組織結(jié)構(gòu)設計PPT通用通用課件

1、授課：許憲國組織結(jié)構(gòu)與設計 組織結(jié)構(gòu)設計一個小型超市的組織結(jié)構(gòu)診斷 背景：美滿超市位于A市的繁華地段，超市雖然不大，但由于占了天時地利，這幾年也在市內(nèi)連續(xù)開了3家小連鎖超市。由于美滿超市選址不錯，這3家連鎖店人流量也逐漸增長，可超市的日營業(yè)額卻沒有較大幅度提升，營業(yè)員普遍反映工作強度大太累而跳槽不斷，導致該超市營業(yè)人員處于長期招聘狀態(tài)。美滿超市三家連鎖店共有員工70余人，其組織結(jié)構(gòu)見圖1。 引例 圖1 美滿超市診斷前組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理采購部配送部人力資源部辦公室財務部保安部營業(yè)部 美滿超市三家連鎖店共設7個部門，共70人。其中采購部編制為5人，配送部15人，人力資源部5人，辦公室5人，財務部4人

2、，保安部12人，營業(yè)部24人。診斷總體判斷：超市的業(yè)務重心應該是以配送和零售為主，故超市在人員配置上應該此為重點。而美滿超市的組織結(jié)構(gòu)太過繁瑣，各部門的人員配置不合理。具體意見：第一，沒有必要設立保安部，且編制達到12人之眾。因為美滿僅有3個連鎖店，超市的職能是賣商品不是抓小偷。第二，一個小規(guī)模超市沒有必要設置人力資源部。第三，做為小企業(yè)，一定要盡可能避免冗員，簡化管理部門，提高銷售效率。總經(jīng)理采購配送部財務部辦公室營業(yè)部改進方案第一，重新設計美滿超市的組織結(jié)構(gòu)，將采購部和配送部合并為采購配送部，以更好地銜接采購和配送的銜接。第二，將人力資源部、保安部和辦公室三個部門合并為辦公室統(tǒng)一管理。財務

3、部、營業(yè)部不變。第三，對于各個部門的編制進行了調(diào)整，調(diào)整后采購配送部有20人，辦公室5人，財務部5人，營業(yè)部30人，總?cè)藬?shù)為60 人。見下圖。第一，新的組織結(jié)構(gòu)方案過去減少了10名員工，僅工資一項 就減少支出每月15000元。第二，營業(yè)部增加了6名員工，每個超市增加2名，緩解一線營業(yè)人員的工作強度，跳槽現(xiàn)象也得到了抑制，連招聘費用也省了不少。 如例所述，一個小小的超市，竟多達7個部門，光部門經(jīng)理就有近10人，占企業(yè)總?cè)藬?shù)的15%，這樣的一個比例和組織扁平化顯然是背道而馳，也是對先進的組織結(jié)構(gòu)設置的曲解?！舅伎寂c分析】改進效果通過對美滿超市的組織結(jié)構(gòu)分析，可以看出設置合理的組織結(jié)構(gòu)對一個組織的發(fā)

4、展具有很重要的影響。組織要根據(jù)組織的特點設計組織結(jié)構(gòu)。學習目標組織職能設計縱向組織結(jié)構(gòu)設計 橫向組織結(jié)構(gòu)設計返回知識點技能點 能夠初步設計組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)設計概述組織職能設計縱向組織結(jié)構(gòu)設計 橫向組織結(jié)構(gòu)設計教學內(nèi)容基本概念組織結(jié)構(gòu)：組織內(nèi)部各個有機組成要素相互作用的聯(lián)系方式或形式，亦可稱為組織的各要素相互聯(lián)結(jié)的框架。組織結(jié)構(gòu)設計：規(guī)劃或涉及組織的各個要素和部門，并如何把這些要素和部門有機地聯(lián)結(jié)起來，使組織中各個部門和單位有機地協(xié)調(diào)運作。 知識點組織結(jié)構(gòu)設計組織設計：建立和調(diào)整（變革）組織結(jié)構(gòu)錯誤的觀念：組織結(jié)構(gòu)設計組織應該設立哪些部門 組織應該設置哪些職務 畫組織結(jié)構(gòu)框圖正確的觀念：組織結(jié)

