目標(biāo)分解與績效管理ppt課件

1、績效考核與績效管理中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院許玉林績效評價的目的1薪資管理2任務(wù)反響3衡量個人優(yōu)缺陷4記錄員工決策5確認(rèn)個人任務(wù)6決議提升7衡量劣質(zhì)任務(wù)8協(xié)助目確實(shí)定9繼續(xù)或終止聘用決策10評價目的完成情況11滿足法律要求12調(diào)任和分配決策13暫時解雇決策14滿足員工培訓(xùn)需求15確定企業(yè)培訓(xùn)需求16員工方案編制17穩(wěn)定權(quán)益框架18確定企業(yè)開展需求19確立有效研討的規(guī)范20評價員工體系等級(7分制)5.855.675.415.155.024.804.964.904.754.724.583.663.513.422.742.722.652.632.302.04 績效管理的人力資源管理目的 什么是績效

2、績效的界定主要有三種觀念： 績效是結(jié)果； 績效是行為；績效是素質(zhì)Bernadin1995：績效應(yīng)該定義為任務(wù)的結(jié)果，由于這些任務(wù)結(jié)果與組織的戰(zhàn)略目的、顧客稱心感及所投資金的關(guān)系最為親密。績效結(jié)果的相關(guān)概念：職責(zé)Accoun-tabilities，關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域Key Result Areas，結(jié)果Results，責(zé)任、義務(wù)及事務(wù)Duties，Tasks and Activities，目的Objectives，目的Goals or Targets，消費(fèi)量Outputs，關(guān)鍵勝利要素Critical Success Factors 假設(shè)結(jié)果產(chǎn)生的過程無法控制和評定，行為的結(jié)果必然是不可靠的么？ 績效

3、是行為的主要根據(jù)是： 1、許多任務(wù)結(jié)果并不一定是個體行為所致，能夠會遭到與任務(wù)無關(guān)的其它影響要素的影響 2、員工沒有平等地完成任務(wù)的時機(jī)，并且在任務(wù)中的表現(xiàn)不一定都與任務(wù)義務(wù)有關(guān) 3、過份關(guān)注結(jié)果會導(dǎo)致忽視重要的行為過程，而對過程控制的缺乏會導(dǎo)致任務(wù)成果的不可靠性，不適當(dāng)?shù)貜?qiáng)調(diào)結(jié)果能夠會在任務(wù)要求上誤導(dǎo)員工。績效是素質(zhì)的變量隨著知識經(jīng)濟(jì)的到來，評價并管理知識型員工的績效顯得越來越重要。由于知識性任務(wù)和知識型員工給組織績效管理帶來的新挑戰(zhàn)，越來越多的企業(yè)將以素質(zhì)為根底的員工潛能列入到績效考核的范圍里，對績效的研討也不再僅僅關(guān)注于對歷史的反響，而是更加關(guān)注于員工的潛在才干，更加注重素質(zhì)與高績效之間

4、的關(guān)系。 績效定義適用情況對照表 績效含義 順應(yīng)的對象 順應(yīng)的企業(yè)或階段1完成任務(wù)義務(wù) 膂力勞動者 事務(wù)性或例行性任務(wù)的人 員2結(jié)果或產(chǎn)出 高層管理者銷售、售后效力等可量化任務(wù)性質(zhì)的人員高速開展的生長型企業(yè)強(qiáng)調(diào)快速反響，注重靈敏、創(chuàng)新的企業(yè)3行為 基層員工開展相對緩慢的成熟型企業(yè)，強(qiáng)調(diào)流程、規(guī)范，注重規(guī)那么的企業(yè)4結(jié)果+過程行為/素質(zhì) 普遍適用各類人員5做了什么實(shí)踐收益+能做什么預(yù)期收益 知識任務(wù)者一、為什么要進(jìn)展績效考核1、傳統(tǒng)績效考核的目的經(jīng)過考核確認(rèn)任務(wù)執(zhí)行人員的績效達(dá)成程度，決議獎懲、獎金分配、提薪、調(diào)職、提升等人力資源管理決策。經(jīng)過考核及對考核結(jié)果的合理運(yùn)用獎懲和待遇調(diào)整，鼓勵員工努

5、力任務(wù)。 但是：在實(shí)際與實(shí)際上都存在一些問題過分的把員工績效改善和才干的不斷提高依賴于獎懲制度，因此帶來的消極影響表如今： 1員工改善績效的動力來自于利益的驅(qū)使和對懲罰 的懼怕。 2過分依賴考核制度而減弱了組織各級管理者對改善 績效方面的責(zé)任。 3單純依賴定期的、既成果效的評價而忽略了對任務(wù) 過程的控制和督導(dǎo)。 4由于管理者充任警察的角色，呵斥管理者與被管理 者之間的對立與沖突。5這種只重結(jié)果不重過程的管理方式，不利于培育缺 乏任務(wù)才干和閱歷的資淺員工。6當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)無法到達(dá)任務(wù)規(guī)范時，自暴自棄、放棄 努力，或歸因于外界、他人和其他要素。7在任務(wù)規(guī)范不能確切衡量時，導(dǎo)致員工躲避責(zé)任。8產(chǎn)生對業(yè)績

6、優(yōu)秀者的抵抗心情，使成果優(yōu)秀者成為 被攻擊的對象等。2、現(xiàn)代績效考核的目的考核的目的不僅僅是為了獎懲，獎懲只是強(qiáng)化考核功能的手段?？己说哪康牟粌H僅是為了調(diào)整員工的待遇，調(diào)整待遇是對員工價值的不斷開發(fā)的再確認(rèn)。不斷提高員工的職業(yè)才干和改良任務(wù)績效，提高員工在任務(wù)執(zhí)行中的自動性和有性。 因此，考核要做到六個確認(rèn)： 1確認(rèn)員工以往的任務(wù)為什么是有效的或無效的； 2確認(rèn)應(yīng)如何對以往的任務(wù)方法加以改善以提高績效； 3確認(rèn)員工任務(wù)執(zhí)行才干和行為存在哪些缺乏； 4確認(rèn)如何改善員工的才干和行為； 5確認(rèn)管理者和管理方法的有效性； 6確認(rèn)和選擇更為有效的管理方式和方法。 考核不僅僅是針對員工，更重要是針對管理者

