領(lǐng)導(dǎo)技術(shù)修煉經(jīng)理人的五項技術(shù)修煉通用課件

1、 共贏領(lǐng)導(dǎo)力 經(jīng)理人的五項技術(shù)修煉 主講:王開青 世界領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展研究中心對中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展?fàn)顩r研究結(jié)果表明：中國企業(yè)現(xiàn)在存在一個巨大的人才斷層，具體表現(xiàn)為領(lǐng)導(dǎo)人才短缺或某些方面明顯能力不足及沒有足夠經(jīng)驗的人才來承擔(dān)關(guān)鍵崗位， 4050歲年齡層的雇員比例在中國特別低，也就意味著傳統(tǒng)意義上的應(yīng)該提供更多領(lǐng)導(dǎo)者并對企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展起穩(wěn)定作用的人員群體嚴(yán)重不足，這加劇了3040歲年齡群體的中層經(jīng)理中挑選潛在領(lǐng)導(dǎo)人并加以培養(yǎng)的緊迫性。在中國進(jìn)行業(yè)務(wù)活動的公司都將此作為一個關(guān)鍵問題。課程背景 中國企業(yè)成長的首要因素在于提高企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力，40的企業(yè)只注重短期運作而不是長期發(fā)展，大約30的公司成長期的主要障礙是

2、人才匱乏，大約35的企業(yè)不知道將如何發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)人才。今天，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境正發(fā)生急劇的變化，企業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)不再是穩(wěn)定和效率，而是變革能力和變革速度。然而，變革不會自然發(fā)生，它有賴于高層主管認(rèn)真而持久的推動，這就是領(lǐng)導(dǎo)的功能。企業(yè)適當(dāng)、有序的管理和發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)人才成為對抗競爭對手的重要優(yōu)勢。在變化快速的不確定年代，企業(yè)、政府及社會對領(lǐng)導(dǎo)力的需求更為迫切！ 課程背景 為何要分享這個課題 領(lǐng)導(dǎo)者在管理實踐、應(yīng)用中的思路、方法與技能需要強化與深入 領(lǐng)導(dǎo)者在工作移動過程中對部門與下屬的工作帶動需要策略與方法領(lǐng)導(dǎo)者對自己的定位與責(zé)任模糊，角色轉(zhuǎn)換需要系統(tǒng)思考 課程目的明確領(lǐng)導(dǎo)與管理有何區(qū)別，并能恰當(dāng)?shù)剡\用管理和

3、領(lǐng)導(dǎo)這兩種藝術(shù)了解杰出領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)行為和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格學(xué)會用人的藝術(shù)與團(tuán)隊激勵；注重從戰(zhàn)略的高度來談領(lǐng)導(dǎo)，重在提高管理層的系統(tǒng)思維與變革能力 第一部分：領(lǐng)導(dǎo)透視：影響力從哪兒來？ 霍根的企業(yè)調(diào)查結(jié)果表明：無論在哪里或在什么時候進(jìn)行調(diào)查，也無論什么職業(yè)，60%至75%的員工認(rèn)為工作中最糟糕和最大壓力來自于他們的直接上司。下屬對于拙劣領(lǐng)導(dǎo)的負(fù)面反應(yīng) 員工心目中的領(lǐng)導(dǎo) 基層管理者不愿意履行他們的權(quán)威，他們不愿意面對問題和沖突，缺乏自信，這個比例占到了20%；管理者欺壓下屬，讓下屬沒有喘息的機會。從這些調(diào)查中，可以得出一個結(jié)論：下屬對于領(lǐng)導(dǎo)的威信、影響力、績效產(chǎn)生了懷疑。下屬對于拙劣領(lǐng)導(dǎo)的負(fù)面反應(yīng) 員工心目

4、中的領(lǐng)導(dǎo) 有一項關(guān)于國內(nèi)一家的航空公司的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)不稱職的經(jīng)營管理者的比例占到了一半。調(diào)查報告顯示最普遍的兩類抱怨是：從企業(yè)壽命看領(lǐng)導(dǎo)功過 員工心目中的領(lǐng)導(dǎo) 企業(yè)的平均壽命只有12.5歲企業(yè)運行的第十年是關(guān)鍵年領(lǐng)導(dǎo)危機 問題探討 你是怎樣理解這句話的呢？談?wù)勛约旱南敕ò桑☆I(lǐng)導(dǎo)者，你欠缺什么？ 推力是指依靠系統(tǒng)化、規(guī)范化、制度化的體系來推動企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)在這方面運行的如何，是否建立了一種系統(tǒng)和標(biāo)準(zhǔn)，這部分的作用力占到了80%左右。即企業(yè)要想快速發(fā)展，就必須建立一套有效的制度化和體系化的標(biāo)準(zhǔn)。所以企業(yè)進(jìn)入規(guī)模化的階段以后，重復(fù)發(fā)生的事情就必須靠制度來規(guī)范。如果做到了這一點，那么企業(yè)就有可能躍過第

5、十年這個門檻企業(yè)發(fā)展的兩種作用力推力與拉力 員工心目中的領(lǐng)導(dǎo) 領(lǐng)導(dǎo)者，你欠缺什么？ 企業(yè)的發(fā)展靠什么拉動呢？靠領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，領(lǐng)導(dǎo)者的個人魅力，領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力威信，這部分的作用力占到了20%。好的領(lǐng)導(dǎo)者能夠吸引大部分的員工跟隨他一起去工作，這是由領(lǐng)導(dǎo)者自身的引力而決定的，這就是一種拉力，這種拉力來源于個人自身的修養(yǎng)。企業(yè)發(fā)展的兩種作用力推力與拉力 員工心目中的領(lǐng)導(dǎo) 優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)與糟糕領(lǐng)導(dǎo)的行為特征和表現(xiàn)？ 問題探討：領(lǐng)導(dǎo)能力領(lǐng)導(dǎo)者擴大影響力的三個要素技術(shù)技能是為完成特定任務(wù)而需要運用的一種知識、方法、技巧和設(shè)備使用的一種能力。可以通過學(xué)校教育、工作實踐、經(jīng)驗積累來掌握這項技能。這種技術(shù)技能，對于中

6、層、高層領(lǐng)導(dǎo)者，隨著職位的提升要求相對應(yīng)越來越少；對于基層領(lǐng)導(dǎo)者，這種技術(shù)技能要求則要更高一些。技術(shù)能力領(lǐng)導(dǎo)者擴大影響力的三個要素思維能力是領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)識自己的企業(yè)以及企業(yè)中的各個部分之間的相互關(guān)系的一種能力，也可以說是一種宏觀能力，或者說掌握大局中的各個部門，能夠看到它們有機的聯(lián)系。對于高層領(lǐng)導(dǎo)者來說，這種思維能力還包括對這個行業(yè)發(fā)展前景的一種認(rèn)識。這種洞察力，可以說領(lǐng)導(dǎo)的層級越高，這種思維能力的要求也越高。高層領(lǐng)導(dǎo)者在這方面要有足夠高、足夠好的思維能力。思維能力領(lǐng)導(dǎo)者擴大影響力的三個要素 人際關(guān)系的能力就是跟別人一起相處，或者說借助于別人去完成工作的一種能力，它包括激勵、推動、協(xié)調(diào)。人際關(guān)系能

