第3章ERP模型理論ppt課件

1、企業(yè)資源方案ERP運用教程 第 3 章 如何建立ERP模型的實際.第三章 如何建立ERP模型的實際 本 章 的 結(jié) 構(gòu)3.1企業(yè)流程管理簡介3.2從BPR到BPM企業(yè)流程信息系統(tǒng)；企業(yè)流程及BPR；BPM的范疇；3.3企業(yè)流程與信息系統(tǒng)集成分析企業(yè)流程分析；信息系統(tǒng)的方法論；企業(yè)流程管理BMP實現(xiàn)過程及ERP構(gòu)成過程；3.4BPM實現(xiàn)宏觀分析；宏觀分析的調(diào)整；3.5BPR的勝利要素戰(zhàn)略性原那么；管理原那么；流程分析原那么；3.6企業(yè)流程的再造周期3.7企業(yè)流程模型的建立和分析工具與方法 ARIS流程模型；企業(yè)流程模型的建立3.8BPM的開展趨勢3.9實施ERP系統(tǒng)：全盤式與漸進式全盤式方法；漸

2、進式方法；ERP系統(tǒng)實施的范圍；可供選擇的ERP系統(tǒng)實施方法3.10ERP系統(tǒng)成活后穩(wěn)定時期；ERP的支持組織；確定要做什么或修正什么；把方案與現(xiàn)實相比較；建立鏈接、晉級和擴展；評價；成活之后的預(yù)算3.11 有關(guān)ERP系統(tǒng)的培訓(xùn)用戶培訓(xùn)中經(jīng)常出現(xiàn)的問題；培訓(xùn)實施者.第三章 如何建立ERP模型的實際3.1企業(yè)流程管理簡介供應(yīng)鏈管理(Supply Chain Management)是針對從供應(yīng)商到客戶的整體流程，方案、執(zhí)行、與控制有關(guān)物流、信息流、資金流的各種活動，進而與其它跨供應(yīng)過程的企業(yè)成員總合為從原料到最終產(chǎn)品的價值鏈。如圖3-1所示，可以了解三者彼此相關(guān)。.第三章 如何建立ERP模型的實際

3、3.1企業(yè)流程管理簡介產(chǎn)業(yè)信息電子化的目的是：可以實時地進展貨物交換和分析信息，以到達物盡其用和貨暢其流的目的。在ERP系統(tǒng)開發(fā)方面。只需極少數(shù)企業(yè)能自行開發(fā)，其它大多數(shù)企業(yè)根本上都是根據(jù)針對特定的需求進展系統(tǒng)配置，以各項目的(如功能性、投資本錢、支持才干等)，選取ERP系統(tǒng)供應(yīng)商所提供的規(guī)范化模塊來定制套裝系統(tǒng)，繼而實施并完成ERP系統(tǒng)。在ERP系統(tǒng)內(nèi)部構(gòu)造方面。ERP系統(tǒng)配置是根據(jù)特定的企業(yè)需求，組合出系統(tǒng)的各個規(guī)范運用模塊及中央數(shù)據(jù)庫，進而對整體系統(tǒng)進展構(gòu)造化，使得各模塊之間可以按照其所設(shè)定的流程及其邏輯，自動傳送信息，并提供決策支持機制。在ERP系統(tǒng)外部互連方面。ERP系統(tǒng)是由多模塊組

4、合成整體性企業(yè)信息系統(tǒng)，內(nèi)部以流程導(dǎo)向方式集成一切功能，外部運用B2B集成技術(shù)與其他企業(yè)的ERP系統(tǒng)銜接?？傊?，問題的關(guān)鍵在于導(dǎo)入、建立、構(gòu)造實踐現(xiàn)存的ERP系統(tǒng)方面。企業(yè)面臨現(xiàn)存流程與ERP系統(tǒng)規(guī)范模塊一致性程度的問題。因此，必需研討企業(yè)流程管理(Business Process Management，BPM)與ERP系統(tǒng)配置之間的關(guān)聯(lián)性，討論有關(guān)BPR 、BPM的方法論。 .第三章 如何建立ERP模型的實際3.2 從BPR到BPM建立、構(gòu)造ERP系統(tǒng)就是導(dǎo)入模塊化的集成性信息系統(tǒng)以支持一切處置信息的現(xiàn)存流程。根據(jù)價值鏈實際，企業(yè)營運是由各種活動所組成并發(fā)明利潤的，可分為三大類流程：1.根本

5、流程： 包括處置物流的直接增值活動-進料、消費作業(yè)、銷售和效力； 處置信息的支持性活動-建構(gòu)根底建立、人力資源管理、創(chuàng)新技術(shù)與采購。2.支持性流程：資金資源流程。3.管理流程：方案和預(yù)算流程。 .第三章 如何建立ERP模型的實際3.2 從BPR到BPM(1)3.2.1企業(yè)流程信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)、信息和知識是即親密相關(guān)又不盡一樣的三個概念：數(shù)據(jù)是對現(xiàn)實的客觀描畫與丈量值，信息是經(jīng)過數(shù)據(jù)加工處置與分析所提取的意義與解釋，知識是擅長運用信息的才干。企業(yè)各級功能部門所需求的數(shù)據(jù)、信息和知識有縱向與橫向的傳送關(guān)系。以制造業(yè)為例：1.最底層的買賣作業(yè)(Transactions)：按程序處置大量日常性買賣數(shù)據(jù)。2

