組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)PPT通用通用課件

1、授課：許憲國(guó)組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)一個(gè)小型超市的組織結(jié)構(gòu)診斷 背景：美滿超市位于A市的繁華地段，超市雖然不大，但由于占了天時(shí)地利，這幾年也在市內(nèi)連續(xù)開(kāi)了3家小連鎖超市。由于美滿超市選址不錯(cuò)，這3家連鎖店人流量也逐漸增長(zhǎng)，可超市的日營(yíng)業(yè)額卻沒(méi)有較大幅度提升，營(yíng)業(yè)員普遍反映工作強(qiáng)度大太累而跳槽不斷，導(dǎo)致該超市營(yíng)業(yè)人員處于長(zhǎng)期招聘狀態(tài)。美滿超市三家連鎖店共有員工70余人，其組織結(jié)構(gòu)見(jiàn)圖1。 引例 圖1 美滿超市診斷前組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理采購(gòu)部配送部人力資源部辦公室財(cái)務(wù)部保安部營(yíng)業(yè)部 美滿超市三家連鎖店共設(shè)7個(gè)部門，共70人。其中采購(gòu)部編制為5人，配送部15人，人力資源部5人，辦公室5人，財(cái)務(wù)部4人

2、，保安部12人，營(yíng)業(yè)部24人。診斷總體判斷：超市的業(yè)務(wù)重心應(yīng)該是以配送和零售為主，故超市在人員配置上應(yīng)該此為重點(diǎn)。而美滿超市的組織結(jié)構(gòu)太過(guò)繁瑣，各部門的人員配置不合理。具體意見(jiàn)：第一，沒(méi)有必要設(shè)立保安部，且編制達(dá)到12人之眾。因?yàn)槊罎M僅有3個(gè)連鎖店，超市的職能是賣商品不是抓小偷。第二，一個(gè)小規(guī)模超市沒(méi)有必要設(shè)置人力資源部。第三，做為小企業(yè)，一定要盡可能避免冗員，簡(jiǎn)化管理部門，提高銷售效率?？偨?jīng)理采購(gòu)配送部財(cái)務(wù)部辦公室營(yíng)業(yè)部改進(jìn)方案第一，重新設(shè)計(jì)美滿超市的組織結(jié)構(gòu)，將采購(gòu)部和配送部合并為采購(gòu)配送部，以更好地銜接采購(gòu)和配送的銜接。第二，將人力資源部、保安部和辦公室三個(gè)部門合并為辦公室統(tǒng)一管理。財(cái)務(wù)

3、部、營(yíng)業(yè)部不變。第三，對(duì)于各個(gè)部門的編制進(jìn)行了調(diào)整，調(diào)整后采購(gòu)配送部有20人，辦公室5人，財(cái)務(wù)部5人，營(yíng)業(yè)部30人，總?cè)藬?shù)為60 人。見(jiàn)下圖。第一，新的組織結(jié)構(gòu)方案過(guò)去減少了10名員工，僅工資一項(xiàng) 就減少支出每月15000元。第二，營(yíng)業(yè)部增加了6名員工，每個(gè)超市增加2名，緩解一線營(yíng)業(yè)人員的工作強(qiáng)度，跳槽現(xiàn)象也得到了抑制，連招聘費(fèi)用也省了不少。 如例所述，一個(gè)小小的超市，竟多達(dá)7個(gè)部門，光部門經(jīng)理就有近10人，占企業(yè)總?cè)藬?shù)的15%，這樣的一個(gè)比例和組織扁平化顯然是背道而馳，也是對(duì)先進(jìn)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的曲解。【思考與分析】改進(jìn)效果通過(guò)對(duì)美滿超市的組織結(jié)構(gòu)分析，可以看出設(shè)置合理的組織結(jié)構(gòu)對(duì)一個(gè)組織的發(fā)