5、構(gòu)設計組織結(jié)構(gòu)保證組織正常運行所需要的制度和方法的確定高效的組織是企業(yè)成功的關(guān)鍵因素企業(yè)成功的關(guān)鍵影響因素成功的戰(zhàn)略高效的組織有效的營運 麥肯錫：3/4的戰(zhàn)略失敗是由于組織沒有能力實施組織結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵問題德魯克：組織結(jié)構(gòu)的三大問題它必須是為實現(xiàn)企業(yè)績效而設置的組織結(jié)構(gòu)與第一條幾乎同等重要的是，組織結(jié)構(gòu)應該含有盡可能少的管理層次，形成盡可能短的指揮鏈；組織結(jié)構(gòu)必須使培訓和考察明日的高層管理人員成為可能。 組織設計基本原則組織設計原則關(guān)鍵問題工作專門化任務分解細化到什么程度？工作部門化工作分組的目的是什么？命令鏈員工向誰匯報工作？管理幅度一個經(jīng)理管幾個下屬？集權(quán)與分權(quán)決策權(quán)放在哪一級？正規(guī)化應該在多

6、大程度上利用規(guī)章制度？知識點組織結(jié)構(gòu)設計的內(nèi)容職能設計縱向組織結(jié)構(gòu)設計橫向組織結(jié)構(gòu)設計知識點（一）職能設計含義：對企業(yè)的管理業(yè)務進行總體設計，確定企業(yè)的各項經(jīng)營管理職能及其結(jié)構(gòu)，并層層分解為各個管理層次、管理部門、管理職務和崗位的業(yè)務工作。 職能設計意義：它使企業(yè)的戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略任務得到管理組織上的落實，并為管理組織的框架結(jié)構(gòu)設計提供科學的依據(jù)。主要包括基本職能的設計、關(guān)鍵職能的設計和職能的分解。 組織職能設計組織織基本職能的設計關(guān)鍵職能的設計1.組織基本職能設計找出國內(nèi)外比較先進的同類企業(yè)作為參考系，然后根據(jù)組織設計的有關(guān)變量因素，如環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)、規(guī)模、人員素質(zhì)、企業(yè)生命周期等特點加以調(diào)

7、整，確定本企業(yè)應具備的基本職能。 不同行業(yè)企業(yè)基本職職能的典型形式制造企業(yè)財務市場生產(chǎn)人力資源采購研究發(fā)展銀行審計法律營業(yè)部人力資源會計貸款百貨公司會計商品銷售人力資源營銷采購公用事業(yè)會計基本建設人力資源采購銷售按行業(yè)的特點進行設計和調(diào)整 是否由必要增加新的基本職能 是否有必要細化某些基本職能 是否有必要簡化某些基本職能按企業(yè)技術(shù)特點進行設計和調(diào)整 技術(shù)水平的提高將引起基本職能的增加和細化。 技術(shù)實力的強弱對某些基本職能提出不同的需求。技術(shù)實力弱：強化經(jīng)營決策職能；健全并強化人才開發(fā)職能；強化技術(shù)情報工作。 技術(shù)實力強：健全并不斷強化涉外經(jīng)營職能；健全橫向聯(lián)合方面的管理職能；技術(shù)開發(fā)方面主要進

8、行自主開發(fā)。 調(diào)整企業(yè)基本職能的其他因素按外部環(huán)境的特點 企業(yè)規(guī)模企業(yè)組織形式 2.關(guān)鍵職能設計 什么是企業(yè)的關(guān)鍵職能？1.為了達到企業(yè)的戰(zhàn)略目標，什么職能必須得到出色的履行，取得優(yōu)異的成績；2.什么職能履行得不佳，會使企業(yè)遭受嚴重損失，甚至危及企業(yè)的生存？3.企業(yè)的經(jīng)營宗旨是什么？對體現(xiàn)這一宗旨具有重要價值的活動是什么？ 實踐中的關(guān)鍵職能以質(zhì)量管理為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)以技術(shù)開發(fā)管理為關(guān)鍵職能的組織機構(gòu)以市場營銷為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)以生產(chǎn)管理為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)以成本管理為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)關(guān)鍵職能關(guān)鍵職能總經(jīng)理綜合計劃處TQC室 質(zhì)量管理領(lǐng)導小組財務科技術(shù)科銷售科生產(chǎn)科以質(zhì)量為關(guān)鍵職能的組織