6、.第二層的管理控制(Management Control)：執(zhí)行績效評測。3.第三層的決策分析(Decision Analysis)：評價中期性營運問題。4.最上層的戰(zhàn)略方案(Strategic Planning)：長期性戰(zhàn)略及開展方案等。企業(yè)流程信息系統(tǒng)的首要目的是：1.使各部門的人員能方便地輸入、分析、產(chǎn)出、儲存與控制種類繁多的數(shù)據(jù)與信息；將流程導(dǎo)向的途徑所需的功能完好地嵌入到信息系統(tǒng)中；系統(tǒng)自動遵照預(yù)定的買賣規(guī)那么從中央數(shù)據(jù)庫中讀取所需數(shù)據(jù)并彼此傳送數(shù)據(jù)。 2.以ERP為中心進展系統(tǒng)流程分析；進一步討論如何有效管理數(shù)據(jù)、信息以及知識的相關(guān)程序與設(shè)計業(yè)務(wù)規(guī)那么；提高增值性物流和處置現(xiàn)金流(

7、財務(wù)會計)的效率；設(shè)計與其他企業(yè)的界面關(guān)系。.第三章 如何建立ERP模型的實際3.2從BPR到BPM(2)3.2.2企業(yè)流程及BPR有關(guān)企業(yè)流程的定義，以不同角度列舉三項： 1.為到達既定的企業(yè)目的，利用有限資源執(zhí)行一組邏輯相關(guān)的活動與義務(wù)。 2.事件驅(qū)動：執(zhí)行一系列延續(xù)的增值活動以滿足各方的不同需求。例如客戶與流程擔(dān)任人。 3.特定流程的5W與3H定義：股東需求(What)、目的(Why)、流程擔(dān)任人(Who)、場所(Where)、開場與終了的時間與條件(When)、進展方法和所需資源(How)、預(yù)算(How Much)及周期(How Long)。流程改善的實際與實務(wù)的開展歷史長久，其開展歷

8、程可分為三個階段。 早期：發(fā)現(xiàn)某些流程的效率不佳時，憑客觀閱歷采取快速修補的方式強化或簡化該流程。 全面質(zhì)量管理盛行時期的PDCA循環(huán)方式。即方案改善方案(Plan)、部分更新(Do)、評價效果(Check)、擴展改良范圍(Act)。企業(yè)普遍采取由小到大、由下而上地逐漸進展改善。 近年來全面集成的BPR方式。BPR是以信息技術(shù)為促成元素徹底檢驗及全面改造一切企業(yè)流程，以期大幅改良包括本錢、質(zhì)量、效力及速度等元素。 .第三章 如何建立ERP模型的實際3.2從BPR到BPM(3)3.2.3 BPM的范疇BPM的研討范疇是企業(yè)流程與任何一項與其相關(guān)聯(lián)的元素之間的關(guān)系。與企業(yè)流程相關(guān)聯(lián)元素有：四項組織

9、變量-信息技術(shù)、組織方式、知識與技藝、可獲得的資源；四項績效目的-財務(wù)績效、遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略、組織學(xué)習(xí)與生長、客戶稱心。在導(dǎo)入大型信息系統(tǒng)(如ERP)時，必需平衡各項組織變量、改良企業(yè)流程，才干提升企業(yè)整體績效。同時，為改動企業(yè)流程，勢必要調(diào)整組織文化與更新知識以及重新分配資源。BPM的10項原那么： (1)必需有績效導(dǎo)向； (2)必需思索一切股東的需求并求其平均數(shù)； (3)有關(guān)決策應(yīng)能追溯到股東的需求； (4)企業(yè)流程必需以整體與宏觀的途徑進展管理： (5)可以清楚界定各流程以及其間的界面與關(guān)系，一切流程對于變革的方向應(yīng)是一致的； (6)推進流程的更新必需可以鼓勵眾人建立共識； (7)推進流程更新

10、的理由最好源自于外部客戶； (8)推進流程更新應(yīng)采取反復(fù)式、按照時限、階段性的方式進展： (9)人的要素決議改造的成??； (10)企業(yè)改造是沒有終點的繼續(xù)過程。.第三章如何建立ERP模型的實際3.3企業(yè)流程與信息系統(tǒng)集成分析(1)3.3.1企業(yè)流程分析企業(yè)流程主要可分為企業(yè)內(nèi)流程與企業(yè)間流程兩大類。 企業(yè)內(nèi)流程包括：同級人員或部門間溝通協(xié)作以及上級與下級間管理與執(zhí)行的交互關(guān)系。 企業(yè)間流程那么按照彼此供需關(guān)系，協(xié)調(diào)協(xié)作關(guān)于方案、采購、消費、銷售及效力等任務(wù)。 流程分析應(yīng)首先建立一切相關(guān)流程模型，每個模型必需按照特定的目的以定義包括流程擔(dān)任人與執(zhí)行者、內(nèi)外部客戶、詳細(xì)活動與功能、信息運用系統(tǒng)及數(shù)

11、據(jù)庫，以及這些元素與流程之間獨特的界面關(guān)系。綜合而言，流程分析必需到達以下四項義務(wù)： (1)建模(Modeling)：以特定的圖形建模言語定義流程，以解釋與該流程相關(guān)的元素、平行流程、次流程，進展工藝道路與步驟、規(guī)那么、例外與失誤的詳細(xì)處置等。 (2)集成(Integrating)：嚴(yán)密銜接相關(guān)的各有關(guān)元素，確保其能相互毫無間隙地交換信息。 (3)監(jiān)控(Monitoring)：提供圖形管理平臺，顯示進展中流程、已完成流程與相關(guān)績效。 (4)最正確化(optimizing)：針對所監(jiān)控的流程進展分析，了解能否效率缺乏并能及時調(diào)整。 .第三章如何建立ERP模型的實際3.3企業(yè)流程與信息系統(tǒng)集成分析