4、展具有很重要的影響。組織要根據(jù)組織的特點(diǎn)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)。學(xué)習(xí)目標(biāo)組織職能設(shè)計(jì)縱向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 橫向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)返回知識(shí)點(diǎn)技能點(diǎn) 能夠初步設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)概述組織職能設(shè)計(jì)縱向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 橫向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)教學(xué)內(nèi)容基本概念組織結(jié)構(gòu)：組織內(nèi)部各個(gè)有機(jī)組成要素相互作用的聯(lián)系方式或形式，亦可稱為組織的各要素相互聯(lián)結(jié)的框架。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)：規(guī)劃或涉及組織的各個(gè)要素和部門，并如何把這些要素和部門有機(jī)地聯(lián)結(jié)起來(lái)，使組織中各個(gè)部門和單位有機(jī)地協(xié)調(diào)運(yùn)作。 知識(shí)點(diǎn)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)：建立和調(diào)整（變革）組織結(jié)構(gòu)錯(cuò)誤的觀念：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織應(yīng)該設(shè)立哪些部門 組織應(yīng)該設(shè)置哪些職務(wù) 畫組織結(jié)構(gòu)框圖正確的觀念：組織結(jié)

5、構(gòu)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)保證組織正常運(yùn)行所需要的制度和方法的確定高效的組織是企業(yè)成功的關(guān)鍵因素企業(yè)成功的關(guān)鍵影響因素成功的戰(zhàn)略高效的組織有效的營(yíng)運(yùn) 麥肯錫：3/4的戰(zhàn)略失敗是由于組織沒(méi)有能力實(shí)施組織結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵問(wèn)題德魯克：組織結(jié)構(gòu)的三大問(wèn)題它必須是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)績(jī)效而設(shè)置的組織結(jié)構(gòu)與第一條幾乎同等重要的是，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該含有盡可能少的管理層次，形成盡可能短的指揮鏈；組織結(jié)構(gòu)必須使培訓(xùn)和考察明日的高層管理人員成為可能。 組織設(shè)計(jì)基本原則組織設(shè)計(jì)原則關(guān)鍵問(wèn)題工作專門化任務(wù)分解細(xì)化到什么程度？工作部門化工作分組的目的是什么？命令鏈員工向誰(shuí)匯報(bào)工作？管理幅度一個(gè)經(jīng)理管幾個(gè)下屬？集權(quán)與分權(quán)決策權(quán)放在哪一級(jí)？正規(guī)化應(yīng)該在多

6、大程度上利用規(guī)章制度？知識(shí)點(diǎn)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容職能設(shè)計(jì)縱向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)橫向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)知識(shí)點(diǎn)（一）職能設(shè)計(jì)含義：對(duì)企業(yè)的管理業(yè)務(wù)進(jìn)行總體設(shè)計(jì)，確定企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理職能及其結(jié)構(gòu)，并層層分解為各個(gè)管理層次、管理部門、管理職務(wù)和崗位的業(yè)務(wù)工作。 職能設(shè)計(jì)意義：它使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略任務(wù)得到管理組織上的落實(shí)，并為管理組織的框架結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)提供科學(xué)的依據(jù)。主要包括基本職能的設(shè)計(jì)、關(guān)鍵職能的設(shè)計(jì)和職能的分解。 組織職能設(shè)計(jì)組織織基本職能的設(shè)計(jì)關(guān)鍵職能的設(shè)計(jì)1.組織基本職能設(shè)計(jì)找出國(guó)內(nèi)外比較先進(jìn)的同類企業(yè)作為參考系，然后根據(jù)組織設(shè)計(jì)的有關(guān)變量因素，如環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)、規(guī)模、人員素質(zhì)、企業(yè)生命周期等特點(diǎn)加以調(diào)

7、整，確定本企業(yè)應(yīng)具備的基本職能。 不同行業(yè)企業(yè)基本職職能的典型形式制造企業(yè)財(cái)務(wù)市場(chǎng)生產(chǎn)人力資源采購(gòu)研究發(fā)展銀行審計(jì)法律營(yíng)業(yè)部人力資源會(huì)計(jì)貸款百貨公司會(huì)計(jì)商品銷售人力資源營(yíng)銷采購(gòu)公用事業(yè)會(huì)計(jì)基本建設(shè)人力資源采購(gòu)銷售按行業(yè)的特點(diǎn)進(jìn)行設(shè)計(jì)和調(diào)整 是否由必要增加新的基本職能 是否有必要細(xì)化某些基本職能 是否有必要簡(jiǎn)化某些基本職能按企業(yè)技術(shù)特點(diǎn)進(jìn)行設(shè)計(jì)和調(diào)整 技術(shù)水平的提高將引起基本職能的增加和細(xì)化。 技術(shù)實(shí)力的強(qiáng)弱對(duì)某些基本職能提出不同的需求。技術(shù)實(shí)力弱：強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)決策職能；健全并強(qiáng)化人才開(kāi)發(fā)職能；強(qiáng)化技術(shù)情報(bào)工作。 技術(shù)實(shí)力強(qiáng)：健全并不斷強(qiáng)化涉外經(jīng)營(yíng)職能；健全橫向聯(lián)合方面的管理職能；技術(shù)開(kāi)發(fā)方面主要進(jìn)