7、， 由于： 1考核是直線管理者不可推卸的責(zé)任，員工的績效 就是管理者的績效； 2仔細(xì)組織考核不僅表達(dá)了管理者對員工、本身和 組織的擔(dān)任精神，而且反映了管理者本人任務(wù)態(tài) 度。 績效考核戰(zhàn)略之一： 管理者是業(yè)績改善和提高的 推進(jìn)者； 而不僅僅是 員工業(yè)績和才干的評定者二、績效考核的運(yùn)用1、人力資源規(guī)劃 經(jīng)過考核，為企業(yè)提供總體人力資源質(zhì)量優(yōu)劣程度 確實(shí)切情況，獲得員工提升和開展?jié)摿Φ臄?shù)據(jù)，以 便為企業(yè)未來的開展制定人力資源規(guī)劃；2、招聘和錄用 根據(jù)績效考核，可以確認(rèn)招聘和選擇員工采用何種 評價目的和規(guī)范，以便提高績效的預(yù)測效度，提高 招聘的質(zhì)量并降低招聘本錢。3、人力資源開發(fā) 根據(jù)績效評價的結(jié)果，

8、分別制定員工在培訓(xùn)和開展 方面的特定需求，以便最大限制地開展他們的優(yōu)點(diǎn)， 使缺陷最小化。 實(shí)現(xiàn)： 1提高培訓(xùn)效果，降低培訓(xùn)本錢； 2實(shí)現(xiàn)適才適所； 3在實(shí)現(xiàn)組織目的的同時，協(xié)助員工 4開展和執(zhí)行他們的職業(yè)生涯規(guī)劃。4、薪酬方案的設(shè)計(jì)與調(diào)整 績效評價的結(jié)果為報(bào)酬的合理化提供決策的根底， 使企業(yè)的報(bào)酬體系更加公平化、客觀化，并具有 良好的鼓勵作用。 如： 1提薪的規(guī)范和提薪的方式； 2獎金的規(guī)范和分配方式； 3為有奉獻(xiàn)的人追加特別福利和保險(xiǎn)等。 5、正確處置內(nèi)部員工關(guān)系 公平的績效評價，為員工在提薪、獎懲、提升、降級、 調(diào)動、解雇等重要人力資源管理環(huán)節(jié)提供公平客觀的 數(shù)據(jù)，減少人為要素對管理的影響

9、，因此堅(jiān)持組織內(nèi) 部員工的相互關(guān)系于可靠的管理根底之上。6、對員工潛在才干的認(rèn)識 員工潛在才干的情況是預(yù)測員工未來任務(wù)績效的重要 根據(jù)。 績效考核戰(zhàn)略之二：績效考核是企業(yè)人力資源管理各項(xiàng)任務(wù)的管理根底三、績效管理程序確定績效評價的目的績效評價面談制定績效改良方案績效改良指點(diǎn)績效構(gòu)成過程督導(dǎo)設(shè)計(jì)評價體系建立任務(wù)期望任務(wù)績效評價實(shí)施考核的關(guān)鍵環(huán)節(jié)1、考核要素必需選自關(guān)鍵職責(zé)領(lǐng)域2、必需求有清楚的規(guī)范3、必需具有可靠的衡量手段4、必需具有可靠的信息來源5、必需具有調(diào)整偏向的手段6、必需公正地運(yùn)用考核結(jié)果 1、確定績效評價的目的 不同的目的決議評價的內(nèi)容、規(guī)范和方 法的不同。 例如：日本企業(yè) 獎金 業(yè)

10、績 調(diào)薪 忠實(shí) 提升 才干績效考核的目的獎金的發(fā)放 關(guān)注于業(yè)績薪金的晉級、晉等 關(guān)注于員工的任務(wù)才干程度和職業(yè)忠實(shí)度 職務(wù)提升 關(guān)注于才干和素質(zhì) 如何績效改良 關(guān)注于員工的培育員工的懲罰與解聘 績效考核戰(zhàn)略之三：績效考核的目的是考核實(shí)施的原那么二、建立考核目的與任務(wù)期望1、績效目的的來源績效考核的業(yè)績目的來自于企業(yè)的運(yùn)營與管理目的的分解績效考核的業(yè)績目的來自于主要任務(wù)職責(zé)領(lǐng)域績效考核的業(yè)績目的來自于日常任務(wù)的管理上一個考核周期未完成和需求改良的目的目確實(shí)定的原那么SMART原那么：S：Specific 詳細(xì)M：Measurable 可衡量 A：Attainable 可到達(dá)R：Relevant

11、相關(guān)性T：Time Based 時間性目的管理的四個步驟目的設(shè)置實(shí)現(xiàn)目的方案的制定目的方案的實(shí)施目的實(shí)現(xiàn)的評價與反響 目的內(nèi)容 評價規(guī)范 權(quán) 重 績效目的客戶稱心度 客戶稱心度比上季度提高5 0.3銷售收入及增長率 銷售收入完成*萬元，比上季度增長10 0.2人均凈利潤 人均利潤到達(dá)*萬元 0.2產(chǎn)品銷售本錢率 產(chǎn)品銷售本錢率控制在*至*范圍內(nèi) 0.1 績效改良目的市場占有率 *產(chǎn)品市場占有率提高至*，躍居全國第一 0.1營銷隊(duì)伍建立 提高*區(qū)營銷人員技藝，使人均銷售額提高*萬元 0.1（5）（4）（3）（2）（1）(5)(4)(3)(2)(1)(1)(2)(3)(4)(5)（1）（2） 完成