12、(2)3.3.2信息系統(tǒng)的方法論傳統(tǒng)信息系統(tǒng)的方法論將系統(tǒng)開展的生命周期分為：確定戰(zhàn)略、企業(yè)分析、系統(tǒng)設(shè)計、系統(tǒng)建構(gòu)、文件化、系統(tǒng)實施、系統(tǒng)運作與控制。最新的信息系統(tǒng)開展程序是：建立企業(yè)組織與信息系統(tǒng)的關(guān)系。試圖從各種角色觀念分類對待系統(tǒng)的開展程序。詳細(xì)的做法是：將信息類別分為數(shù)據(jù)(What)、功能與流程(How)、營業(yè)的地域網(wǎng)絡(luò)(Where)、所涉及的人員與單位(Who)、時間驅(qū)動企業(yè)活動的事件(When)、決議企業(yè)行為的動機與限制(Why)；將角色觀念分為企業(yè)運營角度和信息系統(tǒng)角度。將這樣的每一個角色觀念都對應(yīng)一種信息類別，構(gòu)成一對對應(yīng)關(guān)系。分析每一對對應(yīng)關(guān)系，由此指引ERP的導(dǎo)入過程以及

13、配置與定制規(guī)范ERP系統(tǒng)。上述幾種相互關(guān)聯(lián)的角度分別為： 方案階段：產(chǎn)業(yè)角度(情境觀念) 分析階段：企業(yè)模型(概念化觀念) 邏輯設(shè)計階段：信息系統(tǒng)模型(邏輯性觀念) 實體設(shè)計階段：技術(shù)模型(實踐系統(tǒng)的觀念) 系統(tǒng)構(gòu)建階段：執(zhí)行系統(tǒng)(執(zhí)行觀念).第三章 如何建立ERP模型的實際3.3企業(yè)流程與信息系統(tǒng)集成分析(3)3.3.3企業(yè)流程管理BMP的實現(xiàn)過程及ERP的構(gòu)成過程企業(yè)流程管理BMP的實現(xiàn)過程是與ERP的構(gòu)成過程相對應(yīng)的,BMP由四個過程漸次完成，同時也完成了ERP的建立：過程1BMP的戰(zhàn)略構(gòu)成-ERP的戰(zhàn)略構(gòu)成 階段一：分析企業(yè)環(huán)境 階段二：分析主流程和資產(chǎn)的對應(yīng)性過程2BMP的設(shè)計構(gòu)成-

14、ERP的分析運用需求 階段三：設(shè)定BMP工程的目的 階段四：分析現(xiàn)存流程 階段五：更新流程過程3BMP的實際操作-配置ERP 階段六：確定新流程 階段七：導(dǎo)入新流程到ERP過程4BMP的操作-ERP系統(tǒng)上線 階段八：運作ERP系統(tǒng)BPM應(yīng)該被定位為從戰(zhàn)略方案到詳細(xì)作業(yè)的設(shè)計與控制，以確保組織績效效率的繼續(xù)提升的一整套程序序列，而導(dǎo)入ERP與BPM直接相關(guān)，從工程的角度而言兩者應(yīng)被視為一體，因此必需同步進展。.第三章 如何建立ERP模型的實際3. BPM實現(xiàn) (1)3.4.1宏觀分析企業(yè)變革屬于BPM的宏觀層次，流程設(shè)計屬于微觀層次。流程初期階段的方案設(shè)計越詳細(xì)理想，日后執(zhí)行與控制所需的本錢及失

15、效風(fēng)險越低。業(yè)務(wù)情境分析是根據(jù)企業(yè)構(gòu)造，對各種流程進展描畫并歸納為假設(shè)干典型的流程方式，每個企業(yè)的各詳細(xì)流程那么被視為與之相對應(yīng)的各流程方式實例。針對不同產(chǎn)業(yè)可將業(yè)務(wù)環(huán)境區(qū)分為內(nèi)部ERP買賣、企業(yè)間協(xié)作以及電子化社群三大情境類，而每一類情境又包含非常多的次級情境與對應(yīng)的流程。宏觀分析所產(chǎn)生的企業(yè)模型可界定；價值鏈的構(gòu)造與企業(yè)在其中的定位、市場范圍與供應(yīng)商及客戶的關(guān)系、預(yù)測潛在利益與本錢構(gòu)造、競爭戰(zhàn)略、內(nèi)外部限制以及應(yīng)有的中心流程。在進展BPR宏觀分析時，應(yīng)遵照以下原那么： (1)根據(jù)對流程期望的結(jié)果設(shè)計流程。此時不思索以功能分工方式設(shè)計個別活動。 (2)確認(rèn)一切的流程及其重要程度，并以此決議重

16、新設(shè)計的優(yōu)先次序。 (3)對于企業(yè)整體而言，假設(shè)一個流程增值性低或者不能有效支持其他增值性流程，那么應(yīng)予廢除、簡化或與其他流程合并。 (4)要求流程產(chǎn)出的用戶執(zhí)行該流程，以減少官僚作風(fēng)，并鼓勵外部客戶擔(dān)負(fù)部分作業(yè)。 (5)將信息處置的作業(yè)與產(chǎn)生該信息的實踐作業(yè)集成于同一流程中。 (6)以主從式架構(gòu)集成地域分散的資源以集中控制與管理。 (7)強調(diào)過程中的平行作業(yè)必需相互配合，而不僅僅集成這些操作的結(jié)果。.第三章 如何建立ERP模型的實際3. BPM實現(xiàn) (2)3.4.2宏觀分析的調(diào)整經(jīng)宏觀分析后，需求進一步由信息部門主導(dǎo)分析與設(shè)計信息流程，以期落實BPM及勝利導(dǎo)入ERP系統(tǒng)。由于現(xiàn)今絕大多數(shù)的信