8、行自主開(kāi)發(fā)。 調(diào)整企業(yè)基本職能的其他因素按外部環(huán)境的特點(diǎn) 企業(yè)規(guī)模企業(yè)組織形式 2.關(guān)鍵職能設(shè)計(jì) 什么是企業(yè)的關(guān)鍵職能？1.為了達(dá)到企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，什么職能必須得到出色的履行，取得優(yōu)異的成績(jī)；2.什么職能履行得不佳，會(huì)使企業(yè)遭受嚴(yán)重?fù)p失，甚至危及企業(yè)的生存？3.企業(yè)的經(jīng)營(yíng)宗旨是什么？對(duì)體現(xiàn)這一宗旨具有重要價(jià)值的活動(dòng)是什么？ 實(shí)踐中的關(guān)鍵職能以質(zhì)量管理為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)以技術(shù)開(kāi)發(fā)管理為關(guān)鍵職能的組織機(jī)構(gòu)以市場(chǎng)營(yíng)銷為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)以生產(chǎn)管理為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)以成本管理為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)關(guān)鍵職能關(guān)鍵職能總經(jīng)理綜合計(jì)劃處TQC室 質(zhì)量管理領(lǐng)導(dǎo)小組財(cái)務(wù)科技術(shù)科銷售科生產(chǎn)科以質(zhì)量為關(guān)鍵職能的組織

9、結(jié)構(gòu)TQC：全面質(zhì)量管理 關(guān)鍵職能總經(jīng)理生產(chǎn)中心開(kāi)發(fā)中心銷售中心技術(shù)開(kāi)發(fā)領(lǐng)導(dǎo)小組技術(shù)開(kāi)發(fā)辦公室以技術(shù)開(kāi)發(fā)為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)關(guān)鍵職能以生產(chǎn)管理為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理市場(chǎng)部財(cái)務(wù)科技術(shù)科銷售科生產(chǎn)科市場(chǎng)研究制定企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和戰(zhàn)略銷售、廣告經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的制定和考核以生產(chǎn)管理為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理勞資處設(shè)備處運(yùn)輸處生產(chǎn)辦公室總調(diào)度室研究所供應(yīng)處關(guān)鍵職能關(guān)鍵職能 在實(shí)際工作中，有些企業(yè)的組織設(shè)計(jì)在各項(xiàng)基本職能的關(guān)系上，并沒(méi)有突出地以一種基本職能為中心，可能由兩個(gè)原因：（1）企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略還沒(méi)有明確，各項(xiàng)基本職能的重要性相似；（2）組織設(shè)計(jì)存在缺陷，沒(méi)有把關(guān)鍵職能放在組織結(jié)構(gòu)的中心地位。 （二）縱向組

10、織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)含義：確定企業(yè)應(yīng)設(shè)計(jì)多少管理層次以及這些層次之間的相互關(guān)系。 內(nèi)容：包括管理幅度的設(shè)計(jì)方法、管理層次的設(shè)計(jì)方法、集權(quán)與分權(quán)的設(shè)計(jì)。1.管理幅度與管理層次的設(shè)計(jì) 管理幅度：一名領(lǐng)導(dǎo)者直接領(lǐng)導(dǎo)的下級(jí)人員的人數(shù)。 管理層次：從企業(yè)最高一級(jí)管理組織到最低一級(jí)管理組織的各個(gè)組織等級(jí)。 管理幅度與管理層次之間存在相互制約的關(guān)系，其中起主導(dǎo)作用的是管理幅度。 管理幅度的設(shè)計(jì)管理幅度首先是由古典管理學(xué)派提出的。英國(guó)的管理學(xué)家厄威克提出了普遍適用的管理幅度：每一個(gè)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人所直接領(lǐng)導(dǎo)的下級(jí)人員不應(yīng)超過(guò)56人。早期關(guān)于管理幅度設(shè)計(jì)的思想特點(diǎn)：（1）主管人員應(yīng)該知道自己的管理幅度是有限度的；（2）認(rèn)為管理

