第2章_供應(yīng)鏈管理策略與決策ppt課件

1、供應(yīng)鏈管理主講：孟翠翠.第二章 供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略與規(guī)劃學(xué)習(xí)目的論述供應(yīng)鏈戰(zhàn)略及供應(yīng)鏈協(xié)作同伴關(guān)系的根本思想識(shí)別影響供應(yīng)鏈戰(zhàn)略制定的要素討論供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的建立及其重要性表達(dá)如何在供應(yīng)鏈戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略之間實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略匹配.宜家的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略 截止2021年底，瑞典宜家的產(chǎn)品面向世界100多個(gè)國家銷售，在40個(gè)國家建立了243家宜家超市，每年?duì)I業(yè)額數(shù)百億美圓之巨?！跋M(fèi)外包戰(zhàn)略是宜家迅速開展壯大的一大法寶。 上世紀(jì)80年代流行在西方興隆國家的外包管理是一個(gè)戰(zhàn)略管理模型，指將非中心業(yè)務(wù)下放給專門從事該項(xiàng)運(yùn)作的外部第三方，緣由是為了節(jié)省本錢、集中精神于中心業(yè)務(wù)、優(yōu)化資源配置、獲得獨(dú)立及專業(yè)人士效力等。章前導(dǎo)讀.據(jù)

2、中國駐瑞典大使館經(jīng)商參處提供的一份調(diào)研報(bào)告顯示，除了服裝、家具等傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)外，瑞典的汽車、IT、生命科學(xué)等資本密集型和高新技術(shù)型產(chǎn)業(yè)都越來越傾向于外包。瑞典業(yè)內(nèi)普遍以為，快速變化的市場(chǎng)和迅猛開展的全球經(jīng)濟(jì)給企業(yè)帶來日漸繁重的競爭壓力，消費(fèi)者對(duì)企業(yè)產(chǎn)品和效力的需求也更加專業(yè)化，這迫使企業(yè)必需把資源和精神專注于中心業(yè)務(wù)上，經(jīng)過外包達(dá)成戰(zhàn)略目的。.消費(fèi)本錢高也是目前國際化企業(yè)進(jìn)展外包的要素之一。在國際分工不斷深化的當(dāng)代，規(guī)范化的消費(fèi)制造環(huán)節(jié)的附加值愈來愈低，處于產(chǎn)品價(jià)值鏈的“雞肋部分，許多興隆國家的跨國公司就把這塊“雞肋剝離，外包到消費(fèi)本錢低廉的國家和地域。.另外，受法律限制，許多企業(yè)為了防止在勞工問

3、題上翻船，就選擇了盡能夠減少固定員工數(shù)量的管理方式，把消費(fèi)、行政、后勤、物流等部門外包給其他專業(yè)企業(yè)，不僅可以優(yōu)化各部門的消費(fèi)效率，而且在市場(chǎng)行情出現(xiàn)衰退時(shí)可以輕而易舉地收縮戰(zhàn)線，防止墮入棘手的裁員姿態(tài)。另一方面，當(dāng)經(jīng)濟(jì)昌盛時(shí)，可以及時(shí)和外包企業(yè)簽約，不用本人重新招募、培訓(xùn)員工，從而節(jié)約資金和時(shí)間，到達(dá)人力資源的優(yōu)化配置和風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移。.“最主要的是，外包可以實(shí)現(xiàn)資源共享，添加企業(yè)整體優(yōu)勢(shì)。如今，瑞典許多公司不僅僅把消費(fèi)進(jìn)展外包，而且還把研發(fā)工程進(jìn)展外包。一種是外包給專門承當(dāng)特定研發(fā)工程的專業(yè)公司，另一種外包方式是與大專院校和科研機(jī)構(gòu)協(xié)作，將商業(yè)化前期的根底研發(fā)工程外包給科研院所，即產(chǎn)學(xué)研相結(jié)合的

4、方式。這兩類外包有助于消除企業(yè)的科技研發(fā)瓶頸和風(fēng)險(xiǎn)，加快產(chǎn)品更新?lián)Q代，添加企業(yè)整體優(yōu)勢(shì)。.把消費(fèi)或研發(fā)義務(wù)外包給他人，如何保證產(chǎn)品的質(zhì)量？以宜家為例，從建店伊始，宜家就開場(chǎng)境外采購，后來開展為國際消費(fèi)外包。如今，宜家在全球5個(gè)最大的外包來源地分別是中國、波蘭、瑞典、意大利和德國。為保證消費(fèi)質(zhì)量，宜家把中心的產(chǎn)品設(shè)計(jì)部門放在瑞典，每年設(shè)計(jì)1000種不同類別的家居用品。家具制造都采用外包，供應(yīng)商必需按照?qǐng)D紙來消費(fèi)，無論是在中國、波蘭還是瑞典，制造商都必需保證是遵照宜家的設(shè)計(jì)和宜家的質(zhì)量規(guī)范。.為了協(xié)調(diào)外包地和銷售市場(chǎng)在空間上的矛盾，保證宜家全球業(yè)務(wù)的正常運(yùn)作和開展，宜家經(jīng)過分布在32個(gè)國家的44家

5、貿(mào)易公司，以及分布在全球55個(gè)不同國家的1300個(gè)供應(yīng)商，實(shí)現(xiàn)了高效、矯捷、低本錢的供應(yīng)鏈管理。而供應(yīng)鏈管理與降低本錢的外包業(yè)務(wù)正是宜家邁向勝利的兩個(gè)車輪。(資料來源： CIO時(shí)代網(wǎng)，2021-11-29 )這個(gè)案例闡明了宜家所采取的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略是什么？為什么宜家會(huì)采取這樣的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略呢？這個(gè)就是我們這節(jié)課所要講的內(nèi)容。.2.1 供應(yīng)鏈戰(zhàn)略.2.1.1戰(zhàn)略與企業(yè)使命戰(zhàn)略Strategy普通是指一組目的或者用以到達(dá)目的的根本政策及方案，包括1. 可以實(shí)現(xiàn)目的的方案集合； 2. 根據(jù)情勢(shì)開展而制定的行動(dòng)方針和斗爭方法； 3. 有斗爭藝術(shù)，能留意方式方法。也有的研討 以為戰(zhàn)略是為了到達(dá)目的的手段和方法

6、，因此戰(zhàn)略注重整個(gè)組織機(jī)構(gòu)各個(gè)部門之間的相互配合。.企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)根據(jù)環(huán)境的變化，本身的資源和實(shí)力選擇適宜的運(yùn)營領(lǐng)域和產(chǎn)品，構(gòu)本錢人的中心競爭力，并經(jīng)過差別化在競爭中取勝。普通包括競爭戰(zhàn)略、開展戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略等等。戰(zhàn)略與戰(zhàn)略的關(guān)系：戰(zhàn)略是方向性的把握，戰(zhàn)略是詳細(xì)的動(dòng)作，沒有戰(zhàn)略的指點(diǎn)，戰(zhàn)略不會(huì)有太大的價(jià)值。戰(zhàn)略的目的是在眾多的道路中選對(duì)一條，然后走下去。戰(zhàn)略是面對(duì)一個(gè)詳細(xì)的目的，應(yīng)該怎樣樣去實(shí)現(xiàn)。.企業(yè)使命是企業(yè)存在的目的和理由。明確企業(yè)的使命，就是要確定企業(yè)實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景目的必需承當(dāng)?shù)呢?zé)任或義務(wù)。使命足以影響一個(gè)企業(yè)的成敗。一個(gè)強(qiáng)有力的組織必需求靠使命驅(qū)動(dòng)。企業(yè)的使命不僅問答企業(yè)是做什

7、么的，更重要的是為什么做，是企業(yè)終極意義的目的。為了防止企業(yè)出現(xiàn)方向性錯(cuò)誤，我們還必需知道企業(yè)的使命所謂企業(yè)使命就是確定的企業(yè)消費(fèi)運(yùn)營的總方向、總目的、總特征和總的指點(diǎn)思想。.企業(yè)使命舉例：迪斯尼公司使人們過得快活微軟公司努力于提供使任務(wù)、學(xué)習(xí)、生活更加方便、豐富的個(gè)人電腦軟件惠普公司為人類的幸福和開展做出技術(shù)奉獻(xiàn)沃爾瑪公司給普通百姓提供時(shí)機(jī)，使他們能與富人一樣買到同樣的東西IBM公司無論是一小步，還是一大步，都要帶動(dòng)人類的提高華為公司聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通訊處理方案和效力，繼續(xù)為客戶發(fā)明最大價(jià)值。聯(lián)想電腦公司為客戶利益而努力創(chuàng)新。萬科(目的)建筑無限生活宜家家居以客戶為中

8、心，提供顧客用得到、買得起的居家產(chǎn)品及配件產(chǎn)品.宜家家居的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略：1高效、矯捷、低本錢的供應(yīng)鏈管理2降低本錢的外包業(yè)務(wù)宜家家居為什么會(huì)采取這樣的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略呢？緣由是由于宜家的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略決議了它的戰(zhàn)略，那它的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略是什么呢？最優(yōu)本錢的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略最后我們要思索的是，要想知道供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，我們還必需知道宜家的企業(yè)競爭戰(zhàn)略、企業(yè)使命和運(yùn)營理念。提供種類繁多、美觀適用、老百姓買的起的家居用品。.最終得出來的結(jié)論： 企業(yè)的競爭戰(zhàn)略和企業(yè)使命 企業(yè)的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)企業(yè)競爭戰(zhàn)略的一個(gè)部分供應(yīng)鏈戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略要匹配 最終，由供應(yīng)鏈戰(zhàn)略決議所運(yùn)用的戰(zhàn)略.2.1.2 競爭戰(zhàn)略與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略一、競爭戰(zhàn)略一個(gè)公司

