流程設(shè)計與優(yōu)化培訓(xùn)ppt課件

1、流程設(shè)計與優(yōu)化主講人：師偉師偉教師個人簡介師教師是實戰(zhàn)型的咨詢與培訓(xùn)專家，年年以專業(yè)咨詢顧問和專業(yè)培訓(xùn)師身份進(jìn)入國內(nèi)眾多行業(yè)的代表企業(yè)，開展企業(yè)的管理咨詢和員工培訓(xùn)工程，具有廣泛的行業(yè)根底和培訓(xùn)閱歷。師教師長期從事質(zhì)量任務(wù)，職業(yè)開展閱歷了從質(zhì)量專家到資深質(zhì)量經(jīng)理人轉(zhuǎn)換，體驗了從國有企業(yè)到外資企業(yè)再到合資企業(yè)的文化差別，具有豐富的效力性、制造性企業(yè)質(zhì)量管理及實務(wù)閱歷，尤其在質(zhì)量整合、流程管理領(lǐng)域的研討遭到國內(nèi)外人士的推崇。上世紀(jì)九十年代末進(jìn)入管理咨詢和培訓(xùn)行業(yè)，技術(shù)專長主要在質(zhì)量管理、質(zhì)量改良領(lǐng)等域，同時對利用Office軟件提高管理績效也頗有心得質(zhì)量的本質(zhì)其實是管理的整合，Office軟件的本

2、質(zhì)其實是管理工具。十年工廠審核、咨詢和培訓(xùn)的閱歷使師教師對各行業(yè)的運(yùn)作過程和產(chǎn)品特征有深化的了解，并勝利輔導(dǎo)了十幾家跨領(lǐng)域企業(yè)的質(zhì)量改善工程。其結(jié)合現(xiàn)場的任務(wù)坊及互動教學(xué)培訓(xùn)方式深受學(xué)員的歡迎。師教師多年來擔(dān)任質(zhì)量管理及現(xiàn)場改良領(lǐng)域的講師，擅長內(nèi)部培訓(xùn)，擁用現(xiàn)場教學(xué)及實踐案例，加上互動教學(xué)方法，使學(xué)員能學(xué)以致用。課程包括高級質(zhì)量管理、流程優(yōu)化、質(zhì)量工具、人員管理、辦公軟件綜合運(yùn)用等.課程提綱流程的興起流程的設(shè)計流程的改良流程的管理課程提綱流程的興起流程的必然性一些相關(guān)概念流程的設(shè)計流程的改良流程的管理從一個小故事說起A公司多年來由由B公司提供零件起初B公司制造的零件都是合格的有一天，B公司零件

3、缺陷率從0變?yōu)?00導(dǎo)致AB公司都停產(chǎn)了，大家相互指摘B公司：我們?nèi)藛T穩(wěn)定，模具和工序也沒變問題終究在哪呢？弗瑞德退休了弗瑞德是第一個制造那個零件的人，零件從模具出來以后首先經(jīng)過他的工位他很早就發(fā)現(xiàn)零件有毛邊，他以為模具有缺陷，就用銼刀把毛邊挫平，并向上司做了匯報但無人理睬，于是他每拿起一個新零件，第一件事就是把毛邊磨平，而且再沒向任何人提這件事他退休了，零件的缺陷率一下子從0變?yōu)?00這個經(jīng)典案例要闡明的是人才是企業(yè)最珍貴的財富，不僅為企業(yè)發(fā)明直接財富，而且無私奉獻(xiàn)了許多勞動將個人才干固化為企業(yè)才干流程，是管理者的職責(zé)構(gòu)成穩(wěn)定的優(yōu)化的流程，是一個企業(yè)的中心競爭力流程過程的概念管理活動是由過程