17、息系統(tǒng)是以面向?qū)ο蟮姆绞椒治?、設(shè)計與編寫程序，因此運用面向?qū)ο蟮姆椒ㄕ撌倾暯恿鞒淘O(shè)計與ERP配置的最正確途徑。面向?qū)ο蟮牧鞒谭治隹煞譃橐韵氯齻€階段： (1)根據(jù)企業(yè)本體構(gòu)造與情境分析的結(jié)果，檢驗現(xiàn)存流程的假設(shè)與規(guī)那么能否錯誤或與現(xiàn)實能否相符。同時針對研發(fā)、消費、銷售、人力資源、財務(wù)會計等營運領(lǐng)域，經(jīng)過企業(yè)概念建模，產(chǎn)生各個領(lǐng)域模型以完好地描畫企業(yè)現(xiàn)況。 (2)不只是調(diào)整、改良或強化流程的部分，而且要重新設(shè)計與架構(gòu)新的流程。所產(chǎn)出新的對象與模型即所謂企業(yè)藍(lán)圖與流程地圖。 (3)對比企業(yè)藍(lán)圖與ERP所提供的參考模型能否存在差距，再決議終究應(yīng)該調(diào)整現(xiàn)存流程以符合ERP的規(guī)范流程還是按照新流程對該ER

18、P系統(tǒng)進展定制。 .第三章 如何建立ERP模型的實際3.5 BPR的勝利要素(1)人們歸納出勝利要素?？偨Y(jié)為戰(zhàn)略性原那么、管理原那么、流程分析原那么。3.5.1戰(zhàn)略性原那么1.必需確認(rèn)大規(guī)模流程再造的必要性和必需性，否那么應(yīng)采用漸進式的改良流程。企業(yè)該當(dāng)充分了解企業(yè)現(xiàn)況,并明確所能到達的未來形狀對組織在轉(zhuǎn)變過程中將遭到的極大沖擊有相應(yīng)的處理方法與戰(zhàn)略。2.自始至終必需有最高層經(jīng)理人的支持。高層經(jīng)理人不僅要參與而且必需具備BPR與ERP廣泛的知識。3.使BPR能被普遍接受，強化溝通機制。確定起涉及全體利益關(guān)系人也即深化到每個級別的雙向溝通，并由溝通建立起誠實互信的新文化4.組成才干最強的變革團隊

19、，強化團隊精神，同步進展流程再造的各項任務(wù)，分散BPR和ERP理念以期獲得普遍的支持。要認(rèn)識到好的團隊比強勢的個人更重要。5.鼓勵創(chuàng)新，歡迎創(chuàng)新建議，反對保守作風(fēng)與墨守成規(guī)。6.建立完好的BPR架構(gòu)與框架，集成信息技術(shù)，定義明晰、現(xiàn)實的目的；同時，要有足夠的彈性應(yīng)對特別需求的定制化。確立變革的規(guī)模與范疇，變革管理的機制。7.結(jié)合BPR與企業(yè)戰(zhàn)略 明示BPR的需求以及必需改良的流程，評價客戶與股東的期望、市場變化、信息系統(tǒng)的角色以及中心才干，制定有助于BPR的企業(yè)戰(zhàn)略。制定戰(zhàn)略的方法：客戶研討、競爭分析、基準(zhǔn)學(xué)習(xí)；評價財務(wù)、營運、信息管理、組織文化等；制定主要績效目的(質(zhì)量、時間、本錢、效力等)

20、。 .第三章 如何建立ERP模型的實際3.5 BPR的勝利要素(2)3.5.2管理原那么1.與外部顧問協(xié)作并培育本人的內(nèi)部顧問。 顧問是指：變革促成者、工程經(jīng)理、企業(yè)專家、信息系統(tǒng)專家、教練。2.選取正確的流程進展再造 根據(jù)戰(zhàn)略對需求改造的流程按重要性排序，思索不同流程間潛在資源競爭與主從性等的相互關(guān)系，集中焦點，各階段僅改造少數(shù)流程。3.集中焦點于中心流程、主要支持流程，建立對每個新流程改造的期望，目的；產(chǎn)能以及預(yù)期的績效改良；對企業(yè)戰(zhàn)略與競爭力的影響。4.中心流程必需與組織構(gòu)造一致，新流程應(yīng)成為組織構(gòu)造的一部分，與其他管理系統(tǒng)充分集成。5.信息技術(shù)定位：由改造目的本身改動為改造流程的促成元

21、素。 了解流程內(nèi)部客戶的需求，防止執(zhí)行反復(fù)、無效率、非增值性的舊流程。6.強化全面、有效、互信的溝通機制，執(zhí)行先期改造首期工程，以示范改呵斥功之優(yōu)點。 要充分了解流程改造的風(fēng)險，這包括：改造后的流程不如預(yù)期期望；由于現(xiàn)存流程異常改動影響客戶關(guān)系；流程異常改動引發(fā)人員反對變革等。.第三章 如何建立ERP模型的實際3.5 BPR的勝利要素(3)3.5.3流程分析原那么1充分了解現(xiàn)存流程，保管理想流程中的重要部分，培訓(xùn)好與流程改造有影響的成員，建立共識與內(nèi)控機制，以期順利得將現(xiàn)存流程轉(zhuǎn)換為新流程。2選取與運用正確的流程績效評價準(zhǔn)那么，這包括產(chǎn)出率、周期時間、流程本錢、設(shè)置本錢、交貨期，客戶稱心等。

22、它可以促使：以客戶價值為目的；確保流程朝正確的方向設(shè)計與改良；建立正確的流程的期望；正確的丈量流程改良的程度；引導(dǎo)成員正確的行為。3.善用流程建模及模擬的方法與工具。 搜集完好現(xiàn)存流程的數(shù)據(jù)；以模擬軟件測試模型能否正確；模擬創(chuàng)新流程以預(yù)測改良的效益；計算流程的正常與變異本錢、個別活動本錢、設(shè)定本錢及總本錢。4設(shè)計流程時，必需思索資源有限、本錢與活動有限制，應(yīng)盡量使各項流程的活動能同步進展以提高時間效率。5提升原有流程中各任務(wù)站之間的平衡。 對最耗時的活動(即流程瓶頸)：分解成假設(shè)干任務(wù)項并安排由兩個或多個單位協(xié)作處理；同時，提升個別員工或設(shè)備的效率。對零碎孤立的活動，視其重要性采取與其他活動合