9、的競爭戰(zhàn)略界定了經(jīng)過產(chǎn)品和效力來尋求滿足客戶需求的集合，有別于競爭對(duì)手。競爭戰(zhàn)略就是一個(gè)企業(yè)在同一運(yùn)用價(jià)值的競爭上采取進(jìn)攻或防守行為。長期以來企業(yè)比較流行的戰(zhàn)略是降價(jià)，既打到對(duì)方，也損害本人，構(gòu)成負(fù)效應(yīng)，進(jìn)入惡性循環(huán)。那正確的競爭戰(zhàn)略應(yīng)該是什么呢？.正確的競爭戰(zhàn)略應(yīng)該是：總本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略O(shè)verall cost leadership 差別化戰(zhàn)略又稱別具一格戰(zhàn)略differentiation 集中化戰(zhàn)略又稱目的集中戰(zhàn)略、目的聚集戰(zhàn)略、專注化戰(zhàn)略focus.企業(yè)的競爭戰(zhàn)略是在企業(yè)的產(chǎn)品和效力為滿足顧客需求來制定的例如：1992年，聯(lián)想推出“11家用電腦；很快就被市場(chǎng)所接受。1996年，聯(lián)想推出“昭陽

10、筆記本電腦；1997年，聯(lián)想筆記本電腦在國內(nèi)的市場(chǎng)占有率躍居第一；1998年，聯(lián)想電腦在中國市場(chǎng)的占有率到達(dá)了17.9，穩(wěn)居 國內(nèi)第一，亞太區(qū)市場(chǎng)排名第三；1999年亞太第一，超越了很多國際知名企業(yè)。.新產(chǎn)品戰(zhàn)略讓聯(lián)想集團(tuán)一步一步邁進(jìn)世界優(yōu)秀企業(yè)的行列；麥克馬斯特公司出賣維護(hù)、修繕和運(yùn)營用產(chǎn)品，其產(chǎn)品目錄及網(wǎng)址上列有20多萬種商品。該公司以方便顧客為中心來構(gòu)建本人的競爭戰(zhàn)略。聯(lián)想和麥克馬斯特的競爭戰(zhàn)略就有所不同，但是同樣表達(dá)了對(duì)各自企業(yè)的支持，顧客也在各自的需求中獲得最正確的產(chǎn)品或效力。.例如，沃爾瑪?shù)哪康氖且愿咝ЯΤ潭?、低價(jià)錢來提供來各種合理質(zhì)量的產(chǎn)品。沃爾瑪?shù)漠a(chǎn)品多數(shù)是普通產(chǎn)品，價(jià)錢低、產(chǎn)

11、品效力程度可獲得性高。而McMaster-Carr公司銷售維護(hù)、維修和運(yùn)營MRO產(chǎn)品，經(jīng)過其目錄和網(wǎng)站提供400000種不同的產(chǎn)品。其競爭戰(zhàn)略是為客戶提供方便、可獲得性和呼應(yīng)性。由于關(guān)注呼應(yīng)性， McMaster-Carr不能基于低價(jià)競爭。.我們同樣可以比對(duì)：戴爾公司按訂單消費(fèi)和蓋特韋公司經(jīng)過零售商銷售eMachine戴爾公司強(qiáng)調(diào)在合理價(jià)位提供個(gè)性化配置和多樣性，這樣顧客大約要等待一個(gè)星期蓋特韋公司，顧客可以走進(jìn)一家電腦零售店，在銷售人員的協(xié)助下，當(dāng)天就買走一臺(tái)eMachine電腦，然而零售店所提供的個(gè)性化配置和多樣性是有限的。.在上面的三個(gè)例子當(dāng)中，競爭戰(zhàn)略都是建立在客戶是優(yōu)先選擇產(chǎn)品價(jià)錢、

12、交貨時(shí)間、產(chǎn)品多樣性還是質(zhì)量的根底上。McMaster-Carr公司的客戶強(qiáng)調(diào)更多的是產(chǎn)品種類和呼應(yīng)時(shí)間，而不是本錢沃爾瑪?shù)目蛻舾鼜?qiáng)調(diào)本錢戴爾的客戶在網(wǎng)上采購，強(qiáng)調(diào)更多的是產(chǎn)品多樣性和個(gè)性化配置而在零售商店購買eMachine電腦的顧客更關(guān)懷價(jià)錢、快速的呼應(yīng)以及在選購時(shí)獲得的協(xié)助。各公司的競爭戰(zhàn)略都將給予客戶偏好來界定。競爭戰(zhàn)略針對(duì)一個(gè)或多個(gè)客戶群體設(shè)定目的，目的在于提供可以滿足客戶需求的產(chǎn)品和效力。.詳細(xì)的企業(yè)戰(zhàn)略制定步驟有以下幾點(diǎn)：1、了解企業(yè)現(xiàn)行的戰(zhàn)略是什么？2、對(duì)現(xiàn)期企業(yè)所處的環(huán)境進(jìn)展分析。包括行業(yè)分析、競爭對(duì)手分析、社會(huì)環(huán)境分析以及企業(yè)本身優(yōu)優(yōu)勢(shì)分析。3、在以上分析的根底上結(jié)合3種根

13、本戰(zhàn)略的優(yōu)缺陷，選擇適宜企業(yè)開展的競爭戰(zhàn)略。.二、競爭戰(zhàn)略和供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的關(guān)系競爭戰(zhàn)略與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略之間的關(guān)系可以借助于價(jià)值鏈分析加以明確和認(rèn)識(shí)，價(jià)值鏈分析法是由美國哈佛商學(xué)院教授邁克爾波特提出來的，是一種尋求確定企業(yè)競爭優(yōu)勢(shì)的工具。圖21所示企業(yè)價(jià)值鏈.21圖 企業(yè)價(jià)值鏈圖新產(chǎn)品開發(fā)市場(chǎng)與銷售運(yùn)營配送效力利 潤財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)、信息、技術(shù)、人力資源.10 七月 202227 主要價(jià)值鏈活動(dòng)：價(jià)值鏈重新產(chǎn)品來開發(fā)開場(chǎng)，為產(chǎn)品產(chǎn)生規(guī)范。市場(chǎng)營銷和銷售：產(chǎn)生需求，公開產(chǎn)品和效力所滿足的客戶優(yōu)先權(quán)，并把客戶輸入帶回到新產(chǎn)品開發(fā)中。運(yùn)營：運(yùn)用新產(chǎn)品規(guī)范，把輸入轉(zhuǎn)換成輸出來發(fā)明產(chǎn)品。配送：把產(chǎn)品帶給客戶，或者把客

14、戶帶給產(chǎn)品。客戶效力：在銷售期間或售后呼應(yīng)客戶需求。這些是一個(gè)勝利銷售必需執(zhí)行的過程或功能。.10 七月 202228價(jià)值鏈輔助活動(dòng)：財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)、信息根底設(shè)備和人力資源管理支持和促進(jìn)價(jià)值鏈的功能實(shí)現(xiàn)。價(jià)值鏈獲取競爭優(yōu)勢(shì)有效地從事價(jià)值鏈活動(dòng)以向顧客提供價(jià)值，以不同方式從事活動(dòng)，向顧客提供有特點(diǎn)的價(jià)值供應(yīng)鏈對(duì)企業(yè)競爭優(yōu)勢(shì)的作用：添加產(chǎn)品或效力的價(jià)值，降低添加產(chǎn)品或效力的本錢.10 七月 202229為了執(zhí)行公司的競爭戰(zhàn)略，一切這些功能都要扮演一種角色，每種功能部門必需提出本人的戰(zhàn)略。這里的戰(zhàn)略指每個(gè)過程或功能將試圖做特定的事情。產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略指定公司將試圖開發(fā)的新產(chǎn)品的組合，也指是內(nèi)部進(jìn)展開發(fā)努力還

15、是外包。市場(chǎng)營銷和銷售戰(zhàn)略指定如何細(xì)分市場(chǎng)，產(chǎn)品如何定位、定價(jià)和促銷。供應(yīng)鏈戰(zhàn)略決議原資料的采購性質(zhì)，資料運(yùn)到公司或運(yùn)出公司，產(chǎn)品的制造或提供效力的運(yùn)營，產(chǎn)品配送給客戶，還有后續(xù)效力和指定這些過程是內(nèi)部執(zhí)行還是外包。.10 七月 202230供應(yīng)鏈戰(zhàn)略給定廠商很少完全縱向一體化，重要的是認(rèn)識(shí)到供應(yīng)鏈戰(zhàn)略不僅要定義何種過程：應(yīng)在廠商內(nèi)部執(zhí)行更好，還是外包還要指出每種供應(yīng)鏈實(shí)體所擔(dān)任的作用是什么。例如Cisco的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略要求多數(shù)零部件制造和裝配外包。這種情況下，Cisco的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略不僅要確定Cisco應(yīng)該做好哪些任務(wù)，而且要確定供應(yīng)鏈義務(wù)外包給第三方的作用。供應(yīng)鏈戰(zhàn)略要指定，不論是在內(nèi)部執(zhí)行還