11、幅度存在一個(gè)固定的具體人數(shù)，應(yīng)該努力尋求這一普遍適用的有效幅度，在組織設(shè)計(jì)中推而廣之。 總之有效的管理幅度不存在一個(gè)普遍適用的具體人數(shù)，它的大小取決于若干基本變量，組織設(shè)計(jì)的任務(wù)就是找出限制管理幅度的影響因素，根據(jù)他們影響強(qiáng)度的大小，具體確定特定企業(yè)各級(jí)各類管理人員的管理幅度。管理幅度的設(shè)計(jì) 理論決定管理幅度大小的各種因素，可歸結(jié)為上下級(jí)關(guān)系的復(fù)雜程度，共有三個(gè)標(biāo)志：（1）關(guān)系的數(shù)量；（2）相互接觸的頻率；（3）相互接觸所花費(fèi)的時(shí)間。 管理幅度的設(shè)計(jì) 理論具體可以分為以下七個(gè)因素 1、管理工作的性質(zhì) 2、人員的素質(zhì) 3、下級(jí)人員職權(quán)合理與明確的程度4、計(jì)劃與控制的明確性及其難易程度5、信息溝通

12、的效率和效果6、下級(jí)人員和單位空間分布的相近性7、組織變革的速度管理幅度的設(shè)計(jì) 理論管理幅度的設(shè)計(jì) 方法含義：通過(guò)對(duì)不同類型企業(yè)的管理幅度進(jìn)行抽樣調(diào)查，以調(diào)查所得統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)為參照，在結(jié)合企業(yè)的具體情況去確定管理幅度。美國(guó)的管理學(xué)家E戴爾(E.Dale)曾調(diào)查了100家大型企業(yè)，其高層經(jīng)理的管理幅度從1人到24人不等，中位數(shù)在89人，另一次在41家中型企業(yè)作相同的調(diào)查，中位數(shù)是67人。 統(tǒng)計(jì)方法簡(jiǎn)便易行但缺少對(duì)影響特定企業(yè)管理幅度諸因素的具體分析，特別是定量分析，主觀判斷的成分很大。經(jīng)驗(yàn)統(tǒng)計(jì)法把影響管理幅度的各種因素作為變量，采用定性分析與定量分析相結(jié)合的方法來(lái)確定管理幅度的一種方法。 變量測(cè)定法

13、的主要步驟確定影響管理幅度的主要變量 確定各變量對(duì)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人員工作負(fù)荷的影響程度 確定各變量對(duì)管理幅度總的影響程度 確定具體的管理幅度 變量測(cè)定法各變量對(duì)主管工作負(fù)荷量的影響程度表 等級(jí)影響變量12345職能相似性完全一致1基本相似2相似3存在差別4根本不同5位置相似性都在一起1在同一幢大樓里2在同一企業(yè)不同大樓3在同一地區(qū)不同廠區(qū)4在不同地區(qū)5職能復(fù)雜性簡(jiǎn)單重復(fù)2常規(guī)工作4有些復(fù)雜6復(fù)雜多變8高度復(fù)雜多變10指導(dǎo)與控制的工作量最少的指導(dǎo)、監(jiān)督3有限的指導(dǎo)、監(jiān)督6適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)、監(jiān)督9經(jīng)常持續(xù)的指導(dǎo)監(jiān)督12始終嚴(yán)格的指導(dǎo)監(jiān)督15協(xié)調(diào)的工作量同別人聯(lián)系極少2關(guān)系限于確定的項(xiàng)目4易于控制的適當(dāng)關(guān)系6相

14、當(dāng)緊密的關(guān)系8緊密、廣泛而又不重復(fù)的關(guān)系 10計(jì)劃的工作量規(guī)模與復(fù)雜性都很小2規(guī)模與復(fù)雜性有限4中等規(guī)模與復(fù)雜性6要求高但只有廣泛的政策指導(dǎo)8要求極高，范圍與政策都不明確10變量測(cè)定法變量測(cè)定法全面考慮了影響特定企業(yè)管理幅度的主要因素，并進(jìn)行了定量分析，更科學(xué)、合理。但在變量的選擇、確定各變量的影響程度時(shí)，設(shè)計(jì)人員的主觀評(píng)價(jià)仍起了一定的作用。 以上這兩種方法都要進(jìn)行大量的調(diào)查，尤其是變量測(cè)定法，因此一般用于企業(yè)中、高層管理幅度的設(shè)計(jì)。 管理層次的設(shè)計(jì)基本步驟1、根據(jù)企業(yè)縱向職能分工，確定基本管理層次 2、按照有效管理幅度推算具體的管理層次 3、按照提高組織效率的要求確定具體的管理層次 4、按照