23、并或廢除方法。6.具備針對提高客戶價值這一目的的繼續(xù)改善的方案，并以改造后的目的績效為基準(zhǔn)。 .第三章如何建立ERP模型的實際 3.6企業(yè)流程的再造周期(1) 流程再造的生命周期可大約分為三個階段，而其中以上游階段最為關(guān)鍵一上游階段1建構(gòu)總體界面模型(Meta-Model) (1)了解關(guān)于流程的概念、術(shù)語及邏輯 (2)定義對象類別、屬性、關(guān)聯(lián)性、規(guī)那么以及計算方法等描畫各種流程的功能與實例2定義與建立正式流程模型 根據(jù)界面模型，將非正式化的描畫轉(zhuǎn)換為正式的流程模型與流程實例3分析流程 (1)邏輯分析：評價流程模型的靜態(tài)與動態(tài)特性，包括語意檢驗、一致性、完好性等 (2)適宜性分析：決議在可獲得資

24、源的條件內(nèi)，新流程可否滿足需求 (3)統(tǒng)計分析：統(tǒng)計描畫及推論性值，評價流程中活動與事件發(fā)生頻率、分布及相關(guān)性 (4)推理：由方式對比與推論，判別流程的特性， (5)資源流：運用操作基準(zhǔn)本錢、分析法分析如何轉(zhuǎn)化流程，以降低資源需求與本錢4模擬分析 (1)圖式模型顯示流程的工藝道路與中介形狀，根據(jù)不同情況重組流程模型及動態(tài)分析 (2)離散事件模擬：建構(gòu)離散事件模型，以模擬流程的行為，評價資源瓶頸及產(chǎn)出5重新設(shè)計流程 (1)轉(zhuǎn)變流程構(gòu)造與數(shù)據(jù)流、控制及產(chǎn)出， (2)由于一個流程的整體平衡、效率與產(chǎn)出都受限于瓶頸活動，這是流程設(shè)計的重點。 (3)經(jīng)系統(tǒng)化丈量流程績效，可提供不同的選項，以進一步判別哪

25、些為最正確的設(shè)計 (4)由于流程分類，勝利的流程設(shè)計可提供應(yīng)其他流程運用，用以參照轉(zhuǎn)變方式與規(guī)那么。6分析可視化以上分析都可運用任務(wù)流管理系統(tǒng)軟件進展。.第三章如何建立ERP模型的實際 3.6企業(yè)流程的再造周期(2)二中游階段1建構(gòu)流程雛形用以實驗并示范成果2方案變革管理 (1)與流程擔(dān)任人員協(xié)調(diào)方案新流程執(zhí)行的步驟、期限、所需資源、權(quán)責(zé)、行政支持等 (2)確定人員的角色、運用工具及所需數(shù)據(jù) (3)決議執(zhí)行新流程的詳細(xì)時間及時間段3以面向?qū)ο蠓椒蓴?shù)據(jù)、工具及用戶界面4將各流程模型轉(zhuǎn)換為信息系統(tǒng)環(huán)境中可執(zhí)行的運算流程5預(yù)備ERP及新流程上線三下游階段1啟動新流程 要求系統(tǒng)用戶必需真實執(zhí)行流程

26、2監(jiān)控流程并丈量效益 搜集執(zhí)行新流程的數(shù)據(jù)以分析效益并做成記錄3利用系統(tǒng)模擬工具顯示新流程的動態(tài)變化 (1)評價能否有異常發(fā)生。一有異常即進展診斷能否存在作業(yè)瓶頸 (2)修正流程4繼續(xù)改良 (1)按照用戶新增需求逐漸伐整、強化或重建流程模型 (2)利用更適用的分析法與工具評價績效 (3)展現(xiàn)勝利的流程，提供其他流程改造的工程參考 .第三章如何建立ERP模型的實際3.7企業(yè)流程模型的建立和分析工具與方法(1)如何選取和利用規(guī)范而且準(zhǔn)確的建模方法極為重要。3.7.1 ARIS流程模型是一種具備完好架構(gòu)的流程方案方法，以各種角度描畫企業(yè)流程。ARIS以組織、數(shù)據(jù)、控制、功能等四種觀念描畫企業(yè)流程，其

27、中以控制項串聯(lián)其他三項，集成為整體的流程模型。ARIS同時在各種觀念中交融開展信息系統(tǒng)的以下三個表述層次內(nèi)容： 需求定義：確定名詞的一致性。 設(shè)計規(guī)格：將需求轉(zhuǎn)換成信息技術(shù)及界面(如網(wǎng)絡(luò)布線圖)。 導(dǎo)入闡明：將設(shè)計規(guī)格轉(zhuǎn)換成硬、軟件元件及銜接。ARIS的三項表述層次對本來粗略的企業(yè)流程逐漸細(xì)分，將普通表述性言語逐漸開展為構(gòu)造化的程序文語，以完成系統(tǒng)開展程序。ARIS利用假設(shè)干定義與符號表示企業(yè)流程中各項實體之間的邏輯關(guān)系，包括： (1)事件：代表形狀。以被動語態(tài)表示，例如“客戶訂單被收到。 (2)功能：是由某一對象為了完成企業(yè)目的所執(zhí)行的動作，以自動式語態(tài)表示。必需以事件的一項功能為起始生成事