16、是外包，運(yùn)營、配送和效力都應(yīng)該做得尤其好。.10 七月 202231供應(yīng)鏈戰(zhàn)略：包括供應(yīng)鏈的主要構(gòu)造描畫，即很多傳統(tǒng)上所稱的“供應(yīng)商戰(zhàn)略、“運(yùn)營戰(zhàn)略、和“物流戰(zhàn)略。例如，戴爾直銷的決議、Gateway經(jīng)過零售店銷售PC的決議、Cisco運(yùn)用合同制造商的決議，都定義了其供應(yīng)鏈的主要構(gòu)造，是其供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的主要組成部分。.10 七月 202232供應(yīng)鏈戰(zhàn)略也包括有關(guān)庫存、運(yùn)輸、運(yùn)營設(shè)備和信息流的設(shè)計(jì)決策。例如，Amazon決議建立倉儲(chǔ)來庫存某些產(chǎn)品，延續(xù)運(yùn)用配送作為其他產(chǎn)品的貨源使其供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的一部分。同樣，豐田在其每個(gè)主要市場(chǎng)建立消費(fèi)設(shè)備的決策也是其供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的一部分.供應(yīng)鏈戰(zhàn)略是基于業(yè)務(wù)外包的一

17、種互補(bǔ)性的、高度嚴(yán)密的企業(yè)聯(lián)盟，這個(gè)聯(lián)盟以中心產(chǎn)品、中心資產(chǎn)或中心企業(yè)(通常是最終產(chǎn)品的消費(fèi)者和效力的提供者)為龍頭組成，它包括原資料、配件供應(yīng)商、消費(fèi)商、配送中心、零售商、零售商和顧客等，這個(gè)聯(lián)盟的目的是經(jīng)過聯(lián)盟內(nèi)各個(gè)成員一致協(xié)調(diào)的無縫隙的任務(wù)，以價(jià)低質(zhì)優(yōu)的產(chǎn)品、及時(shí)供貨和提供優(yōu)質(zhì)的售后效力來提高市場(chǎng)供應(yīng)的有效性和顧客的稱心度，以較高的市場(chǎng)占有率獲得競爭優(yōu)勢(shì)。.10 七月 202234價(jià)值鏈強(qiáng)調(diào)一個(gè)公司內(nèi)的各功能戰(zhàn)略之間的親密關(guān)系。假設(shè)公司想要有盈利地滿足客戶需求，每個(gè)功能戰(zhàn)略都很關(guān)鍵。因此，不同功能戰(zhàn)略不能單獨(dú)構(gòu)成，必需親密交錯(cuò)在一切相互支持和匹配，公司才干勝利。.例如：日本7-11連鎖店

18、的勝利可以解釋為該公司各職能戰(zhàn)略間的完美匹配。1市場(chǎng)營銷部門強(qiáng)調(diào)便利，方式表現(xiàn)為容易找到商店、商店提供的具有可獲性的產(chǎn)品和效力多種多樣。2新產(chǎn)品開發(fā)部門不斷添加新的產(chǎn)品和效力，比如，郵寄賬單效力能吸引來客戶，同時(shí)也充分利用了其信息根底設(shè)備，最終結(jié)果是顧客頻繁光臨7-11商店。3消費(fèi)和配送部門努力于提高商店的密度，提高呼應(yīng)性，提供完善的信息根底設(shè)備。最終構(gòu)成了一個(gè)良性循環(huán)，其中供應(yīng)鏈根底設(shè)備得到了充分利用，進(jìn)而提供新產(chǎn)品和效力；而新產(chǎn)品和效力又添加了需求，需求的添加反過來使消費(fèi)部門更容易周而復(fù)始地提高商店的密度和呼應(yīng)性以及信息根底設(shè)備。.2.1.3 競爭戰(zhàn)略與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的匹配一、博得戰(zhàn)略匹配企業(yè)

19、選擇適宜的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略需求一個(gè)前提，即只需對(duì)于即定的競爭戰(zhàn)略，才存在正確的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。這便是企業(yè)如何獲取戰(zhàn)略匹配的問題。所謂戰(zhàn)略匹配，意味著競爭戰(zhàn)略和供應(yīng)鏈戰(zhàn)略要有共同的目的。是指供應(yīng)鏈戰(zhàn)略旨在構(gòu)建的供應(yīng)鏈才干目的與競爭戰(zhàn)略用來滿足的顧客群體需求目的之間的相互一致。博得戰(zhàn)略匹配這一問題是供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)階段的重中之重。.選擇供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，使之能最好的滿足企業(yè)目的顧客群體特定類型的需求，是獲取戰(zhàn)略匹配的全部內(nèi)容。功能性產(chǎn)品由于其需求可以準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)，從而到達(dá)供需平衡，企業(yè)那么可以集中精神降低供應(yīng)鏈上的本錢，因此可以與贏利型供應(yīng)鏈高效率供應(yīng)鏈相匹配；對(duì)于創(chuàng)新型產(chǎn)品，企業(yè)要思索的中心問題不是低本錢，而是速度與靈

20、敏性，反響型供應(yīng)鏈恰好與之相匹配。 .比如思索下面這種情況：營銷部門正宣傳公司可以快速地供應(yīng)很多不同產(chǎn)品與此同時(shí)，分銷部門正把采用最低本錢的運(yùn)輸方式作為目的。這種情況下，極有能夠分銷部門會(huì)延誤訂單，把多個(gè)訂單組合起來運(yùn)輸或者用相對(duì)廉價(jià)但比較慢的運(yùn)輸方式，以節(jié)約運(yùn)輸本錢。這個(gè)行為就與營銷部門聲稱的快速提供不同貨品的目的相沖突。.為了進(jìn)一步論述戰(zhàn)略匹配，我們?cè)僖訢ELL公司為例。DELL的競爭戰(zhàn)略是以合理的價(jià)位提供多種定制化的產(chǎn)品，它的客戶可以從數(shù)千種計(jì)算機(jī)配置中進(jìn)展選擇。關(guān)于供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，計(jì)算機(jī)制造商有廣泛的選擇余地。一個(gè)極端是公司可以采用高效率的供應(yīng)鏈，專注于消費(fèi)低本錢計(jì)算機(jī)的才干，減少種類以利

21、用規(guī)模經(jīng)濟(jì)。另一個(gè)極端是公司采用高柔性、高呼應(yīng)性的供應(yīng)鏈，消費(fèi)多種類的產(chǎn)品。本錢高其實(shí)這兩種供應(yīng)鏈戰(zhàn)略都是可行的，但是哪一種與DELL的競爭戰(zhàn)略相匹配呢？.2.1.3 競爭戰(zhàn)略與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的匹配二、如何博得戰(zhàn)略匹配.供應(yīng)鏈戰(zhàn)略執(zhí)行的成敗 與以下兩個(gè)關(guān)鍵要素親密相關(guān)。(1)競爭戰(zhàn)略與一切職能戰(zhàn)略必需相互匹配，以構(gòu)成一個(gè)協(xié)調(diào)一致的總戰(zhàn)略。每一項(xiàng)職能戰(zhàn)略必需支持其他職能戰(zhàn)略并協(xié)助公司實(shí)現(xiàn)競爭戰(zhàn)略目的。.(2)公司的不同職能部門必需恰當(dāng)組織其流程與資源，以便勝利實(shí)施這些戰(zhàn)略。一家公司極有能夠由于缺乏戰(zhàn)略匹配而失敗，也能夠因其整體供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)、流程和資源沒有才干支持所期望的戰(zhàn)略匹配而失敗。思索一下： 一

22、位首席執(zhí)行官CEO的主要義務(wù)，沒有任何義務(wù)的作用大過于這項(xiàng)任務(wù)將供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)和其他一切中心職能戰(zhàn)略與總體的競爭戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致進(jìn)而到達(dá)戰(zhàn)略匹配。假設(shè)不能在戰(zhàn)略層獲得協(xié)調(diào)一致，不同的職能戰(zhàn)略的目的便會(huì)發(fā)生沖突，并導(dǎo)致不同職能戰(zhàn)略以不同的顧客群為優(yōu)先目的。.要獲取供應(yīng)鏈戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略之間一切重要的戰(zhàn)略匹配，公司需求做些什么?競爭戰(zhàn)略或簡要或準(zhǔn)確地闡明，公司希望滿足的是一個(gè)或多個(gè)顧客群。為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略，公司必需確保其供應(yīng)鏈才干可以支持其滿足目的顧客群的才干。.獲取戰(zhàn)略匹配的三個(gè)基本步驟第1步，了解顧客和供應(yīng)鏈不確定性第2步，了解供應(yīng)鏈才干第3步，獲取戰(zhàn)略匹配.第1步，了解顧客和供應(yīng)鏈不確定性公司必需了解每一個(gè)

23、目的顧客群的顧客需求，它能協(xié)助公司確定產(chǎn)品本錢和效力要求。通常，不同顧客群的顧客需求都在多個(gè)方面表現(xiàn)出不同的特性。如：每個(gè)客戶群中所需產(chǎn)品的數(shù)量；顧客情愿忍受的反響時(shí)間；要求的效力程度；產(chǎn)品的價(jià)錢；預(yù)期的產(chǎn)品創(chuàng)新周期；潛在需求不確定性，亦即潛在需求不確定性是指要求供應(yīng)鏈滿足的需求部分存在的不確定性。是獲取供應(yīng)鏈戰(zhàn)略匹配的重點(diǎn)。顧客需求不確定性.比如說，都是買瓶洗發(fā)水，去家樂福超市買和去7-11買的顧客代表的含義就完全不一樣。去7-11買的洗發(fā)水顧客，主要是為了方便，不一定是為了尋覓最低價(jià)錢。而去家樂福買的洗發(fā)水的顧客，價(jià)錢非常重要，種類少一點(diǎn)不要緊，假設(shè)單價(jià)廉價(jià)，大包裝量多也沒問題。所以，雖然