9、結(jié)構(gòu)TQC：全面質(zhì)量管理 關(guān)鍵職能總經(jīng)理生產(chǎn)中心開發(fā)中心銷售中心技術(shù)開發(fā)領(lǐng)導小組技術(shù)開發(fā)辦公室以技術(shù)開發(fā)為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)關(guān)鍵職能以生產(chǎn)管理為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理市場部財務科技術(shù)科銷售科生產(chǎn)科市場研究制定企業(yè)經(jīng)營目標和戰(zhàn)略銷售、廣告經(jīng)營計劃的制定和考核以生產(chǎn)管理為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理勞資處設備處運輸處生產(chǎn)辦公室總調(diào)度室研究所供應處關(guān)鍵職能關(guān)鍵職能 在實際工作中，有些企業(yè)的組織設計在各項基本職能的關(guān)系上，并沒有突出地以一種基本職能為中心，可能由兩個原因：（1）企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略還沒有明確，各項基本職能的重要性相似；（2）組織設計存在缺陷，沒有把關(guān)鍵職能放在組織結(jié)構(gòu)的中心地位。 （二）縱向組

10、織結(jié)構(gòu)設計含義：確定企業(yè)應設計多少管理層次以及這些層次之間的相互關(guān)系。 內(nèi)容：包括管理幅度的設計方法、管理層次的設計方法、集權(quán)與分權(quán)的設計。1.管理幅度與管理層次的設計 管理幅度：一名領(lǐng)導者直接領(lǐng)導的下級人員的人數(shù)。 管理層次：從企業(yè)最高一級管理組織到最低一級管理組織的各個組織等級。 管理幅度與管理層次之間存在相互制約的關(guān)系，其中起主導作用的是管理幅度。 管理幅度的設計管理幅度首先是由古典管理學派提出的。英國的管理學家厄威克提出了普遍適用的管理幅度：每一個上級領(lǐng)導人所直接領(lǐng)導的下級人員不應超過56人。早期關(guān)于管理幅度設計的思想特點：（1）主管人員應該知道自己的管理幅度是有限度的；（2）認為管理

11、幅度存在一個固定的具體人數(shù)，應該努力尋求這一普遍適用的有效幅度，在組織設計中推而廣之。 總之有效的管理幅度不存在一個普遍適用的具體人數(shù)，它的大小取決于若干基本變量，組織設計的任務就是找出限制管理幅度的影響因素，根據(jù)他們影響強度的大小，具體確定特定企業(yè)各級各類管理人員的管理幅度。管理幅度的設計 理論決定管理幅度大小的各種因素，可歸結(jié)為上下級關(guān)系的復雜程度，共有三個標志：（1）關(guān)系的數(shù)量；（2）相互接觸的頻率；（3）相互接觸所花費的時間。 管理幅度的設計 理論具體可以分為以下七個因素 1、管理工作的性質(zhì) 2、人員的素質(zhì) 3、下級人員職權(quán)合理與明確的程度4、計劃與控制的明確性及其難易程度5、信息溝通

12、的效率和效果6、下級人員和單位空間分布的相近性7、組織變革的速度管理幅度的設計 理論管理幅度的設計 方法含義：通過對不同類型企業(yè)的管理幅度進行抽樣調(diào)查，以調(diào)查所得統(tǒng)計數(shù)據(jù)為參照，在結(jié)合企業(yè)的具體情況去確定管理幅度。美國的管理學家E戴爾(E.Dale)曾調(diào)查了100家大型企業(yè)，其高層經(jīng)理的管理幅度從1人到24人不等，中位數(shù)在89人，另一次在41家中型企業(yè)作相同的調(diào)查，中位數(shù)是67人。 統(tǒng)計方法簡便易行但缺少對影響特定企業(yè)管理幅度諸因素的具體分析，特別是定量分析，主觀判斷的成分很大。經(jīng)驗統(tǒng)計法把影響管理幅度的各種因素作為變量，采用定性分析與定量分析相結(jié)合的方法來確定管理幅度的一種方法。 變量測定法