28、件；完好流程必定是因事件開場，以事件終結(jié)。 (3)組織：組織泛指一切流程中相關(guān)的實體或虛擬組織。 ARIS將組織與事件、功能結(jié)合，以便能指定多個擔(dān)任單位或個人執(zhí)行單項功能。 (4)數(shù)據(jù)：被定義成一切流程中相關(guān)的信息，以表格或文件等表示。 .第三章如何建立ERP模型的實際3.7企業(yè)流程模型的建立和分析工具與方法(2)3.7.2企業(yè)流程模型的建立下面以組織、數(shù)據(jù)、控制及功能等四種觀念構(gòu)成的描畫企業(yè)流程模型：(1)組織模型 在各種的組織構(gòu)造中，ARIS最適宜處置的是程序為導(dǎo)向的組織方式。組織設(shè)計普通可分為功能組織、目的(產(chǎn)品)組織及混合式組織。(2)功能模型 針對企業(yè)功能，ARIS提供功能樹方法。由

29、上而下展開為子項功能，功能樹可以分為目的導(dǎo)向、執(zhí)行導(dǎo)向、流程導(dǎo)向的功能樹。(3)數(shù)據(jù)模型 在數(shù)據(jù)庫的設(shè)計方面，ARIS將傳統(tǒng)的實體關(guān)系(ER)圖開展為延伸式ER模型。(4)流程模型 事件驅(qū)動流程鏈(Event-Driven Process Chain，EPC)是ARIS的中心方案方法，也是建立SAP R/3參考模型的建模方法。EPC模型用三種邏輯運算元：交集(AND)、并集(OR)及互斥(XOR)表示流程中各事件之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系。.第三章如何建立ERP模型的實際 3.8 BPM的開展趨勢隨著全球e化經(jīng)濟以及信息技術(shù)不斷創(chuàng)新，有關(guān)企業(yè)流程的實際與運用已逐漸成熟，正朝著電子化市場、虛擬企業(yè)群、延伸式

30、供應(yīng)鏈(Extended Supply Chain)方向開展。延伸式ERP系統(tǒng)(Extended ERP)與集成企業(yè)間的流程已成為搶手課題。商用軟件方面。在橫向集成上：已有大量的企業(yè)流程分析工具(如Flow Mark、Proforme、Popkin)與組織軟件(如Lotus Notes)上市。而且Work flow Management Coalition組織針對任務(wù)流管理系統(tǒng)(Workflow Management Systems)建立了軟件產(chǎn)業(yè)的規(guī)范。在縱向流程上：產(chǎn)生了數(shù)據(jù)倉庫、數(shù)據(jù)發(fā)掘、實時決策支持系統(tǒng)等技術(shù)，以及能及時提取、轉(zhuǎn)換、匯總在線買賣處置所產(chǎn)生的原始數(shù)據(jù)，進展在線分析、處置、

31、集成的決策咨詢。 實際開展方面。協(xié)調(diào)實際、智能代理人系統(tǒng)、電腦輔助協(xié)作系統(tǒng)、電子黑板等跨領(lǐng)域研討，都以不同的角度討論如何運用分散式人工智能設(shè)計智能化與可動態(tài)組合的分散式企業(yè)流程，其成果間隔廣泛的商業(yè)運用曾經(jīng)不遠(yuǎn)。一切的管理領(lǐng)域必需朝著集成的目的快速調(diào)整，不久未來，企業(yè)流程管理將會變得越來越重要。 .第三章如何建立ERP模型的實際3.9實施ERP系統(tǒng)：全盤式與漸進式(1) “漸進式與“全盤式是用來實施ERP的兩個根本(和矛盾)的方法。3.9.1 全盤式實施方法一什么是全盤式實施方法整個ERP運用軟件系統(tǒng)于同一時辰在一切區(qū)域全面實施，系統(tǒng)從測試版開展到適用版大約只需很短的時間。全盤式實施方法需求多

32、個模塊同時進展。全盤式需求在舊系統(tǒng)切換到新系統(tǒng)之前做大量的、較長時間的系統(tǒng)測試。全盤式實施方法通常要分三步走。第一步，本質(zhì)上，一切相關(guān)的流程和工件都被選擇或研發(fā)出來，并在軟件系統(tǒng)中運用。第二步，為了能與其他模塊銜接，將對一切模塊單獨進展測試。在測試步驟中發(fā)現(xiàn)的問題構(gòu)成了反響信息，以便進一步開展和修正模塊。第三步，關(guān)掉舊系統(tǒng)，開啟新系統(tǒng)。二全盤式實施方法的優(yōu)點 1.不需求暫時界面 2.低風(fēng)險 3.無需太多維護和修訂舊軟件 4.功能性鏈接 5.實施時間更短 6.本錢三全盤式實施方法的缺陷本質(zhì)上就是漸進式實施方法優(yōu)點的反面 1.能夠需求宏大的資源峰值； 2.特定的模塊只能獲得少數(shù)的資源； 3.整個系

33、統(tǒng)失敗的風(fēng)險較高； 4.員工具有較少的傳送知識的時機； 5.不容易前往到舊系統(tǒng)中； 6.系統(tǒng)開發(fā)和實施之間的時間能夠比較長。 .第三章如何建立ERP模型的實際3.9實施ERP系統(tǒng)：全盤式與漸進式(2)3.9.2漸進式實施方法一什么是漸進式實施方法 漸進式實施方法是每次實施系統(tǒng)的一個或一組模塊，即每次實施經(jīng)常是針對組織的一個區(qū)域或部分進展的，漸進式實施方法是有順序的實施，它由設(shè)計、開發(fā)、測試和安裝不同的模塊等幾個部分組成。二漸進式實施方法的優(yōu)點 1.資源需求峰值相對較小 2.低風(fēng)險 3.舊系統(tǒng)的漸進式淡出 4.可以把更多的資源投入到特別的模塊中去 5.為工程管理者證明系統(tǒng)性能提供了 6.根據(jù)員工