24、購買的是同一種東西，但有些顧客需求的是快捷、方便，有些顧客需求的是低價(jià)錢。.通常，不同的顧客群體的需求在以下幾個(gè)方面會(huì)呈現(xiàn)出不同的特點(diǎn)：單位包裝中所需求產(chǎn)品的數(shù)量。修繕機(jī)器設(shè)備所需求的訂貨量就會(huì)很少而組裝消費(fèi)新設(shè)備所需求的訂貨量就會(huì)比較大。顧客情愿等待的反響時(shí)間。緊急訂單所能接受的反響時(shí)間通常比較短，普通消費(fèi)性訂單能接受的等待時(shí)間就會(huì)比較長。.所需產(chǎn)品的種類。顧客情愿為了急需的產(chǎn)品而支付高比例的訂金，但對(duì)于普通消費(fèi)性需求的產(chǎn)品那么不會(huì)如此。要求的效力程度。有緊急訂單的顧客所期望的效力程度會(huì)比較高，假設(shè)不能很方便的采購到訂單所需求的產(chǎn)品，顧客就不會(huì)等待，會(huì)轉(zhuǎn)向其他的供應(yīng)商，但對(duì)于普通消費(fèi)性的訂單

25、，往往可以接受有一個(gè)較長的等待期.產(chǎn)品價(jià)錢。采購緊急訂單的顧客對(duì)于價(jià)錢就不會(huì)很敏感，價(jià)錢略微高一點(diǎn)也不是很要緊，但普通性消費(fèi)的訂單對(duì)價(jià)錢就會(huì)控制的比較嚴(yán)厲。新產(chǎn)品的創(chuàng)新速度。去高檔商場(chǎng)購物的顧客往往希望產(chǎn)品能不斷的推陳出新，經(jīng)常有新的款式和種類推出，但在普通超市購物的顧客那么對(duì)新產(chǎn)品的推出速度并不敏感。. 雖然上面我們?cè)?jīng)描畫了顧客需求隨之變化的許多屬性，我們?nèi)孕枨笠粋€(gè)關(guān)鍵的衡量目的來捕捉這些屬性的變化，然后用這個(gè)目的來協(xié)助定義最適宜公司產(chǎn)品的供應(yīng)鏈。隱含需求不確定性乍看起來，每種顧客需求似乎應(yīng)不同對(duì)待，但實(shí)踐上，他們都能被轉(zhuǎn)換成“隱含需求不確定性這一衡量目的。隱含需求不確定性implied

26、demand uncertainty是由于供應(yīng)鏈只針對(duì)部分需求而不是完好需求而呵斥的需求不確定性。區(qū)分概念：1需求不確定：反映的是顧客對(duì)一種產(chǎn)品需求的不確定性。2隱含需求不確定性僅是供應(yīng)鏈方案滿足那部分需求以及客戶期望的那部分特性所產(chǎn)生的不確定性。 比如：僅提供緊急訂單商品的公司將要比提供同種商品但交貨期更長的公司所面對(duì)的隱含需求不確定性更高，由于后者有時(shí)機(jī)在更長的交貨期履行訂單。. 效力程度的沖擊也從另一個(gè)側(cè)面闡明作這個(gè)區(qū)分的重要性隨著供應(yīng)鏈效力程度的提高，必需滿足的實(shí)踐需求的比例越來越高，迫使供應(yīng)鏈要為不常見的需求驟增預(yù)備。這樣，效力程度的提高添加了隱含需求不確定性。但是附著在產(chǎn)品上的需求

27、不確定性沒有變化。 由于每個(gè)單一顧客的需求都會(huì)帶來隱含需求不確定性，所以我們可以把隱含需求不確定性作為一個(gè)通用目的來區(qū)分不同類別的需求。顧客需求隱含需求不確定性將會(huì)需求數(shù)量范圍增加增加，因?yàn)楦蟮男枨髷?shù)量范圍意味著更大的需求變化提前期縮短增加，因?yàn)橛懈俚臅r(shí)間響應(yīng)訂單需求的產(chǎn)品種類增加增加，因?yàn)槊糠N產(chǎn)品的需求更加分散獲得產(chǎn)品的渠道增多增加，因?yàn)榭傤櫩托枨蠓稚⒂诟嗟墓┴浨绖?chuàng)新速度加快增加，因?yàn)樾庐a(chǎn)品會(huì)有更多的不確定需求需求的服務(wù)水平增加增加，因?yàn)楣拘枰幚聿粚こ５男枨蟾邼q.低隱含不確定高隱含不確定產(chǎn)品邊際效益低高平均預(yù)測(cè)誤差10%40%-100%平均缺貨率1%-2%10%-40%平均被迫季

28、末降價(jià)率0%10%-25%隱含需求不確定性與其他特性的相關(guān)性現(xiàn)解釋如下：1、具有不確定需求的產(chǎn)品通常不夠成熟并且直接競爭很少，因此邊沿收益居高2、當(dāng)不確定下降時(shí)，預(yù)測(cè)更準(zhǔn)確3、隱含需求不確定性的添加導(dǎo)致供需平衡難度加大。對(duì)于給定產(chǎn)品，這種動(dòng)態(tài)既能夠?qū)е氯必?，也能夠?qū)е庐a(chǎn)品積壓。隱含需求不確定性的添加因此會(huì)使缺貨率和積壓率都添加4、由于產(chǎn)品積壓經(jīng)常發(fā)生，所以隱含需求不確定性高的產(chǎn)品降價(jià)能夠性加大。首先，我們以低隱含不需求不確定性的產(chǎn)品為例，比如食鹽。鹽的邊沿收益很低，需求預(yù)測(cè)準(zhǔn)確，缺貨率低，實(shí)踐上沒有降價(jià)情況。這些都與上面的表格數(shù)據(jù)是一致的。.低隱含不確定高隱含不確定產(chǎn)品邊際效益低高平均預(yù)測(cè)誤差

29、10%40%-100%平均缺貨率1%-2%10%-40%平均被迫季末降價(jià)率0%10%-25%隱含需求不確定性與其他特性的相關(guān)性現(xiàn)解釋如下：在這個(gè)延續(xù)帶的另一端，一種新型掌上電腦有很高的隱含需求不確定性。其邊沿收益很高，需求預(yù)測(cè)非常不準(zhǔn)確，缺貨率很高假設(shè)勝利，有很大的削價(jià)能夠假設(shè)不勝利。.低隱含不確定高隱含不確定產(chǎn)品邊際效益低高平均預(yù)測(cè)誤差10%40%-100%平均缺貨率1%-2%10%-40%平均被迫季末降價(jià)率0%10%-25%隱含需求不確定性與其他特性的相關(guān)性另外一個(gè)例子是集成線路板供應(yīng)商，它的顧客包括兩類不同類型計(jì)算機(jī)制造商。一種類型的顧客是像戴爾一樣的按訂單消費(fèi)的計(jì)算機(jī)制造商，需求當(dāng)天交

30、貨。在這種情況下，供應(yīng)商或者需求建立庫存，或者需求制定靈敏消費(fèi)方案來為戴爾某天能夠的任何需求做好預(yù)備。預(yù)測(cè)誤差和供應(yīng)商存貨將很高，鑒于以上要素，邊沿收益能夠很高。該供應(yīng)商的另一位顧客消費(fèi)種類單一的計(jì)算機(jī)，并且提早確定要消費(fèi)的計(jì)算機(jī)的數(shù)量和種類。這樣的信息給了供應(yīng)商很長的交貨期，降低了預(yù)測(cè)誤差和庫存。這樣，該供應(yīng)商從第二個(gè)制造商那里獲得的邊沿收益會(huì)很小。上面的例子闡明雖然產(chǎn)品一樣，假設(shè)效力需求完全不同，不同的顧客群能夠會(huì)產(chǎn)生不同的隱含需求不確定性。.供應(yīng)鏈不確定性在思索需求不確定的同時(shí)，思索供應(yīng)鏈才干所帶來的不確定性也是極其重要的。例如，當(dāng)一種新型元件引進(jìn)到計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)時(shí)，消費(fèi)工藝的優(yōu)質(zhì)率會(huì)很低并

31、且經(jīng)常停產(chǎn)。結(jié)果，公司按照預(yù)定方案交貨會(huì)有困難，最終呵斥計(jì)算機(jī)制造商的隱含供應(yīng)不確定性添加。隨著消費(fèi)技術(shù)成熟和產(chǎn)出率改善，公司可以按預(yù)定方案交貨，結(jié)果供應(yīng)鏈的不確定性降低。供應(yīng)能力供應(yīng)不確定將會(huì)頻繁停產(chǎn)增加不可預(yù)測(cè)和低產(chǎn)出率增加質(zhì)量差增加有限的供應(yīng)能力增加不靈活的供應(yīng)能力增加改進(jìn)的生產(chǎn)工藝增加.供應(yīng)鏈不確定性供應(yīng)鏈不確定性也收到產(chǎn)品所處生命周期的影響。由于新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和消費(fèi)工藝仍在不斷改良，所以新引進(jìn)產(chǎn)品的供應(yīng)不確定性較高，相反，成熟產(chǎn)品的供應(yīng)不確定降低。我們可經(jīng)過把需求和供應(yīng)不確定性結(jié)合起來創(chuàng)建一個(gè)延續(xù)帶。該隱含不確定延續(xù)帶如以下圖所示。供應(yīng)可預(yù)測(cè)但需求不確定或供應(yīng)不確定但需求可預(yù)測(cè)或供應(yīng)和