12、者：_ 批準(zhǔn)者：_ 日期：_（3）（4）（5）考核目的目的一致性分解部門業(yè)績目的公司年度運(yùn)營目的公司三年運(yùn)營目的個人業(yè)績目的 舉例：考核專員公司三年運(yùn)營目的：實(shí)現(xiàn)利潤2000萬公司年度運(yùn)營目的：實(shí)現(xiàn)利潤850萬部門業(yè)績目的：為保證明現(xiàn)公司年度運(yùn)營利潤目的，建立強(qiáng)化銷售隊(duì)伍管理的考核制度個人業(yè)績目的： 1、制定銷售人員考核制度 2、建立各級銷售人員考核目的體系2、建立任務(wù)期望 建立任務(wù)期望，就是企業(yè)要求任務(wù)執(zhí)行人員應(yīng)該達(dá) 成和如何達(dá)成任務(wù)績效規(guī)范。 包括： 1應(yīng)該做什么：任務(wù)執(zhí)行人員應(yīng)該 完成什么任務(wù)和履行什么職責(zé)； 2應(yīng)該遵照哪些規(guī)章制度、任務(wù)程 序和操作規(guī)程； 3應(yīng)該達(dá)成什么任務(wù)結(jié)果。 如：

13、 任務(wù)的質(zhì)量，包括： 任務(wù)過程的正確性 任務(wù)結(jié)果的有效性 任務(wù)結(jié)果的時限性 任務(wù)方法選擇的正確性 任務(wù)的數(shù)量，包括： 任務(wù)效率 任務(wù)總量 4完成預(yù)定績效應(yīng)具備哪些知識、閱歷和技藝。 例如： 任務(wù)執(zhí)行人員應(yīng)具備的專業(yè)知識、管理知識和 閱歷的程度； 任務(wù)執(zhí)行人員應(yīng)具備的技藝或才干： *組織協(xié)調(diào)：包括任務(wù)分配、內(nèi)外關(guān)系協(xié)調(diào)等； *方案決策：目的分解與資源分配、方案的周 密性與可行性等； *執(zhí)行有效：執(zhí)行效率、執(zhí)行監(jiān)視、不測 事件處置等；*人際交往：有效溝通、協(xié)作友善、沖突處置等；*問題處理：發(fā)現(xiàn)問題及時、判別準(zhǔn)確、采取處理問題 的方法得當(dāng)?shù)龋?*培訓(xùn)指點(diǎn)：培訓(xùn)開發(fā)、任務(wù)指點(diǎn)、協(xié)助下屬處理問題等； *

14、下屬鼓勵：公平公正、有效授權(quán)、團(tuán)隊(duì)認(rèn)識建立、士氣 激發(fā)技巧等。5任務(wù)執(zhí)行中的行為和態(tài)度。 評價要素的選擇用于獎勵考核工程 現(xiàn)場人員 職能人員 管理人員 業(yè)績考核 40% 60% 80%態(tài)度考核 60% 40% 20%才干考核 0 0 0用于提薪考核工程 現(xiàn)場人員 職能人員 管理人員業(yè)績考核 0 30% 50%態(tài)度考核 80% 40 % 20%才干考核 20% 30% 30%用于提升考核工程 現(xiàn)場人員 職能人員 管理人員業(yè)績考核 20% 30% 50%態(tài)度考核 60% 20% 10%才干考核 20% 50% 40% 推銷員的考核1、上架種類數(shù)報(bào)表*2、產(chǎn)品展現(xiàn)、宣傳品張貼、發(fā)送巡查*3、信息反響

15、競爭對手、庫存、作物、蟲害報(bào)表、巡查*4、客戶訪問次數(shù)記錄、訪問記錄、巡查*5、客戶開發(fā)報(bào)表6、發(fā)貨準(zhǔn)確性統(tǒng)計(jì)*7、發(fā)貨及時性統(tǒng)計(jì)*8、零售回款率統(tǒng)計(jì)*9、費(fèi)用控制統(tǒng)計(jì)*10、協(xié)助銷售進(jìn)貨指點(diǎn)、銷售指點(diǎn)、銷售商培訓(xùn)*11、客情關(guān)系*12、退貨率統(tǒng)計(jì)13、壞帳風(fēng)險(xiǎn)控制報(bào)表、統(tǒng)計(jì)14、任務(wù)態(tài)度15、服從性16、創(chuàng)意采用率統(tǒng)計(jì)17、規(guī)那么遵守規(guī)章制度、行為規(guī)范* 區(qū)域經(jīng)理的考核1、銷售額*2、回款率*3、市場預(yù)測*4、合同管理*5、市場謀劃*6、業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制*7、社會關(guān)系維系*8、費(fèi)用控制*9、新產(chǎn)品推行*10、財(cái)務(wù)制度執(zhí)行11、人員管理*12、重點(diǎn)客戶管理*13、信息反響14、發(fā)送及貨物管理15、

16、大客戶訪問16、退貨率* 績效考核戰(zhàn)略之四：沒有任務(wù)規(guī)范就沒有績效考核 3、設(shè)計(jì)評價體系 1確定評價責(zé)任體系： 自我評價 同事評價 上級評價 下級評價 效力對象評價 小組評價有相關(guān)人員組成 不同的評價目的，選取不同的評價責(zé)任人 2評價方法選擇 相對評價法，包括： A、交替陳列法 B、要素排序法 C、配對比較法 D、強(qiáng)迫分布法A、交替排序法比較B、要素排序法分要素比較C、配對比較法D、強(qiáng)迫分布法 絕對評價法，包括： A、關(guān)鍵事件法 B、表達(dá)法 C、作業(yè)規(guī)范法 D、圖表尺度法 E、目的管理法 F、強(qiáng)迫選擇法A、關(guān)鍵事件法規(guī)定最有利和最不利的記錄規(guī)范限制事例，作為考核的主要著眼點(diǎn)，適宜以獎懲為目的的