7、力是有效運用領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的最重要的一個方面，很多時候領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的高和低，其實跟做人有關(guān)系，跟影響下屬的水平有關(guān)系，跟自己所表現(xiàn)出來一些特征、個人品行有關(guān)系。例如正直、工作動機、溝通、是否具有誠信、是否執(zhí)著、是否具有靈活性等等，這些因素都影響了人際關(guān)系的發(fā)展。人際關(guān)系能力領(lǐng)導(dǎo)者擴大影響力的三個要素 第二部分：組織如何走向成功中國企業(yè)的十年之癢為什么大量的企業(yè)會在10年左右這個門檻中倒閉呢？ 從數(shù)字來看，無論是國際還是國內(nèi)，大部分的企業(yè)都是倒閉于10歲這個門檻之上。如果把企業(yè)的壽命按40年作為一個壽終正寢的年齡來看企業(yè)從它的形成到滅亡，40年為一個階段，或者為一個生命的周期。那么企業(yè)在第10年這個門檻上

8、倒閉，就相當(dāng)于在青少年時期就夭折了。這就等于說家長沒有把自己的孩子帶到一個壽終正寢的年齡，如果沒有什么天災(zāi)人禍，一個孩子在青少年時期就死掉了，那么這位家長是合格的嗎？顯然不是。如果一家企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者沒有把企業(yè)帶到壽終正寢的年齡，即40歲50歲，而是在10歲這個門檻上就躍不過去了，就夭折了，也不能說這位領(lǐng)導(dǎo)者是合格的。所以說領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該對于企業(yè)過早地夭折負(fù)責(zé)任。這么多的企業(yè)在10年左右的時間都關(guān)閉了，那么對于調(diào)查結(jié)果中顯示的60%75%的不滿意，也就不足為怪了。企業(yè)運行的第十年是關(guān)鍵年中國企業(yè)的十年之癢設(shè)定宗旨與使命建立共享之愿景發(fā)展共同的工作計劃領(lǐng)導(dǎo)行動評估結(jié)果和過程持續(xù)性的改善但為何有些企業(yè)可以

9、長盛不衰而有些企業(yè)壽命短暫呢？領(lǐng)導(dǎo)過程嬰兒期青春期盛年期官僚期衰老期消亡期嬰兒期嬰兒期青春期盛年期官僚期衰老期消亡期如何走向成功企業(yè)重生原理領(lǐng)導(dǎo)能力強化 第三部分： 領(lǐng)導(dǎo)與管理 看人要看腦，諸事要看領(lǐng)導(dǎo)。在下屬中，領(lǐng)導(dǎo)是核心；在團(tuán)隊中，領(lǐng)導(dǎo)是靈魂，做領(lǐng)導(dǎo)讓人心動，領(lǐng)導(dǎo)“人”卻讓人煩惱管理的概念、本質(zhì)與職能 何為管理？指全體人員共同努力，并有效利用(人力、物力、資金、時間、信息、技術(shù)、系統(tǒng)、市場等)經(jīng)營的全部資源，從而達(dá)成所需目標(biāo)的活動。管理本質(zhì)？管理的概念、本質(zhì)與職能 何為管理者？ 指帶領(lǐng)全體人員共同努力，并有效利用經(jīng)營的全部資源，從而達(dá)成所需目標(biāo)活動的一群人。管理的概念、本質(zhì)與職能 管理的職

10、能 充分利用經(jīng)營的全部資源，并通過有效的計劃、協(xié)調(diào)、組織、指揮與控制從而達(dá)成所需目標(biāo)活動的一種經(jīng)營管理活動。管理的概念、本質(zhì)與職能 何為領(lǐng)導(dǎo)？領(lǐng)導(dǎo)是一個影響的過程。它與組織中的人員有效結(jié)合，以實現(xiàn)個人及組織的目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)的概念、本質(zhì)與職能 領(lǐng)導(dǎo)本質(zhì)？通過管理方法與科學(xué)的應(yīng)用,采用藝術(shù)手法的方式解決組織發(fā)展的一種行為方式;領(lǐng)導(dǎo)的概念、本質(zhì)與職能 領(lǐng)導(dǎo)職能決策、溝通、協(xié)調(diào)與激勵 領(lǐng)導(dǎo)的概念、本質(zhì)與職能 領(lǐng)導(dǎo)者的重要性兵隨將轉(zhuǎn)良將入軍旌旗變色 1、管理側(cè)重于處理復(fù)雜的問題,優(yōu)秀的管理者通過制定詳細(xì)的步驟或時間表及監(jiān)督計劃實施的結(jié)果而確保目標(biāo)的達(dá)成.領(lǐng)導(dǎo)主要處理變化的問題,領(lǐng)導(dǎo)者開發(fā)未來前景,發(fā)展出達(dá)到

11、前景的變化戰(zhàn)略,并與員工進(jìn)行有效地溝通,激勵他們克服困難實現(xiàn)目標(biāo). 2、管理的計劃與預(yù)算強調(diào)微觀方面,覆蓋的時間范圍約為幾個月到幾年,希望降低甚至排除風(fēng)險,追求的是合理性.領(lǐng)導(dǎo)注重宏觀方面,著重于更長的時間范圍,不排斥帶有一定風(fēng)險性的戰(zhàn)略. 制度的絕情管理的無情領(lǐng)導(dǎo)的有情管理與領(lǐng)導(dǎo)的區(qū)別3、管理行為的從業(yè)人員強調(diào)專業(yè)化,領(lǐng)導(dǎo)行為的從業(yè)人員注重于綜合素質(zhì)和整體能力 4、領(lǐng)導(dǎo)與管理的根本區(qū)別體現(xiàn)在它們的功用上,管理行為通常具有很強的可預(yù)測性,以有效地維持秩序為目標(biāo);領(lǐng)導(dǎo)行為則具有較大的可變性,能帶來有益的變革. 管理與領(lǐng)導(dǎo)的區(qū)別制度的絕情管理的無情領(lǐng)導(dǎo)的有情 針對管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別，你認(rèn)為自己是

12、管理者還是領(lǐng)導(dǎo)者？總結(jié)一下自己的成功與不足 問題探討： 第四部分：優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì) 擁有精進(jìn)的技能才能達(dá)成目標(biāo)！領(lǐng)導(dǎo)是一個影響的過程 領(lǐng)導(dǎo)者個人做得再好，如果不跟下屬結(jié)合，如果不跟周圍的環(huán)境結(jié)合，肯定是一句空話。所以第一個突破點就是，把環(huán)境的因素加入到領(lǐng)導(dǎo)的過程中去，這是一個重要的突破。這種環(huán)境對領(lǐng)導(dǎo)者的績效有很大的影響。例如，在外企中做得很出色的人員，到了國有企業(yè)，到了民營企業(yè)，他不見得能夠成功，為什么？他的管理對象變了，他所處的環(huán)境變了。領(lǐng)導(dǎo)角色的變遷領(lǐng)導(dǎo)是一個影響的過程 領(lǐng)導(dǎo)和管理，在工作的動機、行為的方式方面存在著很多的差異。不能說管理者是用一種消極的態(tài)度來做工作，但是基本上管理者可能是