32、需求都有些不確定可預(yù)測(cè)的需求和供應(yīng)需求和供應(yīng)高度不確定超市中的鹽現(xiàn)有的汽車方式新的通訊設(shè)備.第2步，了解供應(yīng)鏈才干供應(yīng)鏈有很多種類型，每一種都設(shè)計(jì)用來完成不同的義務(wù)。公司必需明確其供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)用來做什么。在了解了公司的顧客需求特點(diǎn)之后，下一個(gè)問題是：公司在這個(gè)不確定性環(huán)境中滿足需求的最好方法是什么？建立戰(zhàn)略匹配的全部內(nèi)容是建立一個(gè)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，而這個(gè)戰(zhàn)略使公司在面臨不確定時(shí)，能最好地滿足其設(shè)定的需求目的。其本質(zhì)就是在供應(yīng)鏈反響才干與贏利程度之間進(jìn)展權(quán)衡，找到最正確結(jié)合點(diǎn)。.供應(yīng)鏈反響才干包括很多方面。如：對(duì)大幅度變動(dòng)的需求量的反響、滿足較短供貨期的要求、提供多種類的產(chǎn)品、消費(fèi)具有高度創(chuàng)新性的產(chǎn)品、

33、滿足特別高的效力程度的要求等等。供應(yīng)鏈擁有的上述才干越多，供應(yīng)鏈的反響才干就越強(qiáng)。然而，反響才干是有代價(jià)的。例如，要提高對(duì)大幅度變動(dòng)的需求量的反響才干，就必需提高消費(fèi)才干，產(chǎn)品本錢就會(huì)隨之添加。本錢的添加那么將導(dǎo)致供應(yīng)鏈的贏利程度降低。每一種提高反響才干的戰(zhàn)略，都會(huì)付出添加的本錢，從而降低贏利程度. 如圖2-2所示，本錢反響才干贏利程度邊境是一條曲線，它表示一定的反響才干所對(duì)應(yīng)的最低能夠本錢。所以，在給定本錢與反響才干到達(dá)平衡的情況下，確定供應(yīng)鏈的反響才干程度，是任何一條供應(yīng)鏈都必需做出的艱苦戰(zhàn)略抉擇。. 不是一切的公司都能在效率邊境上運(yùn)營。效率邊境代表的是最理想的供應(yīng)鏈本錢呼應(yīng)性的運(yùn)轉(zhuǎn)。不在

34、效率邊境上的公司可以向效率邊境挪動(dòng)，提高其呼應(yīng)性和改善本錢運(yùn)營。相反，在效率邊境上的公司只能經(jīng)過添加本錢或降低效率來提高呼應(yīng)性。這樣的公司必需在效率與呼應(yīng)性間作出權(quán)衡取舍。當(dāng)然，效率邊境上的公司也可以不斷改善工藝，改造技術(shù)，并以此挪動(dòng)本身的效率邊境。.在了解了顧客需求的特點(diǎn)后，下一個(gè)問題就是公司怎樣才干滿足上述需求，這就要對(duì)供應(yīng)鏈的特點(diǎn)有了解。就有如顧客需求有不同的特點(diǎn)，即使是消費(fèi)同樣產(chǎn)品的供應(yīng)鏈也有其不同的特點(diǎn)。通常在闡明供應(yīng)鏈特點(diǎn)的時(shí)候，總是經(jīng)過供應(yīng)鏈反響才干與盈利才干來進(jìn)展評(píng)價(jià)。供應(yīng)鏈的反響才干就是指：對(duì)大幅度變動(dòng)的需求量的反響；滿足較短的供貨期的要求；提供多種類的產(chǎn)品；消費(fèi)具有高度創(chuàng)新

35、性的產(chǎn)品；滿足特別高的效力程度的要求。.供應(yīng)鏈擁有上述這些才干越多，供應(yīng)鏈的反響才干就越強(qiáng)。如圖23所示。有一些效率高效率高呼應(yīng)性服裝：傳統(tǒng)的按庫存消費(fèi)、消費(fèi)提早期幾周戴爾在幾天內(nèi)PC定制和效力有一些呼應(yīng)性一體化鋼廠：提早數(shù)周或數(shù)月安排消費(fèi)方案，種類和柔性少多數(shù)汽車消費(fèi)在一兩周交付大量種類的產(chǎn)品.但要擁有反響才干是要有代價(jià)的，比如說，要提高消費(fèi)具有高度創(chuàng)新性產(chǎn)品的才干，就必需提高消費(fèi)技術(shù)，投入先進(jìn)的消費(fèi)設(shè)備，產(chǎn)品的本錢就會(huì)添加。這就影響了供應(yīng)鏈的盈利才干。每一種提高供應(yīng)鏈反響才干的方法，都要付出本錢，從而會(huì)降低供應(yīng)鏈的盈利才干。戴爾公司可以讓顧客根據(jù)喜好每天組合出數(shù)千種計(jì)算機(jī)，其反響才干極強(qiáng)，

36、也有些公司經(jīng)過降低其反響才干，來降低本錢以提高盈利性，比如說沃爾瑪?shù)纳侥窌?huì)員店出賣的根本都是大包裝的產(chǎn)品，而且種類很少。.獲取戰(zhàn)略匹配，就是說使供應(yīng)鏈的運(yùn)營目的與顧客的需求協(xié)調(diào)一致，供應(yīng)鏈反響才干的高低應(yīng)該與需求的不確定性相吻合。需求不確定性越高，供應(yīng)鏈的反響才干就應(yīng)該越強(qiáng)，只需這樣才干獲得戰(zhàn)略供應(yīng)鏈反響才干的不斷提高，可以彌補(bǔ)需求不確定性增大的風(fēng)險(xiǎn)。為了獲得更好的業(yè)績，公司應(yīng)該協(xié)調(diào)競爭戰(zhàn)略導(dǎo)致需求不確定行增大和供應(yīng)鏈戰(zhàn)略導(dǎo)致供應(yīng)鏈反響才干增大之間的關(guān)系。.要實(shí)現(xiàn)全面的戰(zhàn)略匹配，公司必需思索價(jià)值鏈中一切的職能戰(zhàn)略，確保價(jià)值鏈中的一切職能戰(zhàn)略相互協(xié)調(diào)，并支持公司的戰(zhàn)略目的。一切的職能戰(zhàn)略必需支持

37、公司的戰(zhàn)略目的，而供應(yīng)鏈戰(zhàn)略中次級(jí)戰(zhàn)略，如消費(fèi)戰(zhàn)略、庫存戰(zhàn)略、采購戰(zhàn)略也必需與支持供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的目的堅(jiān)持一致,堅(jiān)持同樣程度的反響才干。因此，需求較強(qiáng)反響才干的公司，必需將其職能戰(zhàn)略設(shè)計(jì)得用來提升反響才干，而盈利程度高的供應(yīng)鏈，那么要讓一切的職能戰(zhàn)略都為添加盈利性做奉獻(xiàn)，下面是兩種供應(yīng)鏈的對(duì)比：.表21 贏利性供應(yīng)鏈與反響型供應(yīng)鏈的對(duì)比贏利型供應(yīng)鏈反應(yīng)型供應(yīng)鏈主要目標(biāo)低成本滿足需求快速對(duì)需求做出響應(yīng)產(chǎn)品設(shè)計(jì)戰(zhàn)略以最低成本取得最大業(yè)績創(chuàng)建調(diào)節(jié)系統(tǒng)，允許產(chǎn)品差異化延遲發(fā)生定價(jià)戰(zhàn)略邊際收益較低，因?yàn)閮r(jià)格是吸引顧客的主要驅(qū)動(dòng)因素邊際收益較高，因?yàn)閮r(jià)格不是吸引顧客的主要驅(qū)動(dòng)因素生產(chǎn)戰(zhàn)略通過提高

38、設(shè)備利用率降低成本維持邊際生產(chǎn)能力彈性，滿足非預(yù)期需求庫存戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)最小庫存，以降低成本保持彈性庫存，以滿足非預(yù)期需求供貨期戰(zhàn)略在不增加成本前提下縮短供貨期大幅度縮短供貨期，即使成本巨大運(yùn)輸戰(zhàn)略更多地依賴低成本運(yùn)輸方式更多地依賴快捷的運(yùn)輸方式資料來源：馬歇爾.L費(fèi)舍爾：1997年34月，第8393頁.第3步，獲取戰(zhàn)略匹配概言之，獲取戰(zhàn)略匹配，也就是確保供應(yīng)鏈的運(yùn)營與目的顧客的需求協(xié)調(diào)一致，并且供應(yīng)鏈反響才干的高低應(yīng)該與潛在需求不確定性吻合，潛在需求不確定性添加，那么要求相應(yīng)的反響才干添加，反之亦然。 在分類標(biāo)出了不同等級(jí)的隱含不確定性并了解了不同種類供應(yīng)鏈在呼應(yīng)性延續(xù)帶上的位置后，第三個(gè)也是最后