4、組成的過程流程，process 將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動一個過程的輸入通常是其他過程的輸出過程的改良通常運(yùn)用PDCA循環(huán)的方式PDCA循環(huán)PPlan謀劃DDo實施CCheck檢查AAction改良理論百分比實際百分比差異P32.5%18.2%14.3%D32.9%45.6%-12.7%C14.9%18.8%-3.9%A18.9%16.6%2.4%2007年以來50個班、2032人的調(diào)查結(jié)果了解客戶相關(guān)概念顧客：接納產(chǎn)品的人產(chǎn)品：流程的結(jié)果產(chǎn)品分類：硬件、軟件、效力討論客戶流失的緣由從組織構(gòu)造看流程流程管理的必然性不同組織的特征分工專業(yè)容易控制目的明確責(zé)任人明確資源容易分配本位

5、主義創(chuàng)意缺乏決策緩慢需求橫向協(xié)調(diào)決策迅速一專多能有總協(xié)調(diào)人組織扁平化橫向關(guān)系簡單需求快速決策錯誤的風(fēng)險大職業(yè)生涯不穩(wěn)人員不夠?qū)I(yè)縱向組織橫向組織優(yōu)勢優(yōu)勢企業(yè)組織構(gòu)造視角董事長總裁研發(fā)體系銷售體系市場體系物流體系人事行政體系財務(wù)體系企業(yè)開展部質(zhì)量部審計部運(yùn)營辦公室企業(yè)關(guān)鍵流程視角市場人事行政、財務(wù)銷售研發(fā)物流戰(zhàn)略、質(zhì)量控制流程中心流程支持流程企業(yè)高端流程視角市場管理產(chǎn)品研發(fā)銷售管理供應(yīng)鏈管理客戶效力戰(zhàn)略規(guī)劃運(yùn)營方案運(yùn)營監(jiān)控質(zhì)量管理財務(wù)管理HR管理行政管理法務(wù)管理辦公管理企業(yè)文化管理顧客需求顧客稱心外部關(guān)系管理IT支撐以流程為中心以流程結(jié)果為鼓勵根據(jù)組織扁平化信息化流程管理的原那么業(yè)務(wù)運(yùn)營以流程為

6、中心，不再以職能部門為中心薪酬評定的規(guī)范不再是行政級別，而是流程的結(jié)果有效減少流程步驟，降低運(yùn)營本錢，提升運(yùn)營效率經(jīng)過信息化平臺促進(jìn)流程運(yùn)營周期大幅度降低流程帶來的改動課程提綱流程的興起流程的必然性一些相關(guān)概念流程的設(shè)計流程的改良流程的管理過程、流程程序和系統(tǒng)工程和流程由一組有起止時間的、相互協(xié)調(diào)的受控活動組成的獨(dú)特過程，該過程要到達(dá)符合包括時間、本錢和資源的約束條件在內(nèi)的規(guī)定要求的目的PMBOK & ISO10006綜合管理時間管理本錢管理資源管理風(fēng)險管理質(zhì)量管理溝通管理范圍管理采購管理工程管理九大領(lǐng)域啟動方案控制執(zhí)行封鎖工程管理過程體系流程文件流程的分類中心流程控制流程支持流程再增值后的輸

7、出增值后的輸出流程的增值隨時間增值原始輸入流程的分級流程的邊境組織1組織2組織3P1P2P3P例：裝機(jī)流程的邊境裝機(jī)效力一個大流程接納訂單分配設(shè)備制定方案安裝設(shè)備開單收款裝機(jī)效力多重小流程接納訂單分配設(shè)備制定方案安裝設(shè)備開單收款裝機(jī)流程應(yīng)該怎樣設(shè)計？為什么？流程建立中常見的阻力流程把人限制住了，太死板，缺乏靈敏性和發(fā)明性流程沒用，由于我們從來不反復(fù)做工程我們不斷這樣做，覺得也沒有什么不好啊沒有可參考的閱歷和可學(xué)習(xí)的典范，從頭開場太費(fèi)事如今曾經(jīng)忙得要死，哪里有時間搞這些東西不按流程走也可以做得很好啊流程建立的時機(jī)經(jīng)常扯皮、踢皮球同樣的錯誤經(jīng)常出現(xiàn)忙于救火、不勝其煩業(yè)務(wù)一致性差過多的廓清會議定義和

