)略地圖中，諸如此類的脫漏通常會被發(fā)現(xiàn)，并在戰(zhàn)略規(guī)劃過程中得到處理。 從企業(yè)目的與內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)生長的因果關(guān)系鏈和戰(zhàn)略的可視化來思索，戰(zhàn)略地圖是建立在以下原那么之上：. 投資于無形資產(chǎn)是為了長期的收入增長，削減企業(yè)本錢是為了實現(xiàn)短期財務(wù)業(yè)績，但這兩者經(jīng)常是相互沖突的。企業(yè)的主要目的是發(fā)明繼續(xù)增長的股東價值，這意味著一種長期的承諾；同時，企業(yè)還必需展現(xiàn)出改善短期業(yè)績，短期結(jié)果又是以犧牲長期投資為代價來實現(xiàn)的。因此，描畫戰(zhàn)略以平衡并銜接短期財務(wù)目的(削減本錢和提高消費率)和長期目的(盈利和收入的增長)為

13、起點，如圖2所示。 1. 戰(zhàn)略是用以平衡長期目的與短期利益之間的矛盾. 客戶稱心是繼續(xù)價值發(fā)明的源泉?？傮w戰(zhàn)略要求在目的細分客戶和令他們愉悅的價值主張之間建立明晰的聯(lián)絡(luò)，明晰的價值主張是一個最重要的戰(zhàn)略維度，如圖3所示。在中，他們討論了四個被企業(yè)廣泛運用的價值主張和客戶戰(zhàn)略，包括有： 總本錢最低， 產(chǎn)品領(lǐng)先， 全面客戶處理方案， 系統(tǒng)鎖定。每個價值主張都明晰地界定了它們的特征，即為使客戶稱心而必需傳送的價值，如圖4-5所示。 2. 戰(zhàn)略是以差別化的客戶價值主張為根底. 戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡的財務(wù)/客戶層面描畫，其結(jié)果也就是企業(yè)希望實觀目的，即經(jīng)過收入增長和消費率提高來添加股東價值，經(jīng)過客戶獲得

14、率、堅持率、稱心度、忠實度和生長性來添加客戶在本公司消費的份額。 而內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與生長層面那么是財務(wù)目的和客戶關(guān)系實現(xiàn)的真正驅(qū)動力，它們描畫了企業(yè)為實現(xiàn)上述目的而如何實施戰(zhàn)略的途徑和措施。這在原來的管理中不是很明晰的，因此，就成為戰(zhàn)略地圖實際最艱苦的改良和突破。3. 價值是經(jīng)過內(nèi)部業(yè)務(wù)流程來發(fā)明. 高效協(xié)調(diào)的內(nèi)部流程決議了價值的發(fā)明和繼續(xù)增長。企業(yè)必需關(guān)注少數(shù)幾個關(guān)鍵內(nèi)部流程，由于，這些流程不但傳送了差別化的價值主張，而且對提高消費率和維持企業(yè)的運營特性至關(guān)重要。他們將內(nèi)部流程劃分為四類圖6： 運營管理：消費并向客戶提供產(chǎn)品和效力； 客戶管理：建立并利用客戶關(guān)系； 企業(yè)創(chuàng)新：開發(fā)新產(chǎn)品、新效

15、力、新流程和新關(guān)系； 法規(guī)與社會：遵章守法、滿足社會的期望。 . 大型企業(yè)的內(nèi)部流程復(fù)雜多樣，每個根本流程能夠還存在差不多幾個到十幾個以某種方法發(fā)明價值的子流程。管理者必需確定少數(shù)幾個關(guān)鍵流程，這些流程對于建立并傳送差別化的客戶價值主張是最重要的。Kaplan將這些關(guān)鍵流程稱之為戰(zhàn)略主題，圖7顯示了某公司的一系列戰(zhàn)略主題，包括運營流程、客戶關(guān)系流程、創(chuàng)新流程、法制與社會流程。. 在企業(yè)的戰(zhàn)略系統(tǒng)中，每個內(nèi)部流程會在不同的時間地點點帶來益處：運營流程的改善經(jīng)常經(jīng)過節(jié)約本錢或提高質(zhì)量帶來短期成果；來自于客戶關(guān)系加強的收益，會在客戶管理流程改善后的6-12個月內(nèi)逐漸顯現(xiàn)出來；創(chuàng)新流程通常要破費更長的

16、時間來提高客戶收人和運營利潤；加強法規(guī)與社會流程的益處能夠要發(fā)生在未來，那時企業(yè)將免遭訴訟并且社會聲望也得以提高。 戰(zhàn)略應(yīng)該是平衡的，在這四個內(nèi)部流程中，每類至少有一個戰(zhàn)略主題被包含進來。這樣四個內(nèi)部流程都有戰(zhàn)略主題，企業(yè)將會逐漸認識到它的益處，即發(fā)明繼續(xù)增長的股東價值，圖8 顯示了不同戰(zhàn)略主題發(fā)明價值的周期。 4 戰(zhàn)略包括幾個并存和相互補充的主題. 戰(zhàn)略地圖的第四個層面，即學(xué)習(xí)與生長描畫企業(yè)的無形資產(chǎn)及它們在戰(zhàn)略中的作用，在戰(zhàn)略地圖中，無形資產(chǎn)可以被分為三類。如圖9 底部所示： 人力資本：包括員工技藝、才干和知識； 信息資本：包括數(shù)據(jù)庫、信息系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)根底設(shè)備； 組織資本：包括企業(yè)文化、指點