13、的主要步驟確定影響管理幅度的主要變量 確定各變量對上級領(lǐng)導人員工作負荷的影響程度 確定各變量對管理幅度總的影響程度 確定具體的管理幅度 變量測定法各變量對主管工作負荷量的影響程度表 等級影響變量12345職能相似性完全一致1基本相似2相似3存在差別4根本不同5位置相似性都在一起1在同一幢大樓里2在同一企業(yè)不同大樓3在同一地區(qū)不同廠區(qū)4在不同地區(qū)5職能復雜性簡單重復2常規(guī)工作4有些復雜6復雜多變8高度復雜多變10指導與控制的工作量最少的指導、監(jiān)督3有限的指導、監(jiān)督6適當?shù)闹笇?、監(jiān)督9經(jīng)常持續(xù)的指導監(jiān)督12始終嚴格的指導監(jiān)督15協(xié)調(diào)的工作量同別人聯(lián)系極少2關(guān)系限于確定的項目4易于控制的適當關(guān)系6相

14、當緊密的關(guān)系8緊密、廣泛而又不重復的關(guān)系 10計劃的工作量規(guī)模與復雜性都很小2規(guī)模與復雜性有限4中等規(guī)模與復雜性6要求高但只有廣泛的政策指導8要求極高，范圍與政策都不明確10變量測定法變量測定法全面考慮了影響特定企業(yè)管理幅度的主要因素，并進行了定量分析，更科學、合理。但在變量的選擇、確定各變量的影響程度時，設計人員的主觀評價仍起了一定的作用。 以上這兩種方法都要進行大量的調(diào)查，尤其是變量測定法，因此一般用于企業(yè)中、高層管理幅度的設計。 管理層次的設計基本步驟1、根據(jù)企業(yè)縱向職能分工，確定基本管理層次 2、按照有效管理幅度推算具體的管理層次 3、按照提高組織效率的要求確定具體的管理層次 4、按照

15、組織部同部分的特點，對管理層次做局部調(diào)整 管理層次的設計 品種多樣化、市場變化有較快的大型集團公司，適合分散經(jīng)營，可分為5個基本管理層次；而品種單一、市場比較穩(wěn)定的企業(yè)，適合集中經(jīng)營分為3個基本管理層次就可以了。 總公司戰(zhàn)略決策層總公司專業(yè)管理層分公司經(jīng)營決策層分公司專業(yè)管理層分公司做業(yè)管理層分散經(jīng)營與管理的企業(yè)基本層次管理層次的設計經(jīng)營決策層專業(yè)管理層做業(yè)管理層集中經(jīng)營與管理的中小企業(yè)基本層次管理層次的設計管理層次能夠有效的管理人數(shù)最少最多第一層第二層第三層第四層55 5=2525 10=250250 10=250088 8=6464 15=960960 15=14400 按照有效管理幅度推

16、算管理層次的過程 假設某個企業(yè)共有職工900人，有三個基本管理層次，中高層的有效管理幅度為58人，基層是1015人，據(jù)以推算管理層次過程見下表。 管理層次的設計高聳型組織結(jié)構(gòu)的評價優(yōu)點：高層管理人精力充沛，能進行全面而深入的領(lǐng)導；不需設副職和助手，領(lǐng)導關(guān)系明確；集體規(guī)模小，易于團結(jié)，便于決策；各級主管職務多，下屬晉升的機會多； 缺點：需較多的管理人員，協(xié)調(diào)工作量大，增加了管理費用；信息傳遞速度慢，容易發(fā)生失真和誤解；計劃和控制工作較復雜；最高領(lǐng)導人不易了解基層現(xiàn)狀；集體規(guī)模小，遇到復雜任務難以勝任扁平型組織結(jié)構(gòu)的評價優(yōu)點：信息傳遞速度快、失真少；節(jié)省管理費用；便于領(lǐng)導層了解基層情況；有利于解決