15、組織部同部分的特點(diǎn)，對(duì)管理層次做局部調(diào)整 管理層次的設(shè)計(jì) 品種多樣化、市場(chǎng)變化有較快的大型集團(tuán)公司，適合分散經(jīng)營(yíng)，可分為5個(gè)基本管理層次；而品種單一、市場(chǎng)比較穩(wěn)定的企業(yè)，適合集中經(jīng)營(yíng)分為3個(gè)基本管理層次就可以了。 總公司戰(zhàn)略決策層總公司專業(yè)管理層分公司經(jīng)營(yíng)決策層分公司專業(yè)管理層分公司做業(yè)管理層分散經(jīng)營(yíng)與管理的企業(yè)基本層次管理層次的設(shè)計(jì)經(jīng)營(yíng)決策層專業(yè)管理層做業(yè)管理層集中經(jīng)營(yíng)與管理的中小企業(yè)基本層次管理層次的設(shè)計(jì)管理層次能夠有效的管理人數(shù)最少最多第一層第二層第三層第四層55 5=2525 10=250250 10=250088 8=6464 15=960960 15=14400 按照有效管理幅度推

16、算管理層次的過(guò)程 假設(shè)某個(gè)企業(yè)共有職工900人，有三個(gè)基本管理層次，中高層的有效管理幅度為58人，基層是1015人，據(jù)以推算管理層次過(guò)程見(jiàn)下表。 管理層次的設(shè)計(jì)高聳型組織結(jié)構(gòu)的評(píng)價(jià)優(yōu)點(diǎn)：高層管理人精力充沛，能進(jìn)行全面而深入的領(lǐng)導(dǎo)；不需設(shè)副職和助手，領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系明確；集體規(guī)模小，易于團(tuán)結(jié)，便于決策；各級(jí)主管職務(wù)多，下屬晉升的機(jī)會(huì)多； 缺點(diǎn)：需較多的管理人員，協(xié)調(diào)工作量大，增加了管理費(fèi)用；信息傳遞速度慢，容易發(fā)生失真和誤解；計(jì)劃和控制工作較復(fù)雜；最高領(lǐng)導(dǎo)人不易了解基層現(xiàn)狀；集體規(guī)模小，遇到復(fù)雜任務(wù)難以勝任扁平型組織結(jié)構(gòu)的評(píng)價(jià)優(yōu)點(diǎn)：信息傳遞速度快、失真少；節(jié)省管理費(fèi)用；便于領(lǐng)導(dǎo)層了解基層情況；有利于解決

17、較復(fù)雜的問(wèn)題；對(duì)下屬的較多分權(quán)，為培養(yǎng)干部創(chuàng)造了良好的條件。 缺點(diǎn)：領(lǐng)導(dǎo)人精力分散，難以對(duì)下級(jí)進(jìn)行深入而具體的領(lǐng)導(dǎo)；對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)要求高；主管人員和下屬結(jié)成較大的集體，難以取得協(xié)調(diào)和一致意見(jiàn)；高聳型和扁平型組織結(jié)構(gòu)的評(píng)價(jià) 不能因?yàn)楸馄浇Y(jié)構(gòu)屬于現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)，高層結(jié)構(gòu)是傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)，就以為只有采用扁平組織結(jié)構(gòu)，才符合現(xiàn)代化管理的需求。要以權(quán)變的觀點(diǎn)正確對(duì)待高層結(jié)構(gòu)與扁平型結(jié)構(gòu)。 若企業(yè)人員素質(zhì)不高，管理工作較為復(fù)雜，許多問(wèn)題的處理不易標(biāo)準(zhǔn)化，實(shí)現(xiàn)日常管理工作科學(xué)化和規(guī)范化還需較長(zhǎng)時(shí)間，生產(chǎn)的機(jī)械化、自動(dòng)化水平不高，適用高聳型組織結(jié)構(gòu)，反之則比較適合扁平型組織結(jié)構(gòu)。 唯有符合企業(yè)實(shí)際需求的組織結(jié)構(gòu)才