34、會在每一個階段獲取新知識 7.從開發(fā)到運用之間的過程縮短了三漸進式實施方法的缺陷(本質(zhì)上就全盤式實施方法優(yōu)點的反面) 1 .大量運用暫時界面; 2 .需求維護和修訂舊軟件; 3 .流失職員周轉(zhuǎn)的風(fēng)險高； 4 .也許實施的模塊缺乏，難于實現(xiàn)功能性； 5 .安裝的時間過長; 6 .總的本錢高。 7 .職員不能潛心于工程之中，工程不協(xié)調(diào)的風(fēng)險高; 8 .運轉(zhuǎn)著的舊系統(tǒng)構(gòu)成低效運轉(zhuǎn)空間，有能夠使新的實施忽然停頓;.第三章如何建立ERP模型的實際3.9實施ERP系統(tǒng)：全盤式與漸進式(3)3.9.3 ERP系統(tǒng)實施的范圍 系統(tǒng)實施的范圍也能影響實施方法的選擇。詳細(xì)實施范圍以模塊數(shù)和組織對模塊的改動程度來定

35、義。1模塊數(shù)量 由于ERP系統(tǒng)是模塊化的，組織可以根據(jù)本身的需求選擇不同的模塊及數(shù)量。結(jié)果，隨著模塊數(shù)量的增長，系統(tǒng)實施方法就會全盤式實施方法轉(zhuǎn)換到漸進式實施方法。2“模塊匹配：修正的范圍 一些情況下，模塊只需求有限的修正，但是在有些情況下，它們能夠需求大量的修正。隨著模塊改動范圍的增長，要優(yōu)先選擇從全盤式實施方法轉(zhuǎn)換到漸進式實施方法。3少數(shù)模塊和最小限制的改動 假設(shè)系統(tǒng)只需少數(shù)模塊，就不需求測試那么多接口，這意味著選擇實施少數(shù)的、只做最小限制改動的模塊的組織可以采用全盤式實施方法。4多數(shù)模塊和最大限制的改動 假設(shè)組織選擇的是具有很多模塊的系統(tǒng)，而且要對其中一些模塊進展大量的改動，那么應(yīng)采用漸

36、進式實施方法。.第三章如何建立ERP模型的實際3.9實施ERP系統(tǒng)：全盤式與漸進式(4)3.9.4可供選擇的ERP系統(tǒng)實施方法在ERP系統(tǒng)實施中，還包括波浪式、冒進式的漸近式和平行式實施方法等。一波浪式實施方法 波浪式實施方法對ERP系統(tǒng)的實施過程是一個類似波浪般前進和變化的程序，程序中的每一個波浪能把功能性交付給不同的商業(yè)單元和地理區(qū)域。波浪式實施方法具有很多優(yōu)點。 首先，每一個波浪都將提供有關(guān)系統(tǒng)實施進展和被接受程度的反響； 第二，每一個浪的勝利都可以使團隊的士氣高漲： 第三，波浪是靈敏的，對新發(fā)行ERP軟件，程序管理員可以添加新波浪。二冒進式的漸進式實施方法 它提倡新系統(tǒng)與舊系統(tǒng)之間實現(xiàn)

37、暫時和非永久性的鏈接，并有能夠在同一時間內(nèi)同時實施多個模塊。三平行式實施方法 比較有權(quán)威性的方法。采用這種方法實施ERP系統(tǒng)的組織會在一定時期內(nèi)同時運轉(zhuǎn)新舊系統(tǒng)，目的是確保新的ERP系統(tǒng)能像預(yù)期的那樣運轉(zhuǎn)。 平行式實施方法有很多優(yōu)點。平行式實施方法會遭到很多限制。在決議哪一種方法更有利之前，公司需求評價每一種方法相對優(yōu)點和缺陷。 .第三章如何建立ERP模型的實際 3.10ERP系統(tǒng)成活之后(1)在ERP系統(tǒng)成活進入穩(wěn)定時期后，組織性能會減弱，為需求消除負(fù)面影響，公司還需求建立一個組織，處置每日與ERP系統(tǒng)相關(guān)的問題，管理者需求看實施能否和系統(tǒng)方案相匹配，必需努力于研討對ERP系統(tǒng)的晉級、擴展。

38、最后，要評價工程的效果。3.10.1穩(wěn)定時期 穩(wěn)定時期普通要維持39個月。在這個時期，一度只是出如今方案中的一切流程如今都在實際用到了。用戶對新軟件和流程能夠不熟習(xí)，因此，在任務(wù)的質(zhì)量和數(shù)量上能夠會出現(xiàn)問題，系統(tǒng)能夠不會像原來所希望的那樣運轉(zhuǎn)良好。 結(jié)論是，在適宜的時間對用戶進展適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)是至關(guān)重要的，培訓(xùn)太早用戶能夠會忘記，而培訓(xùn)太晚能夠又來不及。 在組織內(nèi)部，最初工程團隊可以為用戶需求提供支持，協(xié)助用戶進展額外的培訓(xùn)和做必要的轉(zhuǎn)換。.第三章如何建立ERP模型的實際 3.10ERP系統(tǒng)成活之后(2)3.10.2 ERP的支持組織系統(tǒng)成活后，為了對用戶提供支持，需求保管實施時的組織。普通情況下