17、才干、員工協(xié)調(diào)一致、團隊任務(wù)和知識管理。 5 戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)一致決議無形資產(chǎn)的價值. 顯然，這些無形資產(chǎn)的價值不能夠被個別地或獨立地衡量出來，它們的價值來自于協(xié)助企業(yè)實施戰(zhàn)略的才干。然而，兩人的研討顯示，2/3的企業(yè)沒有在戰(zhàn)略和人力資源、信息技術(shù)之間建立起結(jié)實和協(xié)調(diào)一致的關(guān)系。這些不能實現(xiàn)協(xié)調(diào)一致的企業(yè)，在人力資源和信息技術(shù)上所投入的巨資將脫離目的，它們不能促使企業(yè)提高戰(zhàn)略實施的才干，因此，也就不能夠在人力資源和信息技術(shù)投資上獲得應(yīng)有的報答。. 卡普蘭和諾頓確定了三個使無形資產(chǎn)與企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致的方法見圖9，他們分別是： 戰(zhàn)略任務(wù)組群，使人力資本與戰(zhàn)略主題協(xié)調(diào)一致； 戰(zhàn)略IT組合，使信息資本與戰(zhàn)略

18、主題協(xié)調(diào)一致； 組織變革議程，使組織資本整合并協(xié)調(diào)一致，繼續(xù)學(xué)習(xí)和改善戰(zhàn)略主題。 當(dāng)學(xué)習(xí)與生長層面的3 個要素，即人力、信息和組織資本都與戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致時，企業(yè)就具有較高的組織預(yù)備度，就有才干發(fā)動和維持戰(zhàn)略執(zhí)行所要求的變革流程。.在以下情形下，組織預(yù)備度較高： 戰(zhàn)略任務(wù)組：人力資本才干與戰(zhàn)略主題高度協(xié)調(diào)一致。 信息資本組：提供至關(guān)重要的根底設(shè)備和戰(zhàn)略IT運用，協(xié)助人力資本在其戰(zhàn)略主題中發(fā)明杰出業(yè)績。 組織變革組：企業(yè)文化、指點力、協(xié)調(diào)一致和團隊任務(wù)，加強了戰(zhàn)略執(zhí)行所要求組織氣氛的變革。 總之，為企業(yè)獨特戰(zhàn)略量身定做的戰(zhàn)略地圖模板，描畫了無形資產(chǎn)如何驅(qū)動企業(yè)內(nèi)部流程業(yè)績的提高，在向客戶、股東和社區(qū)

19、傳送價值時發(fā)揚最大的杠桿作用。 .3 組織行動方案：化戰(zhàn)略為行動的目的、目的和方案 . 戰(zhàn)略地圖描畫了戰(zhàn)略的邏輯關(guān)系，清楚地顯示了發(fā)明價值關(guān)鍵的內(nèi)部流程以及支持這些流程所需的無形資產(chǎn)。平衡計分卡將戰(zhàn)略地圖轉(zhuǎn)化為目的和目的值，但目的并不會由于它們被確定而得以實現(xiàn)，企業(yè)還必需制定出使目的得以實現(xiàn)的行動方案，并為每個行動方案提供所需求的資源：人力、資金和才干?？ㄆ仗m將這些行動方案稱之為行動方案，對于平衡計分卡的每個目的，管理者都必需確定實現(xiàn)其目的的行動方案，行動方案發(fā)明了結(jié)果，戰(zhàn)略才算得以實施。因此，經(jīng)過執(zhí)行行動方案，戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行得以管理。 . 行動方案必需與戰(zhàn)略主題協(xié)調(diào)一致，必需被看作是一個集成

20、化的捆綁式投資組合，而不是一組相互孤立的工程。每個戰(zhàn)略主題應(yīng)該有一個獨立完好的業(yè)務(wù)集合，如圖10所示，闡明了一家低本錢航空公司的“快速地面周轉(zhuǎn)行動方案和業(yè)務(wù)集合。 這個主題是“總本錢最低，它將促成準時起飛和準時到達，從而添加客戶稱心度并導(dǎo)致未來收入增長，它也將使公司以少于競爭對手的飛機和乘務(wù)員運營而降低本錢，使公司能提供更低的票價吸引對價錢敏感的客戶，同時仍能賺取利潤和高于資本本錢的投資報答。 . 圖10顯示了一個促成戰(zhàn)略所需的無形資產(chǎn)的案例：管理舷梯的新技藝、改善的信息系統(tǒng)、地面員工與戰(zhàn)略如何協(xié)調(diào)一致。圖的中間顯示了戰(zhàn)略地圖中戰(zhàn)略目的的平衡計分卡目的和目的值，圖的右邊確定了戰(zhàn)略行動方案和實現(xiàn)