17、考核操作類；在日常任務(wù)中記錄并保管限制事例；根據(jù)保管的記錄，對員工進(jìn)展評價。B、表達(dá)法在進(jìn)展考核時，以文字表達(dá)的方式闡明突出現(xiàn)實(shí)， 包括： 用現(xiàn)實(shí)闡明，以往任務(wù)獲得了那些明顯的成果； 任務(wù)上存在的缺乏和缺陷是什么。 C、作業(yè)規(guī)范法預(yù)先確定各項(xiàng)作業(yè)的規(guī)范，作為績效評價的客觀根底；建立衡量作業(yè)規(guī)范的方法，并讓員工了解這些規(guī)范與衡量方法；根據(jù)員工的任務(wù)情況和結(jié)果對照規(guī)范進(jìn)展評價。D、圖表尺度法選擇績效評價要素；限定不同績效等級的的評價規(guī)范和分?jǐn)?shù)；直接上級根據(jù)圖表對員工進(jìn)展評價。E、目的考核法根據(jù)下屬才干情況設(shè)定任務(wù)業(yè)績目的；將目的定量化，確定衡量方法和績效規(guī)范；考核時按照預(yù)定規(guī)范與下屬共同檢討每一個

18、目的的完成程度。F、強(qiáng)迫選擇法選擇績效評價要素，并對每一個要素進(jìn)展不同達(dá)成程度的描畫；在考核時，要求評價者根據(jù)被考核者的情況選擇最符合的描畫；平衡記分卡 開展戰(zhàn)略內(nèi)部運(yùn)營過程要股東和客戶稱心，哪些業(yè)務(wù)過程我們應(yīng)有所長？目的 評價 目的 方案財(cái)務(wù)要在財(cái)務(wù)方面獲得勝利，我們應(yīng)向股東們展現(xiàn)什么？目的 評價 目的 方案學(xué)習(xí)與生長要實(shí)現(xiàn)想象，我們將如何堅(jiān)持改動和提高的才干？目的 評價 目的 方案客戶要實(shí)現(xiàn)我們的想象，我們應(yīng)該向客戶展現(xiàn)什么？目的 評價 目的 方案從絕對或相對意義上， 反映了業(yè)務(wù)部門銷售市場評價業(yè)務(wù)部門吸引或 的業(yè)務(wù)比例以客戶數(shù)量博得新客戶或業(yè)務(wù)的 比例。 、銷售額、銷售量 的單位來計(jì)量在

19、扣除支持某一客戶所 從絕對或相對意義上，記需的獨(dú)特開支外，評價 錄業(yè)務(wù)部門保管或維持客一個客戶或一個部門的 戶現(xiàn)有關(guān)系的比例凈利潤 根據(jù)價值范圍內(nèi)的詳細(xì)業(yè)績 規(guī)范來評價客戶的稱心程度市場份額客戶獲得率客戶維持率從客戶處所獲得的利潤率顧客稱心度平衡計(jì)分卡操作指南 傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)績效測評方法在工業(yè)化時代是有效的，但它只能闡明已采取行動所產(chǎn)生的結(jié)果，是面向過去的，對于公司今天力圖掌握的技術(shù)和才干而言，它們曾經(jīng)不再適用。 平衡計(jì)分法包含財(cái)務(wù)衡量目的，同時經(jīng)過對顧客稱心度，內(nèi)部程序及組織的創(chuàng)新和提高活動進(jìn)展測評的業(yè)務(wù)目的，來補(bǔ)充財(cái)務(wù)衡量目的。這些業(yè)績目的是未來財(cái)務(wù)績效的驅(qū)動器。一、平衡計(jì)分卡的四個維度顧客如

20、何看我們？顧客角度我們必需擅長什么？內(nèi)部業(yè)務(wù)角度我們能否繼續(xù)提高并發(fā)明價值？創(chuàng)新和學(xué)習(xí)角度我們怎樣滿足股東？財(cái)務(wù)角度顧客維度平衡計(jì)分法要求經(jīng)理們把本人為顧客效力的聲明轉(zhuǎn)化為詳細(xì)的測評目的，這些目的應(yīng)能反映真正與顧客有關(guān)的各種要素，如時間、質(zhì)量、性能和效力、本錢等。ECI平衡計(jì)分卡的顧客維度目標(biāo)測評指標(biāo)新產(chǎn)品新產(chǎn)品銷售所占百分比供貨反應(yīng)靈敏按時交貨率（由顧客評定）優(yōu)先供貨商重要賬戶的購買份額顧客伙伴關(guān)系合作性工程活動的數(shù)量內(nèi)部業(yè)務(wù)維度優(yōu)良的顧客績效來自組織中所發(fā)生的程序、決策和行為。平衡計(jì)分卡的內(nèi)部丈量目的，應(yīng)來自對顧客稱心度有最大影響的業(yè)務(wù)程序，公司還應(yīng)努力確定和丈量本人的中心才干，即為保證耐

21、久的市場領(lǐng)先位置所需的關(guān)鍵技術(shù)。ECI平衡計(jì)分卡的內(nèi)部業(yè)務(wù)維度目標(biāo)測評指標(biāo)技術(shù)能力相對于競爭的生產(chǎn)規(guī)律制造水平的卓越循環(huán)周期單位成本報(bào)酬率設(shè)計(jì)能力硅片效率、工程效率新產(chǎn)品的引入相對于計(jì)劃的實(shí)際引入進(jìn)度創(chuàng)新與學(xué)習(xí)維度顧客維度和內(nèi)部業(yè)務(wù)維度的測評目的，確定了公司以為對競爭取勝最重要的參數(shù)。但勝利的目的是不斷變化的。平衡計(jì)分卡的創(chuàng)新與學(xué)習(xí)維度直接與公司的價值相連，只需經(jīng)過繼續(xù)不斷的開發(fā)新產(chǎn)品、為顧客提供更多價值并提高運(yùn)營效率，公司才干開展壯大，并添加股東價值。ECI平衡計(jì)分卡的創(chuàng)新與學(xué)習(xí)維度目標(biāo)測評指標(biāo)技術(shù)領(lǐng)先性開發(fā)新一代產(chǎn)品所需時間制造過程中的學(xué)習(xí)產(chǎn)品成熟過程所需時間產(chǎn)品重心占銷售額8%的產(chǎn)品所占