13、循規(guī)蹈矩，就是按照企業(yè)某種要求來做事情，而不會越雷池半步；但是領(lǐng)導(dǎo)者就不一樣了，他完全是用一種個人的、積極的態(tài)度來面對目標(biāo)。只要是對于績效有幫助和有影響的可以隨時去改變它。 管理者更多的強調(diào)一種程序化和穩(wěn)定性，所以管理總是圍繞計劃、組織、指導(dǎo)、監(jiān)督和控制這幾個要素來完成，這就是管理的五個要素。但是領(lǐng)導(dǎo)者就不一樣，他強調(diào)一種適當(dāng)?shù)拿半U，而這種冒險可能會帶來更高的回報。領(lǐng)導(dǎo)是一個影響的過程領(lǐng)導(dǎo)角色的變遷領(lǐng)導(dǎo)是一個影響的過程領(lǐng)導(dǎo)角色的變遷 從策略者到“遠(yuǎn)景”者 從指揮者到說書者 從系統(tǒng)的構(gòu)建者到變革者 新型領(lǐng)導(dǎo)角色的變遷 1、理想性一個好的遠(yuǎn)景應(yīng)符合人們對于未來的一種期望，具有很好的激勵性。它能夠創(chuàng)

14、造出一種驕傲、自尊、活力和成就感。 2、可衡量性一個好的遠(yuǎn)景應(yīng)該具有一個能夠反映人們高度理想的卓越標(biāo)準(zhǔn)。 3、統(tǒng)一性遠(yuǎn)景要符合企業(yè)的歷史、文化和價值觀認(rèn)同。 4、吸引性一個令人心動的遠(yuǎn)景目標(biāo)，能夠引起廣泛的關(guān)注。為了便于記憶，企業(yè)遠(yuǎn)景都可以用簡潔的文字來表述。從策略者到遠(yuǎn)景者新型領(lǐng)導(dǎo)角色的變遷 極力倡導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該成為一名說書者，當(dāng)然這也需要一些技能。會講故事的領(lǐng)導(dǎo)往往會通過故事來觸動人心，來鼓舞員工的士氣，甚至讓下屬懷抱遠(yuǎn)景，但是反過來如果你這個故事講得沒有什么趣味性，你也就很難鼓勵一群人去達(dá)到目標(biāo)。其實最好的故事，就是關(guān)乎你自身的一些問題，包括你個人的一些問題，包括你所在的組織中的一些問題，

15、包括你自己的經(jīng)歷，即從本質(zhì)的問題開始。例如，你是誰，今天企業(yè)處于什么現(xiàn)狀，未來企業(yè)要達(dá)成什么樣的目標(biāo)等等。這些問題能夠折射出領(lǐng)導(dǎo)者的一種思考和價值觀，它是一種真實的再現(xiàn)和對未來遠(yuǎn)景的一種展望。但是講故事的人有一點必須要注意，那就是要做到言行一致。從指揮者到說書者新型領(lǐng)導(dǎo)角色的變遷1、傳統(tǒng)的金字塔一直以來，傳統(tǒng)的經(jīng)理人都是致力于維護(hù)組織秩序的協(xié)調(diào)性、一致性。將工作責(zé)任進(jìn)行細(xì)分，組織結(jié)構(gòu)其實就像一個金字塔。金字塔頂端當(dāng)然是高層領(lǐng)導(dǎo)者。那么誰處于這個金字塔的底部呢？就是一線的生產(chǎn)、銷售、服務(wù)人員。2、倒置的金字塔誰處在倒置金字塔的頂部呢？是一線的員工，他們可以隨時面對顧客。誰處在金字塔的底部？是領(lǐng)導(dǎo)

16、者，領(lǐng)導(dǎo)者要扮演一名服務(wù)人員的角色。領(lǐng)導(dǎo)者即服務(wù)者，必須真正站在一個服務(wù)的角度來看待員工們?nèi)绾卧谇熬€作戰(zhàn)，看他們需要什么，缺資源給資源，缺人員給人員。從系統(tǒng)的夠建者到變革者新型領(lǐng)導(dǎo)角色的變遷1、外交家:平衡外界環(huán)境,協(xié)調(diào)與其他組織的關(guān)系,爭取獲得最佳支持和最大資源。2、傳教士:宣傳企業(yè)文化、理念和目標(biāo),解釋組織的目的,做什么和為什么要做。3、調(diào)解人:統(tǒng)一不同意見,化解組織沖突。4、觀察家:了解環(huán)境變化和趨勢,洞察組織文化、結(jié)構(gòu)、動作、成員的細(xì)微變化,形成理念,加以引導(dǎo)。5、教師:訓(xùn)練群體成員遵照組織目標(biāo)、規(guī)則,并不斷提高群體成員能力、素質(zhì),以適應(yīng)組織發(fā)展需求。領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)中的核心角色領(lǐng)導(dǎo)的影響

17、力職權(quán)影響力 隱性影響力思想影響力 關(guān)系影響力專長影響力 人格影響力 領(lǐng)導(dǎo)影響力 領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)中的核心角色領(lǐng)導(dǎo)的影響力領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力和權(quán)術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力來源權(quán)力的關(guān)鍵是依賴性的強弱，依賴性越強，這種權(quán)力和作用力也會越大 依賴性取決于資源的重要程度 依賴性取決于資源是否稀缺1、法定性權(quán)利：指組織內(nèi)各領(lǐng)導(dǎo)所固有的合法的，法定的權(quán)利； 2、強制性權(quán)利：指領(lǐng)導(dǎo)者對其下屬具有的強制其服從的力量； 3、獎賞性權(quán)利：指領(lǐng)導(dǎo)者提供獎金、提薪、晉級、表揚、理想的工作安排和其他任何會令人愉悅的東西的權(quán)利； 4、專長性權(quán)利：指領(lǐng)導(dǎo)者由個人的特殊技能或某些專業(yè)知識而形成的權(quán)利； 5、參照性權(quán)利：指領(lǐng)導(dǎo)者由個人的品質(zhì)、魅力、

18、資歷、背景等相關(guān)的權(quán)利。 權(quán)力的五個層面領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力來源權(quán)力的運用技術(shù)（權(quán)術(shù)）領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力來源新型領(lǐng)導(dǎo)的特制新型領(lǐng)導(dǎo)的6P特質(zhì) 領(lǐng)導(dǎo)者必須對未來有明確的發(fā)展方向，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該向下屬展示自己的夢想，并鼓勵大家按夢想去前進(jìn)。一旦下屬需要，領(lǐng)導(dǎo)者隨時就在身邊，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是一個方向的制定者。領(lǐng)導(dǎo)遠(yuǎn)見新型領(lǐng)導(dǎo)的特制 領(lǐng)導(dǎo)者必須對自己所從事的工作和事業(yè)擁有特別的熱忱，例如聯(lián)想集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)曾經(jīng)說過，高層領(lǐng)導(dǎo)者必須要有事業(yè)心，中層的領(lǐng)導(dǎo)者必須要有上進(jìn)心，基層的領(lǐng)導(dǎo)者必須要有責(zé)任心。不同層級的人都有這種工作的熱情，都愿意努力的去做事情，領(lǐng)導(dǎo)者要有全心全意搞經(jīng)營這種信念和承諾。熱情新型領(lǐng)導(dǎo)的特制 領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該特別清楚