21、計分卡目的值需求的本錢。公司確定了八個行動方案，每個行動方案影響1-2個目的，八個行動方案對戰(zhàn)略的勝利是必不可少的。假設(shè)其中一個行動方案被刪減，那么就將因一個關(guān)鍵目的無法實現(xiàn)而使因果關(guān)系鏈被割裂。例如，地面員工培訓(xùn)和新的員工調(diào)度系統(tǒng)能夠被引進，但是假設(shè)地面員工不了解它如何適宜溝通工程或沒有動機改善企業(yè)業(yè)績員工持股方案，那么戰(zhàn)略將會失敗。因此，該圖顯示了快速戰(zhàn)略如何需求協(xié)調(diào)一致的無形資產(chǎn)和一整套戰(zhàn)略行動方案。 .4 無形資源管理-衡量無形資產(chǎn)戰(zhàn)略預(yù)備度 . 許多讀者是從衡量目的體系進入平衡計分卡，由于，平衡計分卡最大的特點是引入非財務(wù)目的來補充財務(wù)目的。1992年卡普蘭和諾頓提出平衡計分卡的初衷

22、是，財務(wù)目的無法有效衡量企業(yè)日益增長的無形資產(chǎn)。他們指出，發(fā)明未來價值的無形資產(chǎn)無法直接構(gòu)成有構(gòu)成果，而必需與企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致才干發(fā)揚作用，否那么，企業(yè)在無形資產(chǎn)上的投資將呵斥極大的浪費。 在戰(zhàn)略地圖中，我們更加明晰地看到無形資產(chǎn)化為有構(gòu)成果的途徑：為使股東和客戶稱心，實現(xiàn)財務(wù)和客戶層面的目的，企業(yè)必需改良內(nèi)部流程，而中心是學(xué)習(xí)和生長層面的無形資產(chǎn)。無形資產(chǎn)與戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致的程度越高，轉(zhuǎn)化為有構(gòu)成果的速度就越快、效益也越高。 .如何衡量無形資產(chǎn)與戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致的程度，Kaplan和Norton發(fā)明性地提出了無形資產(chǎn)戰(zhàn)略預(yù)備度Straggly Readiness概念，又將其細分為人力資本預(yù)備度、信息

23、資本預(yù)備度和組織資本預(yù)備度。對無形資產(chǎn)戰(zhàn)略預(yù)備度的衡量可以分為三個步驟： 描畫無形資產(chǎn)； 協(xié)調(diào)和整合無形資產(chǎn)； 衡量無形資產(chǎn)。.1. 描畫無形資產(chǎn) 無形資產(chǎn)可以被描畫為：“存在于公司內(nèi)，用來發(fā)明不同優(yōu)勢的知識或“公司員工滿足客戶需求的才干，無形資產(chǎn)包括專利、版權(quán)、員工知識、指點力、信息系統(tǒng)和工藝流程等不同的工程。Kaplan和Norton研討了幾百個戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡的學(xué)習(xí)與生長層面，一直出現(xiàn)的6個目的是： 人力資本：戰(zhàn)略才干，執(zhí)行戰(zhàn)略活動所要求的技藝、才干、竅門等才干占80%。 信息資本：戰(zhàn)略信息，支持戰(zhàn)略所要求的信息系統(tǒng)、知識運用和根底設(shè)備才干(占80%)。. 企業(yè)文化：執(zhí)行戰(zhàn)略所需求的

24、共同使命、愿景和價值認識和內(nèi)在化(占90%)。 指點力：調(diào)動公司朝著戰(zhàn)略開展的各級高素質(zhì)指點的可獲得性(占90%)。 協(xié)調(diào)一致：組織各級的戰(zhàn)略與目的、鼓勵協(xié)調(diào)一致(占70%)。 團隊任務(wù)：知識、員工資產(chǎn)與戰(zhàn)略潛力的共享(占60%)。 這些目的描畫了重要的無形資產(chǎn)，為它們與戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)與整合提供了強有力的框架。 組織資本：.2. 協(xié)調(diào)和整合無形資產(chǎn) 戰(zhàn)略地圖的內(nèi)部流程確定了能為客戶和股東發(fā)明預(yù)期成果的幾個關(guān)鍵流程，無形資產(chǎn)必需與這些內(nèi)部流程堅持一致。他們運用了三個協(xié)同技術(shù)來溝通戰(zhàn)略地圖和無形資產(chǎn)： 戰(zhàn)略任務(wù)組，對于每個戰(zhàn)略流程，總有幾個任務(wù)組對戰(zhàn)略產(chǎn)生極大影響，確定了這些任務(wù)組群，定義了各自的才干