22、百分比產(chǎn)品上市時間相對于競爭的新產(chǎn)品引入財(cái)務(wù)維度財(cái)務(wù)測評目的顯示了公司的戰(zhàn)略及其執(zhí)行能否有助于利潤的添加。顧客維度、內(nèi)部業(yè)務(wù)維度、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)維度從公司運(yùn)營的層面提供了獲取勝利所必需具備的中心才干目的。但只需當(dāng)財(cái)務(wù)與運(yùn)營活動建立明確的聯(lián)絡(luò)時，公司戰(zhàn)略才是有效的。ECI平衡計(jì)分卡的財(cái)務(wù)維度目標(biāo)測評指標(biāo)生存現(xiàn)金流成功各分部的季度銷售增長率和經(jīng)營收入繁榮市場份額增加額和權(quán)益報(bào)酬率 財(cái)務(wù)維度資本的報(bào)答率現(xiàn)金流量工程盈利才干利潤預(yù)測可靠性訂單的積壓 顧客維度定價目的顧客陳列順序顧客稱心目的市場份額 創(chuàng)新和學(xué)習(xí)維度重新效力得到收入改良目的的比例員工態(tài)度調(diào)查員工建議每位員工發(fā)明收入 內(nèi)部業(yè)務(wù)維度和客戶溝通時間

23、招標(biāo)勝利率返工平安目的工程情況目的工程周期平衡計(jì)分卡我們怎樣滿足股東？顧客如何看我們？我們必需擅長什么？能否繼續(xù)提高并發(fā)明價值？二、戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)重點(diǎn)：明確和更新戰(zhàn)略在公司內(nèi)溝通戰(zhàn)略使部門和個人目的與戰(zhàn)略義務(wù)堅(jiān)持一致把戰(zhàn)略目的與長期目的和年度預(yù)算聯(lián)絡(luò)起來確認(rèn)戰(zhàn)略性新舉措，并使其堅(jiān)持一致實(shí)行定期績效考核以了解和改良戰(zhàn)略平衡計(jì)分卡將戰(zhàn)略置于關(guān)鍵管理流程和體系的中心。強(qiáng)調(diào)將計(jì)分卡的各項(xiàng)業(yè)績衡量目的與組織戰(zhàn)略相銜接，促使戰(zhàn)略的實(shí)施，整合一切衡量目的以實(shí)現(xiàn)一體化戰(zhàn)略。平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略實(shí)施的四個程序闡明遠(yuǎn)景溝通與聯(lián)絡(luò)業(yè)務(wù)規(guī)劃反響與學(xué)習(xí)1、闡明遠(yuǎn)景確保企業(yè)最高管理層就組織的使命和戰(zhàn)略達(dá)成共識擔(dān)任

24、將遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略術(shù)語轉(zhuǎn)變成完好的目的和測評目的描畫推進(jìn)勝利的長期要素2、溝通和聯(lián)絡(luò)實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略與個人表現(xiàn)的一致把高層戰(zhàn)略目的和測評目的轉(zhuǎn)化為運(yùn)營單位和個人的目的和測評目的把報(bào)酬與績效測評目的聯(lián)絡(luò)起來3、業(yè)務(wù)規(guī)劃實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)方案與財(cái)務(wù)方案的一體化確保預(yù)算對戰(zhàn)略的支持提供管理企業(yè)各種改革方案的框架為實(shí)現(xiàn)長期目的制定詳細(xì)目的，并找出實(shí)施方案，同時為新方案分配必要的資源4、反響與學(xué)習(xí)在運(yùn)營環(huán)境變化時，重新明確戰(zhàn)略遠(yuǎn)景，闡明團(tuán)隊(duì)力圖到達(dá)的結(jié)果對包含在運(yùn)營戰(zhàn)略單位中的各種假設(shè)進(jìn)展檢驗(yàn)、確認(rèn)、修正根據(jù)最近業(yè)績調(diào)查戰(zhàn)略，及時調(diào)整戰(zhàn)略，反映學(xué)習(xí)所得平衡計(jì)分卡溝通與聯(lián)絡(luò)溝通與教育設(shè)定目的報(bào)酬與績效 目的掛鉤反響與學(xué)習(xí)明確

25、對遠(yuǎn)景 的認(rèn)識提供戰(zhàn)略反響促進(jìn)戰(zhàn)略調(diào)查 與學(xué)習(xí) 闡明遠(yuǎn)景闡明遠(yuǎn)景達(dá)成共識 業(yè)務(wù)規(guī)劃設(shè)定目的使戰(zhàn)略措施 堅(jiān)持一致分配資源建立標(biāo)尺三、平衡計(jì)分卡制度的建立解釋想象和戰(zhàn)略并獲得共識組建一個管理班子宣傳企業(yè)戰(zhàn)略把獎懲制度同實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性目的的好壞掛鉤制定戰(zhàn)略目的根據(jù)目的來調(diào)配資源并制定行動方案堅(jiān)持對知識和無形資產(chǎn)的投資為具有戰(zhàn)略意義的學(xué)習(xí)奠定根底步驟一、選擇適當(dāng)部門最初的平衡計(jì)分卡最好從一個具有戰(zhàn)略意義的業(yè)務(wù)部門開場該部門的業(yè)務(wù)活動最好可以貫穿企業(yè)整個任務(wù)流程該部門應(yīng)比較容易制定全面財(cái)務(wù)業(yè)績評價手段步驟二、確定該部門與下屬業(yè)務(wù)部門的聯(lián)絡(luò)該下屬業(yè)務(wù)部門的目的增長率、利潤、資金流動情況和收益情況等相關(guān)的問題環(huán)