19、自己扮演的角色，面對這個角色應(yīng)該擔(dān)負(fù)什么樣的責(zé)任。這些角色包括為人上司，為人下屬，為人同事，還包括一個角色，那就是千萬不要忘記你自己。自我定位新型領(lǐng)導(dǎo)的特制 優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者的一個特點就是能夠明確地判斷處理事務(wù)的優(yōu)先順序。領(lǐng)導(dǎo)者要想加強領(lǐng)導(dǎo)績效，就必須懂得有所取舍，在有限的時間和資源范圍之內(nèi)，就要決定到底先做什么，這就是優(yōu)先順序的思維方式。優(yōu)先順序新型領(lǐng)導(dǎo)的特制 領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該相信，無論是上司、同事和下屬都是企業(yè)可以依賴的資源，都是企業(yè)的績效伙伴。人員可能是企業(yè)的資產(chǎn)，也可能成為企業(yè)的負(fù)債。 人才經(jīng)營新型領(lǐng)導(dǎo)的特制 自古以來，領(lǐng)導(dǎo)和權(quán)力是密切相關(guān)的。領(lǐng)導(dǎo)能力包含著領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的因素，也包含著權(quán)力的因素。所

20、謂權(quán)力就是一個人影響另外一個人的能力，權(quán)力的關(guān)鍵是依賴性，你對他有很強的依賴性，反過來他對你就有很大的權(quán)力。 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力新型領(lǐng)導(dǎo)的特制 問題探討： 在領(lǐng)導(dǎo)的6特質(zhì)中，你具備哪幾項？你準(zhǔn)備如何培養(yǎng)自己缺少的特質(zhì)呢？ 第五部分：領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系 領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系：是資源，也是殺手領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系是一把雙刃劍領(lǐng)導(dǎo)者的績效領(lǐng)導(dǎo)者的績效取決于領(lǐng)導(dǎo)者、下屬和環(huán)境這三個因素的互動，而領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系 是環(huán)境因素當(dāng)中的最重要的組成部分，也就是說領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的好壞關(guān)系到領(lǐng)導(dǎo)者的績效。領(lǐng)導(dǎo)者如何跟上司、同事和下屬相處，為什么要重視領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系呢？有兩點原因：領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系：是資源，也是殺手領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系是一把雙刃劍領(lǐng)導(dǎo)的能力 領(lǐng)導(dǎo)的能力包含技術(shù)能力、人際技能、思維能

21、力，而領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系能夠在很大的程度上反映出人際技能的好壞。那些專注于工作任務(wù)，而忽略人際關(guān)系的領(lǐng)導(dǎo)者，往往不會成為一名有作為的領(lǐng)導(dǎo)者 領(lǐng)導(dǎo)者一個最基本的特質(zhì)就是要會用人，正所謂小人物做事，大人物做人；小企業(yè)做事，大企業(yè)做人。領(lǐng)導(dǎo)者如何跟上司、同事和下屬相處，為什么要重視領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系呢？有兩點原因： 自檢】 你和同事們在工作中能保持良好的關(guān)系嗎？ 你能說出所有下屬的姓名嗎？ 下屬遇到問題是否找你？衡量領(lǐng)導(dǎo)者是否被上司賞識的兩個量度 衡量一個領(lǐng)導(dǎo)者是否被上司賞識，可以有兩個量度：智商衡量領(lǐng)導(dǎo)者是否被上司賞識的兩個量度 所謂智商，在這里可以理解為領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)識事務(wù)、解決問題和創(chuàng)造性活動的一種能力。這個能力包含的

22、因素很多：自學(xué)能力、記憶能力、消化能力、表達(dá)能力、解決問題的能力、創(chuàng)造能力等等。 衡量一個領(lǐng)導(dǎo)者是否被上司賞識，可以有兩個量度：衡量領(lǐng)導(dǎo)者是否被上司賞識的兩個量度情商 情商是指人們準(zhǔn)確的評價、表達(dá)、調(diào)整和發(fā)泄自己情緒的一種能力。例如說領(lǐng)導(dǎo)者剛剛被上司指責(zé)，那你回來之后是對下屬大發(fā)雷霆呢，還是能夠像以往一樣表現(xiàn)很正常，用一種合理的方式來安排下屬的工作，從中尋求改進(jìn)？這就關(guān)系到情商的表現(xiàn) 衡量一個領(lǐng)導(dǎo)者是否被上司賞識，可以有兩個量度： 衡量一個領(lǐng)導(dǎo)者是否被上司賞識，可以有兩個量度：四種不同領(lǐng)導(dǎo)者的命運四種不同領(lǐng)導(dǎo)者的命運 智商高，情商也高 智商高，情商也高，這樣的領(lǐng)導(dǎo)者上司會不會賞識和重用呢？如果

23、你要碰到這樣的下屬，你會不會用他？肯定要用，如果領(lǐng)導(dǎo)者不用，那只能有一個解釋，就是你怕這樣的下屬會超過自己，否則的話就要重用這樣的人才。春風(fēng)得意 智商高，情商低四種不同領(lǐng)導(dǎo)者的命運智商高、情商低的人擁有某些專業(yè)領(lǐng)域的一些才能。但是這樣的人比較麻煩的一點就是很難駕馭自己的情緒。雖然有一身的才氣，但是脾氣可能很壞。哪一天碰到點麻煩的事情，臉色馬上就會陰沉下來，所以員工可能到處議論：“今天是天陰，小心點，領(lǐng)導(dǎo)不太高興?！痹诘紫赂`竊私語。懷才不遇四種不同領(lǐng)導(dǎo)者的命運 智商低，情商也低 智商低、情商也低的人顯然在企業(yè)中沒有什么特別大的發(fā)展?jié)摿?。如果能夠坐到領(lǐng)導(dǎo)者的位置上，本身就是大施恩惠了。如果后天仍然

24、不思進(jìn)取，仍然不主張在自己的智力商素和情緒商素上去提升，那么到頭來可能會成為被淘汰的對象。這樣的人既難讓下屬心服口服，也難讓上司關(guān)注。就其職業(yè)生涯來說，可以用平凡一生這個詞兒來表述。平凡一生四種不同領(lǐng)導(dǎo)者的命運 智商低，情商高 領(lǐng)導(dǎo)者雖然自身的才干平平，但是他可以用比自己更強的人，領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)就是用人。領(lǐng)導(dǎo)就是通過他人去完成工作的藝術(shù)，你自己工作能力平平，但是你可以通過用人來加強你的領(lǐng)導(dǎo)績效，所以這樣的人在企業(yè)中也可以成功，甚至在很大的程度上會受到上司的賞識。這樣的人不僅善于跟上司溝通，也善于跟下屬溝通，甚至還善于與同級合作，各個層次的關(guān)系都處理得很好貴人相助領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系： “管理”你的老板如何管理

25、老板 在領(lǐng)導(dǎo)者長處之外發(fā)揮自己的特長 在領(lǐng)導(dǎo)的長處之外發(fā)揮你自己的長處，這一點很重要。上司有今天這個地位，一定是在某些方面表現(xiàn)出特殊的才能，作為下屬你與領(lǐng)導(dǎo)者相處的時候，最重要是如何在他的長處之外來發(fā)揮你的優(yōu)勢，即取長補短。 領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系： “管理”你的老板 主角與配角如何管理老板 你跟你的領(lǐng)導(dǎo)之間其實是一種互動的、互補的關(guān)系，與上司相處就像影視作品中的主角和配角一樣，有的時候你唱主角，他唱配角；有的時候他唱主角，你當(dāng)配角。但是任何一部影視作品，它在主角和配角的設(shè)置上和塑造上都各具特色，領(lǐng)導(dǎo)的過程也是如此，你必須要和你的上司唱好這一臺戲。領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系： “管理”你的老板 形成互補型組合 好的領(lǐng)導(dǎo)與上司