25、，保證了他們的開展，企業(yè)才干加速實現(xiàn)戰(zhàn)略成果； 戰(zhàn)略IT組合，對于每個戰(zhàn)略流程，都有詳細的IT系統(tǒng)和根底設(shè)備支持，這些系統(tǒng)表達了技術(shù)投資組合，這些投資在資金和其他資源上曾經(jīng)接受了優(yōu)先性檢驗。. 組織變革議程，戰(zhàn)略要求文化價值內(nèi)在(比如團隊任務(wù))和外在(比如以客戶為中心)的變革，源于戰(zhàn)略的文化變革議程，有助于新文化和新氣氛的構(gòu)成。 經(jīng)過少數(shù)幾個關(guān)鍵戰(zhàn)略流程的開發(fā)，協(xié)同和整合人力、信息和組織資本，公司從無形資產(chǎn)中發(fā)明了極大的報答。 .3. 衡量無形資產(chǎn) 乍一看，要衡量那些無形資產(chǎn)，如員工才干和協(xié)同、信息技術(shù)、組織氣氛和文化等是令人沮喪的，但是一些衡量原那么是明晰的。無形資產(chǎn)的衡量不該當(dāng)用開發(fā)它們破

26、費了多少錢，它們的價值也不該當(dāng)用對人力或IT資產(chǎn)的才干和價值的獨立評價來決議。由于，無形資產(chǎn)的價值源于它們?nèi)绾闻c戰(zhàn)略優(yōu)先義務(wù)協(xié)調(diào)一致，而不是源于開發(fā)本錢或它們在獨立情況下的價值。假設(shè)無形資產(chǎn)與戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致，它們將為企業(yè)帶來更大價值；反之，將不會發(fā)明更多價值，即使對它們投入更多的資金。 . 要衡量無形資產(chǎn)，我們可以利用公司在資產(chǎn)負債表中衡量有形資產(chǎn)和金融資產(chǎn)所運用的原那么(圖11)。會計人員經(jīng)過歸類組織了資產(chǎn)負債表的資產(chǎn)方，按流動性進展陳列，如現(xiàn)金、應(yīng)收賬款、存貨、房地產(chǎn)、廠房、設(shè)備和長期投資等。資產(chǎn)流動性是指資產(chǎn)變換的容易程度，經(jīng)過添加銷售收入和降低破費，戰(zhàn)略地圖框架可以協(xié)助人力資本、信息資本

27、和組織資本最終轉(zhuǎn)換為現(xiàn)金流動資產(chǎn)。Kaplan和Norton引入了戰(zhàn)略預(yù)備度概念，來描畫無形資產(chǎn)支持組織戰(zhàn)略的程度，戰(zhàn)略預(yù)備度與流動性一樣，預(yù)備度形狀越高，無形資產(chǎn)協(xié)助發(fā)明現(xiàn)金的速度就越快。 . 只需當(dāng)內(nèi)部流程發(fā)明了更高程度的收入和利潤時，戰(zhàn)略預(yù)備度才干轉(zhuǎn)換為有形價值。組織不能夠?qū)⒁豁椨幸饬x的財務(wù)價值，歸因于“士氣高昂且訓(xùn)練有素的員工等無形要素，由于，有形價值只能來源于戰(zhàn)略環(huán)境中。 我們可從戰(zhàn)略地圖的財務(wù)層面闡明戰(zhàn)略的勝利執(zhí)行，對于收入增長是值得的或?qū)τ诠蓶|價值是值得的，已到達戰(zhàn)略預(yù)備度稱心程度的員工是一個要素，但它只是使收入或股東價值增長得以實現(xiàn)的要素之一。因此，人力資源無形資產(chǎn)的預(yù)備度對于

28、戰(zhàn)略勝利是必要條件，而不是充分條件。 . 衡量無形資產(chǎn)可以采用層次分解模型，與公司在資產(chǎn)負債表中衡量有形和金融資產(chǎn)的方法類似。資產(chǎn)負債表的一級工程根據(jù)流動性對不同的資產(chǎn)進展歸類，例如現(xiàn)金、應(yīng)收賬款、存貨、房地產(chǎn)、廠房和設(shè)備；二級工程那么表述了某一詳細分類資產(chǎn)的組合，如應(yīng)收賬款可以包括以下次級工程：信譽期內(nèi)、短期逾期未付、中期逾期未付和長期逾期未付。同樣存貨可以分為原資料、在消費品和完工產(chǎn)品等幾個次級工程，每個次級工程的資產(chǎn)有不同程度的風(fēng)險；最后，第三級描畫了特定資產(chǎn)(如約翰史密斯欠$5290)。 把資產(chǎn)負債表模型用于無形資產(chǎn)，第一級提供了人力資本、信息資本和組織資本這3 種資產(chǎn)的總括信息；第二