39、一個(gè)步驟，就是要確保供應(yīng)鏈的呼應(yīng)性的程度與隱含不確定性堅(jiān)持協(xié)調(diào)一致。 目的就是給面臨高隱含不確定性的供應(yīng)鏈設(shè)置高呼應(yīng)性，而給那些面臨低隱含不確定性的供應(yīng)鏈設(shè)定高效率。.比如：戴爾的競爭戰(zhàn)略鎖定這樣的客戶，他們比較注重能在幾天內(nèi)收到個(gè)性化配置的計(jì)算機(jī)。 思索到計(jì)算機(jī)的種類繁多，創(chuàng)新程度高，交貨迅速，戴爾的客戶需求可以定性為需求不確定高。同時(shí)也存在某些供應(yīng)不確定性，尤其是對(duì)于那些最新推出的配件而言。 戴爾可以選擇設(shè)計(jì)高效率的供應(yīng)鏈，也可以選擇設(shè)計(jì)高呼應(yīng)性供應(yīng)鏈。高效率的供應(yīng)鏈可以采用速度慢、價(jià)錢低廉的運(yùn)輸方式和消費(fèi)制造的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。 假設(shè)戴爾作出這種選擇，它將難以滿足客戶對(duì)快速交貨和眾多定制產(chǎn)品的盼

40、望， 但是經(jīng)過建立一個(gè)高呼應(yīng)性的供應(yīng)鏈，戴爾可以滿足客戶需求。 綜上所述，高呼應(yīng)性的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略最適宜滿足公司目的客戶的需求。. 如今我們思索一家通心粉制造商。如Barilla。通心粉這種產(chǎn)品的顧客需求量相對(duì)穩(wěn)定，所以它的隱含需求不確定較低，而供應(yīng)也平安可以預(yù)測(cè)。Barilla可以設(shè)計(jì)一種高呼應(yīng)的供應(yīng)鏈，針對(duì)顧客訂單消費(fèi)小批量、按顧客口味定制的通心粉，然后經(jīng)過如聯(lián)邦快遞這樣的迅捷方式運(yùn)輸。這樣的選擇顯而易見會(huì)使通心粉的價(jià)錢高的讓人望而卻步，從而呵斥顧客流失。 因此，假設(shè)Barilla設(shè)計(jì)一個(gè)效率更高的供應(yīng)鏈，將閱歷集中在降低本錢上，它將處于有利位置。.從以上的討論中，顯而易見能得到這樣的結(jié)論：顧

41、客和供應(yīng)鏈的隱含不確定性添加，最好是經(jīng)過加強(qiáng)供應(yīng)鏈的呼應(yīng)性來順應(yīng)。這種關(guān)系可以用“戰(zhàn)略匹配區(qū)域來描畫。要獲得高程度績效，公司應(yīng)該沿著戰(zhàn)略匹配區(qū)域調(diào)整其競爭戰(zhàn)略會(huì)提高隱含不確定性和供應(yīng)鏈戰(zhàn)略會(huì)提高呼應(yīng)性。呼應(yīng)性供應(yīng)鏈呼應(yīng)性延續(xù)帶有效供應(yīng)鏈率需求不確定需求確定隱含需求不確定性戰(zhàn)略匹配帶.博得戰(zhàn)略匹配的第一步是給供應(yīng)鏈的不同環(huán)節(jié)分配不同的角色，以保證適度的呼應(yīng)性程度。重要的是明白經(jīng)過給供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)分配不同的呼應(yīng)性和效率程度，就會(huì)獲得整個(gè)供應(yīng)鏈所需求的期望的呼應(yīng)性程度。如何實(shí)現(xiàn)的呢？例如：宜家是瑞典的家具零售企業(yè)，在20多個(gè)國家擁有大型商場(chǎng)。宜家的目的客戶群需求合理價(jià)位的時(shí)髦家具。該公司對(duì)其銷售的家

42、具款式數(shù)量加以限制。每個(gè)商場(chǎng)的規(guī)模和對(duì)家具種類的限制降低了供應(yīng)鏈面臨的隱含不確定性。 宜家持有一切款式的庫存，以現(xiàn)貨效力顧客。這樣一來，供應(yīng)鏈所面臨的一切不確定性經(jīng)過庫存方式來吸收。由于庫存的存在，宜家各商場(chǎng)向制造商發(fā)出的補(bǔ)貨訂單就更加穩(wěn)定和可預(yù)知。這樣的結(jié)果是宜家向其制造商傳送的不確定性微乎其微，而這些制造商通常位于低本錢國家，專注于效率。宜家在供應(yīng)鏈提供了呼應(yīng)性，商店吸收了大部分的不確定性并且呼應(yīng)迅速，而供應(yīng)商吸收了很少的不確定性并提高了效率。.相反，另一種對(duì)待呼應(yīng)性的方式就是零售商持有的庫存微乎其微。在這種情況下，零售商對(duì)供應(yīng)鏈呼應(yīng)性的奉獻(xiàn)不大，大部分的隱含需求不確定性都傳送給了制造商。

43、此類供應(yīng)鏈要加強(qiáng)呼應(yīng)性，就需求制造商靈敏應(yīng)對(duì)并且縮短相應(yīng)時(shí)間。例如：位于田納西州的家具制造商，英格蘭公司。每個(gè)星期，該公司都要按照訂單消費(fèi)數(shù)千件沙發(fā)和椅子，并在三周內(nèi)送到全國各地的家具商店。英格蘭公司的零售商們讓顧客從眾多的款式中進(jìn)展選擇，并保證較快送貨。這種情況給供應(yīng)鏈?zhǔn)┘雍芨叩碾[含不確定性。然而由于零售商并不持有太多庫存，因此將大部分隱含不確定性傳送給英格蘭公司。正由于大部分隱含不確定性由英格蘭公司經(jīng)過靈敏的制造過程所吸收，零售商們才可以表現(xiàn)得高效率。英格蘭公司也可以選擇把多少不確定性繼續(xù)轉(zhuǎn)移給它的供應(yīng)商。它可以經(jīng)過持有更多的原資料庫存讓供應(yīng)商努力于效率。假設(shè)英格蘭公司減少原資料庫存，它的

44、供應(yīng)商就要有更高的呼應(yīng)性。.以上的討論闡明了經(jīng)過供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的作用，供應(yīng)鏈可以獲得指定程度的呼應(yīng)性。添加供應(yīng)鏈某一環(huán)節(jié)的呼應(yīng)性，可以使其他環(huán)節(jié)努力于提高效率。各種作用的最正確組合取決于各個(gè)環(huán)節(jié)可以利用的效率和柔性。.要實(shí)現(xiàn)全面的戰(zhàn)略匹配，公司必需思索價(jià)值鏈中的一切職能價(jià)值鏈中的一切職能戰(zhàn)略彼此相互協(xié)調(diào)，并支持公司的競爭戰(zhàn)略目的，拋開競爭戰(zhàn)略，就不存在正確的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。對(duì)于給定的競爭戰(zhàn)略，存在正確的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。獲取戰(zhàn)略匹配的驅(qū)動(dòng)力量應(yīng)該源于最高級(jí)的組織機(jī)構(gòu)。而實(shí)踐上，在許多公司中，競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略是由不同的部門制定的。在這種情況下，假設(shè)沒有適當(dāng)?shù)臏贤ǎT如首席執(zhí)行官這樣的高層管理人之間假設(shè)缺

45、乏協(xié)作，這些戰(zhàn)略能夠很難實(shí)現(xiàn)匹配。對(duì)于大多公司來說，獲取戰(zhàn)略匹配的失敗，是企業(yè)失敗的主要緣由.三.影響戰(zhàn)略匹配的其他要素1產(chǎn)品的生命周期 由于新產(chǎn)品剛剛上市，會(huì)使得產(chǎn)品的消費(fèi)銷售與需求失衡，一旦失衡可導(dǎo)致產(chǎn)品脫銷或產(chǎn)品積壓，給企業(yè)呵斥損失，此時(shí)企業(yè)的競爭戰(zhàn)略具有高風(fēng)險(xiǎn)性，當(dāng)然高價(jià)值產(chǎn)品比低價(jià)值產(chǎn)品的風(fēng)險(xiǎn)還要更高；相反，老產(chǎn)品的風(fēng)險(xiǎn)性那么較低。.產(chǎn)品的供應(yīng)和需求特性在生命周期上的變化：需求非常不確定，供應(yīng)不可預(yù)測(cè)邊沿市場(chǎng)很高，時(shí)間是獲得銷售的關(guān)鍵；產(chǎn)品的客貨的情勢(shì)攫取市場(chǎng)的關(guān)鍵本錢市場(chǎng)是次要的思索隨著產(chǎn)品后來在其生命周期變成商品化產(chǎn)品，需求和供應(yīng)特性發(fā)生變化：需求變得更加確定，供應(yīng)可以預(yù)測(cè)邊沿降