26、形成一種互補型的組合，達(dá)到112這種整合效果。這種互補型的組合在各種環(huán)境中都有，包括領(lǐng)導(dǎo)人怎么去用人，也是互補型的組合。要達(dá)到112這種整合的效果，就需要綠葉做紅花的陪襯，從這個意義上說，員工要在上司的長處之外，開辟出一塊自己大顯身手的領(lǐng)域，這樣可以幫助上下級之間形成一種互補型的工作關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)者如果總是循著上司的這些長處來發(fā)展自己的長處，充其量也就生活在你上司的陰影中，你很難突破你的上司。如何管理老板領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系： “管理”你的老板 贊美上司，融洽上下關(guān)系 管理老板就是要贊美你的上司，融洽上下關(guān)系。贊美上司的一個基本原則：要六分順耳，四分刺耳。什么意思呢？都說老板愛聽的話，對老板來說你就沒有什么建

27、議，這種情況之下你也就沒有什么價值。怎么樣跟上司恰如其分進(jìn)行溝通呢？如何管理老板領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系： “管理”你的老板 贊美上司，融洽上下關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系： “管理”你的老板認(rèn)可你的上司 贊美上司，融洽上下關(guān)系 對于上司的觀點要給予認(rèn)可，上司聽了當(dāng)然會順耳，有助于上下級關(guān)系的融洽，溝通也會順利地進(jìn)行。領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系： “管理”你的老板 贊美上司，融洽上下關(guān)系把上司說急 說急，也就是要巧言晉見。不疼不癢的話干脆不要說，有的時候你只有把上司說急了，才會引起他對這個問題的重視。所以從這個方面來說，你要真正懂得如何去跟你的上司去進(jìn)行溝通和相處。領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系： “管理”你的老板 贊美上司，融洽上下關(guān)系 上司讓你提意見時，你應(yīng)利

28、用向上司提供建設(shè)性的意見的機會來擴大你的影響力，這當(dāng)然是一個明智之舉。但是向上司提意見要有游戲規(guī)則。迂回進(jìn)言領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系： “管理”你的老板 贊美上司，融洽上下關(guān)系 替上司擔(dān)責(zé)分憂，少讓上司操心。領(lǐng)導(dǎo)者的工作不可能讓下屬包辦，但是大部分事情是可以授權(quán)的。如果你能夠把這些授權(quán)的事情，都給上司做好了，這就是一個不錯的下屬。所以好的下屬要演好自己的本質(zhì)角色，還要做上司的助手，有的時候還要替上司去受過。替上司擔(dān)責(zé)分憂領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系： “管理”你的老板 贊美上司，融洽上下關(guān)系向上司提意見的技巧領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系：處理同級關(guān)系的“3原則”領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系：同級領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)的方式與手段領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系：同級領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系六貌 同級領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系六貌：領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系

29、：怎樣建立一種雙贏的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系：怎樣建立一種雙贏的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系 要從品質(zhì)著手 要想雙贏，就必須有好的品質(zhì)作為基礎(chǔ)，沒有誠信，沒有成熟，沒有豁達(dá)，那你可能什么事也做不了，更談不上雙贏。雙贏法則領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系：怎樣建立一種雙贏的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系 建立一種雙贏的關(guān)系 最好的雙贏其實就是合作，一般合作不成也可以退一步，采取折中的方式和方法，有面包總比沒有面包好，其實這些也是一種雙贏的關(guān)系。雙贏法則領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系：怎樣建立一種雙贏的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系 制定一種雙贏的協(xié)議 部門之間寫一份協(xié)議，用制度來制約，用雙贏的協(xié)議來制約。這種協(xié)議雙方各一份，再給領(lǐng)導(dǎo)一份，所以，什么事情都需要由制度來作為保障。合理的制度可以起到約定的作用，但是領(lǐng)

30、導(dǎo)關(guān)系還要靠自覺，還要靠制度，還要靠道德，多方面的因素作為后盾才可以成功。制度只能制約講規(guī)則的人，那些不講規(guī)則的人制度恐怕還沒有用，所以在必要的時候，你就要動用獎懲的策略融洽兩個領(lǐng)導(dǎo)者之間的關(guān)系。雙贏法則領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系：處理同級間的沖突 沖突的積極和消極效應(yīng) 沖突可能給人們帶來積極的一面，最主要的是多樣化觀點的選擇，這樣人們在做決定的時候可以多一種選擇，這對于決策的科學(xué)化和民主化，以及決策的分析都是有幫助的。沖突的消極效應(yīng)也很多，解決它需要費時費力，還有很多消極因素會導(dǎo)致人際關(guān)系的惡化等等。這些就是沖突所產(chǎn)生的積極和消極的層面 同級間沖突的處理方式領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系：處理同級間的沖突 沖突沖突的五種策略 同級

31、間沖突的處理方式 競爭 在原則性問題上不能一味地忍受，逆來順受。有一句話說的好，過分的老實就是愚蠢，所以對于原則性的問題我們就必須要堅持。當(dāng)企業(yè)改革進(jìn)行到重要關(guān)頭的時候，你知道這么做是對的時候，你就要采取競爭的策略，做你要做的事；如果有人違規(guī)的時候，你就要采取競爭的策略來給他以處分；當(dāng)危機事件出現(xiàn)時，你就要采取競爭的策略去化解危機 沖突沖突的五種策略領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系：處理同級間的沖突 合作 合作可以達(dá)成雙贏。有人問，在市場經(jīng)濟之下不是強調(diào)競爭嗎？為什么我們又強調(diào)合作？其實這兩者本質(zhì)上并不矛盾，競爭是在有限的資源之下，決定市場占有率高和低。但是合作也是完全可以的，把蛋糕做大，把這個市場做大，每個人碗里面

32、的這塊蛋糕可能就會更大。領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系：處理同級間的沖突 沖突沖突的五種策略 回避 有一些事情你做了對你不一定有什么益處，這樣的事情干脆擱在一邊，放在一旁。從這個意義上來講，有的時候我們可以把一些小問題暫時放在一邊，用主要的時間和精力去解決那些大事情大策略。沖突沖突的五種策略領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系：處理同級間的沖突 要分清楚在什么情況下可以采取遷就。你明明知道自己錯了那你當(dāng)然要遷就別人了，這件事情只要別人做得很好，那就要遷就別人的觀點。做完了這件事情對別人非常重要，對你無傷大雅，那么這樣也可以遷就別人。有的時候說今天遷就別人是為了明天別人更好地來支持你，這也是一種策略。遷就沖突沖突的五種策略領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系：處理同級間的

33、沖突 折中 折中的方案就是雙方各退一步，因為兩敗俱傷結(jié)果對誰都沒有好處，半塊面包總比沒有面包好。沖突沖突的五種策略領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系：處理同級間的沖突 領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系：領(lǐng)導(dǎo)和下屬是績效伙伴 贏得下屬信任的策略 要贏得下屬的信任 贏得下屬對你的信任，你就必須做到遵守職業(yè)規(guī)范和道德，做到以身作則，否則別人就很難信任你領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系：領(lǐng)導(dǎo)和下屬是績效伙伴 贏得下屬信任的策略要贏得下屬的信任 領(lǐng)導(dǎo)者要贏得下屬信任的同時也要信任下屬。你不能讓這個員工工作的時候旁邊再派一個人去盯著，這樣做只會讓人產(chǎn)生一種更大的猜忌和懷疑，不可能讓那些員工大膽地去工作。領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系：領(lǐng)導(dǎo)和下屬是績效伙伴 吸引追隨者的四個條件 第六部分：診斷技術(shù)：下