26、境、平安、職員政策、社區(qū)關(guān)系、質(zhì)量、價錢競爭力和創(chuàng)新等同其他下屬業(yè)務(wù)部門之間的聯(lián)絡(luò)共同的客戶、實(shí)行一樣的客戶政策的機(jī)遇等注：這一步驟確保下屬部門制定目的和評價目的時不會以其他部門作為犧牲步驟三、進(jìn)展第一輪座談設(shè)計(jì)師與每位高級經(jīng)理進(jìn)展90分鐘座談把平衡計(jì)分卡制度的概念引見給高級經(jīng)理們使他們了解企業(yè)戰(zhàn)略以及如何把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為平衡計(jì)分卡的目的和評價手段了解人們對制定平衡計(jì)分卡制度的擔(dān)憂和能夠存在的沖突步驟四、總結(jié)會議設(shè)計(jì)師和設(shè)計(jì)班子其他成員開會討論座談結(jié)果處理存在問題和制定一個暫時的目的和評價手段清單作為步驟五的根底討論在企業(yè)內(nèi)部能否存在建立平衡計(jì)分卡的抵觸心情步驟五、主管人員討論會-第一輪設(shè)計(jì)師安排

27、最高管理班子進(jìn)展第一次會議。開場就平衡計(jì)分卡制度達(dá)成共識分小組討論，并就每個關(guān)鍵性方面提出四、五種評價手段作為處理方案小組投票決議最重要的三、四個可選方案，并提出利于它們實(shí)現(xiàn)的評價手段主管班子分為四個亞小組分別討論以上方案，讓各級管理代表參與進(jìn)來會后，就每個關(guān)鍵方面確定三四個戰(zhàn)略目的，詳細(xì)闡明，并列舉評價手段設(shè)計(jì)師對討論結(jié)果進(jìn)展歸納整理，構(gòu)成文件分發(fā)下去步驟六、亞小組會議 設(shè)計(jì)師同每個亞小組召開幾次會議，以完成以下四個目的：就第一次討論所達(dá)成的意向，修正或調(diào)整所制定戰(zhàn)略目的的措辭對每個目的找出最正確實(shí)現(xiàn)的評價手段對每個評價手段找到必要的信息源和為獲得這種信息而需求采取的行動找出各評價手段是如何

28、影響其它評價手段的步驟六：選擇和設(shè)計(jì)評價手段的方法 列出每個關(guān)鍵方面的一切目的，并作詳細(xì)的闡明對每個目的的評價手段作出詳細(xì)闡明闡明每種評價手段如何實(shí)現(xiàn)量化管理，如何表現(xiàn)出來用圖闡明每一個關(guān)鍵方面內(nèi)部的評價手段是如何聯(lián)絡(luò)起來的，以及它們與其它關(guān)鍵方面的評價手段有怎樣的聯(lián)絡(luò)步驟七、主管人員討論-第二輪由亞小組的擔(dān)任人引見每組的討論結(jié)果與會者對提議的評價手段進(jìn)展評價，開場制定一項(xiàng)實(shí)施方案確定向企業(yè)一切員工引見平衡計(jì)分卡的意圖和內(nèi)容的宣傳戰(zhàn)略鼓勵與會者對每種評價手段制定一個附屬目的步驟八、制定實(shí)施方案成立一個執(zhí)行班子，普通由亞小組的擔(dān)任人組成制定平衡計(jì)分卡的實(shí)施方案，并將之與數(shù)據(jù)庫和信息系統(tǒng)相銜接在整

29、個企業(yè)內(nèi)宣傳平衡計(jì)分卡制度鼓勵和協(xié)助第二級下放權(quán)益的部門步驟九、主管人員討論會-第三輪審核并同意執(zhí)行班子提出的目的明確為實(shí)現(xiàn)這些目的所應(yīng)采取的初步行動方案管理班子就實(shí)施方案達(dá)成共識，將平衡計(jì)分卡納入企業(yè)管理哲學(xué)并制定一套信息制度來支持平衡計(jì)分卡步驟十、最終經(jīng)過實(shí)施方案在六十天內(nèi)實(shí)行平衡計(jì)分卡制度根據(jù)平衡計(jì)分卡的先后順序運(yùn)用“現(xiàn)有最好的信息來加強(qiáng)管理日程保證管理信息制度能順應(yīng)這個過程平衡計(jì)分卡制定步驟及時間表 最后確定實(shí)施方案 主管人員討論會：第三輪 制定實(shí)施方案. 制定實(shí)施方案 主管人員討論會：第二輪 亞小組會議 . 選擇戰(zhàn)略評價手段 主管人員討論會：第一輪 綜合會議 第一輪座談. 確定戰(zhàn)略目

30、的 找出下屬業(yè)務(wù)部門的關(guān)系 選擇企業(yè)部門.設(shè)計(jì)師方案構(gòu)造16151413121110987654321 星期活動工程方案座談討論會一亞小組討論會二實(shí)施方案討論會三投 入發(fā)展戰(zhàn)略客戶效力運(yùn)營成果學(xué)習(xí)與開展的才干客戶管理客戶需求客戶贊揚(yáng)利潤市場分額人力資本勞動消費(fèi)率員工職業(yè)開展業(yè)務(wù)拓展市場方案企業(yè)文化建立財(cái)務(wù)平安資金效益本錢控制渠道管理供應(yīng)商供應(yīng)鏈銷售采購?fù)顿Y收益融資才干KPI考核案例討論效力行業(yè)保險(xiǎn)的平衡記分卡 遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略 財(cái)務(wù) 評價目的 目的為了使財(cái)務(wù) 保險(xiǎn)凈值 66活動勝利， 索賠率凈值 48%我們應(yīng)該如 保險(xiǎn)收入 222何向股東展 凈保費(fèi)添加 20%示學(xué)習(xí)和生長 評價目的 目的我們將如何保