18、是最優(yōu)的。 2.集權(quán)與分權(quán)的設(shè)計(jì)含義：確定各層次之間的關(guān)系，即職責(zé)權(quán)限的分工。 集權(quán)：把較多的和較重要的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)責(zé)集中于企業(yè)高層組織。 分權(quán)：把較多的和較重要的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)責(zé)分散下放到企業(yè)的中下層中去。 任何企業(yè)在進(jìn)行高層與中下層之間的權(quán)責(zé)分工，都應(yīng)保持必要的集權(quán)，也要有必要的分權(quán)，使二者形成符合本企業(yè)具體條件的平衡狀態(tài)，哪一方面都不可過(guò)渡膨脹。 影響集權(quán)與分權(quán)的主要因素1、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及生產(chǎn)技術(shù)的特點(diǎn)；2、環(huán)境條件及經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略；3、企業(yè)規(guī)模與組織形式；4、企業(yè)管理水平和人力資源條件。 （三）橫向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)內(nèi)容：包括部門設(shè)計(jì)和橫向協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)。橫向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)部門設(shè)計(jì)：指實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所需開(kāi)展的各種各樣

19、的管理業(yè)務(wù)加以科學(xué)的分類和合理的組合，形成企業(yè)的部門，并授予該部門從事這些管理業(yè)務(wù)所必需的管理職權(quán)。橫向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)橫向協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)：將各個(gè)組成部分連成一個(gè)整體，使各個(gè)部門能夠?yàn)閷?shí)現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)而相互配合、緊密協(xié)作。包括部門的劃分方法、部門職權(quán)關(guān)系的設(shè)計(jì)和部門之間關(guān)系的設(shè)計(jì)。 橫向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)部門設(shè)計(jì)概述部門設(shè)計(jì)方法和原則直線與職能職權(quán)的設(shè)計(jì)1.部門設(shè)計(jì)概述部門承擔(dān)一定管理職能的組織單位，是由某些具有緊密聯(lián)系的管理業(yè)務(wù)和人員所構(gòu)成的集合，它分布在企業(yè)管理組織的各個(gè)層次上。 部門設(shè)計(jì)確定企業(yè)管理部門的設(shè)置及其職權(quán)配置。實(shí)質(zhì)是進(jìn)行管理業(yè)務(wù)組合，分別設(shè)置相應(yīng)的部門來(lái)承擔(dān)，并授予這些部門從事這些管理業(yè)務(wù)所

20、必需的各種職權(quán)。 部門設(shè)計(jì)概述組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容規(guī)定企業(yè)管理組織在總體上應(yīng)采取的橫向分工形式 ，從而提出部門設(shè)計(jì)的框架。解決每一項(xiàng)管理業(yè)務(wù)特別是那些具有爭(zhēng)議的業(yè)務(wù)工作究竟應(yīng)歸屬于哪一個(gè)部門，使框架設(shè)計(jì)細(xì)化。配置職權(quán)。主要是直線職權(quán)與職能職權(quán)的設(shè)計(jì)及職能部門綜合化問(wèn)題。2.部門化方式按職能劃分部門按產(chǎn)品劃分部門按地區(qū)劃分部門按顧客劃分部門按銷售渠道劃分部門按項(xiàng)目劃分部門按項(xiàng)目和職能劃分部門（1）按職能劃分部門按管理業(yè)務(wù)活動(dòng)的性質(zhì)與技能相似性，把全部管理業(yè)務(wù)活動(dòng)分類?？偨?jīng)理財(cái)務(wù)副總裁研發(fā)副總裁生產(chǎn)副總裁營(yíng)銷副總裁人事副總裁財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)研究產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工藝開(kāi)發(fā)采購(gòu)維護(hù)制造市場(chǎng)研究產(chǎn)品銷售廣告推廣招聘績(jī)效考核