39、，這種組織處于擔(dān)任信息系統(tǒng)的副總裁或信息部主管的掌握之下。組織對系統(tǒng)的支持活動詳細(xì)包括：1發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)缺點并做出呼應(yīng)：2回答用戶的問題(例如，經(jīng)過用戶協(xié)助或培訓(xùn))：3當(dāng)組織構(gòu)造改動的時候，對系統(tǒng)參數(shù)做相應(yīng)地調(diào)整4確?？梢垣@得的軟件產(chǎn)品版本是兼容的：5管理不同的ERP輸入和輸出性能(例如，對報告需求的變化做出呼應(yīng))：6維護和晉級文檔資料和培訓(xùn)資料；7維護和晉級軟件。 保管最初的ERP實施工程團隊的成員非常必要。工程團隊的成員擁有頗有價值的知識，這些知識只需經(jīng)過留下他們才干傳送下來。因此，公司需求為工程團隊成員提供對他們有吸引力的事業(yè)時機。 .第三章如何建立ERP模型的實際 3.10ERP系統(tǒng)成活之后

40、(3)3.10.3確定要做什么或修正什么確定做什么或修正什么，可以經(jīng)過評價數(shù)據(jù)的轉(zhuǎn)換來完成，主要確定由于新系統(tǒng)的實施，哪些流程出現(xiàn)了新瓶頸，評定文檔資料和培訓(xùn)能否充足。一數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換 為了實施新系統(tǒng)，消除能夠的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換問題需求做很多任務(wù)，詳細(xì)包括如下幾點：首先，在任何能夠的情況下，使舊系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)和ERP數(shù)據(jù)來源相互協(xié)調(diào)。第二，從一個數(shù)據(jù)庫到其他數(shù)據(jù)庫實施一個映射，以確保一切的數(shù)據(jù)都包括在內(nèi)。這個映射能夠會發(fā)現(xiàn)新的和忽略的產(chǎn)品代碼。二流程瓶頸 產(chǎn)生瓶頸的緣由如下：第一，對于不同的公司，它們的位置能夠不同。第二，ERP流程設(shè)計交叉功能的本性能夠產(chǎn)生瓶頸，特別是在不同的部門擁有不同的資源的地方。第三，

41、對于數(shù)據(jù)搜集曾經(jīng)由賬本轉(zhuǎn)移到數(shù)據(jù)真正產(chǎn)生的地方的設(shè)置，由于數(shù)據(jù)輸入的改動能夠會有瓶頸。第四，聯(lián)接到舊系統(tǒng)的流程能夠使系統(tǒng)的實施性能減弱。 怎樣查找瓶頸的位置：一是聽客戶和協(xié)作者的意見。二是不采取行動，等待用戶的置疑和新需求的出現(xiàn)。此外還有兩個可以用來發(fā)現(xiàn)瓶頸的方法：內(nèi)部的ERP數(shù)據(jù)分析和組織分析。三文檔資料和培訓(xùn) 在系統(tǒng)成活之前需求足夠的培訓(xùn)和文檔資料。.第三章如何建立ERP模型的實際 3.10ERP系統(tǒng)成活之后(4)3.10.4把方案與現(xiàn)實相比較方案與現(xiàn)實之間會有差別問題最大的根源就是實施系統(tǒng)的時候做了妥協(xié)。一實施妥協(xié) 實施妥協(xié)就是背叛方案進展系統(tǒng)實施，這樣做通常是為了節(jié)約資金和時間。實施妥

42、協(xié)最終會影響工程的結(jié)果。實施妥協(xié)能夠最終會導(dǎo)致系統(tǒng)接合及運用的妥協(xié)，所以系統(tǒng)的性能也自然會大打折扣。 如何識別實施中的妥協(xié)行為至少有三種途徑。第一，把系統(tǒng)的實踐實施情況與方案做一比較，確保一切的方案都被完成了。第二，公司可以建立一個交流園地，這樣它們就能有效地傾聽雇員的意見和發(fā)現(xiàn)的問題。第三，公司應(yīng)該引進管理顧問，檢查系統(tǒng)的實施情況，以發(fā)現(xiàn)潛在的妥協(xié)行為。二系統(tǒng)設(shè)計與實施 把方案與實踐的實施相比較，當(dāng)發(fā)現(xiàn)方案與實踐實施有差別的時候，應(yīng)該研討這些差別，確保它們都是可以容忍的公認(rèn)的差別。三比較方案與實踐運用的方式 系統(tǒng)實踐被運用的方式也許與方案運用的方式不一致。為了發(fā)現(xiàn)實踐上系統(tǒng)是如何運用的，可以

43、對系統(tǒng)進展審核。四比較系統(tǒng)的機能：期望值與現(xiàn)實 為確保系統(tǒng)能按預(yù)期任務(wù)，對愿望與實踐的實施情況進展比較是必要的 .第三章如何建立ERP模型的實際 3.10ERP系統(tǒng)成活之后(5)3.10.5建立鏈接、晉級和擴展系統(tǒng)穩(wěn)定以后，原先投入到系統(tǒng)實施中的資源如今可以用于與其他系統(tǒng)的鏈接，以方便對ERP系統(tǒng)的擴展。在整個過程中，對不同鏈接、晉級和擴展的重要性應(yīng)該區(qū)分出優(yōu)先次序，這樣做不僅會以盡量少的破費產(chǎn)生最大的利潤，而且能堅持行動優(yōu)先權(quán)與公司方向的一致性。1晉級：針對不同系統(tǒng)版本進展晉級，以保證系統(tǒng)具備新增的功能和特性。2鏈接：鏈接到一系列其他系統(tǒng)上。為了保證ERP系統(tǒng)在方案的時間內(nèi)成活，這樣的鏈接經(jīng)常在ERP系統(tǒng)實施以后才進展。3擴展(新特征和功能)：隨著時間的推移，ERP系統(tǒng)可以被擴展到許多不同的方向。擴展的能夠性能夠會影響企業(yè)對軟件的最終選擇。企業(yè)需求仔細(xì)調(diào)查與檢驗，以決議能否應(yīng)該思索選擇和實施某種ERP系統(tǒng)。.第三章如何建立ERP模型的實際 3.10ERP系統(tǒng)成活之后(6)3.10.6評價評價包括兩方面：何時評價；怎樣評價。常