31、 員工稱心度 80%持我們的改革 員工穩(wěn)定性 92%和生長的才干 員工缺勤率 2% 客戶 評價目的 目的為了實(shí)現(xiàn)我 參與的數(shù)量 65們的遠(yuǎn)景， 聯(lián)盟的數(shù)量 130我們應(yīng)該如 反復(fù)率 98%何展現(xiàn)給顧 客 內(nèi)部運(yùn)營過程 評價目的 目的為了我們的股 捐贈數(shù)量 6550東和客戶稱心 背書數(shù)量我們應(yīng)該怎樣 凈管理開支 3%內(nèi)部運(yùn)營 人均保額 2.6 GE的關(guān)鍵成果領(lǐng)域1、盈利才干財(cái)務(wù)方面2、市場位置客戶方面3、消費(fèi)率內(nèi)部運(yùn)營方面4、產(chǎn)品主導(dǎo)位置內(nèi)部運(yùn)營方面5、員工開展學(xué)習(xí)與生長6、員工態(tài)度學(xué)習(xí)與生長7、公共責(zé)任客戶方面8、短期與長期目的的平衡中心目的1、盈利才干成認(rèn)資本投資對盈利的奉獻(xiàn)成認(rèn)人的任務(wù)和努

32、力對盈利的奉獻(xiàn)成認(rèn)“公司生存的現(xiàn)實(shí)為使各分部的管理人員按公司最大利益作出運(yùn)營決策提供效力主要思索投資報(bào)答率銷售利潤率利潤添加/銷售添加2、市場位置直接競爭和非直接競爭的產(chǎn)品行業(yè)和一切國內(nèi)競爭者的銷售額進(jìn)口額和國外銷售者在國內(nèi)的競爭市場能否包括出口額市場能否包括壟斷銷售額市場能否按分銷商、零售商還是最終消費(fèi)者的銷售量主要思索各類產(chǎn)品占以上各類市場百分比，貨幣或產(chǎn)品單位3、消費(fèi)率各類輸出與輸入的比率關(guān)系主要思索資本輸入對輸出的比例關(guān)系人工輸入對輸出的比例關(guān)系留意：從目的中消除由供應(yīng)商所奉獻(xiàn)的消費(fèi)率提高4、產(chǎn)品主導(dǎo)位置每種產(chǎn)品和競爭者產(chǎn)品相比以及與公司規(guī)范相比的結(jié)果如何公司的研討任務(wù)應(yīng)該在哪方面展開

33、是通用公司還是競爭對手首先引入根底性產(chǎn)品及其后續(xù)變化主要思索 評價程序主要關(guān)注質(zhì)量，而不是數(shù)量。由專家進(jìn)展。而且保證輸入規(guī)范和輸出規(guī)范的一致性。5、員工開展每一職能對公司各方面的方案和管理原那么的了解方案保證每個員工獲得適當(dāng)?shù)膷徫缓蜕w時機(jī)提供為員工開展所開展競爭和發(fā)明性所需求的鼓勵 1為開展員工所建議的技術(shù) 2為培訓(xùn)員工獲得關(guān)鍵位置的任職資歷 3評價各部門實(shí)施員工開展方案的影響主要思索員工提升數(shù)量/同期可提升員工數(shù)量各部門員工業(yè)績不變、提升和下降的比例6、員工態(tài)度利用統(tǒng)計(jì)方式：流動率、缺勤率、不稱心數(shù)量、遲到率、事故發(fā)生率等。但是，這種方式不能提供：1潛在緣由的信息2目的反映在危害發(fā)生之后3

34、直線管理者傾向弱化它們的重要性，并將其責(zé)任推到人力資源部門4某些目的顯示的不利趨勢能夠源于外部，而不是管理不善。問卷方式衡量：7、公共責(zé)任社會的好公民、遵守法律、商業(yè)品德股東分銷商和小販工廠社區(qū)8、短期目的與長期目的結(jié)合 對以上7個部分的目的進(jìn)展短期與長期盈利關(guān)系的分析，絕不允許短期利益影響長期利益。銷售人員績效評價術(shù)語解釋：有效訪問率 = 有效訪問次數(shù) / 訪問總次數(shù)訪問客戶停留時間 = 總停留時間 / 訪問客戶數(shù)銷售活動率 = 商談時間 / 總活動時間承定單價 = 承訂金額 / 承訂件數(shù)承訂率 = 承訂件數(shù) / 總訪問戶數(shù)潛在客戶開發(fā)率 = 潛在客戶訪問數(shù) / 潛在客戶 件數(shù)競銷率 = 同

35、業(yè)他人承定戶數(shù) / 我承定戶數(shù)開發(fā)率 = 新往來戶數(shù) / 新客戶訪問數(shù) 績效考核戰(zhàn)略之五：評價方法的選擇應(yīng)該是簡單、適用，防止復(fù)雜化。4、任務(wù)績效評價實(shí)施 1如何進(jìn)展正確評價 A、強(qiáng)化原始記錄，提高評價質(zhì)量 B、對評價規(guī)范構(gòu)成一致的了解 C、為本人的客觀覺得尋覓現(xiàn)實(shí)和 客觀根據(jù)。 2常見評價要素的判別基準(zhǔn) A、任務(wù)過程的正確性 優(yōu)秀規(guī)范：一向遵照既定的方 針、政策、程序和方法。留意以下情況發(fā)生：*未經(jīng)同意擅自違反既定的方針政策；*破壞正常的組織權(quán)益構(gòu)造，發(fā)生越權(quán)、侵 權(quán)行為；*擅自改動規(guī)定的程序和方法等。 B、任務(wù)結(jié)果的有效性 優(yōu)秀規(guī)范：任務(wù)的結(jié)果總是超越 和到達(dá)預(yù)期的要求。留意以下情況發(fā)生：