17、較復雜的問題；對下屬的較多分權(quán)，為培養(yǎng)干部創(chuàng)造了良好的條件。 缺點：領(lǐng)導人精力分散，難以對下級進行深入而具體的領(lǐng)導；對領(lǐng)導人的素質(zhì)要求高；主管人員和下屬結(jié)成較大的集體，難以取得協(xié)調(diào)和一致意見；高聳型和扁平型組織結(jié)構(gòu)的評價 不能因為扁平結(jié)構(gòu)屬于現(xiàn)代組織設計，高層結(jié)構(gòu)是傳統(tǒng)組織設計，就以為只有采用扁平組織結(jié)構(gòu)，才符合現(xiàn)代化管理的需求。要以權(quán)變的觀點正確對待高層結(jié)構(gòu)與扁平型結(jié)構(gòu)。 若企業(yè)人員素質(zhì)不高，管理工作較為復雜，許多問題的處理不易標準化，實現(xiàn)日常管理工作科學化和規(guī)范化還需較長時間，生產(chǎn)的機械化、自動化水平不高，適用高聳型組織結(jié)構(gòu)，反之則比較適合扁平型組織結(jié)構(gòu)。 唯有符合企業(yè)實際需求的組織結(jié)構(gòu)才

18、是最優(yōu)的。 2.集權(quán)與分權(quán)的設計含義：確定各層次之間的關(guān)系，即職責權(quán)限的分工。 集權(quán)：把較多的和較重要的經(jīng)營管理權(quán)責集中于企業(yè)高層組織。 分權(quán)：把較多的和較重要的經(jīng)營管理權(quán)責分散下放到企業(yè)的中下層中去。 任何企業(yè)在進行高層與中下層之間的權(quán)責分工，都應保持必要的集權(quán)，也要有必要的分權(quán)，使二者形成符合本企業(yè)具體條件的平衡狀態(tài)，哪一方面都不可過渡膨脹。 影響集權(quán)與分權(quán)的主要因素1、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及生產(chǎn)技術(shù)的特點；2、環(huán)境條件及經(jīng)營戰(zhàn)略；3、企業(yè)規(guī)模與組織形式；4、企業(yè)管理水平和人力資源條件。 （三）橫向組織結(jié)構(gòu)設計內(nèi)容：包括部門設計和橫向協(xié)調(diào)設計。橫向組織結(jié)構(gòu)設計部門設計：指實現(xiàn)企業(yè)目標所需開展的各種各樣

19、的管理業(yè)務加以科學的分類和合理的組合，形成企業(yè)的部門，并授予該部門從事這些管理業(yè)務所必需的管理職權(quán)。橫向組織結(jié)構(gòu)設計橫向協(xié)調(diào)設計：將各個組成部分連成一個整體，使各個部門能夠為實現(xiàn)企業(yè)總體目標而相互配合、緊密協(xié)作。包括部門的劃分方法、部門職權(quán)關(guān)系的設計和部門之間關(guān)系的設計。 橫向組織結(jié)構(gòu)設計部門設計概述部門設計方法和原則直線與職能職權(quán)的設計1.部門設計概述部門承擔一定管理職能的組織單位，是由某些具有緊密聯(lián)系的管理業(yè)務和人員所構(gòu)成的集合，它分布在企業(yè)管理組織的各個層次上。 部門設計確定企業(yè)管理部門的設置及其職權(quán)配置。實質(zhì)是進行管理業(yè)務組合，分別設置相應的部門來承擔，并授予這些部門從事這些管理業(yè)務所

20、必需的各種職權(quán)。 部門設計概述組織結(jié)構(gòu)設計的內(nèi)容規(guī)定企業(yè)管理組織在總體上應采取的橫向分工形式 ，從而提出部門設計的框架。解決每一項管理業(yè)務特別是那些具有爭議的業(yè)務工作究竟應歸屬于哪一個部門，使框架設計細化。配置職權(quán)。主要是直線職權(quán)與職能職權(quán)的設計及職能部門綜合化問題。2.部門化方式按職能劃分部門按產(chǎn)品劃分部門按地區(qū)劃分部門按顧客劃分部門按銷售渠道劃分部門按項目劃分部門按項目和職能劃分部門（1）按職能劃分部門按管理業(yè)務活動的性質(zhì)與技能相似性，把全部管理業(yè)務活動分類?？偨?jīng)理財務副總裁研發(fā)副總裁生產(chǎn)副總裁營銷副總裁人事副總裁財務會計研究產(chǎn)品開發(fā)工藝開發(fā)采購維護制造市場研究產(chǎn)品銷售廣告推廣招聘績效考核