29、級描畫了每個無形資產(chǎn)是如何與內(nèi)部流程相結(jié)合的信息；第三級描畫了個別無形資產(chǎn)的特征。 . 圖12提供了一個戰(zhàn)略預(yù)備度報告的樣本，顯示了無形資產(chǎn)各層級履行其戰(zhàn)略作用的才干。正如一個軍事單位不斷地評價培訓(xùn)人員才干、設(shè)備、軍火、智力和與設(shè)各相關(guān)的后勤，并把它們作為使命預(yù)備度的目的一樣，公司必需評價圖12 中6 個無形資產(chǎn)的位置，并把它們作為戰(zhàn)略預(yù)備的目的。圖12 中的數(shù)字顯示了公司在IT系統(tǒng)預(yù)備度方面存在主要缺陷，在新方向下使員工順應(yīng)文化的教育和鼓勵也是滯后的。.5. 繪制戰(zhàn)略地圖-消費者銀行戰(zhàn)略管理的案例. 關(guān)于戰(zhàn)略制定的文獻可謂汗牛充棟，實際中企業(yè)的詳細做法又是推陳出新，戰(zhàn)略地圖有何特點。 其實，

30、戰(zhàn)略地圖以M. 波特的戰(zhàn)略實際為根底，又汲取了近年來戰(zhàn)略實際和實際研討的新成果，在傳送客戶價值主張層面將戰(zhàn)略分為四大類：總本錢最低戰(zhàn)略、產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略、客戶處理方案和系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略。由于每個戰(zhàn)略關(guān)注的重點不同，內(nèi)部關(guān)鍵流程也就各異，因此，可將為企業(yè)發(fā)明價值少數(shù)幾個關(guān)鍵流程稱為戰(zhàn)略主題，這是戰(zhàn)略地圖給予的新稱號。. 在戰(zhàn)略地圖中，每個戰(zhàn)略主題都要貫穿平衡計分卡的四個層面，每個主題都有1-2個戰(zhàn)略目的，每個目的都有衡量目的和目的值。為了實現(xiàn)這些目的和目的值，必需制定相應(yīng)的行動方案，并分配所需求的資源，將目的值與行動方案及資源聯(lián)絡(luò)起來，就完成了戰(zhàn)略地圖的繪制。 當(dāng)戰(zhàn)略地圖中的各種要素及其因果關(guān)系被明晰地

31、描畫出來后，這個相互銜接的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，還只是靜態(tài)的戰(zhàn)略地圖。只需量化目的值，為業(yè)績設(shè)立時間期限，選擇行動方案、配置戰(zhàn)略資源，協(xié)助在整個期限內(nèi)完成價值發(fā)明的實際，這才代表了戰(zhàn)略地圖的動態(tài)特征。 . 2003年卡普蘭和諾頓基于戰(zhàn)略地圖的因果關(guān)系，開發(fā)了六步驟流程稱之為“規(guī)劃戰(zhàn)役，在繪制戰(zhàn)略地圖時開展情景練習(xí)。圖13描畫了這六個步驟，它們是： 確定股東/利益相關(guān)者的價值差距； 調(diào)整客戶價值主張； 確定價值提升時間表； 確定戰(zhàn)略主題(少數(shù)關(guān)鍵流程)； 確定和協(xié)調(diào)無形資產(chǎn)； 確定戰(zhàn)略行動方案及資金保證方案。 以消費者銀行為例，來詳細闡明如何繪制戰(zhàn)略地圖：.主要包括： 確定高層的財務(wù)(或使命)目的和目的；

32、確定目的值和價值差距； 把價值差距分配到增長和消費率目的。 戰(zhàn)略地圖的財務(wù)層面，始于發(fā)明股東價值的兩個目的：長期收入增長、從消費率提高獲得的短期收入。圖14顯示了消費者銀行的財務(wù)目的，頂層的股東目的是“顯著提高每股收益，目的值是“在5年內(nèi)將凈利潤提高到1億美圓。目的值產(chǎn)生了價值差距：未來期望和當(dāng)前現(xiàn)實的差距。第一步：確定股東價值差距. 確定價值差距是一門藝術(shù)。管理者必需在“顯著提高每股收益這個目的值與能夠?qū)崿F(xiàn)的收益之間進展權(quán)衡。一個不真實踐的目的不僅無法鼓勵員工，而且能夠使員工失去動力并以為并非是腳踏實地，而是想入非非。 當(dāng)管理者把總的價值差距分配給不同的財務(wù)目的時，可行性實驗就發(fā)生了。消費者

33、銀行設(shè)計了三個次級目的來支持收入增長： 降低單位客戶本錢； 提高來自單位客戶的收入； 添加和保管高價值客戶。 三個財務(wù)目的是：a. 把單位客戶年本錢從$100降為$75；b. 把來自單位客戶的年收入從$200提高到$300；c. 把高價值客戶從200000個添加到600000個。. 假設(shè)消費者銀行能在5年內(nèi)實現(xiàn)次級財務(wù)目的，就可以實現(xiàn)“凈利潤提高到1億美圓的目的。雖然這個高程度安排對細分總目的提供了一些突破，但是，公司中很少有人了解三個次級財務(wù)目的是如何實現(xiàn)，甚至能否能被實現(xiàn)，這就需求發(fā)揚戰(zhàn)略地圖其他三個層面的作用。 在完成了其他三個層面的目的后，管理層可以做出結(jié)論，假設(shè)財務(wù)目的無法實現(xiàn)，就必