36、*以某種借口為由，達(dá)不到預(yù)期的要求；*存在返工、贊揚(yáng)和有關(guān)部門埋怨；*需求經(jīng)常指點(diǎn)、監(jiān)視和控制，存在對其工 作不放心的覺得等。 C、任務(wù)方法選擇的正確性 優(yōu)秀規(guī)范：總是可以選擇正確的 任務(wù)方法。留意以下情況發(fā)生：*在任務(wù)方法選擇方面經(jīng)常需求上級指點(diǎn)， 對本人的職業(yè)才干缺乏自信心；*因任務(wù)方法選擇不當(dāng)而呵斥任務(wù)的失誤或 損失等。 D、任務(wù)效率 優(yōu)秀規(guī)范：總是可以在規(guī)定的 時限內(nèi)完成任務(wù)。 留意 以下情況發(fā)生：*拖延任務(wù)具有一向性；*完成任務(wù)需求上級或相關(guān)人員的不斷敦促；*任務(wù)缺乏邏輯性，沒有條理性等。 E、任務(wù)數(shù)量 優(yōu)秀規(guī)范：承當(dāng)明顯超越平均 程度以上的任務(wù)量，并能同時 推行多項(xiàng)任務(wù)。 留意以下

37、情況發(fā)生：*承當(dāng)?shù)娜蝿?wù)義務(wù)與大多數(shù)人相仿；*不能同時推行多項(xiàng)任務(wù)義務(wù)；*一旦任務(wù)數(shù)量添加，任務(wù)的質(zhì)量產(chǎn)生明顯的惡化等。 F、任務(wù)的改良與改善 優(yōu)秀規(guī)范：自動改良任務(wù)方法， 不斷提高績效程度。留意以下情況產(chǎn)生：*墨守成規(guī)、安于現(xiàn)狀、缺乏創(chuàng)新認(rèn)識；*缺乏改善任務(wù)的熱情和有價值的建議；*固執(zhí)己見，反對改革等。 G、統(tǒng)籌安排與方案 優(yōu)秀規(guī)范：合理分配任務(wù)，有 效利用資源。留意以下情況發(fā)生：*在任務(wù)分配上出現(xiàn)職責(zé)重疊，時間安排發(fā) 生沖突；*員工各種義務(wù)與責(zé)任明顯不平衡；*存在人浮于事景象等。 H、知識 優(yōu)秀規(guī)范：擁有足以履行各種 職責(zé)的專業(yè)知識和 管理知識。留意以下情況發(fā)生：*因相關(guān)知識欠缺而需求頻繁指

38、點(diǎn)；*難以了解和把握上級意圖，呵斥因了解困難而產(chǎn)生的執(zhí)行不利等。 I、閱歷和技藝 優(yōu)秀規(guī)范：在處置本職責(zé)內(nèi)任務(wù)時總 是得心應(yīng)手，無須指點(diǎn)和協(xié)助。留意以下情況產(chǎn)生：*在履行任務(wù)職責(zé)時經(jīng)常就詳細(xì)問題尋求指 導(dǎo)和協(xié)助；*對處置常見問題時經(jīng)常顯得沒有把握；*在事務(wù)處置過程中一向缺乏主意；*難以獨(dú)立承當(dāng)一項(xiàng)完好的任務(wù)等。 J、溝通才干 優(yōu)秀規(guī)范：擅長選擇適當(dāng)?shù)姆绞脚c人 交流，對他人的意圖了解 準(zhǔn)確，表達(dá)流暢。留意以下情況發(fā)生：*不能根據(jù)客觀情況、對象選擇適當(dāng)?shù)臏贤ǚ绞剑?文字、言語表達(dá)缺乏邏輯，以致他人難以了解；*無法準(zhǔn)確了解他人意圖等。 K、處理問題才干 優(yōu)秀規(guī)范：總是擅長發(fā)現(xiàn)問題， 并正確處理問題。

39、留意以下情況發(fā)生：*不能把問題處理在萌芽形狀；*不能正確把握問題的本質(zhì)和產(chǎn)生的緣由；*不能選擇正確處置問題的方法；*經(jīng)常因問題處置不當(dāng)產(chǎn)生埋怨等。 L、督導(dǎo)才干 優(yōu)秀規(guī)范：經(jīng)常檢查下屬任務(wù) 進(jìn)度，指點(diǎn)和協(xié)助下屬處理任務(wù)中 的問題，有效協(xié)調(diào)下屬的任務(wù)關(guān)系， 注重培育下屬的任務(wù)才干。留意以下情況發(fā)生：*經(jīng)常埋怨下屬任務(wù)開展不利；*經(jīng)常埋怨下屬任務(wù)才干缺乏；*不能準(zhǔn)確把握下屬任務(wù)進(jìn)度和存在的問題等。 M、責(zé)任認(rèn)識 優(yōu)秀規(guī)范：忠于職守，盡職盡責(zé)，積 極自動，實(shí)事求是，任務(wù)扎實(shí)。 留意以下情況發(fā)生：*強(qiáng)調(diào)客觀理由，推脫應(yīng)負(fù)的責(zé)任；*好大喜功，言過于實(shí)；*畏懼困難，不敢承當(dāng)富有挑戰(zhàn)性的任務(wù)；*牢騷滿腹，埋怨重重；*把問題上繳，提不出有價值的建議。 N、個人品格 優(yōu)秀規(guī)范：自信、友善、公正 無私、樂于助人。 留意以下情況發(fā)生：*沒有主意，人云亦云；*言語粗魯，怪話連篇，經(jīng)常運(yùn)用挖苦性言語；*缺乏同情心，在力所能及的范圍里坐視他人的困難等。 3評價過程中常見的問題 A、要面向未來，而不是清查既往； B、關(guān)注現(xiàn)實(shí)根據(jù)，不能僅憑本人的感 覺； C、留意考核記錄，以便進(jìn)展績效面談 和日后的績效指點(diǎn)； D、防止評價的客觀效應(yīng)，如：*過去記錄的影響有利和不利的方面；*寬容與本人見解、性格一樣的