8、術(shù)語混亂對職責(zé)了解不夠來自各方的埋怨流程建立失敗的緣由預(yù)備缺乏且期望過高未獲得高層指點支持流程設(shè)計僵化或粗放缺乏實際和改良工具缺乏配套的企業(yè)文化業(yè)務(wù)流程規(guī)范化的程度在規(guī)范和發(fā)明力/效率之間獲得平衡過于構(gòu)造化過度的限制過多的文件抹殺發(fā)明性過多的簽字、審核過多的測評目的官僚作風(fēng)實踐上流于方式非構(gòu)造化無文檔、靠閱歷隨心所欲依賴個人英雄缺乏衡量目的決策靠拍腦袋流程不可反復(fù)管理失控恰當(dāng)構(gòu)造化效果和效率的平衡規(guī)范與發(fā)明的平衡可反復(fù)的流程可測評的流程文件化的流程繼續(xù)優(yōu)化的流程課程提綱流程的興起流程的設(shè)計流程規(guī)劃流程描畫流程的改良流程的管理流程規(guī)劃根據(jù)戰(zhàn)略目的，識別流程及其框架、層次、關(guān)系輸出流程清單及建立方

9、案以指點流程設(shè)計或優(yōu)化缺乏規(guī)劃的流程改良只能處理詳細(xì)問題只能處理表象問題無法穩(wěn)定改良成果流程規(guī)劃的本卷須知責(zé)任人及組織方式不要死摳概念關(guān)注中心流程允許流程的差別化影響流程規(guī)劃的關(guān)鍵要素戰(zhàn)略產(chǎn)品線客戶群業(yè)務(wù)方式組織構(gòu)造競爭對手流程規(guī)劃的主要輸入和輸出輸入戰(zhàn)略管理改良方案指點層指令組織構(gòu)造輸出流程框架中心流程控制流程支持流程各流程之間的關(guān)系流程清單任務(wù)方案戰(zhàn)略的根本方向產(chǎn)品可比化相異化業(yè)績領(lǐng)先最正確本錢經(jīng)濟(jì)規(guī)模規(guī)范化功能成效差別化價錢競爭革新競爭流程識別的根本原那么明確的開場點和終了點產(chǎn)生有價值的可辨輸出明確的流程客戶效力產(chǎn)品的特點效力的志愿自愿效力顧客自動尋覓并自愿采用非自愿效力顧客往往沒有明確

10、的期望很難達(dá)成較高的稱心程度流程范圍界定界定方式多種表達(dá)客戶導(dǎo)向通常用里程碑VRML模型價值鏈圖展現(xiàn)流程并突出增值流程流程關(guān)系圖展現(xiàn)高端流程之間的關(guān)系戰(zhàn)略流程矩陣識別關(guān)鍵流程流程清單展現(xiàn)流程清單及層次關(guān)系矩陣圖銷售流程市場流程研發(fā)流程物流流程財務(wù)流程HR流程服務(wù)流程銷量品質(zhì)客戶滿意長期發(fā)展因果矩陣如何做好培訓(xùn)教材講師學(xué)員教具教室學(xué)員收獲課堂次序培訓(xùn)進(jìn)度1046客戶打分9358878634223421321541226058加工管子30分鐘加工盤體20分鐘鉆孔25分鐘焊接30分鐘箭條圖某零件由兩個部分組成、四個工序完成其中加工管子和加工盤體可以同時開場將以上的工藝過程用箭條圖表示案例工序工序代號

11、前置工序時間加工管子A/30分鐘加工盤體B/20分鐘鉆孔CB25分鐘焊接DAC30分鐘關(guān)鍵道路：1234ABCD1234練習(xí)某工程各作業(yè)如表所示，請畫出箭條圖，并指出關(guān)鍵途徑 工序代碼工序名稱前置工序時間A基礎(chǔ)工程2個月B骨架組合A4個月C建具裝設(shè)B3個月D外壁工程B2個月E外壁粉刷D1個月F配管作業(yè)B2個月G內(nèi)壁作業(yè)B2個月H電路配線B1個月I內(nèi)壁油漆FGH2個月J內(nèi)壁粉刷C2個月K驗收交屋EIJ1個月D外壁工程2E外壁粉飾1412361189712105A根底工程2B骨干組合4C建具裝設(shè)3F管配作業(yè)2G內(nèi)壁作業(yè)2H電路配線1J內(nèi)部粉飾2I內(nèi)壁油漆2K檢驗交房1練習(xí)參考答案以過程為導(dǎo)向的管理