34、需被修正，高層股東價值目的的細分需求幾次反復(fù)。另一方面，設(shè)計企業(yè)的挑戰(zhàn)性目的將鼓勵基層進展創(chuàng)新思索，引導(dǎo)他們的業(yè)績程度快速提高。發(fā)明財務(wù)業(yè)績的價值差距，可以鼓勵管理者和員工共同思索這樣一些問題：如何從根本上改善客戶關(guān)系、內(nèi)部流程、員工、信息和組織等無形資本，以獲取期望的業(yè)績程度。.內(nèi)容包括： 闡明目的細分客戶； 闡明客戶價值主張； 選擇目的； 使客戶目的和財務(wù)增長目的協(xié)調(diào)。 本錢和消費率改善相對容易，畢竟企業(yè)目前的破費是顯而易見的，可以作為與其他企業(yè)本錢比較的基準，因此，本錢和消費率改善的時機也應(yīng)該是真實的。比較困難的是如何實現(xiàn)收入增長目的，收入增長要求明確地關(guān)注目的客戶，包括向既有客戶銷售更

35、多產(chǎn)品和向新客戶銷售產(chǎn)品，這樣的增長不能夠自發(fā)完成，或僅因公司曾經(jīng)同意了財務(wù)方案而實現(xiàn)，必需確定目的客戶群的價值主張，以實現(xiàn)期望的收入增長。第二步：調(diào)整客戶價值主張. 圖15闡明了消費者銀行在市場上的變化。為了實現(xiàn)“提高來自單位客戶收入的目的，銀行方案讓他的員工成為可信任的理財顧問，協(xié)助客戶制定和實施長期財務(wù)方案。 在構(gòu)建這些關(guān)系時，銀行應(yīng)該自動向客戶引見一個量身定做的集效果勞包，而不是以過去的方式坐等客戶懇求產(chǎn)品和效力。銀行過去的戰(zhàn)略吸引了“買賣型(群體A)客戶，這些客戶僅僅在他們需求時，才運用很小一部分銀行效力；而大多數(shù)客戶(70%)在信譽卡、抵押、投資、退休方案和保險等萬面，運用了其他金

36、融效力提供商。. 經(jīng)過對“關(guān)系型(群體B)客戶，交叉銷售多樣化集效果勞，銀行將提高單位客戶收入。該銀行制定的目的是，5年內(nèi)有70%的客戶將以關(guān)系價值為根底，在客戶層面中，隨著新目的客戶確實定，使交叉銷售成為既可信又高效的價值主張，以提高客戶堅持率和交叉銷售目的。這將成為內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與生長層面中目的和行動方案關(guān)注的焦點。 . 內(nèi)容包括：確立成果的時間期限，并把價值差距分配給不同主題。 圖16闡明消費者銀行的價值時間線，即如何經(jīng)過不同的內(nèi)部流程在整個時期內(nèi)發(fā)明價值。戰(zhàn)略實施的總時間為5年，運營管理流程將減少單位客戶本錢，主要影響在前兩年可以顯現(xiàn)出來，兩年內(nèi)單位客戶本錢從$100降為$80。假設(shè)這

37、一目的值實現(xiàn)，公司凈利潤在前兩年內(nèi)將翻一番，從2億美圓添加到4.7億美圓?？蛻艄芾砹鞒炭梢蕴岣哧P(guān)系型(群體B)客戶的數(shù)量，雖然這使每年收入都有增長，但是較大的增長將出如今第3年，凈利潤從第2年的4.7億美圓激增到第3年的9.6億美圓。第三步：確定價值提升時間表.創(chuàng)新流程引進新的產(chǎn)品和效力，最終使來自單位客戶的年收入從$200添加到$300。開發(fā)新產(chǎn)品需求2到3年，因此創(chuàng)新流程的影響主要表達在第3、4、5年。到第5年，戰(zhàn)略的每個部分都已完成，協(xié)助消費者銀行實現(xiàn)甚至超越最初制定的凈利潤超越1億美圓這一富于進取心的挑戰(zhàn)性目的值。把目的值分配給不同內(nèi)部流程的做法，協(xié)助每個人認識到目的值是可以實現(xiàn)的，而

38、且5年中每年收入增長都在方案之內(nèi)。. 把高層財務(wù)目的細分為詳細內(nèi)部流程目的的做法，允許在更低層次進展可行性實驗。如今，公司可以評價財務(wù)層面( 非營利組織和公共部門是利益相關(guān)者層面)的高層目的能否可以實現(xiàn)或能否需求進一步細分。根據(jù)Kaplan和Norton的閱歷，某些看起來不能夠?qū)崿F(xiàn)的財務(wù)目的，經(jīng)過內(nèi)部流程層面目的值的綜合，最終變成可以被實現(xiàn)的目的。當(dāng)財務(wù)目的最初聲稱“雙倍股東價值或“將凈利潤提高6倍時，公司內(nèi)一切人都有所疑心，這樣的業(yè)績程度在過去是不能夠?qū)崿F(xiàn)，未來又有什么不同呢。財務(wù)目的本身很難內(nèi)在化和產(chǎn)生激動作用，只需將財務(wù)目的分解為內(nèi)部流程和戰(zhàn)略主題的細分目的，并與詳細的時間地點框架相聯(lián)絡(luò)