21、培訓(xùn)按職能劃分部門優(yōu)點(diǎn)：管理權(quán)力集中，便于實(shí)施嚴(yán)格控制；避免人力和物質(zhì)資源的重復(fù)配置；有利于強(qiáng)化專業(yè)管理，提高工作效率；缺點(diǎn)：導(dǎo)致員工重視方法和手段輕視目的和成果；橫向協(xié)調(diào)性差；企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)擔(dān)重； 不利于培養(yǎng)素質(zhì)全面的管理人才。（2）按產(chǎn)品劃分部門（事業(yè)部組合） 采用產(chǎn)品劃分部門的企業(yè)原來(lái)大多是按功能劃分部門的，隨著企業(yè)的成長(zhǎng)，各部門主管的工作越來(lái)越重，而保持有效的管理幅度又限制了增添直屬下級(jí)人員，于是產(chǎn)生了按產(chǎn)品劃分部門的方法。按產(chǎn)品劃分部門（事業(yè)部組合）總裁副總裁副總裁副總裁副總裁電器零件群部機(jī)械零件群部轎車及貨車群部車身裝配群部別克分部凱迪拉克分部雪佛蘭分部蓬迪克分部通用轎車及貨車分部通用

22、汽車公司按產(chǎn)品劃分的組織結(jié)構(gòu)（3）按地區(qū)劃分部門將資源組合起來(lái)以便為某一特定地區(qū)的顧客提供服務(wù)?？偛帽泵绤^(qū)副總裁 拉美區(qū)副總裁 歐洲區(qū)副總裁 非洲區(qū)副總裁 亞太區(qū)副總裁 拉美區(qū)副總裁 拉美區(qū)副總裁 拉美區(qū)副總裁 按地區(qū)劃分部門（4）按顧客劃分部門按顧客劃分部門可以使組織更好地滿足特定顧客的需求。雖然提供的產(chǎn)品可能一致或非常相似，但它們面向不同的買主，需要采用不同的銷售渠道和價(jià)格策略。 從制造業(yè)看，組織種按顧客劃分部門可以采用以下三種形式：各分部負(fù)責(zé)制造并銷售產(chǎn)品給確定的顧客。各分部負(fù)責(zé)銷售產(chǎn)品給其本身顧客，但集中由一個(gè)分部為其他分部制造產(chǎn)品。 各分部只負(fù)責(zé)銷售產(chǎn)品給其本身的顧客，產(chǎn)品的銷售統(tǒng)一

23、由一個(gè)單獨(dú)的生產(chǎn)部負(fù)責(zé)。 （5）按銷售渠道劃分部門按銷售渠道劃分部門與按顧客劃分部門有類似之處：后者側(cè)重于最終顧客（消費(fèi)者或用戶），前者側(cè)重于將產(chǎn)品分配至最終顧客所要經(jīng)過(guò)的中間商。 總經(jīng)理藥房分部雜貨店分部百貨公司分部銷售部廣告部銷售部銷售部銷售部銷售部銷售部某公司按銷售渠道劃分的組織結(jié)構(gòu)（6）按項(xiàng)目劃分部門 企業(yè)根據(jù)工程項(xiàng)目或規(guī)劃項(xiàng)目之類的工作任務(wù)來(lái)劃分部門，各部門通常由各類具有專門技能的專家所組成?？偨?jīng)理總工程師總會(huì)計(jì)師總經(jīng)濟(jì)師工程設(shè)計(jì)材料采購(gòu)工程施工技術(shù)管理質(zhì)量管理工程公司中的項(xiàng)目小組（7）按項(xiàng)目與按職能劃分部門相結(jié)合 將各類專業(yè)人員安置在其所在的職能部門中，然后根據(jù)任務(wù)開(kāi)展的需要從各職能部門抽調(diào)有關(guān)人員組成項(xiàng)目小組，在工作進(jìn)行中同時(shí)接受職能部門領(lǐng)導(dǎo)和項(xiàng)目小組領(lǐng)導(dǎo)的雙重指揮。在工作完成之后，相關(guān)人員又回到自己所屬的職能部門，等待加入新的項(xiàng)目小組。職能部門甲職能部門乙職能部門丙工程項(xiàng)目1工程項(xiàng)目2工程項(xiàng)目3矩陣型組織部門化方式小結(jié) 以上幾種組織的部門化方式，在組織設(shè)計(jì)中可以混合使用。在不同組織層次上以及同一層次不同系統(tǒng)內(nèi)部的部門劃分，都可以采用不同的部門化方式。我們稱之為混合部門化。 某企業(yè)人事部員工X某，最近被調(diào)到樓下的公關(guān)部。這天，他