12、體系流程清單 管理過程指點的責(zé)任方針、目的、謀劃管理體系、文件資料、管理評審內(nèi)部溝通文件的控制記錄的控制顧客期望和要求產(chǎn)品構(gòu)成過程開發(fā)和市場營銷采購和供方評審消費(fèi)過程確認(rèn)檢驗工具監(jiān)控搬運(yùn)、存放、包裝、發(fā)送支持和改良過程缺陷控制、數(shù)據(jù)分析和利用識別和可追溯性檢驗、不斷改良過程改良和糾正措施員工過程新員工的指點進(jìn)修、訓(xùn)練、技藝評定任務(wù)環(huán)境和根底設(shè)備訓(xùn)練需求、訓(xùn)練過程與顧客有關(guān)的過程贊揚(yáng)管理顧客財富的對待售后效力、顧客咨詢博得顧客制定報價訂單處置監(jiān)控過程管理體系績效的量度管理評審顧客稱心度的丈量過程的丈量產(chǎn)品的丈量控制流程中心流程支持流程例：Z公司的一級流程市場管理產(chǎn)品研發(fā)銷售管理供應(yīng)鏈管理客戶效力

13、戰(zhàn)略規(guī)劃運(yùn)營方案運(yùn)營監(jiān)控質(zhì)量管理財務(wù)管理HR管理行政管理法務(wù)管理辦公管理企業(yè)文化管理顧客需求顧客稱心外部關(guān)系管理IT支撐例：H公司的一級流程市場管理MM客戶關(guān)系管理CRM銷售管理推行管理關(guān)系管理銷售執(zhí)行集成產(chǎn)品開發(fā)IPD集成供應(yīng)鏈ISC客戶效力CS效力戰(zhàn)略管理備件管理安裝信息管理問題管理方案與調(diào)度物流管理采購物料制造產(chǎn)品銷售產(chǎn)品客戶效力管理產(chǎn)品生命周期發(fā)布驗證 開發(fā)及測試方案概念管理和評價規(guī)劃的執(zhí)行整合業(yè)務(wù)規(guī)劃與業(yè)務(wù)組織制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與規(guī)劃 分析產(chǎn)品需求劃分市場了解市場流程的分層管理世界地圖國家地圖省級地圖城市地圖54 業(yè)務(wù)活動流程組流程、子流程流程范疇第四層第一層第三層第二層流程的分層管理討論

14、現(xiàn)代企業(yè)在開展初期就應(yīng)該強(qiáng)調(diào)流程管理？流程開發(fā)應(yīng)該和IT化同時進(jìn)展？流程管理可以完全消除個人的影響？為什么現(xiàn)代企業(yè)管理都強(qiáng)調(diào)流程而淡化部門？流程化的組織至少有什么特征？能否可以以部門為單位進(jìn)展流程分析？日常任務(wù)中應(yīng)該如何對待流程？流程的績效目的都有哪些？流程認(rèn)識流程是管理的基準(zhǔn)，是任務(wù)方法的首選當(dāng)流程無法執(zhí)行時允許變通，但前提是獲得必要的授權(quán)向流程主管反響優(yōu)秀流程的根本特征維度流程產(chǎn)出流程速度流程目的流程本錢流程彈性結(jié)論多快好省靈敏各維度對立一致常見的流程目的多快好省產(chǎn)量、產(chǎn)能、最大業(yè)務(wù)容量、業(yè)務(wù)規(guī)模、用戶數(shù)周期、速度、等待時長、頻率、反復(fù)次數(shù)、客戶接觸點客戶稱心度、合格率、MTBF、廢品率、