46、低，由于競爭壓力添加價(jià)錢成為客戶選擇的重要要素相應(yīng)的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略應(yīng)從呼應(yīng)供應(yīng)鏈移向有效供應(yīng)鏈，如以下圖供應(yīng)鏈的市場(chǎng)調(diào)理(market mediation)功能：產(chǎn)品或效力的可得性和選擇性.不確定的需求產(chǎn)品導(dǎo)入期確定的需求產(chǎn)品成熟期供應(yīng)鏈的贏利程度供應(yīng)鏈的反響才干潛在需求不確定性變動(dòng)范圍圖24 戰(zhàn)略匹配帶適宜的供應(yīng)鏈反響才干變動(dòng)范圍.在圖24中風(fēng)險(xiǎn)性代表需求或企業(yè)競爭戰(zhàn)略，供應(yīng)鏈反響才干代表供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。沿著縱軸向上挪動(dòng)，供應(yīng)鏈的反響才干提高，贏利程度下降；沿著橫軸向右挪動(dòng)那么風(fēng)險(xiǎn)性添加。供應(yīng)鏈反響才干的提高，可以消除需求不確定性以及產(chǎn)品類型導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)性的添加。因此，圖24中構(gòu)成了一塊“戰(zhàn)略匹配帶。

47、“戰(zhàn)略匹配帶上每一點(diǎn)皆代表了相匹配的競爭戰(zhàn)略與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的組合。為了獲得更佳的業(yè)績，博得競爭優(yōu)勢(shì)，企業(yè)該當(dāng)盡能夠地將競爭戰(zhàn)略和供應(yīng)鏈戰(zhàn)略調(diào)整到戰(zhàn)略匹配帶上。.例如，因特爾公司每次引入新的處置器，都存在有關(guān)這種新產(chǎn)品的需求的艱苦不確定性，由于依賴新的高端PC的銷售。典型地，存在有關(guān)市場(chǎng)如何接受這些PC和需求將會(huì)怎樣的高度不確定性。供應(yīng)不可預(yù)測(cè)，由于產(chǎn)出很低，而且可變化。在這階段，因特爾的供應(yīng)鏈必需是非常呼應(yīng)的，以便它能在假設(shè)需求非常高時(shí)作出反響。隨著因特爾的處置器成為更加主流，需求開場(chǎng)穩(wěn)定，來自消費(fèi)過程的產(chǎn)出較高，而且更加可以預(yù)測(cè)。在這點(diǎn)上，需求和供應(yīng)典型地呈現(xiàn)出較低的隱含不確定性，價(jià)錢成為銷售

48、的更艱苦的決議要素。如今因特爾擁有一個(gè)有效供應(yīng)鏈很重要。.產(chǎn)品從進(jìn)入市場(chǎng)到最后退出市場(chǎng)會(huì)閱歷不同的階段，普通而言產(chǎn)品的生命周期可以分為四個(gè)階段，即引入階段、生長階段、成熟階段、衰退階段。在產(chǎn)品生命周期的不同階段，需求有不同營銷戰(zhàn)略和供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。.2多種產(chǎn)品和顧客群前面討論的情況，根本上都是公司只消費(fèi)一類產(chǎn)品或只為一類顧客效力，但在實(shí)踐中，大部分公司消費(fèi)和銷售多種產(chǎn)品，為很多不同的顧客群提供效力。服裝店里面能夠既出賣需求不確定性高的沖鋒衣也能夠出賣需求不確定性低的襯衫。一個(gè)消費(fèi)軸承的廠家，既能夠向汽車制造商供貨，也能夠給小制造商供貨。大公司能夠更看中大批采購時(shí)候的價(jià)錢折扣，小公司對(duì)公司的反響才干

49、有更大的興趣。.公司出賣多種產(chǎn)品，為不同的顧客提供效力，不同的產(chǎn)品和顧客有不同的需求不確定性，為每個(gè)產(chǎn)品或顧客建立一條單獨(dú)的供應(yīng)鏈顯然是不可行的，就算是這個(gè)產(chǎn)品的銷量非常大，帶來的利潤可以支付供應(yīng)鏈的運(yùn)營本錢，也會(huì)使公司損失掉不同產(chǎn)品之間的規(guī)?；蚍秶?jīng)濟(jì)性所以，面臨多種產(chǎn)品和多個(gè)顧客群的時(shí)候，盡能夠?qū)⒐?yīng)鏈設(shè)計(jì)成為對(duì)每一種產(chǎn)品都堅(jiān)持一定的反響才干，使供應(yīng)鏈在盈利程度和反響才干之間獲得平衡。 .例如，一些產(chǎn)品可以采用價(jià)錢低廉但相對(duì)耗時(shí)的運(yùn)輸方式，而另一些產(chǎn)品，能夠需求根據(jù)顧客的訂單，采用彈性的消費(fèi)方式進(jìn)展消費(fèi)。要求反響才干較低的產(chǎn)品，可以采用彈性不大但贏利較高的方式進(jìn)展消費(fèi)，比如公用機(jī)床、消費(fèi)線

50、等。Levis公司為個(gè)性化的牛仔褲建立彈性很大的消費(fèi)流程，而對(duì)規(guī)范牛仔褲那么建立贏利性消費(fèi)流程，彈性就非常小。有些公司把一些產(chǎn)品放在接近顧客的區(qū)域性倉庫中，把另一些產(chǎn)品放在中心倉庫，這些都是為了綜合每一種產(chǎn)品或顧客群的反響才干和需求，盡量降低公司本錢，提高反響才干。.3全球化以及競爭隨時(shí)間的變化在匹配供應(yīng)鏈戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略時(shí)，需求思索的最后一個(gè)維度就是競爭者行業(yè)的變化。這種變化來源于市場(chǎng)的變化，或全球化程度的提高。像產(chǎn)品生命周期一樣，競爭者也可以改動(dòng)市場(chǎng)格局，這就需求公司的競爭戰(zhàn)略作出改動(dòng)。例如：20世紀(jì)最后十年來，許多行業(yè)中大量定制的消費(fèi)方式都在添加。隨著競爭者的多樣性產(chǎn)品涌入市場(chǎng)，消費(fèi)者變得

51、習(xí)慣于滿足本人獨(dú)特的需求。這樣，今天的競爭焦點(diǎn)是以合理的價(jià)錢消費(fèi)處足夠多的種類。隨著更多的公司添加了所提供的多樣化程度，供應(yīng)鏈就被迫要改善其支持更多產(chǎn)品種類的才干。另一個(gè)大的變化就是產(chǎn)品全球供貨的添加。中國產(chǎn)的皮椅在沃爾瑪199美圓就可以買到，這種壓力迫使美國制造商要比以往有更強(qiáng)的呼應(yīng)性。勝利的美工家具制造商的回應(yīng)是提供足夠多的種類，發(fā)揚(yáng)可選擇性的優(yōu)勢(shì)，同時(shí)縮短呼應(yīng)時(shí)間并控制價(jià)錢。隨著競爭格局的改動(dòng)，公司也被迫改動(dòng)競爭戰(zhàn)略。而競爭戰(zhàn)略改動(dòng)了，公司就必需改動(dòng)其供應(yīng)鏈戰(zhàn)略來維持戰(zhàn)略匹配。.2.2 供應(yīng)鏈的決策 勝利的供應(yīng)鏈管理需求做出許多與信息流、產(chǎn)品流和資金流相關(guān)的決策。根據(jù)做出決策的頻率和一個(gè)

52、決策所起作用的繼續(xù)實(shí)際，可以把這些決策分為三個(gè)階段。.2.2.1 供應(yīng)鏈戰(zhàn)略或設(shè)計(jì)在這個(gè)階段。公司要決議如何構(gòu)建供應(yīng)鏈，即確定供應(yīng)鏈的構(gòu)造和每一個(gè)環(huán)節(jié)必經(jīng)的流程，這一階段的決策 是供應(yīng)鏈決策中的戰(zhàn)略性決策，詳細(xì)包括如下幾個(gè)方面：第一：客戶需求與產(chǎn)品特征分析.第二：滿足客戶需求與產(chǎn)品特征的供應(yīng)鏈方式選擇：效率型(本錢控制型)，反響型(快速呼應(yīng)型) 1. 還是兩個(gè)維度間的平衡? 針對(duì)不同客戶或產(chǎn)品品類應(yīng)選擇一致的還是不同供應(yīng)鏈方式？ 2. 如何平衡供應(yīng)鏈總體本錢與供應(yīng)鏈呼應(yīng)速度第三：供應(yīng)鏈系統(tǒng)的總體目的設(shè)定.第四：供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)選擇：我們?nèi)绾喂?yīng)我們的原資料 1. 原料與供應(yīng)商資源選擇戰(zhàn)略2. 供應(yīng)商

53、選擇關(guān)鍵要素與權(quán)重設(shè)置 3. 供應(yīng)商數(shù)量控制原那么與采購配額 4. 原資料供應(yīng)才干與需求比 5. 供應(yīng)商交付/質(zhì)量可靠性衡量.第五：廢品消費(fèi)與分銷網(wǎng)絡(luò)選擇：我們?nèi)绾喂?yīng)我們的廢品1. 廢品/半廢品自制與委外加工選擇 2. 廢品消費(fèi)來源與產(chǎn)能配置 3. 直屬廢品工廠/外協(xié)工廠訂單配置原那么 4. 滿足客戶需求的產(chǎn)能優(yōu)先級(jí)配置原那么 5. 廢品分銷網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)：自建廢品物流配送體系。外包給第三方物流公司的選擇，如何設(shè)置高效的廢品倉儲(chǔ)與配送網(wǎng)絡(luò)，需求設(shè)置多少個(gè)DC(分銷倉庫)，在哪里規(guī)劃.第六：庫存戰(zhàn)略 1. 呼應(yīng)不同客戶訂單需求是經(jīng)過堅(jiān)持快速靈敏的原料采購與消費(fèi)來滿足還是經(jīng)過存放一定庫存來滿足2. 庫