39、，公司的一切人才干對總目的的可行性安然對待。 . 內(nèi)容包括：確定有最大影響的少數(shù)關(guān)鍵流程戰(zhàn)略主題和設(shè)定關(guān)鍵流程的目的和目的值。 客戶價值主張決議了公司如何為客戶，進而為股東發(fā)明價值，而價值時間線描畫了這個價值如何在方案內(nèi)經(jīng)過內(nèi)部流程得以實現(xiàn)。雖然大部分公司必需仔細對待一切流程，但并不是一切流程都對戰(zhàn)略的勝利具有決議性作用，第4步確定戰(zhàn)略主題即幾個少數(shù)關(guān)鍵價值發(fā)明流程，希望對客戶價值主張和財務(wù)效率目的產(chǎn)生關(guān)鍵性的影響，并使關(guān)鍵內(nèi)部流程與財務(wù)客戶目的堅持協(xié)調(diào)一致。其中，關(guān)鍵內(nèi)部流程為戰(zhàn)略實施的驅(qū)動要素，財務(wù)與客戶目的為戰(zhàn)略實施結(jié)果。第四步：確定戰(zhàn)略主題. 圖17總結(jié)了消費者銀行選擇的價值發(fā)明流程。

40、銀行為了滿足既有客戶的需求和為財務(wù)層面提供預(yù)期的效率，選擇了兩個運營管理流程： “提供快速反響(以要求履行時間來衡量)允許銀行轉(zhuǎn)向網(wǎng)絡(luò)自助效力技術(shù)； “問題最小化在提高客戶稱心度、降低過失率和本錢。. 客戶管理流程把客戶根底從買賣型/便利型購物者群體A轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)系型客戶群體B。銀行確定了三個關(guān)鍵流程： 客戶選擇：“了解細分客戶把重心放在闡明客戶價值主張、細分市場和在目的市場向潛在客戶宣傳信息上， 客戶獲得率：銀行選擇的“轉(zhuǎn)向適當(dāng)?shù)那朗堑诙€關(guān)鍵客戶管理流程，銷售戰(zhàn)役曾經(jīng)使客戶從老式的“公章印泥式業(yè)務(wù)處置，轉(zhuǎn)向更節(jié)省本錢的鍵盤“點擊式方法， 客戶增長：第三個流程“交叉銷售產(chǎn)品線，其衡量目的為單位

41、客戶產(chǎn)品數(shù)量，它關(guān)注那些能為客戶提供全面效力的關(guān)系管理流程。. 創(chuàng)新流程的目的是把來自單位客戶的收入提高50%，要求銀行開發(fā)出額外效力，使銷售代表可以銷售給目的(關(guān)系)客戶。銀行選擇的“開發(fā)新產(chǎn)品(創(chuàng)新流程)將以“新產(chǎn)品收入來衡量。最后，銀行確定了一個關(guān)鍵的法規(guī)與社會流程目的，即構(gòu)建多元化員工隊伍，來反映其運營社區(qū)內(nèi)的人口統(tǒng)計學(xué)構(gòu)成情況。. 因此，第4步闡明了把凈利潤提高到1億美圓的銀行戰(zhàn)略如何被分解為7個價值發(fā)明流程。銀行為7個流程目的沒定目的值，并進展了可行性實驗，這對于在價值時間線內(nèi)實現(xiàn)目的值足夠了。例如，30%的市場份額、客戶人均2.5個產(chǎn)品的交叉銷售比率和40%的渠道組合變革將在目的

42、客戶群中產(chǎn)生預(yù)期收入，實現(xiàn)單位客戶收入目的值。在戰(zhàn)略地圖中相關(guān)聯(lián)的目的、目的和目的值，可以使消費者銀行確定和測試高層財務(wù)目的值(5年內(nèi)把凈利潤提高到1億美圓)與一組非財務(wù)目的目的值(將實現(xiàn)預(yù)期的財務(wù)業(yè)績)之間的因果關(guān)系。 .包括：確定支持戰(zhàn)略流程所需的人力、信息和組織資本；評價支持戰(zhàn)略的資產(chǎn)預(yù)備度；確定目的和目的值。 公司為學(xué)習(xí)與生長設(shè)計目的值，包括人力資本、信息技術(shù)和組織資本三個方面。圖17描畫了消費者銀行的學(xué)習(xí)與生長目的，針對第4步中確定的7 個價值發(fā)明內(nèi)部流程，管理團隊提出了兩個問題： 哪些任務(wù)組對管理這個流程是關(guān)鍵的？ 哪些信息系統(tǒng)對改良這一流程是關(guān)鍵的。這些問題的答案，確立了需求開發(fā)