15、設(shè)備目的本錢率、費(fèi)用降低率、人均銷售額、投入產(chǎn)出比、單位銷售額本錢靈敏態(tài)度、文化、界面親和性、執(zhí)行力、消費(fèi)線柔性矩陣數(shù)據(jù)分析法矩陣數(shù)據(jù)分析法Matrix Data Analysis Chart排定優(yōu)先級、做多目的決策易于控制易于使用網(wǎng)絡(luò)性能軟件兼容便于維護(hù)總分權(quán)重 易于控制041319.00 26.2%易于使用0.2500.20.33 0.251.03 3.0%網(wǎng)絡(luò)性能1503312.00 34.9%軟件兼容0.33 30.33 00.33 4.00 11.6%便于維護(hù)140.33 308.33 24.2%總分之和34.37 課程提綱流程的興起流程的設(shè)計流程規(guī)劃流程描畫流程的改良流程的管理流程

16、描畫的一些原那么以顧客需求為導(dǎo)向明確流程KPI明確角色職責(zé)和相互關(guān)系設(shè)置適宜的監(jiān)控點業(yè)務(wù)部門骨干的參與自創(chuàng)標(biāo)桿的閱歷階段化設(shè)計、層次化設(shè)計流程描畫的主要步驟組建流程設(shè)計團(tuán)隊明確流程KPI搜集相關(guān)信息設(shè)計流程繪制流程圖編寫流程闡明流程團(tuán)隊成員的作用擁有者有權(quán)益可改良影響者專業(yè)技術(shù)專家有影響力未必有權(quán)關(guān)注者指點流程描畫的主要輸入輸出輸入該業(yè)務(wù)的期望目的和績效目的業(yè)務(wù)、市場、法律法規(guī)及標(biāo)桿等信息輸出業(yè)務(wù)流程圖流程闡明文件及相關(guān)附件流程圖邏輯流程圖關(guān)注做什么不思索約束條件普通用于描畫高端流程物理流程圖關(guān)注如何做需求思索約束條件普通用于描畫低端流程流程圖的主要符號流程圖例如開場早餐登上塔樓瞭望檢查表：如

17、何認(rèn)出有錢人？看到有錢人了嗎？爬下塔樓騎馬出發(fā)搶劫檢查表： 行為方式 常用的藏錢處轉(zhuǎn)移贓物終了流程圖例如 ：山賊搶劫流程圖流程圖例如：顧客贊揚(yáng)處置流程流程圖的活動與角色的匹配關(guān)系流程中應(yīng)突出部門還是角色？角色可否包含外部顧客、供方等相關(guān)方？一個角色可不可以在流程中執(zhí)行多個活動？一個活動可否由多個角色共同承當(dāng)？流程闡明指出流程目的、適用范圍描畫流程圖里的活動闡明流程圖里的角色職責(zé)明確流程的輸入、輸出指出流程的KPI列出參考文件流程的電子化流程E化的前提流程必需是完好的、有效的、適宜的導(dǎo)入的前提是對現(xiàn)有流程和分析控制的到位任何電子化的流程只是對現(xiàn)有運(yùn)作流程的控制或固化課程提綱流程的興起流程的設(shè)計流

18、程的改良改良的必要性改提高驟流程的管理流程自行退化公理停滯不前就是倒退流程的維持和改善主要改善領(lǐng)域利益相關(guān)方稱心有效性和效率改善的速度市場和財務(wù)表現(xiàn)平衡計分卡財務(wù)目的目的創(chuàng)新和學(xué)習(xí)目的目的內(nèi)部管理目的目的顧客目的目的視野/愿景業(yè)務(wù)流程建立按變革的程度可分為三個層次業(yè)務(wù)流程建立建立規(guī)范化的流程使任務(wù)例行化減少不增值的活動業(yè)務(wù)流程優(yōu)化評價并優(yōu)化現(xiàn)有流程的績效提高流程效率降低流程本錢業(yè)務(wù)流程重組全面評價流程根據(jù)戰(zhàn)略重新設(shè)計和整合流程建立優(yōu)化重組課程提綱流程的興起流程的設(shè)計流程的改良改良的必要性改提高驟流程的管理常見流程改良套路 D1小組成立D2問題闡明D3實施暫時措施D4根本緣由D5確認(rèn)永久措施D6