34、屬的成熟度如何！ 診斷技術(shù)：下屬的成熟度如何確定任務(wù)的三個階段 真正的領(lǐng)導(dǎo)過程是從確定工作任務(wù)開始 有兩個因素影響下屬能否完成工作 衡量員工發(fā)展層次的兩把尺子 看一名員工能不能把這個任務(wù)和目標(biāo)完成得很好，從下屬的身上來看有兩個因素會影響能否完成工作任務(wù)。診斷技術(shù)：下屬的成熟度如何衡量員工工作能力的三個方面診斷技術(shù)：下屬的成熟度如何衡量員工發(fā)展層次的尺度診斷技術(shù)：下屬的成熟度如何這個階段員工想做但是不會做。這個階段能力和意愿的訓(xùn)練才剛剛開始，這種意愿過高也不是一種正常的情況，有的時候可能是自信心過強，甚至言過其實。這就是員工發(fā)展的第一個階段的特征：能力低，意愿較高。 能力低，意愿較高診斷技術(shù)：下

35、屬的成熟度如何員工發(fā)展的四個層次經(jīng)過45個月的工作以后，員工開始進(jìn)入發(fā)展的第二個階段，員工的能力和意愿開始有一些變化，能力相對于第一階段已經(jīng)提高了一些，培訓(xùn)會給新員工很多的知識和忠告，所以新員工的能力經(jīng)過45個月的時間以后， 會比第一階段有些提高。 能力高一些，意愿非常低診斷技術(shù)：下屬的成熟度如何員工發(fā)展的四個層次經(jīng)過910個月以后，員工進(jìn)入到第三階段，這時員工的能力和閱歷已經(jīng)進(jìn)入到一個較高的狀態(tài) 能力較高，意愿或高或低員工發(fā)展的四個層次診斷技術(shù)：下屬的成熟度如何 進(jìn)入第四階段，也就是一年多的時間已經(jīng)過去了，員工的工作能力和意愿相對比較高，能力高，意愿也就高，可以說是雙高階段。這個時候，領(lǐng)導(dǎo)者

36、惟一需要布置給他的就是工作目標(biāo)，他會做，他也愿意做，相對比較穩(wěn)定，這種人是值得保留的對象 能力高，意愿也高員工發(fā)展的四個層次診斷技術(shù)：下屬的成熟度如何診斷技術(shù)：員工分類人財人財懂得自我激勵。懂得用最少的資源和時間來達(dá)成目標(biāo)。能客觀地評價公司目前面臨的問題和現(xiàn)狀。面對公司目前面臨的困境，他能準(zhǔn)確、客觀地分析公司的現(xiàn)狀和存在的問題，并提出解決的方案。懂得抓住一切機會給自己充電。是變革的推動者。他會不斷地開辟新方法來完成任務(wù)，所以說他是變革的推動者、支持者。及時做出決策。在信息不太充分的情形之下，他能夠鎮(zhèn)定地去做出決策。不怕失敗。他不怕失敗，能夠從失敗中總結(jié)出經(jīng)驗和教訓(xùn)。 人財?shù)奶卣髟\斷技術(shù)：員工分

37、類人在診斷技術(shù)：員工分類 人在的特征人在他習(xí)慣跟隨別人，而不是領(lǐng)導(dǎo)別人。他容易受外界的一些影響，需要外界的一些刺激和鼓勵才能夠去做事情。通常他不愿意公開發(fā)表自己的意見，他不太喜歡冒險，因此也不會有太多的創(chuàng)新。他渴望被別人認(rèn)同，渴望得到口頭表揚、照片見報、上電視等等這樣一些方式的鼓舞。在困難的情況之下他通常會裝聾作啞，表現(xiàn)出與世無爭的狀態(tài)，他害怕失去工作，所以總是在按一定的規(guī)則在做事情。這樣的人物把他稱作為人在，他是公司里好的老百姓，一般來說企業(yè)中這種人大體占到60%左右，有的時候可能會達(dá)到70%。診斷技術(shù)：員工分類 人災(zāi)的特征人災(zāi)診斷技術(shù)：員工分類 人災(zāi)的特征人災(zāi)首先是置疑權(quán)威，好像領(lǐng)導(dǎo)都不如

38、他。通常是背后議論人，背后搞小動作，他對于各種政策和程序的努力或變革缺乏信心。他給人的一種感覺永遠(yuǎn)是受害者的面孔，他喜歡感情用事，某種意義上說他是一種舊習(xí)慣和舊程序的衛(wèi)道士。你很難跟他進(jìn)行一些建設(shè)性的對話，真正工作的時候，他要么是稱病，要么就消失了。平均來說在公司中大約有10%20%這樣類型的人，雖然比例不大，但是這些人的影響面卻相當(dāng)寬，最好有機會能夠把他們清理出去或者是改造過來。診斷技術(shù)：員工分類 三種類型的員工分析及對待診斷技術(shù)：員工分類員工分類表診斷技術(shù)：如何對待附加值不同的員工 要保護(hù)上層的20%的“人財” 要盡快培養(yǎng)公司的優(yōu)秀分子，當(dāng)公司面臨著最危險局面的時候，公司的20%的優(yōu)秀人財

39、會表現(xiàn)出兩種狀態(tài)，要么離開公司，要么可能會在公司這種大的環(huán)境影響之下失去前進(jìn)的動力。這是有可能的。 附加值不同員工的應(yīng)對策略 激勵中間層次的 “ 人在” 所謂好的領(lǐng)導(dǎo)者要懂得如何去改造中間層，讓他成為優(yōu)秀人才的一員。要改造這些中間層惟一的方式就是動用激勵的手段，依靠激勵，確實可以創(chuàng)造一種奇跡，在后面的內(nèi)容中會談到如何激勵的問題。附加值不同員工的應(yīng)對策略診斷技術(shù)：如何對待附加值不同的員工 辭退“人災(zāi)”對于這部分人災(zāi)，應(yīng)公事公辦，快刀斬亂麻，把這些人辭退。 附加值不同員工的應(yīng)對策略診斷技術(shù)：如何對待附加值不同的員工 第七部分統(tǒng)馭技術(shù)：選擇你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 統(tǒng)馭技術(shù)：選擇你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 指揮性行為 兩種不

40、同的 領(lǐng)導(dǎo)行為 領(lǐng)導(dǎo)者布置工作、命令、檢查、監(jiān)督、控制、指揮、指導(dǎo)等等，這些都可以看作是一種指揮性的行為。指揮性的行為是單向溝通的方式，即領(lǐng)導(dǎo)說，下屬聽。支持性行為 領(lǐng)導(dǎo)者的日?；顒又羞€有很多其他的內(nèi)容，包括解釋公司的決定，包括當(dāng)下屬做得好的時候給下屬正面認(rèn)知、贊揚，包括跟下屬的溝通，包括對下屬的鼓勵等等，這些可以看作是另外一種領(lǐng)導(dǎo)者的行為，叫做支持性行為。支持性行為就是對下屬的努力表示支持，鼓勵下屬自發(fā)地去完成目標(biāo)。指揮性行為是要員工去做，而支持性行為是鼓勵員工去做，一位支持性行為的領(lǐng)導(dǎo)者總是在鼓勵和贊美下屬，提高下屬的自信心。支持性行為的領(lǐng)導(dǎo)者從來就不會給員工一個現(xiàn)成的答案，而總是在問如何