43、的人力資本和信息資本，并使其成為與戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致的優(yōu)先義務(wù)。第五步：發(fā)明價值的預(yù)備度. 根據(jù)上述案例，管理團隊把質(zhì)量經(jīng)理作為戰(zhàn)略任務(wù)組群的一部分，用來掌控運營管理流程，以使“本錢最小化；同樣也確定了事故追蹤系統(tǒng)，作為這個關(guān)鍵流程的戰(zhàn)略信息技術(shù)流程；對于客戶管理流程“轉(zhuǎn)向適宜渠道的目的，管理團隊把銷售員作為戰(zhàn)略任務(wù)組群的一部分，把CRM線索管理系統(tǒng)作為戰(zhàn)略信息系統(tǒng)；對于創(chuàng)新流程“開發(fā)新產(chǎn)品目的，戰(zhàn)略任務(wù)組是那些能為新產(chǎn)品開發(fā)尋求同伴的合資企業(yè)經(jīng)理，而關(guān)鍵信息系統(tǒng)是工程管理系統(tǒng)。 對于企業(yè)文化、指點力等組織資本，消費者銀行設(shè)定了兩個目的：關(guān)注客戶，努力于銀行中心價值。指點力的優(yōu)先義務(wù)是使銀行管理與戰(zhàn)

44、略協(xié)調(diào)一致。個人協(xié)調(diào)目的關(guān)注兩個方面：戰(zhàn)略認識每個人了解戰(zhàn)略的程度，個人目的與平衡計分卡協(xié)稠一致的程度。最后，團隊任務(wù)目的是在整個企業(yè)內(nèi)共享最正確實際。. 學(xué)習(xí)與生長目的為了促進關(guān)鍵流程的改良，必需處于高度預(yù)備就緒形狀。表1顯示了消費者銀行選擇的目的，對于人力資本，目的值是為實現(xiàn)戰(zhàn)略任務(wù)組群的選擇提供100%的預(yù)備度。同樣，也要為戰(zhàn)略IT運用程序的組合提供100%的準各度(見表1)。消費者銀行經(jīng)過直接的客戶調(diào)查衡量“客戶中心型文化目的，目的是要100%的客戶置信消費者銀行的員工是以客戶為中心的。銀行運用員工調(diào)查來確定指點者滿足才干圖的情況如何，并利用員工調(diào)查衡量員工的“戰(zhàn)略認識，70%和90%

45、的目的值是為這兩個目的設(shè)計的。設(shè)定個人目的流程應(yīng)保證員工與戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)一致，目的是100%的員工個人目的與平衡計分卡相連結(jié)。最后，消費者銀行經(jīng)過引入知識管理系統(tǒng)，來提高最正確實際的分享。設(shè)定的目的值是相關(guān)組織的一切人都是知識管理系統(tǒng)的積極運用者和奉獻者。.圖18反映了消費者銀行的完好戰(zhàn)略地圖，表1描畫了補充戰(zhàn)略地圖約平衡計分卡。經(jīng)過戰(zhàn)略地圖的邏輯關(guān)系拓展到詳細的人力、信息和組織資本，銀行發(fā)明了一個完全與戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致的組織。戰(zhàn)略是既可了解又是可執(zhí)行的。正如一個管理者在這流程終了時所說：在加強客戶體驗方面，我們不斷有著這樣的戰(zhàn)略目的：提升員工才干和對信息技術(shù)給予更多投資。但是，當(dāng)面臨短期收入壓力時，

46、這些工程最早被砍掉。如今，我們一切人都明白，假設(shè)我們希望有任何實現(xiàn)5年財務(wù)目的值的時機，我報必需從如今開場對員工、系統(tǒng)和文化進展投資。 . 戰(zhàn)略地圖描畫了戰(zhàn)略的邏輯，清楚地顯示了發(fā)明價值與無形資產(chǎn)的關(guān)鍵流程，即無形資產(chǎn)是怎樣用來支持關(guān)鍵流程。平衡計分卡為戰(zhàn)略地圖的每個目確實定了目的值，但是，不能僅僅由于曾經(jīng)確定了目的，就說它們曾經(jīng)實現(xiàn)了。對于平衡計分卡的每項目的，管理者還必需擬定實現(xiàn)目的所需的行動方案，提供完成每個行動方案的資源保證一一員工、資金和才干。 行動方案有了結(jié)果，才是勝利戰(zhàn)略執(zhí)行的根底。第六步：確定戰(zhàn)略行動方案及資金保證. 例如，消費者銀行正面臨著3%的效力過失率，而導(dǎo)致許多重要客戶的流失。銀行設(shè)定了一個把過失率降低到1.0%的目的值，確定了兩個完成這個目的的行動方案： 安裝新問題追蹤系統(tǒng)， 重新設(shè)計幾個流程的前端。經(jīng)過確定和實施這些行動方案，不久就實現(xiàn)了過失率為1.0%的目的值。由于過失率的降低，阻止了客戶的流失，并勝利地傳到達戰(zhàn)略的各個部分。 為戰(zhàn)略確定行動方案和提供資源的方案，必需與戰(zhàn)略主題堅持協(xié)調(diào)