19、實施永久措施D7預(yù)防再發(fā)生D8小組祝賀定義D丈量M分析A改良I控制C1、選擇課題2、現(xiàn)狀調(diào)查3、設(shè)定目的4、分析緣由5、制定對策6、實施對策7、檢查效果8、總結(jié)穩(wěn)定PDCA思索維度結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略和部門定位選題易得到指點支持從管理現(xiàn)場的問題選題從用戶不稱心中去選題問題主要來自：效率、浪費(fèi)、本錢、設(shè)備目的、效力等本卷須知課題宜小不宜大課題稱號應(yīng)直觀選題理由數(shù)據(jù)化1、選擇課題1、選擇課題2、現(xiàn)狀調(diào)查3、設(shè)定目的4、分析緣由5、制定對策6、實施對策7、檢查效果8、總結(jié)穩(wěn)定PDCA為目的值確實定提供充分的根據(jù)本卷須知用數(shù)聽說話不僅搜集已有數(shù)據(jù)，更要現(xiàn)場調(diào)研2、現(xiàn)狀調(diào)查1、選擇課題2、現(xiàn)狀調(diào)查3、設(shè)定目的4

20、、分析緣由5、制定對策6、實施對策7、檢查效果8、總結(jié)穩(wěn)定PDCA確定把問題處理到什么程度，為檢查活動效果提供根據(jù)目的設(shè)定的SMART原那么Specific明確的Measurable可測的Attainable可達(dá)的Relevant相關(guān)的Time Table有時限的3、設(shè)定目的1、選擇課題2、現(xiàn)狀調(diào)查3、設(shè)定目的4、分析緣由5、制定對策6、實施對策7、檢查效果8、總結(jié)穩(wěn)定PDCA本卷須知針對存在的問題來分析要展現(xiàn)問題的全貌5M1E、4P等分析應(yīng)系統(tǒng)、徹底抓大放小4、分析緣由1、選擇課題2、現(xiàn)狀調(diào)查3、設(shè)定目的4、分析緣由5、制定對策6、實施對策7、檢查效果8、總結(jié)穩(wěn)定PDCA針對確定的每條主要緣

21、由制定對策針對每一條主因，從各個角度提出改良對策結(jié)合可行性、有效性、經(jīng)濟(jì)性確定詳細(xì)對策制定對策表5W1H和甘特圖5、制定對策1、選擇課題2、現(xiàn)狀調(diào)查3、設(shè)定目的4、分析緣由5、制定對策6、實施對策7、檢查效果8、總結(jié)穩(wěn)定PDCA執(zhí)行力應(yīng)得到保證組長應(yīng)檢查實施進(jìn)程，如遇困難應(yīng)組織討論處理或修訂對策做好記錄，以備整理成果報告6、實施對策1、選擇課題2、現(xiàn)狀調(diào)查3、設(shè)定目的4、分析緣由5、制定對策6、實施對策7、檢查效果8、總結(jié)穩(wěn)定PDCA搜集數(shù)據(jù)與目的比較以評價實施效果達(dá)標(biāo)那么進(jìn)入總結(jié)階段未達(dá)標(biāo)應(yīng)分析緣由開場再循環(huán)，直到達(dá)標(biāo)效益評價經(jīng)濟(jì)效益可鼓舞士氣，留意應(yīng)減去課題經(jīng)費(fèi)有的課題的價值主要表達(dá)為社會效益7、檢查效果1、選擇課題2、現(xiàn)狀調(diào)查3、設(shè)定目的4、分析緣由5、制定對策6、實施對策7、檢查效果8、總結(jié)穩(wěn)定PDCA維持效果并防止問題的再發(fā)生有效對策規(guī)范化的固化有效對策的現(xiàn)場推進(jìn)有效對策的跟蹤總結(jié)回想及今后計劃清點無構(gòu)成果認(rèn)識、才干、知識、自信心、團(tuán)隊精神等清點問題的處理情況清點活動的得失繼續(xù)改良、提出