41、去解決。所以支持性行為的領(lǐng)導(dǎo)者是在拓展下屬的思維，鼓勵下屬冒險。統(tǒng)馭技術(shù)：選擇你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 兩種不同的 領(lǐng)導(dǎo)行為 指揮行為偏強的領(lǐng)導(dǎo)者懂得教員工如何完成任務(wù)，員工的能 力和員工的工作意愿，這兩點哪一點會得到提高呢？問題討論指揮性行為統(tǒng)馭技術(shù)：選擇你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 支持性行為統(tǒng)馭技術(shù)：選擇你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 四種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格統(tǒng)馭技術(shù)：選擇你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 四種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 命令式的領(lǐng)導(dǎo)方式統(tǒng)馭技術(shù)：選擇你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 教練式的領(lǐng)導(dǎo)方式統(tǒng)馭技術(shù)：選擇你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 四種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 支持式的領(lǐng)導(dǎo)方式高支持，低指揮，多支持，少指導(dǎo) 支持性行為的領(lǐng)導(dǎo)者從來就不會給員工一個現(xiàn)成的答案，而總是在問如何去解決。所以支持

42、性行為的領(lǐng)導(dǎo)者是在拓展下屬的思維，鼓勵下屬冒險。統(tǒng)馭技術(shù)：選擇你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 四種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格授權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)方式：低指揮、低支持 指揮性行為偏低，支持性行為也偏低，這是授權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)模式統(tǒng)馭技術(shù)：選擇你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 四種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的選擇統(tǒng)馭技術(shù)：選擇你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 野牛群首領(lǐng)模式 野牛群有一個特點：所有的野牛都服從野牛群首領(lǐng)的指揮，野牛群首領(lǐng)跑在最前面，它走到哪里，所有的野牛都是亦步亦趨地緊緊跟隨。早期的移民在捕獵野牛時，只需要把野牛群的首領(lǐng)放倒，所有的野牛就在原地待命，任人宰割。企業(yè)很多時候也有類似情況。命令式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和方法，領(lǐng)導(dǎo)方式其實就像野牛群的首一切都在領(lǐng)導(dǎo)者的計劃、控制、管理的

43、范圍之內(nèi)，下屬就沒有太多自由發(fā)揮的空間。用命令式的領(lǐng)導(dǎo)方式來指導(dǎo)下屬時，滲透的只是領(lǐng)導(dǎo)者一個人的思想，下屬只不過是把領(lǐng)導(dǎo)者個人的思想發(fā)揚光大而已，而不會有更多的創(chuàng)新和補充。 統(tǒng)馭技術(shù)：選擇你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的選擇大雁領(lǐng)飛模式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的選擇 大雁是一種團(tuán)結(jié)精神很強的動物，它們領(lǐng)導(dǎo)的方式非常有特點。大雁在飛翔的時候，通常都會排成人字型或者字型，當(dāng)領(lǐng)頭雁飛累了的時候，它會自動地退居二線，后面的大雁替補上去。這種大雁領(lǐng)飛的模式給人們一些重要的啟示：領(lǐng)導(dǎo)者也應(yīng)意識到并不是所有的目標(biāo)和任務(wù)都是自己最擅長的，對于某些具體的任務(wù)和目標(biāo)，下屬可能更為擅長。這種情形下，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該適時地交換領(lǐng)航權(quán)，應(yīng)該懂得怎么

44、樣去授權(quán)給下屬，建立一種分權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)體制。統(tǒng)馭技術(shù)：選擇你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 倡導(dǎo)授權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格企業(yè)有自己的發(fā)展階段和生命周期，如果企業(yè)還處于發(fā)展的初期階段，命令式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格可能是行之有效的；到企業(yè)成熟的時候，如果還采用命令和教練，而沒有授權(quán)，那對企業(yè)的風(fēng)險就會加大，對領(lǐng)導(dǎo)者本身也是拖累。所以，從這個意義上來說，更加倡導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者向授權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)方向邁進(jìn)，因為授權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和方法相對來說是最省時省力的。統(tǒng)馭技術(shù)：選擇你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的選擇個人領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的診斷統(tǒng)馭技術(shù)：選擇你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 統(tǒng)馭技術(shù)：選擇你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 個人領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的診斷 第七部分： 教練技術(shù)：造就精英下屬 ！ 教練技術(shù)：造就精英下屬 ！培養(yǎng)

45、下屬有利于提高績效為什么要培養(yǎng)下屬為什么要培養(yǎng)下屬培養(yǎng)下屬有利于留住人才教練技術(shù)：造就精英下屬 ！有利于提升整個團(tuán)隊的能力 教練技術(shù)：造就精英下屬 ！為什么要培養(yǎng)下屬為什么要培養(yǎng)下屬培養(yǎng)下屬是一種雙贏的結(jié)果 教練技術(shù)：造就精英下屬 ！讓下屬稱呼你為“教練”教練技術(shù)：造就精英下屬 ！ 問題討論 在麥當(dāng)勞工作的所有見習(xí)經(jīng)理，每天都有兩個小時的學(xué)習(xí)時間。麥當(dāng)勞的運營訓(xùn)練手冊被稱為“麥當(dāng)勞的圣經(jīng)”，簡稱。麥當(dāng)勞創(chuàng)業(yè)初期，這本書只有幾頁紙，到今天已經(jīng)發(fā)展到很厚，每年都更新。它是所有麥當(dāng)勞人員工作的指南，告訴你每個工作崗位怎么去做，怎么開員工座談會，怎么開員工大會，溝通按什么樣的渠道，解決客戶溝通按什么方

46、式，這是所有人的圣經(jīng)。閱讀完上段文字，作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者你有何感想？思考你在作為領(lǐng)導(dǎo)者的過程中，是否扮演了教練的角色？教練扮演得是否合格，還有什么需要改進(jìn)的地方？“教練”的作用-通過訓(xùn)練改變行為教練行為演變的過程教練技術(shù)：造就精英下屬 ！教練行為演變的過程“教練”的作用-通過訓(xùn)練改變行為教練技術(shù)：造就精英下屬 ！培育下屬的原則教練技術(shù)：造就精英下屬 ！“教練”的作用-通過訓(xùn)練改變行為教練的四個步驟教練技術(shù)：造就精英下屬 ！“教練”的作用-通過訓(xùn)練改變行為準(zhǔn)備 準(zhǔn)備工作包括：準(zhǔn)備教材、準(zhǔn)備設(shè)備、準(zhǔn)備時間、準(zhǔn)備場地和準(zhǔn)備學(xué)員。作為一名教練，必須要清楚被教練的對象。教練的責(zé)任是讓被教練的對象放松。一個