21、培訓按職能劃分部門優(yōu)點：管理權(quán)力集中，便于實施嚴格控制；避免人力和物質(zhì)資源的重復配置；有利于強化專業(yè)管理，提高工作效率；缺點：導致員工重視方法和手段輕視目的和成果；橫向協(xié)調(diào)性差；企業(yè)領(lǐng)導負擔重； 不利于培養(yǎng)素質(zhì)全面的管理人才。（2）按產(chǎn)品劃分部門（事業(yè)部組合） 采用產(chǎn)品劃分部門的企業(yè)原來大多是按功能劃分部門的，隨著企業(yè)的成長，各部門主管的工作越來越重，而保持有效的管理幅度又限制了增添直屬下級人員，于是產(chǎn)生了按產(chǎn)品劃分部門的方法。按產(chǎn)品劃分部門（事業(yè)部組合）總裁副總裁副總裁副總裁副總裁電器零件群部機械零件群部轎車及貨車群部車身裝配群部別克分部凱迪拉克分部雪佛蘭分部蓬迪克分部通用轎車及貨車分部通用

22、汽車公司按產(chǎn)品劃分的組織結(jié)構(gòu)（3）按地區(qū)劃分部門將資源組合起來以便為某一特定地區(qū)的顧客提供服務。總裁北美區(qū)副總裁 拉美區(qū)副總裁 歐洲區(qū)副總裁 非洲區(qū)副總裁 亞太區(qū)副總裁 拉美區(qū)副總裁 拉美區(qū)副總裁 拉美區(qū)副總裁 按地區(qū)劃分部門（4）按顧客劃分部門按顧客劃分部門可以使組織更好地滿足特定顧客的需求。雖然提供的產(chǎn)品可能一致或非常相似，但它們面向不同的買主，需要采用不同的銷售渠道和價格策略。 從制造業(yè)看，組織種按顧客劃分部門可以采用以下三種形式：各分部負責制造并銷售產(chǎn)品給確定的顧客。各分部負責銷售產(chǎn)品給其本身顧客，但集中由一個分部為其他分部制造產(chǎn)品。 各分部只負責銷售產(chǎn)品給其本身的顧客，產(chǎn)品的銷售統(tǒng)一

23、由一個單獨的生產(chǎn)部負責。 （5）按銷售渠道劃分部門按銷售渠道劃分部門與按顧客劃分部門有類似之處：后者側(cè)重于最終顧客（消費者或用戶），前者側(cè)重于將產(chǎn)品分配至最終顧客所要經(jīng)過的中間商。 總經(jīng)理藥房分部雜貨店分部百貨公司分部銷售部廣告部銷售部銷售部銷售部銷售部銷售部某公司按銷售渠道劃分的組織結(jié)構(gòu)（6）按項目劃分部門 企業(yè)根據(jù)工程項目或規(guī)劃項目之類的工作任務來劃分部門，各部門通常由各類具有專門技能的專家所組成。總經(jīng)理總工程師總會計師總經(jīng)濟師工程設計材料采購工程施工技術(shù)管理質(zhì)量管理工程公司中的項目小組（7）按項目與按職能劃分部門相結(jié)合 將各類專業(yè)人員安置在其所在的職能部門中，然后根據(jù)任務開展的需要從各職能部門抽調(diào)有關(guān)人員組成項目小組，在工作進行中同時接受職能部門領(lǐng)導和項目小組領(lǐng)導的雙重指揮。在工作完成之后，相關(guān)人員又回到自己所屬的職能部門，等待加入新的項目小組。職能部門甲職能部門乙職能部門丙工程項目1工程項目2工程項目3矩陣型組織部門化方式小結(jié) 以上幾種組織的部門化方式，在組織設計中可以混合使用。在不同組織層次上以及同一層次不同系統(tǒng)內(nèi)部的部門劃分，都可以采用不同的部門化方式。我們稱之為混合部門化。 某企業(yè)人事部員工X某，最近被調(diào)到樓下的公關(guān)部。這天，他