54、存存放的形狀(存放一定的廢品庫存，半廢品還是存放一定的原料庫存)3. 原料庫存的目的控制庫存程度如何如何設(shè)置存放地點(diǎn)分散存放還是集中存放4. 廢品庫存的目的控制庫存程度如何5. 庫存程度(金額或天數(shù))分別堅(jiān)持多少.2.2.2 供應(yīng)鏈規(guī)劃 根據(jù)美國汽車產(chǎn)業(yè)行動(dòng)集團(tuán)統(tǒng)計(jì)，消費(fèi)者為購買新汽車而付出的全額資金中，40%是為汽車制造，而大約60%是為汽車的供應(yīng)鏈效力。可見，供應(yīng)鏈在消費(fèi)運(yùn)營管理過程中的作用和意義絕不能低估。在規(guī)劃階段，公司將制定一套運(yùn)營政策用以控制短期運(yùn)營，供應(yīng)鏈的構(gòu)造在戰(zhàn)略階段曾經(jīng)確定從而固定不變。一次，要求做到：.一、內(nèi)部整合必需到位二、操作流程數(shù)據(jù)必需準(zhǔn)確三、供求軟件系統(tǒng)必需一體化

55、四、規(guī)劃必需一元化，力求步伐一致五、合伙人的相互協(xié)作必需加強(qiáng)六、必需科學(xué)化和數(shù)字化七、必需以人為本八、事項(xiàng)管理必需到位九、必需遵守事無巨細(xì)、一視同仁的原那么十、必需落真實(shí)物流上.再好的供應(yīng)鏈規(guī)劃，市場(chǎng)預(yù)測(cè)和消費(fèi)加工制造都能夠毀于沒有到位的倉庫系統(tǒng)和為客戶提供的最終效力上。因此良好的供應(yīng)鏈規(guī)劃必需慎重思索選擇優(yōu)秀可靠的承運(yùn)人。供應(yīng)鏈規(guī)劃全面落實(shí)到物流的規(guī)范有以下6條：.1，把職能性費(fèi)用降低到最低程度；2，把交貨本錢降低到最低程度；3，把一切權(quán)總本錢降低到最低程度；4，進(jìn)一步降低企業(yè)銷售增值本錢；5，減低與最接近的貿(mào)易同伴有關(guān)的企業(yè)內(nèi)部附加值本錢；6，把最終用戶交貨供應(yīng)鏈本錢降低到最低點(diǎn)。.2.2

56、.3.供應(yīng)鏈運(yùn)營當(dāng)今企業(yè)間的競爭日益演化為供應(yīng)鏈之間的競爭。在無力改動(dòng)市場(chǎng)大環(huán)境的情況下，經(jīng)過優(yōu)化供應(yīng)鏈，整合協(xié)作同伴有關(guān)資源，加強(qiáng)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，發(fā)掘供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)潛在效益，提高競爭合力，共同加強(qiáng)抗風(fēng)險(xiǎn)的才干，加強(qiáng)業(yè)務(wù)反響矯捷性，對(duì)供應(yīng)鏈上下游企業(yè)具有現(xiàn)實(shí)意義。供應(yīng)鏈運(yùn)營的目的，是以一種盡能夠好的方式來實(shí)施供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，跨企業(yè)的業(yè)務(wù)集成到系統(tǒng)平臺(tái)的推進(jìn)，實(shí)現(xiàn)了資源由企業(yè)集成到社會(huì)集成，改善了聯(lián)盟體的IT運(yùn)用鏈。.2.3.4推拉式供應(yīng)鏈戰(zhàn)略選擇(一)推進(jìn)和拉動(dòng)供應(yīng)鏈的含義1推進(jìn)式供應(yīng)鏈。推進(jìn)式供應(yīng)鏈?zhǔn)且灾圃焐虨橹行钠髽I(yè)，根據(jù)產(chǎn)品的消費(fèi)和庫存情況，有方案地把商品推銷給客戶，其驅(qū)動(dòng)力源于供應(yīng)鏈上游制造商的

57、消費(fèi)。在這種運(yùn)作方式下，供應(yīng)鏈上各節(jié)點(diǎn)比較松散，追求降低物理功能本錢，屬賣方市場(chǎng)下供應(yīng)鏈的一種表現(xiàn)。由于不了解客戶需求變化，這種運(yùn)作方式的庫存本錢高，對(duì)市場(chǎng)變化反響愚鈍。.2拉動(dòng)式供應(yīng)鏈。拉動(dòng)式供應(yīng)鏈?zhǔn)且钥蛻魹橹行?，比較關(guān)注客戶需求的變化，并根據(jù)客戶需求組織消費(fèi)。在這種運(yùn)作方式下，供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)集成度較高，有時(shí)為了滿足客戶差別化需求，不惜追加供應(yīng)鏈本錢，屬買方市場(chǎng)下供應(yīng)鏈的一種表現(xiàn)。這種運(yùn)作方式對(duì)供應(yīng)鏈整體素質(zhì)要求較高，從開展趨勢(shì)來看，拉動(dòng)方式是供應(yīng)鏈運(yùn)作方式開展的主流。.(二)推進(jìn)與拉動(dòng)戰(zhàn)略的特點(diǎn)1推進(jìn)式供應(yīng)鏈的特點(diǎn)及缺陷 在一個(gè)推進(jìn)式供應(yīng)鏈中，消費(fèi)和分銷的決策都是根據(jù)長期預(yù)測(cè)的結(jié)果做出的。準(zhǔn)

58、確地說，制造商是利用從零售商處獲得的訂單進(jìn)展需求預(yù)測(cè)。現(xiàn)實(shí)上企業(yè)從零售商和倉庫那里獲取訂單的變動(dòng)性要比顧客實(shí)踐需求的變動(dòng)大得多，這就是通常所說的牛鞭效應(yīng)，這種景象會(huì)使得企業(yè)的方案和管理任務(wù)變得很困難。.例如，制造商不清楚該當(dāng)如何確定它的消費(fèi)才干，假設(shè)根據(jù)最大需求確定，就意味著大多數(shù)時(shí)間里制造商必需承當(dāng)高昂的資源閑置本錢；假設(shè)根據(jù)平均需求確定消費(fèi)才干，在需求頂峰時(shí)期需求尋覓昂貴的補(bǔ)充資源。.同樣，對(duì)運(yùn)輸才干確實(shí)定也面臨這樣的問題：是以最高需求還是以平均需求為準(zhǔn)呢？因此在一個(gè)推進(jìn)式供應(yīng)鏈中，經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)由于緊急的消費(fèi)轉(zhuǎn)換引起的運(yùn)輸本錢添加、庫存程度變高或消費(fèi)本錢上升等情況。 .推進(jìn)式供應(yīng)鏈對(duì)市場(chǎng)變化

59、做出反響需求較長的時(shí)間，能夠會(huì)導(dǎo)致一系列不良反響。比如在需求頂峰時(shí)期，難以滿足顧客需求，導(dǎo)致效力程度下降；當(dāng)某些產(chǎn)品需求消逝時(shí)，會(huì)使供應(yīng)鏈產(chǎn)生大量的過時(shí)庫存，甚至出現(xiàn)產(chǎn)品過時(shí)等景象。.2拉動(dòng)式供應(yīng)鏈的特點(diǎn)以及需求具備的條件 在拉動(dòng)式供應(yīng)鏈中，消費(fèi)和分銷是由需求驅(qū)動(dòng)的，這樣消費(fèi)和分銷就能與真正的顧客需求而不是預(yù)測(cè)需求相協(xié)調(diào)。在一個(gè)真正的拉動(dòng)式供應(yīng)鏈中，企業(yè)不需求持有太多庫存，只需求對(duì)訂單做出反響。.拉動(dòng)式供應(yīng)鏈有以下優(yōu)點(diǎn)：經(jīng)過更好地預(yù)測(cè)零售商訂單的到達(dá)情況，可以縮短提早期。由于提早期縮短，零售商的庫存可以相應(yīng)減少。由于提早期縮短，系統(tǒng)的變動(dòng)性減小，尤其是制造商面臨的變動(dòng)性變小了。由于變動(dòng)性減小，

60、制造商的庫存程度將降低。在一個(gè)拉動(dòng)型的供應(yīng)鏈中，系統(tǒng)的庫存程度有了很大的下降，從而提高了資源利用率。當(dāng)然拉動(dòng)供應(yīng)鏈也有缺陷。最突出的表現(xiàn)是由于拉動(dòng)系統(tǒng)不能夠提早較長一段時(shí)間做方案，因此消費(fèi)和運(yùn)輸?shù)囊?guī)模優(yōu)勢(shì)也難以表達(dá)。 .拉動(dòng)式供應(yīng)鏈雖然具有許多優(yōu)勢(shì)，但要獲得勝利并非易事，需求具備相關(guān)條件：其一，必需有快速的信息傳送機(jī)制，可以將顧客的需求信息(如銷售點(diǎn)數(shù)據(jù))及時(shí)傳送給不同的供應(yīng)鏈參與企業(yè)；其二，可以經(jīng)過各種途徑縮短提早期。假設(shè)提早期不太能夠隨著需求信息縮短時(shí)，拉動(dòng)式系統(tǒng)是很難實(shí)現(xiàn)的。.(三)推進(jìn)與拉動(dòng)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的選擇對(duì)一個(gè)特定的產(chǎn)品而言，該當(dāng)采用什么樣的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略呢?企業(yè)是應(yīng)該采用推進(jìn)式還是拉動(dòng)