47、人在緊張狀況下學(xué)習(xí)很難學(xué)好，越緊張學(xué)習(xí)效果越差。教練技術(shù)：造就精英下屬 ！教練的四個步驟呈現(xiàn)最重要的一點就是：要講究的是標(biāo)準(zhǔn)，而不是速度。教練的目的并不是要向下屬顯示自己的了不起，教練的本質(zhì)工作是要把別人教會。呈現(xiàn)教練技術(shù)：造就精英下屬 ！教練的四個步驟 呈現(xiàn)完后，學(xué)習(xí)就應(yīng)該試做。只有試試看，才能檢驗學(xué)習(xí)者是否已經(jīng)理解領(lǐng)會。學(xué)習(xí)者在試做的時候，教練者要隨時認(rèn)可學(xué)習(xí)者的進(jìn)步，運用鼓勵性的言語促進(jìn)學(xué)習(xí)者的積極性。 試做教練技術(shù)：造就精英下屬 ！教練的四個步驟 教練的第四步是追蹤。企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)的下降，往往是由于追蹤不夠造成的，領(lǐng)導(dǎo)者必須加強追蹤。通過不定期追蹤的方式，維持企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，否則標(biāo)準(zhǔn)很難維持執(zhí)

48、行。對于多次不符合標(biāo)準(zhǔn)的員工，應(yīng)該取消其崗位資格，這是優(yōu)勝劣汰的體現(xiàn)。追蹤教練技術(shù)：造就精英下屬 ！教練的四個步驟 麥當(dāng)勞每月都對員工進(jìn)行不通知的追蹤，檢驗員工是否嚴(yán)格按照六個步驟進(jìn)行工作。符合標(biāo)準(zhǔn)的，用打勾的方式表示已經(jīng)通過檢定；如果沒有按標(biāo)準(zhǔn)行事，將會當(dāng)面提出工作過程中為何沒有按照公司的步驟進(jìn)行。如果在追蹤的時候少了一個步驟，就打一個叉。如果有第二次不符合標(biāo)準(zhǔn)，即使以前通過了崗位資格認(rèn)定，那么崗位資格將被取消。用這種方式每個月進(jìn)行不通知的追蹤，六個步驟一個不能少。 要想維持標(biāo)準(zhǔn)，就必須不斷地追蹤，否則執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)就會慢慢打折扣。麥當(dāng)勞正是用這種方式維持了自己的標(biāo)準(zhǔn)?！景咐?第八部分：激勵技術(shù)

49、：提升下屬的工作意愿！ 激勵技術(shù)：提升下屬的工作意愿員工消極癥狀表激勵技術(shù)：提升下屬的工作意愿什么是激勵激勵是指通過一定的手段使員工的需要和愿望得到滿足，以調(diào)動他們的積極性，使其主動而自發(fā)地把個人的潛能發(fā)揮出來，奉獻(xiàn)給組織，從而確保組織達(dá)到既定的目標(biāo)。激勵是鼓舞、指引和維持個體努力行為的驅(qū)動力。所有的行為都是受激勵而產(chǎn)生。受到高度激勵的人會努力工作以實現(xiàn)績效目標(biāo)，如果加上足夠的工作能力及對工作的充分認(rèn)識，就會有出色的業(yè)績。 激勵技術(shù)：提升下屬的工作意愿激勵的對象激勵技術(shù)：提升下屬的工作意愿激勵的循環(huán)激勵技術(shù)：提升下屬的工作意愿影響動力的三種方法威脅激勵威脅激勵指的是當(dāng)員工沒有達(dá)到工作要求時即遭

50、到處罰。威脅激勵有利于員工的優(yōu)勝劣汰，能者上，無能者下。當(dāng)經(jīng)濟蕭條并且合格員工數(shù)量多于工作機會時，這種方法使用較多。激勵技術(shù)：提升下屬的工作意愿影響動力的三種方法獎勵激勵獎勵激勵就是當(dāng)員工工作績效好的時候給予獎勵經(jīng)理們會把幾種激勵的方式展現(xiàn)出來，達(dá)到了工作要求就能獲得相應(yīng)的精神獎勵甚至物質(zhì)獎勵激勵技術(shù)：提升下屬的工作意愿影響動力的三種方法個人發(fā)展的激勵威脅激勵和獎勵激勵都有其不足之處，最好的激勵方式是采用個人發(fā)展的激勵方式。這種激勵方式是最大限度地激勵員工的辦法，它將員工追求自我發(fā)展的本能容納于其中。只有讓員工個人的發(fā)展目標(biāo)和企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)融為一體，企業(yè)跟員工就成為一種合伙人。很多企業(yè)采取股票

51、期權(quán)的一種方式，就是一種很好的個人發(fā)展的激勵。激勵技術(shù)：提升下屬的工作意愿 士兵的工資并不高，士兵為什么視死如歸，士兵為什么也能夠創(chuàng)造很好的績效呢？士兵為何視死如歸激勵技術(shù)：提升下屬的工作意愿 各管理層級對需求刺激的排序激勵技術(shù)：提升下屬的工作意愿 各管理層級對需求刺激的排序激勵技術(shù)：提升下屬的工作意愿 各管理層級對需求刺激的排序激勵技術(shù)：提升下屬的工作意愿指揮型的員工喜歡命令別人去做事情，面對這一層次的員工，領(lǐng)導(dǎo)者在選取激勵方式和方法的時候應(yīng)該注意以下幾點：指揮型的激勵技巧支持他們的目標(biāo)，贊揚他們的效率；領(lǐng)導(dǎo)者要在能力上勝過他們，使他們服氣；幫助他們通融人際關(guān)系；讓他們在工作中自己彌補自己的

52、不足，而不指責(zé)他們；避免讓效率低和優(yōu)柔寡斷的人與他們合作；容忍他們不請自來的幫忙；別試圖告訴他們怎么做；當(dāng)他們抱怨別人不能干的時候，問他們的想法。激勵技術(shù)：提升下屬的工作意愿關(guān)系型的激勵技巧對他們的私人生活表示興趣，讓他們感到尊重；與他們談話時，要注意溝通技巧，使他們感到受尊重；由于他們比較缺乏責(zé)任心，應(yīng)承諾為他們負(fù)一定責(zé)任；給他們安全感；別讓他們感覺受到了拒絕，他們會因此而不安；把關(guān)系視為團(tuán)體的利益來建設(shè)，將受到他們的歡迎；安排工作時，強調(diào)工作的重要性，指明不完成工作對他人的影響，他們會因此為關(guān)系而努力地拼搏。關(guān)系型的員工關(guān)注的對象不是目標(biāo)，而是人的因素，他們的工作目標(biāo)就是打通人際關(guān)系線。對

53、于這種類型的員工，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該考慮采取類似下列的激勵技巧：激勵技術(shù)：提升下屬的工作意愿智力型的員工擅長思考，分析能力一般很強，常常有自己想法。這類員工喜歡事實，喜歡用數(shù)字說話。領(lǐng)導(dǎo)者在激勵這部分員工的時候，應(yīng)該注意到智力型的激勵技巧肯定他們的思考能力，對他們的分析表示興趣；提醒他們完成工作目標(biāo)，別過高追求完美；避免直接批評他們，而是給他們一個思路，讓他們覺得是自己發(fā)現(xiàn)了錯誤；不要用突襲的方法打擾他們，他們不喜歡驚奇；多表達(dá)誠意比運用溝通技巧更重要，他們能夠立即分析出別人誠意的水平；必須懂得和他們一樣多的事實和數(shù)據(jù)；贊美他們的一些發(fā)現(xiàn)，因為他們努力思考得到的結(jié)論，并不希望別人潑冷水。激勵技術(shù)：提升下屬的工作意愿工兵型的員工主要特征是喜歡埋頭